弹性预算和固定预算

固定预算与弹性预算

一、固定预算法与弹性预算法

编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算法和弹性预算法。1.固定预算法

固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。

固定预算法的缺点表现在两个方面：

一是适应性差。

二是可比性差。

2.弹性预算法

弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法。

编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。例如，以手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；修理部门可以选用直接修理工时等。

弹性预算法所采用的业务量范围，一般来说，可定在正常生产能力的70%～110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

弹性预算法有两个显著特点：（1）弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；（2）弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，以便于预算执行的评价和考核。

二、弹性预算

弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支（或取得）的费用（或利润）水平。

用弹性预算的方法来编制成本预算时,其关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。变动成本主要根据单位业务量来控制,固定成本则按总额控制。成本的弹性预算方式如下:成本的弹性预算=固定成本预算数+∑（单位变动成本预算数×预计业务量）

1.编制弹性预算的步骤如下：

①选择和确定各种经营活动的计量单位消耗量、人工小时、机器工时等。

②预测和确定可能达到的各种经营活动业务量。在确定经济活动业务量时，要与各业务部门共同协调，一般可按正常经营活动水平的70％－120％之间范围确定，也可按过去历史资料中的最低业务量和最高业务量为上下限，然后再在其中划分若干等级，这样编出的弹性预算较为实用。

③根据成本性态和业务量之间的依存关系，将企业生产成本划分为变动和固定两个类别，并逐项确定各项费用与业务量之间的关系。

④计算各种业务量水平下的预测数据，并用一定的方式表示，形成某一项的弹性预算。

例如：某企业生产丙产品，预计单位变动成本500元，其中直接材料成本310元，直接人工成本60元，单位变动制造成本40元，预计固定制造费用总额116000元。根据上述资料，按弹性预算法可编制不同业务量水平下的成本预算，此例的业务量适用范围为800台至1100台之间，如生产量在这一业务量范围内，固定成本相对不变，而变动成本与业务量成比例变动。表中1000台生产量水平为正常活动能力水平。根据业务量百分数编制各级水平的预算，以此形成弹性成本预算表。

2.弹性成本预算法的主要特点

①能提供一系列生产经营业务量的预算数据，它是为一系列业务量水平而编制的，因此，当某一预算项目的实际业务量达到任何水平时(必须在选择的业务量范围之内)．都有其适用的一套控制标准。

②由于预算是按各项成本的性态分别列示的，因而可以方便地计算出在任何实际业务量水平下的预测成本，从而为管理人员在事前据以严格控制费用开支提供方便，也有利于在事后细致分析各项费用节约或超支的原因，并及时解决问题。

3.弹性预算的优点

弹性预算的优点在于:一方面能够适应不同经营活动情况的变化,扩大了预算的范围,更好地发挥预算的控制作用,避免了在实际情况发生变化时,对预算作频繁的修改;另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核,建立在更加客观可比的基础上。

4.弹性预算的适用性

这种方法适用于各项随业务量变化而变化的项目支出，如学校的货物采购项目，由于学生的招生规模变化很大，因而可以根据预算年度计划招生人数、在校学生人数测算应添置的课桌凳、床的数量、教学楼防护维修或其他采购项目。

在管理学中，弹性预算主要用来编制成本预算和利润预算。

5.弹性预算法案例分析

对成方圆制造厂2006年拟利用闲登的三台机器，投资一项学生用钢木小床桌项目进行了财务预算，在不知盈利状况如何的隋况下，为了回避风险、稳健投资，笔者利用弹胜预算法对该项目的制造费用及利润隋况进行了财务预算。(见下表)

成方圆制造厂制造费用预算资料

固定成本费用总额a=10000+9000+13000+1500=33500(元)

变动成本费用率b=2+1+0.35+0.01=3.45元/台时

成本性态模型y=a+bx=33500+3.45x

利用该模型可以预测业务量x在8400一9756台时之间，即:生产能力利用率为90%一105%之间任意一点上的制造费用预算数(生产能力利用们100%时为9300台时) 即:制造费用=33500+3.45×9300=65585(元)

为了便于费用的分项控制和考核，进一步按照费用项目列出不同业务量水平下的弹性预算表，如下表所示。

成方圆制造厂制造费用预算表(2006年度)

机器台时8400 8835 9300 9765

生产能力利用(%) 90 95 100 105

1.变动费用项目燃油

原材料

生产工人工资维修费

2.固定费用

折旧费

保险费43480

16800

8400

15940

2340

19000

10000

9000

44980

17670

8835

16092

2383

19000

10000

9000

46585

18600

9300

16255

2430

19000

10000

9000

48188

19530

9765

16417

2476

19000

10000

9000

生产制造费用预

算数(元)

62480 63980 65585 67188 根据上表可知:生产能力利用为90%时，机器开动8400台时。

制造费用可控制在62480元以内;生产能力利用率在95%时，机器开动8835台时，造费用可控制在63980元，依此类推。

如果机器开动8400台时，可使销售收入达到97200元;如果机器开动8835台时，可使销售收入达到1026000元，如果机器开动9300台时，销售收入可达到1134000元。根据这样的调查了解得知，该产品技术简单，没有废品，凡生产便可达到合格，而且由于和近10

所高校以及中专、技校有业务上的往来，常年销售，不存在滞销问题。另外，还可以向居民零售，或向超市供货，总之，销售不成问题。

根据以上预测，如果生产能力利用率为10%时，销售收入可达到108万元，就可以编制利润预算表，如下表。

成方口制造厂利润预算表(2006年度)

销售收入百分比(1) 90% 95% 100% 105%

销售收入(2)=1080000×(1) 变动成本(3)

边际贡献(4)=(2)-(3)

固定成本(5) 97200

43480

928520

19000

1026000

44980

981020

19000

1080000

46585

1033415

19000

1134000

48188

1085812

19000

毛利润总额(6)=(4)-(5) 909520 962020 1014415 1066812 由上表可知，如果企业投资学生用钢木小床桌，生产能力100%的利用，每年可为本企业创造利润1014415元，对干一个小企业来说，这可是件有利可图的好生意，于是，成方团制造厂决定投资。

在投入生产的过程中，每个月都进行成本核算和分析，分析的方法仍然是弹性预算法，这样便可控制制造费用不高于预算的水平，结果在2006年11月末就完成了全年的财务预算利润指标101万元，并且把制造费用控制在了预算之内，提前一个月完成了计划利润指标。(注:这里的制造费用是指全部生产费用)

