企业推行预算管理模式

企业推行预算管理模式初探

沈

剑

（中石化安徽石油公司

阜阳分公司，安徽

阜阳

236010）

[摘要]企业预算制度的制定应遵循全面铺开、重点突出，编制严密、准备充分，动态监控、适时调整，监督奖惩制度

配套、

维护预算的严肃性和权威性等原则。企业实行全面预算制度，必须先搭建一个整体构架，包括成立专门预算管理委员会组织贯彻落实；确定各部门在预算工作中的职责；制定基本原则；明确预算管理内容。然后，企业对实施中将采用的具体手段、内容以及涉及部门的选择等具体内容加以明确。同时，明确审批权限：将“一支笔”的权力分解到各责任部门，各部门按审批权限审批经济事项；严格审批制度，保证具有一定的灵活性。

[关键词]预算管理模式；企业制度；预算体系[中图分类号]F275

[文献标识码]

[收稿日期]2012-07-29

随着现代企业制度的推行，全面预算管理作为一种有效的企业管理手段，以其在企业管理中所发挥的独特作用，已被包括世界级的先进企业、尤其是跨国集团所认可和广泛应用。特别是2006年底，财政部颁布《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性作用。

因此，在我国国有企业中引进这种先进的管理理念，毫无疑问是势在必行的。

一、整体构架

(一)成立专门预算管理委员会组织贯彻落实企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现。

实施企业全面预算是一个系统工程，其职责需要企业从领导层到员工的层层分解，各个责任部门层层落实方可完成。其严肃性和权威性也需从领导班子的参与得以体现。因此，

成立以单位负责人为首的预算管理委员会、财务部门作为预算日常工作机构来统一管理，每个部门都应成为全面预算的责任中心，应是较好的一种职责网络管理方式。

(二)开展各级次的宣传工作，确定各部门在预算工作中的职责

由于全面预算工作的开展，将不可避免地要涉及到各部门、

各员工的切身利益，所以要进行大力宣传，使各部门的领导和员工有足够的思想准备。但不能花费太大的成本，重点要落在实处。可以按层次制定一系列简明扼要的部门职责。比如按预算领导小组、

日常工作机构(可设在财务部门)和其他部门(主要指参与预算执行的其他部门)的层次分别制定一些原则性的条款，以文件的形式书面下发会签，以保证将来具体预算制定后各部门的配合执行。

(三)制定基本原则

一是强调预算实施的目的：如确保经营目标的实现、

优化收支结构等目的。二是主要手段：指目标层层分解指标、

加强考核制度等。三是衡量基准：主要指预算成本不得大于由于预算的实施而节约的成本等原则。

(四)明确预算管理内容

预算内容将涉及到各部门、各大类经济事项。一个完整的预算体系应该在遵循重要性原则的基础上涵盖企业全部相关的经济活动。预算管理的具体内容应该是多层面的、立体互动网络式的。在现代企业中，任何一项经济活动所牵涉的部门都至少两个以上，而决不应是单个部门、

单个预算的实施，否则将起不到全面降低消耗、节约预算实施成本的效果。

二、微观构建

(一)预算基础工作的开展

1.建立健全内部结算价格制度。因为在企业内部的组织机构之间发生相互提供服务和产品的情况时，会涉及到内部成本和费用的转移问题。将不可避免地影响到预算数的测算。因此，要合理制定内部结算价格。

2.制定和完善相关费用开支标准。这是指一般定额费用的标准确定。例如：某职位的电话费报销标准、某职位的出差住宿费标准等事项等。

3.强化内部预算控制制度。预算制度的推行，是由人来操作的。它应该有一系列相配套的相互牵制、又方便易行的审批制度来起到监控的作用，并定期进行有程序的调整。由于企业全面预算制度的实施是一个比较庞大的系统工程，它不仅需要随时提供已发生数、还要正确预测将来的发生数、适时地进行调整。这就需要有高效的、具有多维查询功能和具备能进行较为复杂财务分析的计算机财务软件支持，方能迅速准确地完成此项工作，这将把预算管理工作提高到一个新的起点。

