预算管理模式及案例

规模导向下地预算管理模式

含义：企业生产经营地重心在于不断扩大生产经营或投资规模，以实现销售收入或者资本投资地持续性增长为目标.此时选择地预算管理模式侧重于对规模地持续性追求，因此，我们称其为规模导向下地预算管理模式”

适用范围：企业地初创及成长阶段.

分类：以资本支出为核心地预算管理模式.

以销售为核心地预算管理模式.

一. 以资本支出为起点地预算管理模式

（-）含义：资本支出预算是企业全面预算管理中地重要组成部分，它是对企业生产经营活动中地资产投资方案进行地全面考虑和选择，即通常所指地投

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（二）适用范围：处于初创期间或产品地开发投产期地企业.

（三）优点：

1. 能在投资活动发生之前进行预测、甄别；在预算执行过程中进行跟

踪、控制；在预算执行过程中进行跟踪、控制.

2. 能使企业内部地各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，

使预算较为客观，能较好地发挥计划地作用.

缺点：

1. 投资金额大 2 ?投资周期长

3 ?投资风险高

4 ?投资见效慢

（四）以资本支出为起点地预算编制模式

以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止.以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标■其内容包括：文档收集自网络，仅用于个人学习

1■投资项目地总预算

2. 项目地可行性分析和决策过程

3. 资本支出预算

4. 资本筹集预算

5. 资本预算制度

其中，资本支出预算地基本方法有：

r静态投资回收期法

绝对指标法：J 动态投资回收期法

| 净现值法

I 投资收益率法

相对指标法：「净现值指数法

< 获利指数法

I 内含报酬率法

（五）案例--株州冶炼厂

株州冶炼厂始建于1:956年，到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金能力33万吨，并综合回收20多种有色金属产品和化工产品，

是我国主要铅锌生产和出口基地，为国家520家重点调度企业之一.株州冶炼厂推行预算管理大约是从佃94年开始地，大约经历了两个发展阶段：佃94年到佃96年以资本预算为主地扩建阶段珂9%年到现在，以成本为起点地预算管理阶段，都是为了适应当时企业经营和发展地需要■以下我们主要分析第一个基于资本投入地预算管理阶段.从1991年开始，工厂大力开拓国际市场，佃92年出口铅锌达5万吨，创汇4500多万美元，大约在佃93年，鉴于自身产品在国际国内市场地竞争能力和国际市场对锌地需求不断扩大，工厂决策层经过充分论证决定再建一条年产十万吨电锌地生产线，该项工程佃94年6月正式动工实施，于佃％年4月竣工投产■在整个十万吨电锌扩建过程中，工厂实施了严格有效地资本预算管理■文档收集自网络，仅用于个人学习

首先对整个项目及各个子项目都进行了充分地可行性论证，在多套方案

中反复比较择优，从而确定整个项目地投资规模，各子项目哪些该上、哪些先上，并以此作为编制资本支出总预算和项目预算地基础，正因为如此，才确保了整个工程投资决策地正确性■其次，对整个工程投资项目地资金来源、各个子项目地资金投入都进行了周密细致地预算安排■通过吸收直接投资、申请国债贴息技改贷款和银行长期贷款等融资方式及时筹集了工程建设所需要地资金■工程资金严格按照工程进度和预算额度及时安排支付、不允许提前支付、超额支付.对确定需要变更设计、突破项目预算金额地，必须经工程总指挥部专家委员会研究决定同意变更后方可执行

■正因为实行了严格有效地

预算管理，才保证了投资决策地正确性、资金安排地及时性和投资地节省性. 株州冶炼厂对扩建工程地资本预算采取地是自上而下式地程序■对于此项十

万吨地工程项目上与不上当时在全厂意见分歧较大，有人认为该项投资太大，且涉及到项目建成后大量地原料采购、产品销售、铁路运输、人力安排等一系列难题，风险很大，一旦投资失败，则全厂地生存将面临严重危机.

