华西医院八大精细化管理系统
华西医院八大精细化管理系统
公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。
在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。
具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。
公立医院为何需要精细化管理？
管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续
发展的必然选择。一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。
华西医院如何进行精细化管理？
华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。李为民也为现场学员进行了分享：
目标管理精细化
目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化与年度
目标考核指标精细化。据李为民介绍，华西医院每年须与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。年度事业发展量化指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、
综合管理五个维度，下设19个一级指标，60个二级指标。年度目标考核量化指标包括医疗、教学、科研、综合管理四个方面，力图实现高标准、高质量、高效率落实的目的。据悉，未来华西医院量化指标体系或将教学、科研与临床结合起来，以更好地发挥一致性和导向性（一致性指教学、科研、临床与发展目标的一致性；导向性指引导临床科室应该做什么）。
基础管理精细化
实现基础管理精细化，李为民认为可以借助信息手段作为支撑，将信息系统与资源计划有机整合。同时将基础管理落实到每一环节中。例如，针对医务人员不在岗问题，华西医院制定了多环节的质量控制。由医院领导带队，分别进行夜间查岗。行政查岗由医疗院长负责；护理部由护士长进行夜间查访......此外，华西医院在提升患者就医体验方面进行精细化管理。李为民举例称，很多医疗纠纷不是由于医生技术不足导致的，而恰恰是由于病历书写等细节性问题导致的。因此，对基础管理中的每一环节进行精细化管理至关重要。
资源配置精细化
华西医院从资源配置流程与标准、人力资源、岗位配置、设施设备、空间床位五个方面对资源配置进行精细化管理。具体举措包括以"六个全覆盖、六大人才工程"为导向机制建
设一流团队；实施分层级岗位管理；构建医疗组长负责制的医疗模式；以岗位价值为依据实施分类绩效分配等。
成本管理精细化
成本管理精细化主要体现在预算管理成本控制，成本核算及病种核算，药品、材料的成本控制，医院、科室、医疗组运营分析四方面。如华西医院对医疗项目进行精细化分析发现，该院2788项医疗项目中有1126项处于亏损状态。进一步分析发现，其中看察费、护理费、手术费等都处于亏损状态。基于这样的结论，"我们就可以要求物价局进行调价。"李为民说。
后勤保障精细化
在后勤保障方面，华西医院从能耗监测平台建设、工程管理、采购分担制度、高值耗材溯源管理、建立巡检机制与维修首问责任制、建立一键式报警机制等方面着手。"通过对后勤保障进行精细化管理，华西医院的业务量不断增加，能耗不断减少。"李为民介绍道。
质量管理精细化
质量管理精细化主要体现在流程管理精细化、医疗质量管理精细化、病种管理精细化、医疗技术管理精细化、医疗安全管理精细化五个方面。华西医院质量管理注重实施分级授权，对医疗组长、住院总医师、住院副总医师等进行授权。同时，华西医院非常重视对不良事件的管理，提前介入，以
防止医疗纠纷增加。此外，华西医院运用信息技术支撑合理用药，强化用药环节管控。"其间，要充分发挥临床药师的应有职能。"
“医护一体化”管理模式
“医护一体化”管理模式 时间:2011-04-04 09:50 点击:5249次 2010年9月，我科第二批进入了医院优质护理示范病房以来，病房进行了护理管理模式创新，试行了“医护一体化”管理模式，深入探讨各项优质护理细节，采取了一系列措施来开展“医护一体化”的管理模式。这一管理模式的开展，除了使患者及家属满意度提高，还加强了医护合作，提高了工作效率，可以说是我们科室在这次优质护理服务工程中的一个闪光点。 首先是交班制度的改变，现在我科实行的是“医护一体化”交班，即胸外科所有医护人员同时参与科室的晨交班。护士首先通过管理查房将护士交班形式和内容进行规范，层次清楚，重点突出，每一个医疗组和护理组都能通过交班明确自己的重点病人。每日夜班护士交班后，再由值班医生及住院总医师进行补充，这一双层面的交班，使医生与护士交班时间整合，达到了节约时间提高工作效率的作用，还使全体医护人员对患者的整体状况有了更全面的了解，也为患者得到全方位、个性化的医疗护理服务提供了保障。 其次，我科新增一个惯例，即每月最后一周的周四将进行“医护一体化”的专科知识讲座及死亡案例讨论。届时医护人员都会晨间七点到达病房，进行专科的知识讲座，讲座后还有各位医疗组长整理出的死亡病例资料供大家分析讨论。而胸外科很多当日休息的护士也积极参与其中，不仅拓宽了专科知识面，还加深了解了疑难、危重病人的护理及抢救配合，从以往案例中总结经验，使胸外科不管在医疗还是在护理方面都能更加进步更加优秀。 