4.所有的预算内容均归口到相应责任部门进行考核和考评。

第2012年第8期（总第404期）

商业经济

SHANGYE JINGJI

No.8，2012Total No.404

[文章编号]1009-6043

（2012）08-0030-0230--

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

预算管理模式及案例

规模导向下的预算管理模式含义：企业生产经营的重心在于不断扩大生产经营或投资规模，以实现销售收入或者资本投资的持续性增长为目标。此时选择的预算管理模式侧重于对规模的持续性追求，因此，我们称其为“规模导向下的预算管理模式”。适用范围：企业的初创及成长阶段。分类：以资本支出为核心的预算管理模式。以销售为核心的预算管理模式。一. 以资本支出为起点的预算管理模式（一）含义：资本支出预算是企业全面预算管理中的重要组成部分，它是对企业生产经营活动中的资产投资方案进行的全面考虑和选择，即通常所指的投资预算。（二）适用范围：处于初创期间或产品的开发投产期的企业。（三）优点： 1.能在投资活动发生之前进行预测、甄别;在预算执行过程中进行跟踪、控制;在预算执行过程中进行跟踪、控制。 2.能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用。缺点： 1.投资金额大 2．投资周期长 3．投资风险高 4．投资见效慢（四）以资本支出为起点的预算编制模式以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标。其内容包括： 1.投资项目的总预算 2.项目的可行性分析和决策过程 3.资本支出预算 4.资本筹集预算 5.资本预算制度其中，资本支出预算的基本方法有：静态投资回收期法绝对指标法：动态投资回收期法净现值法投资收益率法相对指标法：净现值指数法获利指数法内含报酬率法（五）案例--株州冶炼厂株州冶炼厂始建于1:956年，到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金能力33万吨，并综合回收20多种有色金属

公司全面预算管理试题

一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括（） A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩

9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.（）是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为（） A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.( )是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D.财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡 17.( )既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

战略预算管理模式

战略预算管理模式Newly compiled on November 23, 2020

战略预算管理模式一、传统全面预算体系的局限性 1911 年，美国工人出身的泰罗（ F . Taylor ， 1856--1915 ）发表《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段 ------ 科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，主要方法是标准化（制定合理的日工作量，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作）以及采用刺激性的工资报酬制度（即制定合理的工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬）。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用，标准成本（ standard cost ）、预算控制（ budget control ）、差异分析（ variance analysis ）等专门方法于是引进到成本会计体系之中。 1922 年着名学者麦金西的《预算控制》一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。在1922 年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了 1923 年至 1929 年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。这些表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。“实际上到 1925 年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工、材料和制造费用设置了成本帐户；为现金、收入和资本编制了预算；弹性预算；销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。”美国着名的管理会计学家罗伯特· S. 卡谱兰在其名着《管理会计的兴衰》中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预算这种管理方法称为“ 预算控制（ budget control ）”。

集团公司全面预算管理模式探讨

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/7e5840989.html, 集团公司全面预算管理模式探讨作者：高临男来源：《现代商贸工业》2011年第17期（美欣达集团，浙江湖州 313000）摘要：对集团公司的全面预算管理模式进行初步探讨，将全面预算管理与成本控制，绩效考评，专项管理，企业战略，组织结构，运营积极结合起来，从而实现预算管理真正意义上的“全面”和“有效”。关键词：成本控制；绩效考评；专项管理；企业战略；治理结构中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）17-0203-01 1 全面预算管理的基本架构 1.1 全面预算管理的概念全面预算管理是利用预算对企业内部各组织单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营战略。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。它对现代企业成熟与发展起过重大推动作用统，是企业内部管理控制的一种主要方法。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 1.2 全面预算管理涉及的几个主要问题集团公司预算管理的主要目的就是实现对下属子公司的管控。为此，要制定集团发展战略从而为子公司形成导向性的指引，严格控制成本，此外在此基础上实施绩效考评制度，对于各项目要进行系统性的专项管理，从而形成一个较为全面的预算管理体系。全面预算管理体系图注1：绩效考评，要达到下属子公司，部门和个人考核并重，当期与周期考核并重，过程与结果并重。考核结果应作为工作调整，薪酬奖励，晋升等依据。考核体系指标应根据集团公司级，战略经营单位级和个人级划分区别，把公司预算目标自上而下层层分解，落实为权属单位和员工个人的具体工作目标，将企业战略目标转化为内部经营管理活动，从而确保预算目标的实现。 2 子公司预算管理模式的四个结合