由此可见，小企业如果能够对所要投资的项目事先进行财务预算，可以避免投资的盲目性，增加成功的可能性。而弹性预算简便易行，是一种有利于小企业财务管理工作的好方法。笔者曾经用这一简便易行的方法对许多小企业的投资状况进行了财务预算，效果都很好。目前许多小企业的投资人还没有掌握一种科学的财务预算方法，对于所投资的项目没有事先的财务预算，只凭投资人主观判断，往往造成不可挽回的损失。因此，建议在小企业中推广弹性预算法，以提高小企业则务管理工作的水平。

在我国，小企业正以数以万计的速度成长，搞好这些小企业的财务管理，应该列入我国经济管理的议事日程之中。

三、固定预算

固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算的方法。它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。固定预算法是按照预算期内可能实现的经营活动水平确定相应的固定预算数来编制预算的方法。

1.固定预算法法的优缺点

固定预算法的优点是简便易行。

固定预算法其缺点主要有：

（1）过于机械呆板。因为编制预算的业务量基础是事先假定的某一个业务量，不论预算期内业务量水平可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一个业务量水平作为编制预算的基础；

（2）可比性差。这是固定预算方法的致命弱点。当实际的业务量与编制预算所根据的预计业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。因此，按照固定预算方法编制的预算不利于正确地控制、考核和评价企业预算的执

行情况。

2.固定预算法的适用范围

一般来说，固定预算只适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算。3.固定预算法的应用举例

假定某企业年度生产计划及工时计划如下表所示：

材料费用预算一般以生产计划和单位产品消耗定额及材料计划单价为基础并考虑实现各项措施所降低的节约额加以计算。

表2 企业材料费用预算表

项目A材料B材料辅料合计

单价 1 8元3元

甲产品(计划1 000件) 消耗定额 2 3 6

费用定额3=1×224 18 1.2 43.2 定额耗用量

4=2×计划产

量

3 000 6 000

定额费用

5=3×计划产

量

24 000 18 000 1 200 43 200

乙产品(计划4 000件) 消耗定额 6 5 8

费用定额7=1×640 24 2 66

定额耗用量

8=6×计划产

量

20 000 32 000

定额费用

9=7×计划产

量

160 000 96 000 8 000 264 000

基本车间一般耗费10 2 000 2 000 修理车间耗费11 9 200 9 200

合计12=5+9+10+11 184 000 114

000

20 400 318 400

（2）工资预算；

企业工资预算的编制方法因工资制度的不同而采取不同的方法。在计件工资制度下，此时生产工人的工资属于变动费用，可按生产预算需要的工时数和小时工资率直接编制；在月工资制度下，此时工资费用是固定费用，只能依靠职工在册人数、出勤率、平均日工资额等数据来编制。

表3 企业弹性预算表

基本车间工资分配率=866 400÷380 000=2.28

甲产品应分配额=60 000×2.28=136 800

乙产品应分配额=320 000×2.28=729 600

（3）制造费用预算的编制

一般大中型企业都设置辅助生产车间，其发生的费用按一定的方法分配给受益单位的产品成本费用中去，所以在编制制造费用预算时，首先要先编制辅助生产车间费用预算，该预算多按成本项目编制，多个项目指标的确定可依据不同的情况处理。

1．有消耗定额的，可根据计划业务量，单位产品消耗定额和计划单价计算。如材料消耗应按所提供的产品或劳务数量、单位产品或劳务所耗材料和材料计划单价计算。

2．凡有规定费用开支标准的按标准计算，如劳动保护费，可根据车间享受人数和规定的标准计算。

3．凡没有消耗定额和开支标准的费用项目（如低值易耗品）或车间固定费用性质的项目（如办公费），可根据上期预计实际数和计划期节约费用的要求确定。

4．凡是其他预算资料中有现成资料的（如工资），可直接采用。

辅助生产车间费用预算编制后，应把全部费用分配给各受益单位，分配方法是先计算辅助生产车间所提供的产品或劳务的计划单位成本，再根据各受益单位所需要的计划产品和劳务数量，计算各受益单位应分配的辅助生产费用。

行政管理部门分配率=受益工时×分配率=2 000×5=10 000

基本生产车间制造费用预算包括两部分：一是辅助生产车间分配过来的制造费用。二是基本生产车间本身发生的制造费用，这两部分合起来再按一定的标准（一般按计划工时或生

工资费用分配率=171 100÷380 000=0.45

甲产品应分配费用=60 000×0.45=27 000

乙产品应分配费用=320 000×0.45=144 000

固定预算适用于编制相对稳定的预算，一般在计划和实际不会有较大出入的情况下，可采用固定预算。固定预算的计算比较直接也比较简单，由于企业生产经营状况受主观条件影响很大，不确定的因数很多，经常发生变动，使预算的作用受到了限制。

成本弹性预算

成本弹性预算生产成本的弹性预算中，直接材料、直接人工的弹性预算比较简便，只需以预算期内多种可能完成的生产量为基础，分别乘以单位产品预定的直接材料成本、直接人工成本，即可得到基于不同生产水平的预算数，据此即可对预算执行情况进行评价与考核。生产成本中的制造费用则较为复杂，制造费用控制一般会遇到需要解决的四个问题：①制造费用通常由许多不同费用项目构成；②这些不同的费用项目往往金额较小，不宜用控制直接材料、直接人工类似的方法加以控制；③这些小金额的不同费用项目往往归属于不同的经理人员负责；④不同的费用项目往往具有不同的成本性态。因此，成本的弹性预算，要以制造费用弹性预算的编制为重点。鉴于创造费用的复杂性，编制制造费用的弹性预算，其关键自然在于计量基础的选择。如果企业生产并销售单一产品，则制造费用的弹性预算可与全面弹性预算—样，选择以产量为预算编制的基础。但是，如果企业生产并销售一种以上的产品，则选择诸如机器小时、人工小时等一些投入指标作为预算编制的基础，更有利于计划并控制制造费用。在选择预算编制基础时，至少应该考虑以下三种因素； ①业务(活动)基础与制造成本之间现存的因果关系。 ②业务(活动)基础本身避免以金额表示。 ③所选择的业务基础应简明且易于理解。因此，制造费用弹性预算的编制，通常的做法是，事先只编制单位产品变动成本标准和固定成本预算总额进行控制，在实际业务发生后，再按照实际业务量换算，形成弹性预算，其计算公式如下：弹性预算＝单位产品变动成本标准×实际业务量＋固定成本预算总额出于制造费用包括变动、固定、半变动三部分．为加强控制，更宜按照不同的业务量水平编制制造费用的弹性预算。销售与管理费用的弹性预算的编制方法与制造费用弹性预算的编制方法基本相似，所不同的仅为编制基础的选择不同，它不是以生产工作量(如直接人工小时、机器工作小时等)作为计算基础，而是以销售量(以金额表现的销售净收入)作为计算基础。