最后，自今年开年以来，我科全面启动了“医护一体化”伤口换药模式。针对外科手术伤口及各类压疮，我们以各护理小组为单位，以“湿性愈合理念”为指导，每日对出院患者伤口换药工作，周一、周四对术后伤口换药，随时对特殊伤口经行换药，而对待一些疑难伤口案例则由医生护士共同商讨并合作完成。2010年换药达2000多人次，换药治疗费用达近10万元。也为科室伤口护士的发展提供了良好的平台。 医护合作措施的实施以来，胸外科不仅建立了更规范交班形式，更专业的伤口换药模式。为了更好的响应卫生部的号召，将“医护一体化”更好的与优质护理工程相结合，我们还建立了多个沟通平台：如85422494医护短信平台、胸外19QQ群、HXXW19护士公开邮箱以及护士园地等，每一位医护人员都能在24小时进入沟通平台更好的交流工作信息，得到患者的好评，住院病人满意度也有了明显提高，其中有连续3个月满意度达到了100% 。
医院案例分析
案例：医院信息管理系统的分析与设计 （一）背景 某医院是一家以中医为主、中西医结合、中等规模的三级甲等医院医院。该医院有开放床位450张，年门诊量25万左右人次，年住院病人6000—8000人次。由于该院是—所建于20世纪50年代的老医院，几十年延续下来的陈旧的管理思想和僵化的管理模式。已经远远不能满足病人的需求及适应时代的发展。在管理中主要存在以下一些难题：1．手工模式下的门诊收费管理，病人需先拿着医生的处方单排队划价，然后到收费处排队交钱，再凭发票到门诊药房排队取药。这中间，病人排队时间长，划价收费人员出错环节多。 2．医院在对药品的管理中存在一定的困难。其一，药品的盘点工作时间过长；其二，药品库存难以及时掌握；其三，由于药品调价频繁，新的价格不能及时执行。 3．手工模式下的住院管理，病人病历号会产生一人多号或跳号现象，造成病案统计的混乱；记账时，要由护士到住院药房取药后，再到住院处记账，不能做到及时、准确；病人住院期间的各项检查及治疗费用由医务人员传送到住院处，中间环节多，费时费力；病人账户余额不能及时掌握，易出现欠费、漏费现象。 长久以来，落后的管理手段已经成为困扰该院的一个迫切需要解决的问题。为了满足该医院的管理要求，提高该院的工作效率，改进医疗质量，该院建立起了自己的医院信息管理系统。系统包括：门诊、住院、药库、财务、总务、器械六大模块。 （二）系统分析 1．组织结构 （1）组织结构概况 该院的组织结构如图所示。 （2）管理职能分析 根据该院的实际情况，我们的主要任务是实现以经济信息管理为中心，对医院的收入、支出准确管理，包括药库管理系统、门诊管理系统、住院管理系统、财务管理系统、总务管理系统、器械管理系统。下面仅以门诊管理系统所涉及到的内容进行说明：药剂科包括供应组、药房(库房和会计组)和各药房(门诊药房和住院药房)。 各门诊药房(草药房、成药房、西药房)的工作人员根据药品的销售情况，填写用药计划单，根据计划单到会计组查看现在账面上是否有药．如果有．再填写出库单，然后凭借出库单到库房领药。 门诊药房的工作人员为病人的处方划价。然后病人持该处方到收费窗口交钱，再到门诊药房核实后取药。
华西医院八大精细化管理系统.doc
华西医院八大精细化管理系统1 华西医院八大精细化管理系统 公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。 在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。 具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。 公立医院为何需要精细化管理？ 管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续发展 的必然选择。一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术
成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。 华西医院如何进行精细化管理？ 华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。李为民也为现场学员进行了分享： 目标管理精细化 目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化与年度 目标考核指标精细化。据李为民介绍，华西医院每年须与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。年度事业发展量化指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、 综合管理五个维度，下设19个一级指标，60个二级指标。 年度目标考核量化指标包括医疗、教学、科研、综合管理四个方面，力图实现高标准、高质量、高效率落实的目的。据悉，未来华西医院量化指标体系或将教学、科研与临床结合起来，以更好地发挥一致性和导向性（一致性指教学、科研、临床与发展目标的一致性；导向性指引导临床科室应该做什么）。 基础管理精细化
新型护理管理模式