现代预算管理的五大原则

简介：预算是一个把政策转化为行动的集中工具，它起源于立法责任的需要。在早期阶段，政府预算依据的是经验而不是理论，但现在已受到政治学、经济学、公共管理学、会计原则以及其他社会学科的广泛影响；预算编制尤其如此，它是现代管理理论中的重要坏节（管理的内涵可用字母缩写为POSDCRB，即规划、组织、人员配备、指导、协调、报告和预算编制），由于人们对预算同经济的相互关系的有了进一步的认识，经济分析已成为预算编制的一个重要组成部分。关键字：政府,预算管理,原则预算是一个把政策转化为行动的集中工具，它起源于立法责任的需要。在早期阶段，政府预算依据的是经验而不是理论，但现在已受到政治学、经济学、公共管理学、会计原则以及其他社会学科的广泛影响；预算编制尤其如此，它是现代管理理论中的重要坏节（管理的内涵可用字母缩写为POSDCRB，即规划、组织、人员配备、指导、协调、报告和预算编制），由于人们对预算同经济的相互关系的有了进一步的认识，经济分析已成为预算编制的一个重要组成部分。一、现代预算管理的五大原则 1．统一性原则理想的情形是：预算包含政府的一切财政事务和同财政活动相关的事务，应向决策者和管理者提供关于公共部门事务的全面图象。但是，由于种种原因，在所有国家中，总有一部分政府收支活动、主要是“非正规”的收支活动，并未进入政府预算。典型的例子是：（1）由各种形式的税收减免政策所放弃的财政资金；（2）由各种形式的政府管制所转移的财政资金（如管制房租相当于对房东的征税和对租房者的财政补贴）；（3）由政府的贷款担保形成的“或有负债”，这三项通常都没有进入政府预算。在中国，许多政府性收费、基金、罚款和乡镇的“自筹资金”，长期末纳入正规的政府预算。因此，现实中的政府预算，充其量也不过是反映政府活动的一部分而不是全部。但是，最近数十年来，政府预算的范围逐步扩展，从而展现出更多的政府活动，并要求进一步提高公共财政活动的透明度。按照预算管理的统一性原则，可能有必要编制“法规预算”，因为政府的法规及对法规的遵守具有直接的或间接的财政含义：减税形成隐含的政府支出－－税式支出，违法产生的罚款增加了政府收入。有人提出，法规或遵守法规导致的收文变动应该通过编制预算而数量化，并提交立法机关审批。法规预算的目的在于确定法规的成本和效益。这对决策可能没有决定性影响，但使定期检查成为可能，并有利于防止把效益视为持久的或正常的这种先验性假定。随着法规及其引发的隐含的收支变动的增长，注意力转到法规预算是自然的。在美国，预算已包括税收支出估计。在德国，预算每两年附有税收支出的报告。当然，对法规预算也有一些反对意见。人们认为，确定法规的成本和效益是困难的，并且由于缺少公认的会计基础而更加复杂。 2．年度性原则该原则要求每年都向立法机关呈递预算。在早期，预算以确立立法机关的职责为目

战略预算管理模式

战略预算管理模式文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

五大预算管理模式

五大预算管理模式！墙纸企业你不可不知为了适应变幻莫测的墙纸市场，企业应该找准自己的管理重点，选择最优的预算管理模式。根据专业人士分析，可以分为以下五种预算管理模式：现金流量预算管理模式、成本控制预算管理模式、销售为主预算管理模式、目标利润预算管理模式、资本支出预算管理模式。从经营特点来看，现金流量预算管理模式财务特征是大量应收帐款回收，而潜在投资项目未确定，产生大量净现金流量。对于快速消费品或者酒类的产品，包括现在很多虚拟制造提的很凶的一些模式，现金流量达到了现金为王的概念。一旦断掉，就死悄悄。资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制。从经营特点来看，成本控制预算市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额。墙纸企业场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度，净现金流量为正且较为稳定。这是一个企业发展到相对成熟的阶段。很多成本有历史数据来支撑，可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。但是，由于很多成本的变化和材料的变化，或者有些工艺等变化，使之不具备参考性。资本预算管理模式的内在逻辑，既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，在以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本。一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得生产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，八九不离十。从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场，营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平。资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算。依靠以各职能预算为基础，编制综合财务预算。从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用;缺点是过分强调市场需求的客观性，可能忽略内部潜力的挖掘，加大所有者和管理者之间的利益矛盾。