弹性预算及固定预算

固定预算与弹性预算一、固定预算法与弹性预算法编制预算得方法按其业务量基础得数量特征不同,可分为固定预算法与弹性预算法。1、固定预算法固定预算法又称静态预算法,就是指在编制预算时,只根据预算期内正常、可实现得某一固定得业务量(如生产量、销售量等)水平作为唯一基础来编制预算得方法。固定预算法得缺点表现在两个方面: 一就是适应性差。二就是可比性差。 2、弹性预算法弹性预算法又称动态预算法,就是在成本性态分析得基础上,依据业务量、成本与利润之间得联动关系,按照预算期内可能得一系列业务量(如生产量、销售量、工时等)水平编制系列预算得方法。编制弹性预算,要选用一个最能代表生产经营活动水平得业务量计量单位。例如,以手工操作为主得车间,就应选用人工工时;制造单一产品或零件得部门,可以选用实物数量;修理部门可以选用直接修理工时等。弹性预算法所采用得业务量范围,一般来说,可定在正常生产能力得70%～110%之间,或以历史上最高业务量与最低业务量为其上下限。弹性预算法有两个显著特点:(1)弹性预算就是按一系列业务量水平编制得,从而扩大了预算得适用范围;(2)弹性预算就是按成本性态分类列示得,在预算执行中可以计算一定实际业务量得预算成本,以便于预算执行得评价与考核。

二、弹性预算弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法,就是在变动成本法得基础上,以未来不同业务水平为基础编制预算得方法,就是固定预算得对称。就是指以预算期间可能发生得多种业务量水平为基础,分别确定与之相应得费用数额而编制得、能适应多种业务量水平得费用预算。以便分别反映在各业务量得情况下所应开支(或取得)得费用(或利润)水平。用弹性预算得方法来编制成本预算时,其关键在于把所有得成本划分为变动成本与固定成本两大部分。变动成本主要根据单位业务量来控制,固定成本则按总额控制。成本得弹性预算方式如下:成本得弹性预算=固定成本预算数+∑(单位变动成本预算数×预计业务量) 1、编制弹性预算得步骤如下: ①选择与确定各种经营活动得计量单位消耗量、人工小时、机器工时等。 ②预测与确定可能达到得各种经营活动业务量。在确定经济活动业务量时,要与各业务部门共同协调,一般可按正常经营活动水平得70％－120％之间范围确定,也可按过去历史资料中得最低业务量与最高业务量为上下限,然后再在其中划分若干等级,这样编出得弹性预算较为实用。 ③根据成本性态与业务量之间得依存关系,将企业生产成本划分为变动与固定两个类别,并逐项确定各项费用与业务量之间得关系。 ④计算各种业务量水平下得预测数据,并用一定得方式表示,形成某一项得弹性预算。例如:某企业生产丙产品,预计单位变动成本500元,其中直接材料成本310元,直接人工成本60元,单位变动制造成本40元,预计固定制造费用总额116000元。根据上述资料,按弹性预算法可编制不同业务量水平下得成本预算,此例得业务量适用范围为800台至1100台之间,如生产量在这一业务量范围内,固定成本相对不变,而变动成本与业务量成比例变动。表中1000台生产量水平为正常活动能力水平。根据业务量百分数编制各级水平得预算,以此形成弹性成本预算表。 2、弹性成本预算法得主要特点 ①能提供一系列生产经营业务量得预算数据,它就是为一系列业务量水平而编制得,因此,当某一预算项目得实际业务量达到任何水平时(必须在选择得业务量范围之内).都有其适用得一套控制标准。 ②由于预算就是按各项成本得性态分别列示得,因而可以方便地计算出在任何实际业务量水平下得预测成本,从而为管理人员在事前据以严格控制费用开支提供方便,也有利于在事后细致分析各项费用节约或超支得原因,并及时解决问题。 3、弹性预算得优点弹性预算得优点在于:一方面能够适应不同经营活动情况得变化,扩大了预算得范围,更好地发挥预算得控制作用,避免了在实际情况发生变化时,对预算作频繁得修改;另一方面能够使预算对实际执行情况得评价与考核,建立在更加客观可比得基础上。 4、弹性预算得适用性这种方法适用于各项随业务量变化而变化得项目支出,如学校得货物采购项目,由于学生得招生规模变化很大,因而可以根据预算年度计划招生人数、在校学生人数测算应添置得课桌凳、床得数量、教学楼防护维修或其她采购项目。在管理学中,弹性预算主要用来编制成本预算与利润预算。

预算控制方式

企业经营中的预算控制方式预算监控通常使利用信息系统进行在线控制，并结合内控流程设计关键控制点、对执行结果进行分析通报，以及开展内部审计等多种方式进行。信息系统可以实现事中的结点控制并及时反馈各种预警信息。同时，在线控制也可以分别实现对个项和总额的控制，更可以实现二者的结合，进行集中控制。这也是实施预算信息系统最重要的作用之一。在企业实际运营中，企业一般将上述四种方式结合起来，综合应用，通过重点控制体现成本效益原则，对预算的执行进行有效监控，达到运营目标，实现最优监控效果。 1. 预算执行的控制方式（1）信息系统通过信息系统，对重点预算事项（重点费用、材料采购支出、资本支出等）进行实时在线监控，不但能够体现实时控制的思想，真正达到事中控制，而且能达到控制严格、数据准确，执行各种内部管理方面的统计也更为快捷及时。当然，通过信息系统的在线控制，也可能会出现由于种种例外情况影响业务的顺利进行，并造成信息系统中的信息流和实际单据流的核对较为烦琐。因此，根据重要性和“80/20”原则，可以对重点费用、采购支出和资本支出实施在线严格控制，而其他小额费用、非重要的例行采购支出可以实施较为宽松的在线控制。具体预算信息系统控制流程如图所示。