1新型护理管理模式 在社区医院中实施新型护理管理模式，针对社区医院所出现的问题，提出相应的解决措施，提高社区医院护理管理水平。 1.1完善护理管理制度管理人员应该提出完善的护理管理制度，明确社区医院中护理工作人员的职责，交接班制度以及护理文书书写规范等。更好的完善社区医院的各项规章制度。对护理工作人员进行护理工作的评定，建立监督管理制度，保证社区医院护理质量。根据社区医院的实际情况，制定符合医院实际的制度。建立的制度需要根据护理工作人员的技术水平、工作量等，完善制度的草案，使制度具有一定的合理性。 1.2加强对护理工作人员的培训，建立服务意识提高基层医院护理工作人员的技术水平，鼓励和加强护理工作人员进行再学习和进修。定期对社区医院的护理工作人员进行专业知识的考核，使得护理工作人员的业务水平能够得到提高。同时加强对护理工作人员的道德教育，使得其工作的责任心提高，建立良好的服务意识，从而提高社区医院护理质量。通过对护理工作人员的再培训，使得护理工作人员能够有较强的责任心，规范护理操作，使患者以及社区居民能够得到良好的社区医疗服务。 1.3加强沟通护理管理者要加强与社区护理工作人员的沟通，提高管理效率。在沟通过程中，了解护理工作人员实际工作难点，制定相关合理的管理制度。除帮助护理工作人员缓解工作压力外，还可使相关的规范制度具有良好的实行性和可操作性。另外，加强护理管理者与护理基层工作人员的沟通，能够使得护理工作人员感到管理层对护理工作的了解和人文关怀，这对于减少护理工作人员的流动性具有一定的帮助。 2结果 社区医院在开展新型护理管理模式前后，将社区患者及居民对于社区医疗工作的满意度、护理纠纷的发生率、医院感染发生率以及通过问卷形式调查护理工作人员的专业知识掌握程度进行比较，结果见表1。由表1可见，采用新型管理模式后，社区居民对于社区医院的治疗护理满意度显著提高，两者前后对比，差异有统计学意义（P＜0.01）；其中，护理纠纷和医院感染病例，在新型护理管理实施后明显减少，两者对比，差异有统计学意义（P＜0.01）；另外护理工作人员专业知识的掌握程度也明显提高，两者对比，差异有统计学意义（P＜0.01）。 3讨论 基层护理的范畴主要包括：完善生活护理服务，提高就医环境，良好的完成常规的基础护理治疗等。随着社会的发展和人类文明的进步，使得患者及其家属对临床治疗以及护理服务的要求越来越高。人们的健康意识增强，对护理要求的增加，使得社区医院的社会地位和职责也越来越重要。社区卫生服务主要是以社区为基础，以社区人员的卫生健康需要为主要导向，建立综合、经济和可连续的基层卫生服务。其主要是面向群众除了是病人外，还包括健康人。其中，重点人群包括慢性病患者、妇女、儿童以及老人等。综上所述，新型护理模式管理能有效提高社区医院的护理质量，提高居民对于社区医院的满意度，提高社区医院的使用价值，提高社区居民的健康水平。
医院管理学考试题(卷)与答案解析4
医院管理试卷及答案 一．选择题（以下四个选项中只有一个是正确答案，每小题2分共20分）1.目前我国实行的医院领导体制中，作为主体形式的是（） A．院长负责制 B.党委领导下的院长负责制 C. 党委负责制 D.董事会领导下的院长负责制 2. 医院人员编制的规定中，行政人员应占总编制的（） A. 4%-5% B.5%-8% C.8%-10% D.10%-20% 3. 以下选项中不属于医院人力资源管理的特点的是（） A.职工的客户化 B.人才流动率变慢 C.以劳动契约和心理契约为双重组代 D.人才短缺现象加剧 4.下列不属于医院质量管理体系的构成部分的是（） A.医疗服务过程管理 B.医疗终末质量的监控 C.质量体系的组织结构 D.住院诊疗管理 5.国际护士节是在那一天（） A.3月2日 B.5月12日 C.7月9日 D.9月3日 6.下列对医院药事管理特点描述错误的是（） A.专业化 B.信息量小 C.经济活动频繁 D.法制化和规范化 7. 以下哪一项不属于医院信息系统开发的步骤（） A. 系统实施 B.系统分析 C.系统设计 D.系统维护 8. 下列不能用来考核医学工程技术人员的一项是（） A.维修时间 B.维修费用 C.平均无故障时间 D.保养时间
9. 医疗事故共分为几级（） A.四级 B.六级 C.八级 D.十二级 10.下列不属于医疗市场的特殊性的是（） A.信息不对称 B.基本医疗需求的弹性 C.医疗服务商品的特殊性 D.医疗市场是将医疗服务作为一种劳务商品进入市场的 二．判断题（每小题1分，共15小题） 11. 科室病床编制的多少，在一定程度上反映了科室的规模和诊治、收容病人能力的大小，也是科室业务水平高低的标志.。（） 12. 医院人员职务类别大体可分为医疗防疫、药剂、护理、康复以及其他技术人员。（） 13.护理业务技术管理是根据护理工作的特点，应用质量管理的方法和工具，一切以病人角度出发，对护理工作过程和服务实施的控制和改进。（） 14.护理管理的控制职能主要体现在标准的确立、成效的衡量以及偏差的纠正。（） 15. 三级医院药学部门负责人应具备药学专业或药学管理专业本科以上学历，并具有本专业中级以上职务任职资格。（） 16.药学保健的基本原则是以病人为中心和面向用药结果。（） 17.《药品管理法实施条例》规定“《医疗机构制剂许可证》”有效期５年。（） 18.广义的信息是指经过加工整理后对于接收者具有某种使用价值的数据、消息、
医院管理学案例分析