以目标利润为导向的企业预算管理的特点

以目标利润为导向的企业预算管理的特点苏寿堂 [2001-04-19] 以目标利润为导向的企业预算管理与传统的企业预算管理相比具有以下特点： 1.先进性。在以目标利润为导向的企业预算管理模式下，管理者首先通过科学预测确定企业应实现的目标利润，其它预算都以目标利润为导向，围绕着目标利润的实现进行编制，目标利润是企业管理过程的主线，这就使企业各分支部门的目标更加明确，各项经济活动也都围绕实现目标利润而进行。同时，企业的员工可以通过目标利润充分了解企业的整体经营情况，对企业更加充满信心，因而更加积极努力地工作。这比传统的预算管理模式具有更加清晰的整体目标，也更能调动员工的工作积极性，所以说以目标利润为导向的企业预算管理具有一定的先进性。 2.主动性。由于以目标利润作为导向，使得利润不只是企业执行预算、实现销售和成本目标而追求的结果。同时成为贯穿预算执行全过程的一条主线，时刻促使管理者研讨论证销售和成本保持何种水平才能保证目标利润的实现甚至扩大，从而对自己的经济活动做到事前心中有数，适时进行安排。此外，目标也具有一定的约束与激励作用，目标利润的细化分解，使企业人人肩上有指标，促使企业全体人员在各自的工作岗位上积极寻求改善与创新，谋求目标利润的实现或超目标利润的获得。在这种管理模式下，企业的各种经营活动都围绕着目标利润的实现来进行，利润不仅是预算执行的结果，而且也是预算执行的前提。所以，以目标利润为导向的企业预算管理呈现出更强的主动性。 3.综合性。企业的利润反映企业生产经营业务取得的最终成果，体现企业管理的水平和质量。以利润作为企业的预算目标，一方面能及时反映企业生产经营情况，便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏；另一方面当影响目标利润实现的某一因素(如成本)向劣势转化时，管理者可及时利用优化影响目标利润的其他相关因素(如资本运营)来弥补，以确保目标利润的实现。它比单纯依靠控制产品成本来创造利润具有更强的综合优势。一般说来，产品成本的降低是有一定限度的，成本降低到一定限度后，再降低就会影响产品质量，进而影响到产品市场与应获得的利润。而目标利润是企业综合获利能力的具体反映，以目标利润为导向的企业预算管理超越了成本控制范畴，直接进入到利润控制领域，为企业实现目标利润或获取超目标利润提供了更多的途径。以目标利润为导向的企业预算管理可以强化企业获利能力，有效地改善企业财务状况，为企业注入活力。同时，利用利润指标评价责任中心，尤其是利润中心的业绩，会收到更好的考评效果，具有较强的综合性。

预算管理职权

预算管理职权 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！；您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案学习大型国际企业预算管理与控制的经验

预算管理模式

预算管理模式同义词：什么是预算管理模式、预算管理模式是什么、目录?什么是预算管理 ?预算管理模式的比较 ?企业如何选择预算管理模式什么是预算管理回目录企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。预算管理四种模式的基本操作程序、适用范围及其优缺点。预算管理模式的比较回目录一、以销售为核心的预算管理模式 1、以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。在考核时以销售收入作为主导指标考核。 2、以销售为核心的预算管理模式的预算体系，主要包括：销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算。 3、以销售为核心的预算管理模式适用范围：主要适用如下企业：以快速增长为目标的企业。处于市场增长期的企业。季节性经营的企业。 4、以销售为核心的预算管理模式的优点主要有：符合市场需要，能够实现以销定产。有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。有利于不断提高市场占有率，使企业快速增长。以销售为核心的预算管理模式的缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润。可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。二、以利润为核心的预算管理模式 1、以利润为核心的预算管理模式的特点是：企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，

我国集团公司预算管理运行体系的新模式之中石油案例

我国集团公司预算管理运行体系的新模式———中原石油勘探局案例研究① 《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算管理的案例为基础,采用现场研究的方法②,概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式,并认为每一种模式都是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作的管理控制系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统的特征,从历史和现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义。第三,本文阐明预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。【关键词】集团公司整合预算管理体系现场研究管理控制权力共享集中监督一、一、???????? 引言随着民营企业的发展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。集团公司一般