预算信息系统控制流程预算信息系统可以是独立的预算信息系统，也可以是ERP系统中的预算模块。（2）内控流程在系统外，对常规预算内事项，通过事先制定的控制流程进行一般的业务审批。通过内控流程进行预算控制，严格程度不如预算信息系统，需要人工判断是否超预算，及时性和准确性会大大降低。内控流程较易被员工和各级管理层所接受，但是较为灵活的方式也会降低其预算控制的水准。（3）分析通报对相关预算事项，通过月度、季度、年度的定期报告或者会议对各责任中心的预算执行情况进行分析、披露、通报和奖惩。此种预算控制形式是典型的事后控制形式，缺乏及时性特征，是一种“马后炮”预算控制方法，其严格程度与预算信息系统和内控流程控制形式相比显著降低。但是预算分析的通报和奖惩反映的

成本分析与控制

成本分析与控制一、从财务报表看成本分析与控制二、成本观念与种类三、成本与利量分析四、成本与投资分析五、成本与价值分析六、制造成本之规划与控制七、推销费用之规划与控制八、人事费用之规划与控制九、采购成本之规划与控制十、管理费用之规划与控制

十一、研发费用之规划与控制十二、财务费用之规划与控制十三、资本支出之规划与控制十四、整体性成本控制与降低方案 1.弹性预算 2.目标管理 3.流程改造 4.PPV 十五、个案分组讨论十五、问题综合研讨一、从财务报表看成本分析与控制 (一)会计与财务的意义

会计是企业的语言(language of business) 会计制度建立后，所有与财务收支有关的产销活动，均需详细记载于规定的帐册中。会计人员定期将此等财务资料编制成报表，以显示企业的财务状况与经营况果。此等报表对于企业经营者及主管、投资人、银行以及政府机构提供了重要的决策信息。总之，会计之基本目的在于收集资料(data analysis)以供决策。 (二)会计报表 1.资产负债表(Balance Sheet) 表示企业在某一特定日期(Point of time)之财务状况。表上列出企业资产(Assets)、负债(Liabilities)及业主权益(Equities)。 (1)资产─乃拥有之有价值的东西。现金、应收帐款、存货、办公设备、土地、房屋、机器、专利权等均属之。 (2)负债─即界债或欠款，亦即欠付债权人的金额。应付帐款、应付票据、银行借款、应付工资、应付税捐

等均属之。 (3)业主权益─资产超过负债之数目即属之。其主要来源为股本与保留盈余。 (4)资产负债方程式─资产在企业中等于负债与业主权益之和。其关系可以下列方程式表示：资产＝负债＋业主权益 2.损益表(Income Statement) 表示企业在某一期间(Period)的营业结果(亏或盈)。表上列出收入(Revenue)与支出(Expenditure)。 (1)收入─乃销售产品、提供劳务或投资所产生的资产输入(如现金应收帐款或其它应收款项)。 (2)支出─为了产生收入而耗费之物资、劳务或金钱。例如材料费、广告费、工资。 (3)收益或损失(Profit or Loss)─收入超过支出则有收益；反

预算控制管理办法

预算控制管理办法一.你的企业里也有这样的预算管理问题吗？ “有计划，无预算” 将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据； “不预算，就支出” 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用； “有预算，无依据” 预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断； “只预算，不考核”

缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性； “有差异，无分析” 在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起； “空预算，不实际” 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。二.“模拟市场核算，实行成本否决”——邯钢预算控制经验邯钢在市场经济改革的大潮中，遵循场经济的客观规律，探索出了一条市场经济与国有企业相结合的新路子，即“模拟市场核算，实行成本否决”。这是全面预算管理在企业实际经营业务中成功实践的典范。

“模拟市场核算，实行成本否决”的特点和主要内容：选择适合自身特点的经营机制，即依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前，通过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一位职工，并以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。这一经营机制的基本模式是：市场一倒推—否决—全员。市场，即将企业内部核算的计划价格一律改为市场价格，根据市场上产品售价和采购原料的市场价计算目标成本和目标利润。倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统作法，改为“倒推”的方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。否决，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。全员，即降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本预算管理。

预算管理办法实施细则

预算管理办法实施细则为加强与规范公司预算管理，提升企业经营业绩，预测公司经营风险，制定本细则。一、预算编制的范围公司所有涉及财务收支的业务活动或所有能引起公司财务状况发生变化的业务活动。二、预算内容 1、年度预算编制说明：为年度预算编制指南，每年预算工作启动前由财务部依据公司下发的年度业务计划以及财务上年度决算数据编制。 2、根据本公司的定岗定编、工资标准编制的工资、奖金、福利预算；工资由行政人事部按照部门编制，公司明年的组织架构及拟招聘人数、工资增长幅度编制；福利费用按定岗定编人员与各项福利（旅游费、团建费、体检、中秋、春节、劳保、防暑降温、生日等细项）人均标准编制；奖金按公司全面薪酬体系下发当年奖金额度分配。 3、管理费用分月的明细预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）；每项费用需有详细具体的编制依据，并作为执行时的主要依据。 4、销售费用的分月、分项目预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）。销售费用要编制时首先将固定费用（包括设计费、名家推广费、网站服务及宣传、展会、佣金）项目先列支后，根据每个项目的销售额、销售推广节奏进行营销推广费用预算。 5、分项目的销售收入情况预算（包含项目销售目标及销售进度，本年分月、分产品的销售额、销售套数、销售回款额等）。 6、分月、分产品、数量的固定资产采购预算。固定资产预算由行政人事部对当年资产购支做出详细预算，并有相关市场价格询价、定位；若资产价格定位不准（大于市场价格），按实际市场价格执行，余额不得挪为他项资产采购使用。三、预算的执行和控制预算一经制定后，在公司内部便具有“法律效力”，各部门在各项业务活动中应严格按照预算办事，围绕预算展开经济活动，增强预算管理在公司内的执行力。预算委员会和财务部应按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算各项指标。预算的控制情况结合公司与部门的指标体系纳入考核。具体的控制责任和程序如下： 1、管理费用预算原则上由各公司的行政人事部根据分项目分月的预算进行控制，财务部进行审核，对于超预算、预算外项目，坚持审批后才能支付。财务部每月出具费用预算执行情况跟踪报表，相关部门费用执行人员应及时了解当月费用累计执行情况，对超预算或将要超