六、医院管理案例分析 案例1 病员男，33岁，因呕吐、腹胀、腹痛、恶心、排气便停止两天，1994年12月13日10时到某市中心医院急诊外科就诊，当即诊断为肠梗阻并发腹膜炎收住院。入院后经医生检查后向家属交待，病员需要立即手术，由于全院停电，怕延误手术时机，需转院治疗，医生为缓解胃肠压力，让病员带着胃肠减压管急速离开。 病员转入某医大附属医院急诊就诊（接诊医院医生为进修医生和实习生），按肠梗阻立即住院，病员家属向经管医生讲明因某市中心医院停电，不能立即手术而转院。经查病员体温、脉搏、血压和呼吸正常，心肺未见异象。腹略膨降，未见肠型蠕动波，腹正中可见长约20cm手术瘢痕（提示过去有腹部手术史，可能出现肠粘连），全腹软，未触及包块，肝脏未触及，中腹部略有压痛，无反跳痛及肌紧张，移动性浊音阴性，肠鸣音亢进（提示肠梗阻）。腹透：左中下腹部见肠管积气，中腹部见较大液平面（提示肠梗阻）。白细胞：10.4X103/L，中性白细胞：0.71%（提示可能有感染），尿糖（+++）、酮体（+）（提示可能有糖尿病）。初步诊断为粘连性肠梗阻。尊重病人和家属意愿，暂行非手术治疗（但未全面告之风险），给予禁食水，胃肠减压，控制感染，灌肠等对症治疗。但在治疗中，医生观查病情不细，对家属反映病腹痛加剧，呕吐物咖啡状等临床症状没有引起足够重视，也没有及时请上级医生会诊。到12月14日9时，主治医生查房时才发现病员病情危急，已出现明显的肠坏死、休克等症状，延误了手术时机。医院在抗休克治疗的基础上，进行了剖腹探查术，发现病员肠管大部分坏死，
仅有约60CM之内肠管颜色尚可，故切除所有坏死肠管。因术后形成短肠综合症，营养不良，感染等因素，病员于1995年1月1日死亡。导致严重医患纠纷，认为接诊医院医生为进修医生、实习生不能胜任工作造成误诊和对工作不负责任，拖延手术时机导致病员死亡。 请你分析：从医院管理的角度，本案例中医方存在哪些问题或缺陷？ 问题或缺陷分析： 1、事件发生后医院认为根据病员的病史和入院症状诊断是正确的，治疗上行非手术疗法也是可以的。但是院方向病人进行医疗风险告知不全，促成了病人和家属的犹豫，耽误了手术的最佳时机，埋下了医患纠纷的祸根。 2、诊断遗漏了糖尿病 3、后来的手术是成功的，手术后的短肠综合症，同时切除大部分小肠及结肠难以维持生命是病员病情改变异常严重所致，并非医疗上的粗疏或失败的结果。但院方解释沟通不够，未得到患方的理解。 4、病员入院时症状应诊断为绞窄性肠梗阻，由于医生临床经验不足，认症不准确，诊断不确切，也没有及时请上级医生查房或会诊。 5、在治疗过程中，观察病情不细，严格说属失职行为，最终成为导致病员死亡的主要原因。 案例2 患者55岁女性小学教师，55岁，因发热、咳嗽、咳痰三天来到呼吸门诊。当时为上午十点左右。患者持挂号单到呼吸科候诊，当班医师未按挂号顺序诊疗候诊者，使患者等了近一个小时。在接诊过程中，医师病史询问简单，未进行血常规、胸透等检查，开具“左氧氟沙星”静脉输液3天。第二天患者双上下肢出
华西运营心得
医院大了，也有烦恼。典型的是，院内各个职能部门日趋壮大，内部沟通尚有困难，更别提部际的交流和配合。怎样填补部门之间越来越宽的沟壑？设立一个"运营管理部"是个不错的主意。它像一条横向的"腰带"，联接各个纵向职能部门，而且向其提供翔实的决策依据。 华西医院就把这个方法运用得游刃有余。 曾经有一位到华西医院参观的同行，"取经"后临别之际，突然提出想看看他们的组织结构图。就是这个想法，给他带来一个惊奇的发现--相比国内其他医院，华西医院多出个特殊的"运营管理部"。他们的"运营管理部"何来？这与医院规模扩张紧密相连。 华西医院的规模扩张走在国内医院前列，石应康也相对较早地遇到这个困惑。2002年，华西医院的床位数迈过3000张的门槛，临床科室和职能部门分别达到38个和25个。面对日趋严重的"独行侠"态势，石应康琢磨怎样缝合它们之间的裂缝，把院内所有科室/部门拧成一股绳，保持医院整体齐步走。??习惯找寻问题本质的他意识到，上述问题的病灶在于医院科室/部门之间缺乏横向协同的纽带。 各部门/科室独来独往，有些"跨界"的院内事务便无人理睬。比如，随着几
栋医疗楼相继投入使用，华西医院的诊疗面积和临床医生数量大幅增加，可每天门诊楼内的患者队伍却有增无减，住院部患者的无效往返现象反而日益加剧。石应康认为，之所以出现这些问题，除了患者的绝对量增加，另外一个重要原因就是院内就诊流程不合理，而这恰巧非某一个部门所能调整，因而被长期放任。 再者，若所有部门管理者一味只盯着自己的管辖范围，久而久之，便无从知晓其他部门的新需求，而诊疗活动偏偏跟打仗一样，迫切需要各个兵种相互配合。怎样才能消除各科室/部门之间的壁垒进而增强横向协同，陡然成为华西医院变成医疗机构"大象"后必须直面的管理题。 至于怎样增强横向协同，石应康主张两个攻略。 其中一个是推行"大部制"，即整合临床服务部门。 另外一个策略，便是将台湾长庚医院的做法"华西化"--组建"运营管理部"。 石应康在台湾长庚医院首次接触到这种运作方式时，立即就产生了浓厚的兴趣，并把该部门的作用归纳为三点：一是推动临床机构之间以及与职能部门之间
财务管理案例分析(医院管理)
案例题 海虹公司财务分析案例 海虹公司2008年的资产负债表和利润表如表3—12和表3—12所示。 （1）该公司2008年末有一项未决诉讼，如果败诉预计要赔偿对方50万元。 （2）2008年是该公司享受税收优惠的最后一年，从2009年起不再享受税收优惠政策，