由若干相对独立的二级单位组成。二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。集团公司管理的核心问题是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象,从而影响整个集团公司的发展。从1999年开始,我国很多集团公司已认识到:(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段,并积极探索和实施预算管理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。这些无疑是应该肯定的,但由于我国开展预算管理时间短、经验少,因而不可避免地存在着缺陷。一个致命的缺陷是:把预算管理仅仅看成预算编制,对如何实现预算则很少顾及。结果是:预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统,而是局限在财务部门,被当作控制费用的工具,对整合的作用并不明显。

中原油田预算管理模式案例分析

总论（一）中原油田背景介绍 1.宏观背景介绍 2008年爆发的金融危机对世界各国造成了巨大损失，延缓世界经济增长的步伐。危机过后，各国都在寻找下一轮经济增长的动力，并开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育。新能源产业是与石油行业最为密切的产业。由于各国政府在环保上都提出了较高的要求，且石油属于不可再生资源，经济发展中仅靠石油作为主要能源无疑存在供不应求和环保压力大的风险，所以国际大石油公司纷纷将新能源产业纳入了各自的发展方向。因此，我国也将发展新能源等战略性新兴产业提高到了前所未有的高度，国内石油巨头已经开始进军新能源产业。 2011年2月20日,汽、柴油价格每吨均上调350元。2011年04月07日发改委决定将汽柴油出厂价格每吨分别上调500元和400元，全国平均90号汽油和0号柴油每升分别提高0.37元和0.34元。航空煤油同期每吨上调500元。由于美元汇率大涨以及美国不利经济数据引发需求担忧，国际油价2011年6月15日大幅下跌，纽约油价跌幅达到4.59％。 2.微观背景介绍中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。它是石油会战体制下形成的最后一个油田，按当时“先生产后生活”的组织模式，厂矿远离城镇，地处偏僻，施工作业多在野外。总部位于河南省濮阳市，主要勘探开发区域是东濮凹陷、四川普光气田和内蒙探区。中原油田于1975年发现，1979年投入开发，原隶属于中国石油天然气总公司，1998年石油与石化两大集团重组后，归属于中国石油化工集团公司，1998年其业务范围横跨13个行业，在册员工8.7万人，直属二级单位346个，销售收入56.15亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。截至2010年底，中原油田累计生产原油1.29亿吨、天然气451.5亿立方米，上交税费535亿元，为国家经济建设和地方经济发展做出了积极贡献。（二）预算管理的概念预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以及预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程。它由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评四个环节组成，他们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。预算管理循环图（三）预算管理的目标作为资源开采企业,油气生产经营活动具有一定的特殊性,特别是油价与国际油价基本接轨后,油气产品收入已成为油田生产经营的不可控因素,因此,中原油田如何围绕“控制成本”科学编制预算,促使企业达到降本增效目的,已成为中原油田迫切需要解决的现实问题。为此，2010年中原油田树立“一切成本都可以降低、一切费用都可以挖潜、一切工作都可以提效”的理念，在“分、比、挖、评、促、考”6个环节，充分调动全员挖潜增效、降本减费的积极性，实现发现成本、开发成本、操作成本和社区费、管理费分别降低10%的目标。为了确定中原油田未来几年的预算管理目标，对中原油田的内外部竞争环境及自身的竞争实力进行研究，形成因素分析表。机会威胁

全面预算管理的五大模式

全面预算管理的五大模式全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同。因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点。本文认为，可以分为五大预算管理模式，分别为资本支出预算管理模式、销售为主预算管理模式、成本控制预算管理模式、现金流量预算管理模式和目标利润预算管理模式。一、资本支出预算管理模式从经营特点来说，资本支出预算管理模式，是由大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负，新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，面临较大的投资和经营风险。一般来说，企业的初创期，市场营销的前期开展工作，项目投放，对于大型区域性的基础建设前期投入。另外对于矿山的前期勘探，开采，或者在拿到开采诸多证件之前，都是这样，在现金流量表做成的坐标轴上，都在零以下，没有达到现金平衡点。从资本预算管理模式来说，公司从资本投入预算开始介入管理全过程，预算以资本投入为中心，积极进行投资概算，利用财务决策技术进行资本支出的项目评价，项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算，利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理，对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。二、营销费用预算管理模式从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场，营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平。资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算。依靠以各职能预算为基础，编制综合财务预算。从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