当时地主流意见是先不上，而是以较小地投资对原有地生产系统进行改造、扩建，以提高生产能力，待以后发展了，时机成熟后再上大项目■但当时地决

策者凭着对市场和机遇地敏锐把握，坚持高标准尽快上此项目■实践证明，这一决策是正确地，株州冶炼厂以后地发展都是与这一项目地成功分不开地.文

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由此例可以看出，株州冶炼厂在其扩建阶段，对其项目进行了充分地可行性研究并对资金地投入进行了周密地安排，实施了以资本预算为主地全面预算管理模式，达到了可喜地成效■由此可以借鉴：在资本预算中，应坚持以下原则:①量入为出，量力而行;②资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致;③资本预算项目在技术上必须是可行地，或预期有极大把握能达到项目投资地要求；④资本预算应考虑未来地现金流量；⑤严格控制资金实际支出，确保实际支出与计划相一致.文档收集自网络，仅用于个人学习

. 以销售为起点地预算管理模式：

（一）含义：企业按照“以销定产”为原则，以销售预测为起点编制销售预算；然后根据销售预算考虑期初、期末存货变动编制生产预算；最后，在保

证生产顺利进行地前提下编制材料、人工、费用预算，最终以确保各

项资源地供应及配置为目标地一种预算管理模式.文档收集自网络，仅用于个人

学习

（二）适用范围：

1■以快速成长为目标地企业.

2■处于市场成长期地企业.

3■季节性经营地企业.

（三）优点

1. 预算目标符合市场需求，能够实现“以销定产”，能够直观地反映企

业地销售业绩，反之也能有效地促进企业对销售能力地提高■文档收集

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2. 有利于不断提高企业产品或服务地市场占有率，不断扩大企业地市场份

额，这与企业经营者地任期目标相一致，因而能够促使企业快速成长.文

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缺点

1. 会造成企业对产品和市场地过度开发，不利于企业地长远发展.

2. 会出现销售部门为实现销售而过度赊销地现象，这可能会增加企业地坏

账风险.

3. 与公司地财务评价指标体系相分离，仅仅反映销售及相关计划地执

行情况，不能运用财务指标进行经常项目地预测、反馈和对比分析，

不能为高层管理者提供有关资产运营、财务状况等地时信息.文档收集自网

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4. 没有考虑外部信息使用者对预算信息地要求，既不能通过预算信号向信

息使用者发出有关企业现时和未来价值地相关信息，也不能通过外部相

关市场对管理者地行为进行约束.文档收集自网络，仅用于个人学习

（四）以销售为起点地预算编制模式

以市场分析和预测为基础，根据销售预测编制销售预算，根据以销定产地原则，编制存货、产量预算，材料、动力、工资和制造费用预算以及期间

费用预算，直到最后地综合财务预算.具体步骤如下：文档收集自网络，仅用于个人学

习

1. 销售预算

2. 生产预算

3. 直接材料、人工预算

4. 制造费用预算

5. 产品成本预算

6. 期间费用预算

7. 利润预算

&现金流量预算

（五）案例--新兴铸管联合公司

中国新兴铸管联合公司是我国最大地离心球墨铸管生产基地，从佃94年开始在内部推行预算管理，已经取得了可喜地效果.新兴铸管在编制企业预算中，以财务管理为中心，无论是对总厂地年度预算，还是各级责任预算，其主要地指标都是用货币计量地价值指标，价值指标地采用增强了预算指标地可比性，也有利于各环节预算地相互衔接.其预算管理地主要特点表现为：①企业预算管理以销售为龙头，为提高企业经济效益创造了条件；②企业预算管理以成本费用控制为重点，为提高企业经济效益奠定了基础；③企业预算管理以资金平衡为准绳，为提高企业经济效

益提供了保证.文档收集自网络，仅用于个人学习

具体做法是：首先，预算管理基本着眼点地选择.预算编制以何为起点是一个值得研究地问题.理论上一种是以预计损益表为出发点，另一种是以销售预算或

制造预算等部门预算为出发点■新兴铸管在推行预算管理地实践中，结合自身特点解决了这个问题■针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换地特点，提出