论单位成本弹性预算制度建设.doc

论单位成本弹性预算制度建设(1) - 通常，企业只对制造费用或产品总成本编制弹性预算，而对单位成本预算则采用固定预算方法编制。其实，单位成本同样随业务量变动而变动。在当前市场供需多变，企业以销定产，产销随市场变动的情况下，采用弹性预算方法编制单位成本预算，有益于加强成本控管及其绩效考评，企业应考虑将其纳入财务预算编制框架内。单位成本弹性预算的特点单位成本弹性预算是在实行制造成本法计算产品成本时，按单位变动成本和不同产销量下单位产品应分摊的固定成本汇总编制的不同产销量下的单位成本预算。单位成本弹性预算与总成本弹性预算都是在成本分解为固定成本和变动成本的基础上按不同产销量编制的成本预算。由于总成本与单位成本在产销量变动下的成本性态表现形式不同，因此，它们所反映的不同产销量下的成本变动呈现出不同的特点。在总成本弹性预算中，固定成本不随产销量变动而变动，变动成本则随产销量增减而成正比例变动，总成本随产销量增减而增减，但变动比例低于产销量增减变动比例。在单位成本弹性预算中，固定成本随产销量增减而成反比例变动，变动成本不随产销量变动而变动，单位成本则随产销量增加而减少，随产销量减少而增加，但变动比例低于产销量变动比例。单位成本弹性预算的应用单位成本弹性预算可以按相关业务量和所反映成本的范围不同，分作与产量相联系的单位制造成本弹性预算和与销量相联系的单位销售成本弹性预算、单位营业成本弹性预算。1.单位制造成本弹性预算。该预算反映制造过程中单位产品成本在不同产量下的耗费水平，主要用于制造过程的成本控制和成本分析。2.单位销售成本弹性预算。该预算反映在产品销售利润形成中单位产品在不同销量下的耗费水平，它不但用于产品销售成本的控制和分析，还可用于产品销售利润弹性预算的编制。3.单位营业成本弹性预算。该预算反映在营业利润形成中单位产品在不同销量下的耗费水平，它不但用于营业成本的控制和分析，还可用于营业利润弹性预算的编制。编制单位成本弹性预算需要在成本性态分析的基础上，按弹性产销量下单位产品成本计

预算管理方法之基本概念

预算企划之基本概念一、预算目的: 企业的主要目的乃为赚取利润---开源节流，为达此目的，管理者需采行财务控制。例如，管理者可能会仔细的分析每季的损益表以找寻超额的费用、他们或许会实行数种财务上的测试比率以保证有充分的现金能支付营运中的费用，如此债务才不会变得太多以致形成沉重负担，资产方可达到有效的使用，其说明控制财务是用以降低成本及如何使财务资源得到妥善利用的重要方法。财务控制之工具---预算的运用可能是广为人知且普遍实施的重要项目。二、预算的观念: 大多数人都熟悉预算，在小时侯我们便已开始学习使用预算，尝如，除非我们能小心的支配"收入"，否则我们将发现父母给我们的一星期零用钱将在半星期内就用完了。预算是一种数字性的计画，它并且也是一种规划与控制的措施。当预算被建立后，由于它给予我们指导方向，预算便成了一项规划的工具。它告诉我们何种活动是最重要的及每一种活动应分配多少资源。预算亦是一项控制的机能，预算提供了一项标准，以使得资源的消费能够衡量且能与预算相比较，因此管理者对于收入、费用与资金支出如机器与设备等均须建立现金预算。预算方可运用来控制时间、空间与材料----资源的利用，如劳动工时、产能利用与生产数量均可经由预算来控制。我们在一般企业经营过程中，关心的是财务控制，我们强调现金基础的预算，其可与各单位实际绩效相比较，我们所处的经济社会里，几乎任何事情都可用单一共同的现金标准来表示。三、预算的内涵类型: 预算可用在各种项目或各种情况，以下乃是被常用的各种预算类型，其特性为: 1.收益预算: 收益预算是一种预测，因为它乃是基于规划未来销售而设定的。假使公司组织确定能销售所有生产的产品，则无疑的，收益预算将会非常准确，管理者只须将每种产品的销售价格乘上产品数量。但此种情形实际上很少存在，因此，管理者须考虑其它竞争者、

[单位,成本,弹性,其他论文文档]论单位成本弹性预算制度建设

论单位成本弹性预算制度建设通常，企业只对制造费用或产品总编制弹性预算，而对单位成本预算则采用固定预算方法编制。其实，单位成本同样随业务量变动而变动。在当前供需多变，企业以销定产，产销随市场变动的情况下，采用弹性预算方法编制单位成本预算，有益于加强成本控管及其绩效考评，企业应考虑将其纳入预算编制框架内。单位成本弹性预算的特点单位成本弹性预算是在实行制造成本法计算产品成本时，按单位变动成本和不同产销量下单位产品应分摊的固定成本汇总编制的不同产销量下的单位成本预算。单位成本弹性预算与总成本弹性预算都是在成本分解为固定成本和变动成本的基础上按不同产销量编制的成本预算。由于总成本与单位成本在产销量变动下的成本性态表现形式不同，因此，它们所反映的不同产销量下的成本变动呈现出不同的特点。在总成本弹性预算中，固定成本不随产销量变动而变动，变动成本则随产销量增减而成正比例变动，总成本随产销量增减而增减，但变动比例低于产销量增减变动比例。在单位成本弹性预算中，固定成本随产销量增减而成反比例变动，变动成本不随产销量变动而变动，单位成本则随产销量增加而减少，随产销量减少而增加，但变动比例低于产销量变动比例。单位成本弹性预算的应用单位成本弹性预算可以按相关业务量和所反映成本的范围不同，分作与产量相联系的单位制造成本弹性预算和与销量相联系的单位销售成本弹性预算、单位营业成本弹性预算。 1.单位制造成本弹性预算。该预算反映制造过程中单位产品成本在不同产量下的耗费水平，主要用于制造过程的成本控制和成本分析。 2.单位销售成本弹性预算。该预算反映在产品销售利润形成中单位产品在不同销量下的耗费水平，它不但用于产品销售成本的控制和分析，还可用于产品销售利润弹性预算的编制。 3.单位营业成本弹性预算。该预算反映在营业利润形成中单位产品在不同销量下的耗费水平，它不但用于营业成本的控制和分析，还可用于营业利润弹性预算的编制。编制单位成本弹性预算需要在成本性态分析的基础上，按弹性产销量下单位产品成本计算公式计算不同产销量下的单位成本。这些公式是：弹性产量下单位制造成本=单位变动制造成本+弹性产量下单位固定制造费用弹性销量下单位销售成本=一定产量下单位制造成本+单位销售税+单位变动销售费+弹性销量下单位固定销售费