预计营业税金的综合税率将从现行的8%上升到同行业的平均税率12%。 海虹公司财务报告 1 前言 （总结与评价公司的经营环境、情况、业绩及行业情况） 2 总体财务情况 公司2005年资产规模为1860万元，比上年增长31.54%；负债规模为1360万元，比上年增长45.61%；所有者权益500万元，比上年增长4.17%。资产规模的增长主要是由于负债增长导致，其中主要是长期负债，增长比率为高达61.64%。所有者权益规模略有增长，主要是由于资本公积增加了20万元，股本与留存收益金额并未发生变化。 公司2005年实现销售收入5680万元，销售成本3480万元，销售毛利率为38.73%；期间费用共计1136万元，销售费用率为20%；各项税费及附加共计708万元。 3 财务结构分析 资产结构中，流动资产比率由上年的59.69%下降到54.84%；长期资产的比率则由上年的40.31%上升到45.16%，其中长期投资的增幅最大，高达119.51%。负债结构中，流动负债的比率由50.32%下降到44.85%，长期负债则由49.68%增加到55.15%。所有者权益结构方面，资本公积由10.42%增加到14%。 2005年实现利润总额768万元，其中营业利润730万元，占利润总额的95%。 4 财务比率分析 4.1 偿债能力分析 从公司偿债能力指标（表1）看，短期指标有下降趋势，且低于行业平均水平，表明公司偿还短期债务的能力较弱，可能与公司当前的财务政策有关。另外公司在2005年预计的未决诉讼，预计赔款金额50万元，将会加剧公司短期财务压力，应予以重视。 另外，公司的资产负债率明显高于行业平均水平，显示公司一直坚持高风险的财务结构，并且年末资产负债率达到73％，较年初增长了7个百分点。 表1 海虹公司偿债能力指标 财务比率年初数年末数行业平均数 流动比率 1.8 1.67 2 速动比率 1.15 1.13 1.2
华西医院八大精细化管理系统
华西医院八大精细化管理系统 公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。 在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。 具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。 公立医院为何需要精细化管理？ 管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续
发展的必然选择。一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。 华西医院如何进行精细化管理？ 华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。李为民也为现场学员进行了分享： 目标管理精细化 目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化与年度 目标考核指标精细化。据李为民介绍，华西医院每年须与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。年度事业发展量化指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、
管理学案例分析总结含答案
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
2021年护理管理创新培训心得体会
护理管理创新培训心得体会 护理管理创新培训心得体会范文三篇 6月5日至10日，我有幸参加了四川省护理学会举办的护理管理人员岗位培训，心里非常激动，感谢医院 ___给我这次的机会，对一个走上管理岗位不久的我来说，在这4天里，聆听了上级医院的护理专家关于护理工作、护理管理等相关课题的讲解，接受了一次比较全面、系统的学习。尽管这次培训时间短，但是专家们讲得很好、很生动、很贴入工作实际，受益匪浅，让我开阔了视野，领略到了更高层次的护理管理方法，更新了护理理念。下面我谈一谈此次培训学习的感悟与体会： 成都的军区总医院护理部主任杨晓媛老师在讲解《护理不良 ___及安全管理对策》中就为我们讲述了许多关于护理工作中由于未能严格遵守护理核心的要求而出现的护理差错事故，通过护理差错的案例分析，让我们 ___，这些案例都是我们在日常工作中时常发生，虽然都是我们经常做的，但也是最容易出现差错的。使我深刻认识到护理质量安全在我们工作中的重要性，我们每天面对的服务是一个个鲜活的生命，如果由于我们在工作中的疏忽大意而造成了永久不可挽回的局面那将是多么的悲哀。因此，在护理管理中，尤其应注重细节管理，细节决定服务品质，细节融洽护患关系，细节规避护理风险，确保护理环节安全，细节规范制度落实，提高护理
综合质量。作为科室的护理管理者，我有义务和护士长一道带领好护理团队，从最基础的 ___、输液、发药做起，不能忽略任何微小的细节，从每一个细节管理抓起，同时在护理工作中经常开展“如果我是病人”的换位思考，让护士了解患者的需求，更好的为患者服务，确保护理质量安全。 开展“ ___护理服务”工作是近年来 ___在全国医疗卫生系统主抓和 ___的一项重要工作，同时也将是未来我们护理工作中的一项常态性工作。四川大学华西医院李卡护士长在《 ___护理服务提升护理品质》中，详细罗列了华西医院在实行 ___护理工作中的一些好的`，比如增设门禁系统、营造温馨环境等实行有陪无护、推行“三化一体”(精细化、多样化、品牌化)基础护理模式，让我切身___到提高护理质量对优化和提升护理品质的重要性，从而改善医患关系，提高患者的满意度和社会的认可度。由于护理工作的复杂性和多样性是客观存在的，因此，在推行 ___护理服务工作中应该深化“以病人为中心”的服务理念，在护理工作中及时发现和总结不足，通过建立多个“品管圈”，发挥整个护理团体的 ___智慧，提出针对性改进工作的措施和建议，从而有效提升护理品质。 防患护理因素而造成的医疗纠纷，已成为当前护理管理中的重要课题。《护理临床注意义务与纠纷防范》这堂课由华西医院精神科护士长申文武老师讲解，她通过对因护理工作产生的纠纷原因分