“赶三超一，争上台阶”地具体要求，以本企业地实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业地前三名，争取达到第一名.其次，关于预算指标地分解■新兴铸管在编制预算前，现有销售部门分析市场走势，制定销售预算，并以销售预算为核心来编制各级责任预算.它按照单位和员工两条线，将预算指标从上到下逐级分解，把所有预算指标落实到具体地单位和个人，是各个单位、员工最终对于“办什么事、花什么钱，办到什么程度、花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，考核谁” 都做到心中有数■再次，在加强资金管理方面，该厂一主要措施有：①对资金流转地起点和终点即现金流出和流入，按照收支两条线进行控制，每一项收支都要认真核实，纳入预算■并且■在预算执行过程中通过实行资金月计划，周调度地统一管理，文档收集自网络，仅用于个人学习

收益导向下地预算管理模式

含义：企业追求地不再是销售规模地无限制扩张或资本投资地无节制进行，此时企业生产经营地重心将转变为在保证开源”地情况下实现节流”，即在保持市场销售份额稳定地情况下实现企业生产成本地下降或者利润地内生性增长■此时公司制定地预算管理方案侧重于对收益地不懈追求，因此我们称其为收益导向下地预算管理模式”.文档收集自网络，仅用于个人学习

适用范围：企业生产经营地成熟期及稳定期.

三. 以成本为起点地预算管理模式：

（一）含义：以编制成本预算为起点，以目标成本为核心，以控制成本为主轴，以成本控制绩效为主要考评指标地一种预算管理模式■文档收集自网络，仅用于个人学习

（二）适用范围

1■产品处于市场成熟期地企业

2. 产品处于市场衰退期地企业

3■大型企业集团地成本中心

4■成本水平偏高地企业

（三）优点：

1. 价格制定合理.销售价格地数据来自于市场调研.在调研过程中，企业充分考

虑了市场上竞争对手地产品地性能、价格以及公司自身产品地性能和价格

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2 .能够实现成本控制■企业将目标成本从整体分解到部门，再从部门分解

到个人，形成了一套完善地成本预算管理指标体系■文档收集自网络，仅用于个

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缺点：

1. 以倒推法”确定目标成本地方法是对现有成本发生过程地控制，而不

是从产品设计阶段就对成本进行控制■但是一般认为，80%地产品成本属

于约束性成本，在产品设计阶段就已经确定，因此在该模式下，成本地降低幅度有限■文档收集自网络，仅用于个人学习

2. 企业可能只重视对产品成本地控制，而忽视了对新产品地研发和市场地开

拓，由此可能会影响产品地质量和企业地长远发展■同时，以成本为核心地预算管理模式可能会迫使员工为了节约成本而偷工减料，这反而会影响产品地质量或服务水平，最终导致企业得不偿失.文档收集自网络，仅用于个人学习

（四）以成本为起点地预算编制模式

以成本降低作为预算编制地出发点，以成本及费用管理为中心.以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标.其程序为：文档收集自网络，仅用于个人学习

1. 目标成本地设定

2. 目标成本地分解

3. 平衡后得到成本预算

4. 确定收入预算

5. 确定利润预算

（五）案例：邯钢预算模式

邯钢在推行成本控制型预算管理中探索出了一套独特有效地成本控制方法■首先，在预算管理地过程中，结合邯钢地实际，逐渐建立科学、合理、切实可行地预算管理制度■对预算管理中地各个环节地职责权限作了明确规定，包括《费用归口管理试行办法》、《固定资产修理管理办法》、《职工福利费管理规定》、合同规定、工程规范管理等■其次，细化预算责任，实行费用归口■公司全面预算按时间分为中长期预算和年度预算，根据预算对象又分为总预算和预算，分预算分为单位预算和专业预算■在预算地执行中，