关于各项费用预算控制办法

关于各项费用预算控制办法一、各项费用控制的归口 1. 生产维修费用：该项费用由计划采购室归口管理，计划员及保管员严格按计划进行控制。各单位所领取的材料由各计划员进行审批，特殊情况可由部领导审批后，保管员根据计划指标控制发料，保管员要将费用控制情况及时向计划员进行反馈，原则上不允许超计划发料。 2．能源费用：该项费用由综合办公室归口管理，每月将各使用单位的用能情况包括数量、金额，进行认证，反馈给核算室进行费用结转。 3. 原煤：该项费用由热力车间归口管理，原煤在没有计量装置的情况下，按上年的结转费用进行结算。 4. 润滑油：该项费用由精设室润滑技术员及润滑站应严格按计划指标控制发料，并将费用控制情况向润滑技术员进行反馈。原则上不允许超计划发料。 5. 通信费用：该项费用由综合办公室归口管理，每月将实际发生的各种费用进行统计上账后，反馈给核算室进行费用结转。二、上报计划及分析 1.各归口管理部门每月10日前将上月预算费用执行情况进行归口及

分析，形成文字材料，交到核算室，经核算室汇总后15日前上报计财部、企管部。 2.各归口管理部门每月22日前向各项预算执行单位索取相应费用项目的预算及依据，由归口部门编制归口管理的费用项目下月度预算，于每月24日前上报核算室，经核算室汇总后，25日前上报计财部、企管部。三、归口费用的控制（本部） 1．生产维修费用： 1）、该项费用的发生由各车间主任严格进行控制，要开展修旧利废活动，降低领料额。如需领料经车间主任签字后，由计划员进行审批。特殊情况可由部领导审批后，保管员可发料，但费用比较大的材料发生，必须经部领导批准后方可发料。核算室及归口管理部门要对该项费用严格控制，原则上不允许超计划发料。 2）、对于改制单位租赁设备维修及租赁厂房公用设施维修的领料单（预算）须标注使用单位及设备名称，核算室应留存一份领料单（预算），以便费用归集。该项费用由主管领导审批后方可发料。 2. 气体计划: 该项费用是指氧气、乙炔等用料了，多数是热力车间发生，热力车间主任要严格控制，不允许超计划领料。 3.消补材料：小型工具、办公用纸、文具、卫生费。该项费用由综合办公室归口管理，每月计划下达后，由核算室进行指标分解，由综合办公室执行。各使用单位应设专人按时22日

成本与管理会计解析

成本与管理会计第一章总论 1.管理会计与财务会计的区别与联系区别：联系： 1.两者的最终目标一致。最终目标都是为了改善企业经营管理，提高企业的经济效益。 2.两者的资料来源基本相同 3.两者的主要指标相互渗透

4.两者在方法上相互补充 5.两者提供的信息具有共同的特征,可靠性。财务会计最强调净利润。管理会计最强调企业价值创造用ROE衡量 2.成本的概念和分类成本是指经济活动中为实现一定的目标或进行某种活动所投入或耗费的资源的货币表现。从四方面目的分类： 1.编制财务报告（Financial reporting）制造成本和非制造成本 2.成本性态（Predicting cost behavior）变动成本和固定成本 3.分配成本到成本对象（Assigning costs to cost objects）直接成本和间接成本 4.经营决策（Decision making）差量成本、机会成本、沉没成本差量成本是指两个方案的预计成本差异。沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。（打翻的牛奶）机会成本：是指在面临多方案择一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本。第二章产品成本核算方法

1.产品成本计算概述 2.成本的归集与分配生产成本通过“生产成本”账户进行归集, 该账户应设置“基本生产成本”和“辅助生产成本”两个二级账户。 “基本生产成本”核算企业为完成主要生产目的而进行的产品生产所发生的费用； “辅助生产成本”核算企业为基本生产服务而进行的产品生产和劳务供应所发生的费用。基本生产成本是指直接材料、直接人工、耗用水、电、气（煤）等直接费用。辅助生产成本是指为生产产品提供的服务部门，如机修车间、动力车间、供气、供水等部门（水、电、气明细核算后再转入基本生产成本）。 3.产品成本计算的品种法

弹性预算法例题(列表法)

例：某公司销售部门某产品在正常情况下，全年销售量预计为50000件。要求在其70%至120%之间按间隔10%的销售量以及按下表中的各预成本费用的标准编制其弹性预算。成本项目费用与销售量的关系销售佣金按销售每件支付2元津帖包装费按销量每件支付1元律帖装卸费基本工资2100元，另按销量每件支付 1.5元津帖管理人员工资基本工资3000元，另按销量每件支付 0.1元津帖保险员2000元广告费30000元办公费40000元费用项目单位变动费用元/件销售量/件变动费用35000 40000 45000 50000 55000 60000 销售佣余 2.00 70000 80000 90000 100000 110000 120000 包装费 1.00 35000 40000 45000 50000 55000 60000 装卸费 1.50 52500 60000 67500 75000 82500 90000 管理人员工资0.1 3500 4000 4500 5000 5500 6000 变动费用小计161000 184000 207000 23000 25300 276000 固定费用：装卸费2100 2100 2100 2100 2100 2100 管理人员工资30000 30000 30000 30000 30000 30000 保险费2000 2000 2000 2000 2000 2000 广告费30000 30000 30000 30000 30000 30000 办公费40000 40000 40000 40000 40000 40000 固定费用小计104100 104100 104100 104100 104100 104100 合计265100 288100 311100 334100 357100 380100