第1章 案例分析——管理认识
《管理学》案例 第1章 管理概述——管理和管理职能 百年老院的现代管理启蒙 【编者按】尽管北京同仁医院一再要求低调，本版还是刊发了MBA进入医院的新闻。中国的医院从改革开放起步，经历了设备引进、外派学习等阶段，从硬 件到软件都进行了彻底更新，但医疗服务人员的管理依然严峻，比如广大人民深 恶痛绝的医生拿红包、回扣等现象，备受争议的医疗事故举证责任问题，集中反 映了医院管理激励机制与约束机制的双匮乏。 百年老院北京同仁医院积极引进MBA，对于激发中国医疗行业的改革意识意义非凡。虽然离国外医院通常实行的董事会制（董事长下面分设行政管理与技术 管理两大部门，技术管理是核心，一切行政业务都是围绕着业务这一核心开展工 作，其中并不需要专业人士参与）仍有距离，但医院职业经理人浮出水面，已是 可喜的变化。 “我们医院的发展战略还在制定，还没到说的时候，一切都还没做。”身材不高，双眼极其有神的北京同仁医院院长韩德民面带微笑，但面对记者的连连追问 却总是闪烁其词。最后，他意味深长地指着旁边一张效果图说到：“都还在纸上呢， 干好了再说。” 那是一张同仁医院新区的效果图，去年年中已经开工，占地面积一百亩，病床1500张。为此同仁医院从中国农业银行获得50亿元人民币的授信额度，用于 打造这家北京市最大的综合性医院。据悉，那将是同仁医院MBA们的练兵场。 韩德民在业内人士眼中有几分神奇。他是医学博士，也是耳鼻喉的国内权威，但同时头上却戴着另外一顶哲学博士帽。前年，他率先在国内医院中大批引进 MBA。 1、11名MBA群聚同仁医院 北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。 记者来到这不同寻常的房间，里面摆放了12张办公桌，清一色的笔记本电脑，“除了一位学会计的研究生外，其余都是MBA，全部来自北大清华。”里面的员工告诉记者。紧挨墙边的书柜里，也是清一色摆放着《战略管理》、《麦肯锡方法》和《哈佛商业评论》，让外人很难相信置身医院。 继去年与前年连续招收MBA后，今年同仁医院又将接纳两名来自北大的MBA。此外，同仁医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。 两年来，韩德民频繁亮相于北大光华与清华经管学院的论坛上。“医院要走市场经济的路子，在管理模式上就要跟市场接轨：管理队伍的落后是最大的落后。”韩面对媒体的疑问如是作答。 同仁医院目前共有职工约2000人。“我们医院如此大规模接收MBA其实也并不奇怪。”同仁医院负责对外事务的程丽女士告诉记者，“MBA越多才越值钱，具有集群效应。”去年，北大光华管理学院副院长张维迎撰文发表观点，认为MBA是管理者之间进行交流的一种的共同语言，当企业只有一个或少数MBA时，这种语言产生的效果很有限，而一旦企业MBA 达到相当数量时，这种“网络效应”才会表现得很明显，MBA的整体价值也会越大。程非常认同：“同仁医院把所有的MBA都置于一处，也正是为了创造一个易于沟通的‘小环境’。” 而且，同仁对招进的MBA的重视也落实在一些细节上，记者在MBA办公室墙上看到一则告示，有一条明文规定：院方应定期沟通、及时听取MBA们反映的一切问题、意见和
华西运营心得
华西运营心得
医院大了，也有烦恼。典型的是，院内各个职能部门日趋壮大，内部沟通尚有困 难，更别提部际的交流和配合。怎样填补部门之间越来越宽的沟壑设立一个 " 运营管理部 "是个不错的主意。它像一条横向的 "腰带 "，联接各个纵向职能部门，而且向其提供翔实的决策依据。 华西医院就把这个方法运用得游刃有余。 曾经有一位到华西医院参观的同行， "取经 "后临别之际，突然提出想看看他们的组织结构图。就是这个想法，给他带来一个惊奇的发现 --相比国内其他医院，华西医院多出个特殊的 "运营管理部 "。他们的 "运营管理部 "何来这与医院规模扩张紧密相连。 华西医院的规模扩张走在国内医院前列，石应康也相对较早地遇到这个困 惑。2002 年，华西医院的床位数迈过 3000 张的门槛，临床科室和职能部门分别达到 38 个和 25 个。面对日趋严重的 "独行侠 "态势，石应康琢磨怎样缝合它们之间的裂缝，把院内所有科室 / 部门拧成一股绳，保持医院整体齐步走。习惯找 寻问题本质的他意识到，上述问题的病灶在于医院科室 / 部门之间缺乏横向协同的纽带。 各部门 / 科室独来独往，有些 "跨界 "的院内事务便无人理睬。比如，随着几栋医疗楼相继投入使用，华西医院的诊疗面积和临床医生数量大幅增加，可每天门诊楼内的患者队伍却有增无减，住院部患者的无效往返现象反而日益加剧。 石应康认为，之所以出现这些问题，除了患者的绝对量增加，另外一个重要原因就是院内就诊流程不合理，而这恰巧非某一个部门所能调整，因而被长期放任。 再者，若所有部门管理者一味只盯着自己的管辖范围，久而久之，便无从知晓其他部门的新需求，而诊疗活动偏偏跟打仗一样，迫切需要各个兵种相互配合。怎样才能消除各科室/ 部门之间的壁垒进而增强横向协同，陡然成为华西医院变成医疗机构 "大象 "后必须直面的管理题。 至于怎样增强横向协同，石应康主张两个攻略。 其中一个是推行 "大部制 "，即整合临床服务部门。 另外一个策略，便是将台湾长庚医院的做法"华西化 "--组建 "运营管理部 " 。