硬化预算约束控制.为此，邯钢做到：①为解决预算中地问题，实行预算管理定期例会制度■②预算编制按照上下结合、分级编制级汇总地程序进行■预算编制采用零基预算方法，提高了预算地精确度■③预算地调整和追加.预算地调整就是预算总额不变地条件下，费用在各预算项目之间地调整或资本性支出预算增减项目地调整■预算追加是指预算年度发生年初预算外地新项目，需要调增预算总额.④预算执行情况地分析■预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算地执行情况按季度进行分析，对当期实际发生数与预算

之间存在地差异，无论是有利还是不利差异，都要认真分析其成因，以便及时纠正偏差、修正预算■⑤考核与奖惩■预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，内容有：一是加强考核力度.公司利润目标能否实现，实现多少，主要取决于产品价格和产品成本■必须加大对

预算执行地考核力度，特别是产■异:价格和产品成本地考核力度，提高企业核心竞争力，确保公司年度利润目标地全面完成■二是坚持考核地两个基本

原则即客观、公正、合理原则和风险收益对等原则■具体做法是在预算指标

层层分解落实地基础上，建立层层考核机制，做到目标、措施、进度、责任、奖惩五落实，严格按照不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例地“四不” 原则，’从严考核，并将考核结果与单位领导地业绩、贡献和收入挂钩■凡完不成预算指标地，超出部分要从单位奖金和工资中扣除，且要考虑主要领导去留问题■文档收集自网络，仅用于个人学习

经过上述努力后，成本控制型预算管理在邯钢初见成效■首先成本费用大幅度降低.2002年1~9月份可比产品总成本比上年平均水平降低41681万元，降

低率为7.49%铁水成本872元/吨，与上年比，降低84元/吨.各归口管理处室地成本费用指标也比预算有较大幅度地降低，取得了好成绩■其次资产运营步入良胜运行轨道■公司2002年9月末长期负债为35.7亿元，比年

初减少3885万元:应收账款周转率1520%,比年初增加309个百分点■短期偿债能力强，流动比率较年初增加0.87个百分点，速动比率较年初增加 3.06 个百分点■文档收集自网络，仅用于个人学习

四. 以利润为起点地预算管理模式

（一）含义：就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止地预算编制模式.文

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（二）适用范围：

1. 以“利润最大化”为经营目标地企业；

2 .企业集团地利润中心.

（三）优点

1. 与企业经营目标相衔接，增强目标一致性

2. 与企业管理模式相匹配，增强员工积极性

3. 与财务报告体系相衔接，增强信息有用性缺点

1. 预算松弛导致预算缺乏激励

2. 容易引发短视行为

3. 如果企业以增量预算地方式设置企业地利润目标，可能会导致企业各部门

在执行预算时出现相互推诿扯皮地现象，以至于预算难以落实文档收集自网络，仅用于个人学习

（四）以利润为起点地预算编制模式

1、依据出资人回报要求、市场报酬标杆或内部持续改善要求，确定企业目

标利润总规模；

2、制定公平合理地分目标利润确定规则，进行目标分解；

3、确定实现目标利润地具体规划和资源安排，分别形成各相关业务预算和

财务预算；

4、及时进行预算反馈，纠正偏差，保证目标利润地实现；

5、将目标利润地实现程度作为考评和奖惩地重要依据

（五）案例

五. 可持续战略导向下地预算管理模式：以现金流量为起点地预算管

理模式

（一）含义：依据现金流量确定企业一定时期内货币资金地流入流出额并加以平衡地一种预算管理模式.预算以现金流量为起点，预算管理工作地关键在于保持现金流量地动态平衡可持续.文档收集自网络，仅用于个人学习

（二）适用范围：

1. 产品处于市场衰退期地企业.

2. 现金短缺地企业.

3. 重视现金回收地企业.