经费预算表模板

经费预算模板（本示例按照70万预算做的项目预算，现在面上资助额增加了，请参照说明做适当修改）科目申请经费备注（计算依据与说明）一、研究经费52.5占预算的75% 1、科研业务费30.59占预算的43.7% （1）测试/计算/分析费18数据检测、统计分析、生物信息学分析。一般占项目经费的20-30%。（2）能源/动力费 2.1水电费开支。重点是支付给外单位和合作单位的水、电、气、暖费用，一般不支付给项目承担单位，本单位设备、实验室有单独的水电气暖的计量消耗和本单位内部单独经济核算的可以支付。一般不超过项目经费的3%。（3）会议/差旅费7会议费用：用于支付项目研制过程中召开的咨询、论证、结题等会议支付的餐费、资料费、会议室租用费等费用，特邀专家的机票、火车票、住宿费等也可列入会议费支付，差旅费用：严格执行国家财政部统一的差旅费标准，支付的范围仅限于研究人员外出调研、考察、业务洽谈、参加会议等的机票、车船票、住宿费、伙食补助费和公杂费；病人往返测试、化验，从家到指定地点的路途少量补助可计算在内。不超过项目经费的10%。（4）出版物/文献/信息传播费3.5出版书目费用，文献检索、查阅费用，知识产权申报费用，发表文章审稿及版面费用。不超过项目的5%。（5）其他 2、实验材料费21.9材料费是项目支出的重头戏，一般占项目经费的

30-40%。特别对于单价较高的项目，应当在经费说明中逐项说明品种、规格、数量、单价及必要性。（1）原材料/试剂/药品购置费 19抗体、试剂、实验动物及饲养费用等。（2）其它 2.9实验室易碎耗材等消耗品，可做最后总价调整。3、仪器设备费0无（1）购置0无（2）试制0无 4、实验室改造费0无 5、协作费0无二、国际合作与交流费7一般不超过预算的10% 1、项目组成员出国合作交流出国交流费用 2、境外专家来华合作交流境外专家来华交流费用三、劳务费7一般不超过预算10%，仅用于直接参加项目研究的研究生、博士后人员的劳务费用。四、管理费 3.5按=5%计算合计70 与本项目相关的其他经费来源国家其他计划资助经费0其他经费资助（含部门匹配）0其它经费来源合计0

弹性预算和固定预算

弹性预算和固定预算 Prepared on 22 November 2020

固定预算与弹性预算一、固定预算法与弹性预算法编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算法和弹性预算法。 1.固定预算法固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。固定预算法的缺点表现在两个方面：一是适应性差。二是可比性差。 2.弹性预算法弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法。编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。例如，以手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；修理部门可以选用直接修理工时等。弹性预算法所采用的业务量范围，一般来说，可定在正常生产能力的70%～110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。弹性预算法有两个显着特点：（1）弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；（2）弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，以便于预算执行的评价和考核。

二、弹性预算弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支（或取得）的费用（或利润）水平。用弹性预算的方法来编制时,其关键在于把所有的成本划分为与两大部分。变动成本主要根据单位业务量来控制,固定成本则按总额控制。成本的弹性预算方式如下:成本的弹性预算=固定成本预算数+∑（单位变动成本预算数×预计业务量） 1.编制弹性预算的步骤如下： ①选择和确定各种经营活动的计量单位消耗量、人工小时、机器工时等。 ②预测和确定可能达到的各种经营活动业务量。在确定经济活动业务量时，要与各业务部门共同协调，一般可按正常经营活动水平的70％－120％之间范围确定，也可按过去历史资料中的最低业务量和最高业务量为上下限，然后再在其中划分若干等级，这样编出的弹性预算较为实用。

费用预算控制管理办法

第四条公司费用实行预算管理，根据业务收入情况确定费用列支额度,预算费用原则上不得突破，在预算总额内分项可调剂使用。各部门（各业务板块）按照年度公司费用预算计划，结合工作实际编制月度费用、收入、回款、用款预算，经公司批准后执行，月度公司费用及用款预算一经批准，未纳入月度公司预算范围内的费用和款项原则上不得列支和支付。第二章管理部门及责任人第五条公司费用实行部门（业务板块）管理，各部门（业务板块）须制定本部门（业务板块）管理办法，对费用列支的范围、标准等进行管理和控制。第六条各部门（业务板块）负责人是本部门费用预算控制的直接责任人，对本部门（业务板块）费用预算执行结果负总责。第三章预算分项管理实施细则第七条各部门（业务板块）根据业务开展情况进行费用预算。第八条各费用管理细则（一）职工薪酬 1.工资性薪酬。是指纳入工资总额预算，以货币形式直接支

付给员工的劳动报酬。包括各种工资、绩效、津贴和补贴（含误餐、交通、通讯补贴）。工资性薪酬按照财务会计制度规定，全部纳入工资总额核算，杜绝在工资总额之外列支任何工资性薪酬。工资性薪酬按以下办法发放：（1）基本工资根据员工个人出勤情况考核发放。（2）岗位工资每月根据盘江控股公司审批工资总额、公司经济效益和员工履职情况进行考核发放，每半年根据员工履职情况可进行岗级调整。 ①发放基数 a.公司亏损月份，以岗级标准的60%为发放基数； b.公司当月未亏损但未完成股东、董事会确定的年度经营目标的月平均计划，以岗级标准的80%为发放基数； c.完成股东、董事会确定的年度经营目标的月平均计划，以岗级标准全额为发放基数； d.累计完成股东、董事会确定的年度经营目标累计计划，补发以前月份考核扣发的岗位工资。 ②考核发放原则 a.员工违返劳动纪律按公司规定进行扣罚； b.对日常消极怠工、效率低下、不能按时、保质完成工作任务的，扣罚岗位工资的5%； - 5 -