企业推行预算管理模式

企业推行预算管理模式初探沈剑（中石化安徽石油公司阜阳分公司，安徽阜阳 236010） [摘要]企业预算制度的制定应遵循全面铺开、重点突出，编制严密、准备充分，动态监控、适时调整，监督奖惩制度配套、维护预算的严肃性和权威性等原则。企业实行全面预算制度，必须先搭建一个整体构架，包括成立专门预算管理委员会组织贯彻落实；确定各部门在预算工作中的职责；制定基本原则；明确预算管理内容。然后，企业对实施中将采用的具体手段、内容以及涉及部门的选择等具体内容加以明确。同时，明确审批权限：将“一支笔”的权力分解到各责任部门，各部门按审批权限审批经济事项；严格审批制度，保证具有一定的灵活性。 [关键词]预算管理模式；企业制度；预算体系[中图分类号]F275 [文献标识码] B [收稿日期]2012-07-29 随着现代企业制度的推行，全面预算管理作为一种有效的企业管理手段，以其在企业管理中所发挥的独特作用，已被包括世界级的先进企业、尤其是跨国集团所认可和广泛应用。特别是2006年底，财政部颁布《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性作用。因此，在我国国有企业中引进这种先进的管理理念，毫无疑问是势在必行的。一、整体构架 (一)成立专门预算管理委员会组织贯彻落实企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现。实施企业全面预算是一个系统工程，其职责需要企业从领导层到员工的层层分解，各个责任部门层层落实方可完成。其严肃性和权威性也需从领导班子的参与得以体现。因此，成立以单位负责人为首的预算管理委员会、财务部门作为预算日常工作机构来统一管理，每个部门都应成为全面预算的责任中心，应是较好的一种职责网络管理方式。 (二)开展各级次的宣传工作，确定各部门在预算工作中的职责由于全面预算工作的开展，将不可避免地要涉及到各部门、各员工的切身利益，所以要进行大力宣传，使各部门的领导和员工有足够的思想准备。但不能花费太大的成本，重点要落在实处。可以按层次制定一系列简明扼要的部门职责。比如按预算领导小组、日常工作机构(可设在财务部门)和其他部门(主要指参与预算执行的其他部门)的层次分别制定一些原则性的条款，以文件的形式书面下发会签，以保证将来具体预算制定后各部门的配合执行。 (三)制定基本原则一是强调预算实施的目的：如确保经营目标的实现、优化收支结构等目的。二是主要手段：指目标层层分解指标、加强考核制度等。三是衡量基准：主要指预算成本不得大于由于预算的实施而节约的成本等原则。 (四)明确预算管理内容预算内容将涉及到各部门、各大类经济事项。一个完整的预算体系应该在遵循重要性原则的基础上涵盖企业全部相关的经济活动。预算管理的具体内容应该是多层面的、立体互动网络式的。在现代企业中，任何一项经济活动所牵涉的部门都至少两个以上，而决不应是单个部门、单个预算的实施，否则将起不到全面降低消耗、节约预算实施成本的效果。二、微观构建 (一)预算基础工作的开展 1.建立健全内部结算价格制度。因为在企业内部的组织机构之间发生相互提供服务和产品的情况时，会涉及到内部成本和费用的转移问题。将不可避免地影响到预算数的测算。因此，要合理制定内部结算价格。 2.制定和完善相关费用开支标准。这是指一般定额费用的标准确定。例如：某职位的电话费报销标准、某职位的出差住宿费标准等事项等。 3.强化内部预算控制制度。预算制度的推行，是由人来操作的。它应该有一系列相配套的相互牵制、又方便易行的审批制度来起到监控的作用，并定期进行有程序的调整。由于企业全面预算制度的实施是一个比较庞大的系统工程，它不仅需要随时提供已发生数、还要正确预测将来的发生数、适时地进行调整。这就需要有高效的、具有多维查询功能和具备能进行较为复杂财务分析的计算机财务软件支持，方能迅速准确地完成此项工作，这将把预算管理工作提高到一个新的起点。 4.所有的预算内容均归口到相应责任部门进行考核和考评。第2012年第8期（总第404期）商业经济 SHANGYE JINGJI No.8，2012Total No.404 [文章编号]1009-6043 （2012）08-0030-0230--