医院管理学重点
医院管理学重点 题型 名词解释（5题*3分） 不定项选择（10题*2分） 简答（6－7题） 案例（1题） 论述（1题） 名解 1.医院医疗管理（P126） 是指医院医疗系统所进行的组织、计划、协调、控制，使之经常处于应有状态，并对变化了的客观环境有较快适应性，以达到最佳医疗效果的活动。 2.医院统计（P267） 是运用统计学的原理和方法，准确、及时、系统、全面地反映医院工作数量、质量和效果的活动，为医院管理者了解情况、做出决策、指导工作、制订和检查计划执行情况等提供统计依据。 3.医院药事管理（P172） 是指医疗机构以病人为中心，以临床药学为基础，对临床用药全过程进行有效的组织实施与管理，促进临床科学、合理用药的药学技术服务和相关的药品管理工作。 4.医院文化（P376） 是医疗机构所拥有的一种特殊的文化形态，有广义和狭义之分。广义的医院文化，是指医院在医疗实践过程中所创造的物质成果、制度规范和精神观念的总和，包括医院的建筑形态、管理制度、价值观念等。狭义的医院文化，是指医院所拥有的价值取向、医院精神、医院形象、管理制度、技术理念、职业道德等精神层面的成果。 5.绩效管理（P91） 是以组织战略为导向，将组织目标分解、落实到每个员工，并通过持续的沟通，提高员工工作积极性和创造性，改进员工绩效，最终实现组织战略目标的管理过程。 6.医院护理管理（P152） 是指在护理工作中以提高管理质量和工作效率为主要目的的管理活动。 7.医院信息管理（P254） 是指医院对内部和外部各种信息进行收集、加工、存储、传递、检索及利用，通过科学处理信息，建立管理信息和情报资料的管理系统，以开发信息资源，使信息为医疗及管理服务。 8.临床路径（P117） 是针对特定病种或手术制定的临床诊断、治疗的规范性流程和操作步骤，起到规范医疗行为、控制医疗服务差异、降低成本、保障质量的作用。 9.医院战略管理（P64） 医院战略管理过程包括战略分析、战略制定、战略实施与控制三个环节。各环节之间是相互联系、循环反复、不断完善的过程。 简答 1.医院战略管理过程（P64） 1.战略分析。1）识别和鉴定医院现行的战略2）分析医院内外部环境 2.战略制订。1）准备战略方案2）评价和比较战略方案3）确定战略方案 3.战略实施与控制。1）战略发动阶段2）战略计划阶段3）战略运作阶段4）战略控制与评估阶段 2.医院后勤管理的内容（P334）
邵逸夫医院护理管理模式1.doc
邵逸夫医院护理管理模式1 邵逸夫医院护理管理模式Post By：2011-3-7 10:19:17 邵逸夫医院(以下简称“我院”)系浙江大学医学院附属医院，系三级甲类、设有内外妇科的综合性教学医院。医院内现有开放床位815张(其中52张为体检床位)，医院总人数1418人，护士582人，是医院总人数的1/3以上，护理人员所占的比重最大。床位占有率达95%以上，平均住院日8.9天。护理是医院工作的重要组成部分，我院在美国罗马琳达大学管理期间及后续的顾问时期，在与美国护理专家的合作下，结合我国国情，引进先进的护理管理理念、护理教育和临床护理模式，在实践中不断修正、完善、巩固和发展，现已形成了一套结合中西方特点的护理管理体系，在此向各位作一个综合的介绍。 第一、护理组织管理系统 1.现代护理管理理念认为，护理是一个独立的学科体系，是诊断与处理人类对现存的或潜在的健康问题的反应，而非健康问题本身。它与医疗一起服务于人类健康，是密切的合作伙伴关系。根据该指导思想，我院的护理管理组织结构是一个垂直的领导体系，即在护理副院长的领导下，设立8个科护士长，包括内外科病区、重症监护、手术室、急诊室、门诊、中心供应及护理教育部。在科护士长下面设护理单元护士长，全权负责本部门的人、财、物管理。根据护理专业终身教育的要求及教学医院承担带教任务的特点，各部门均设一名护理带教，除服从于本部门护士长领导外，也向护理教育部负责。
2.根据我院委员会管理制度的特点，护理也有一系列委员会来组织计划实施护理标准、制度、操作规程和培训等。以促使护理管理工作朝着医院的总体目标有计划、有步骤和有序地前进。 2.1护理执行委员会(nursingexecu-tivecommittee)。由护理副院长和各科护士长组成，每周活动一次，负责整个护理部门的重大决策、部门间协调和护理发展方向，该委员会向医院院务会负责。 2.2护理制度和操作规程委员会(policy&procedurecommittee，p&p)。由富有经验的护士长组成，每1～3个月活动一次，负责护理各项规章制度和操作规程的制订、修订和完善，每项制度或规程均必须至少每两年重温一次，以保持最新化。该委员会向护理执行委员会负责。一些涉及到医疗有关的制度和规程向医疗 执行委员会负责。 2.3护理质量保证委员会(qualityassu-rancecommittee)。由一名科护士长负责，分成4个小组，每组2～3名单元护士长，每1～3个月活动一次。根据医院和护理部门的规章制度进行一次全院性的护理质量检查(部门内部每半月一次)，包括抢救设备完好率，病房管理，护理文书和院内感染情况，以确保护理工作符合既定的标准。 2.4护理质量改进委员会(qualityim-provementcommittee，qic)。各部门根据实际情况，各自成立qic，由护士长负责，本部门护士参加，根据各部门特点，找出本部门中目前最严重或最频繁发生的影响护理质量的问题，运用pdca循环和解决问题程序