弹性预算

名词解释：弹性预算：又称变动预算，是按产销量变动而进行调整的预算。它基本上是一种适合于任何产销量水平的预算。机会成本：是指现有技术或资源运用于其他途径时所能获得的利益。当选择一个方案时，其他方案的选择机会即丧失，因此，其它方案所能获得的利益即为选择方案的机会成本，机会成本在会计记录及财务报表不显示，不需要通过现金收支。获利指数：指投资方案未来现金净流入量的现值与投资额的现值之比。获利能力指数是将未来现金流量用货币时间价值折算后反映投资项目获利能力的一种方法。获利指数大于1，说明除收回投资外，还可获利，则方案可取，小于1，说明投资未能全部收回，则方案不可取。确定型决策：指在决策对象未来状况是非常明确，十分肯定时，各种方案的分析都会得到一个明确的结果，从中选择一个较优方案付诸实施，必然取得预期结果，不存在不确定的因素。在这种情况下，各种备选方案的成本通常是容易确定的，管理人员只要选择成本最低或收益最高的方案就行。风险型决策：是指决策对象未来状况呈随机状况，不能预先肯定，但决策者可预知未来可能出现的几种不同状况，各种不同状况发生是有一个客观概率的，根据这个客观概率可以求得决策对象的期望值，依照期望值的大小进行选优决策，存在一定的风险。风险型决策虽然未来状况不肯定，但管理人员对今后可能发生什么情况是有一定的基础可据以进行判断的。内含报酬率：指的是一个投资方案的内在报酬率，它是在未来现金净流量的现值正好等于投资额的现值的假设下所求出的贴现率，即：使投资方案的净现值等于0（NPV=0）时的贴现率。内含报酬率是通过计算投资方案的IRP，将其与最低的期望报酬率相比较，以便对方案进行取舍的一种长期投资决策方法。货币时间价值：西方会计学对此下的一般定义是，投资者进行投资就必须推迟消费，对投资者推迟消费的耐心应当给以报酬，这种报酬的量应当与推迟消费的时间成正比，因此，单位时间（一般是指年）的这种报酬对投资的百分率称为时间价值。经济学家认为，时间价值的量在很大程度上取决于灵活偏好，消费倾向等心理因素。全面预算：从企业全局出发汇总这些预算并加以调整而统一编制的预算即为全面预算。全面预算是以对市场需求的研究和预测作为基础的，以销售预算为主导，包括生产，成本和现金收支等各方面，并特别重视生产经营活动对企业财务状况和财务成果的影响，整个预算体系是以预计的财务报表作为终结。责任会计(Responsibility Accounting)：在企业内部建立若干责任中心，并对各责任中心负责的经济活动进行控制与考核，将会计工作同责任制度紧密结合起来的一种企业内部控制制度。责任中心：企业为了有效地进行内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多责任范围，这种责任范围也即各个责任层次能够严格进行控制的活动区域称之为责任中心（Responsibility Center）。内含报酬率：指的是一个投资方案的内在报酬率，它是在未来现金净流量的现值正好等于投资额的现值的假设下所求出的贴现率，即：使投资方案的净现值等于零(NPV=0)时的贴现率。沉没成本：是指过去已经发生，在某种情况下不能收回的成本，使目前决策无法干煸的，亦可译作“沉没成本”。简答题 1 判断一项成本事是否属于可控成本有哪些标准？所谓可控成本，就是成本中心能够控制，并受其工作职权所影响的成本。所谓不可控制成本，

第16讲_增量预算与零基预算(2)、固定预算法与弹性预算法(1)

习题【单选题】某企业当年实际销售费用为6000万元，占销售额的30%，企业预计下年销售额增加5000万元，于是就将下年销售费用预算简单地确定为7500（6000+5000×30%）万元。从中可以看出，该企业采用的预算编制方法为（）。（2019年） A.弹性预算法 B.零基预算法 C.滚动预算法 D.增量预算法【答案】D 【解析】增量预算法，是指以历史期经济活动及其预算为基础，结合预算期经济活动及其相关影响因素的变动情况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算的预算编制方法。【单选题】下列各项中，不属于零基预算法优点的是（）。（2017年） A.不受现有费用项目的限制 B.有利于促使预算单位合理利用资金 C.不受现有预算的约束 D.编制预算的工作量小【答案】D 【解析】选项D，编制工作量小属于增量预算的的优点。【判断题】增量预算有利于调动各个方面节约预算的积极性，并促使各基层单位合理使用资金。（）（2018年）【答案】× 【解析】有利于调动各个方面节约预算的积极性，并促使各基层单位合理使用资金属于零基预算的优点。知识点——固定预算法与弹性预算法【固定预算与弹性预算优缺点】【弹性预算编制步骤】

【弹性预算编制方法——公式法】【例3-2】A企业经过分析得出某种产品的制造费用与人工工时密切相关，采用公式法编制的制造费用预算如表所示: 业务量范围（人工工时）420—660（人工工时）费用项目固定费用（元／每月）变动费用（元／人工工时）运输费用2 电力费用10 材料费用1 修理费用8508.5 油料费用10802 折旧费用3000 人工费用1000 合计593023.5 备注当业务量超过600工时后，修理费中的固定费用将由850元上升为1850元。【求500人工工时下成本】在业务量为420-600人工工时的情兄下： a=850+1080+3000+1000=5930 b=2+10+1+8.5+2 总成本公式：y=5930+23.5x 如果业务量为500人工工时，则制造费用预算为5930+23.5×500=17680（元）【求650人工工时下成本】在业务量为600～660人工工时的情况下：

集团公司预算管理办法

附录A 某集团公司预算管理办法第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本办法。第二条本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则： ⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施； ⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制； ⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制； ⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；

⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效； ⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。第六条集团公司成立预算管理领导组，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作。预算管理领导组对董事会负责，

全面预算管理与成本控制,全面成本预算管理

全面预算管理与成本控制，全面成本预算管理“给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。现代制造业是我国在产业结构调整中提出的一个新型产业概念，它是现代科学技术同传统制造业相结合的产物。同传统制造业相比，属于知识密集、技术密集型的产业。受全球金融危机的波及，国内的现代制造业销售份额大幅缩水，在市场不景气的环境下企业成本管控成为现代制造业更加关注的话题。针对这个问题，全面预算管理专家尹栋梁认为，现代制造业的成本控制不能依靠采购价格低廉或者次等级的原料来削减成本，而是必须进行全面预算管理，通过对业务和财务的全面预算，加强企业的内控，进而减少企业成本。同时，尹栋梁还指出，现代制造业的全面预算涵盖了业务预算和财务预算，业务预算又包括销售预算、生产预算、采购预算。通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用，它与现代企业的成本管控的关系主要体现在以下方面。一、全面预算是成本管控的基础绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。二、全面预算是确定成本指标的依据