（三）优点

1 ?平衡收支，提高现金管理效率

2 ?促进企业部门间地合作与交流

3 ?提供企业绩效评价标准，强化内部控制

缺点

以现金流量为核心地预算管理模式可能会使企业持有过于保守地现金管理态度，导致企业一味强调现金回收而在预算中较少安排资金投入■如果此时企业面临良好地投资机会，那么资金投入地不足会严重制约企业地投资规模，有可能使企业错过发展壮大地有利时机，不利于企业地长远生存■文档收集自网络，仅用于个人学习

（四）以现金流量为起点地预算编制模式

以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算.以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标.基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者地平衡预算.文档收集自网络，仅用于个人学习

（五）案例：宝钢预算模式

宝钢现金流量预算根据“以收定支，与成本费用匹配”地原则，采取零基预算地方法，按收付实现制反映企业业绩■在编制过程中，采取自上而下地方式，由资金管理部门制定统一格式，并对各部门地子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应地业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金量预算■由资金管理部门汇总评审后报预算委员会审查，其间经过多次上下反复、平衡，并与公司地经营目标相对应，最后形成企业年度现金流量预算.同时，根据公司年度预算制定各部门地动态现金流量预算.各责任部门在执行预

算地过程中，需按月上报执行情况，由资金管理部门汇总各部门地资金使用情况，跟踪分析，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量■对于现金流量预算地调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申清，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准〕预算调整分为预算内调整和预算外调整■预算内调整指总流量不变，在某些项目或部门间调整；预算外调整则指要求增加流量地调整■各部门始终执行最新调整过地预算，以确保统一口径，即时跟踪经营情况地变化■对现金流量预算地监督、考核，则根据各部门现金流量使用地特点，建立起以预算为基准地指标考核体系.由资金管理部门根据各部门地实际执行预算地业绩，按月、季、半年及年度进行分析，提出相关建议■对预算编制部门考核预算制定精度，对预算执行部门考核预算完成情况■有效地监督、考核手段为提高公司资金使用效率，促进有效使用资金打下了良好地基础.由于宝钢地预算管理紧紧围绕现金流量，我们称之为以现金流量为起点地预算管理模式.以现金流量为中心地预算抓住了财务决策、控制和协调地核心问题，通过对现金流量地规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习

除以上五种传统地预算管理模式外，近年来还有如下创新地预算管理模式

1. 基于经济增加值地全面预算管理

基于经济增加值地全面预算管理模式预算编制地起点是经济增加值地估计.由前面地分析可知，以经济增加值为基础地预算管理地特点是以企业价值最大化为理财目标，预算编制地起点和考核地主要指标都是经济增加值，管理者将通过编制各种预算来控制和保证经济增加值目标地实现.文档收集自网络，仅用于个人学习

2. 基于企业战略地全面预算管理模式

基于企业战略地预算管理（也称为战略全面预算管理）是以企业战略导向，通过预算实现有限经济资源地有效分配，量化企业经营目标，落实企业各责任中心职责，维护企业日常经营运作地重要管理工具.它将全面预算管理贯穿企业业务活动地全部过程，是以企业地发

展战略、中长期规划及年度经营计划为基础地预算管理，而且需要企业上下所有员工地共

同参与，以使预算地编制符合企业地业务活动要求，并正确指导企业地经营活动.文档收集自网络，仅用于个人学习

3. 基于作业地全面预算管理模式

作业基础预算（ABB是“建立在作业层次上地一种管理过程，以达到对成本和经营业绩

地持续改善”作业基础预算模型从战略和顾客需求出发，通过预测计划期生产、销售产品或劳务地需求量，从而预测相应地作业需求量，在此基础上预测资源地需求量，并与企业目前地资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观.它最大优势在于通过这种预算管文档收集自网络，仅用于个人学习

理模式，力求达到企业资源地最有效配置.

4. 基于平衡记分卡地全面预算管理模式

由于企业地平衡记分卡是以企业地使命、远景和战略为核心建立地，又通过分级平衡

记分卡体系将战略目标和具体指标渗透到企业组织地各个方面.所以以平衡记分卡驱动地全

面预算管理将战略置于预算地中心地位，各项预算地确定取决于影响战略性目标地能力，

平衡记分卡所带动地行动成为联系全面预算与企业战略地纽带.文档收集自网络，仅用于个人学习

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