财务管理案例分析医院管理
案例题海虹公司财务分析案例 海虹公司2008年的资产负债表和利润表如表3—12和表3—12所示。海虹公司资产负债表 海虹公司利润表
454 营业税金及附加486 销售费用568 管理费用82 财务费用资产减值损失 加：公允价值变动收益（损失以“—”号填列）54 投资收益（损失以“—”号填列）784 其中：对联营企业和合营企业的投资收益32 二、营业利润（亏损以“—”填列）48 加：营业外收入减：营业外支出768 其中：非流动资产处置损失254 三、利润总额（亏损以“—”填列）514 减：所得税费用 四、净利润（亏损以“—”填列） 五、每股收益 （一）基本每股收益（元） （二）稀释每股收益（元） 其它资料： （1）该公司2008年末有一项未决诉讼，如果败诉预计要赔偿对方50万元。 年起不再享受税收优惠政策，2009年是该公司享受税收优惠的最后一年，从2008）2（． 预计营业税金的综合税率将从现行的8%上升到同行业的平均税率12%。 （3）该公司所处行业的财务比率平均值如表3—14所示。
海虹公司财务报告 1 前言 （总结与评价公司的经营环境、情况、业绩及行业情况） 2 总体财务情况 公司2005年资产规模为1860万元，比上年增长31.54%；负债规模为1360万元，比上年增长45.61%；所有者权益500万元，比上年增长4.17%。资产规模的增长主要是由于负债增长导致，其中主要是长期负债，增长比率为高达61.64%。所有者权益规模略有增长，主要是由于资本公积增加了20万元，股本与留存收益金额并未发生变化。 公司2005年实现销售收入5680万元，销售成本3480万元，销售毛利率为38.73%；期间费用共计1136万元，销售费用率为20%；各项税费及附加共计708万元。 3 财务结构分析 资产结构中，流动资产比率由上年的59.69%下降到54.84%；长期资产的比率则由上年的40.31%上升到45.16%，其中长期投资的增幅最大，高达119.51%。负债结构中，流动负债的比率由50.32%下降到44.85%，长期负债则由49.68%增加到55.15%。所有者权益结构方面，资本公积由10.42%增加到14%。 2005年实现利润总额768万元，其中营业利润730万元，占利润总额的95%。 4 财务比率分析 4.1 偿债能力分析 从公司偿债能力指标（表1）看，短期指标有下降趋势，且低于行业平均水平，表明公司偿还短期债务的能力较弱，可能与公司当前的财务政策有关。另外公司在2005年预计的未决诉讼，预计赔款金额50万元，将会加剧公司短期财务压力，应予以重视。 另外，公司的资产负债率明显高于行业平均水平，显示公司一直坚持高风险的财务结构，并且年末资产负债率达到73％，较年初增长了7个百分点。 表1 海虹公司偿债能力指标 财务比率年初数年末数行业平均数 2 流动比率1.8 1.67 1.2 1.13 1.15 速动比率． 资产负债率（%） 66 73 42 4.2 营运能力分析公司应收账款周转率为13.82，低于行业平均水平，说明公司应收账款的管 理不理想，回款时间过长；年末应收账款为472万元，较年初增长34.86％，高于销售收入增长比率，说明公司信用政策过于宽松，占用资金情况严重。 公司期末存货为332万元，较年初增长10.67％，低于应收账款的增长率；另外存货周转率高于行业平均水平，进一步说明公司存在资金紧张，导致存货库存不足，周转过快的情况。
医院管理案例
1.不懂医疗的院长如何建立威信？ 2004年初，市卫生局派林副局长到黄河某医院担任院长。由于林副局长年轻，且本科学习的专业是公共卫生而不是临床，他初到医院是很难开展工作，其最大的挑战来自有临床背景的贾副院长。 贾副院长在副院长的岗位上已经工作了十几年，在医院有较好的群众基础和人脉关系。他认为：“我为别人‘抬轿子’抬了十几年，现在也该轮到我‘坐轿子’了。但上级派了一个不懂专业的‘横刀夺爱’来当院长，这太不公平了。‘坐轿子’也该排个队吧！” 在林院长上任初期，贾副院长以林院长不懂医疗为借口，处处给林院长的工作设置障碍。林院长安排员工下午学习安全法规，贾副院长偏偏要求员工下午开展业务学习，并说“业务才是医院的主流，其他活动尽量少开展”。两位院长“各搭各的台，各唱各的戏”，让员工无所适从。 1.林院长如何变阻力为动力？ 2.林院长如何从小事中建立威信？ 3.林院长如何塑造管理者形象？ 答：一家医院有没有好的团队精神，根源往往在于管理者。因此，医院的管理者应该处理好上级与下级、权力与责任、奉献与索取等方面的关系。 鉴于林院长不懂医疗技术、贾副院长处处设置障碍的现象，林院长应该采取既制约又拉拢的管理方式，逐步缓解与加副院长之间的紧张关系。所谓“制约”，就是要求贾副院长严格按照医院的规章制度去执行，以理服人；所谓“拉拢”，就是与医院的老管理者及员工做一次访谈，充分听取他们的意见，给予充分的尊重，形成民主讨论的气氛，并在最后向大家展示自己对医院前景的考虑，从而树立院长的地位，方便以后的工作。 林院长还应该处理好与各级员工的关系，应对员工的思想、学习、工作、生活和家庭等给予关系和体贴，主动参与科室的部分会议和业务活动，拉近与员工之间的距离，建立良好的群众基础。可以利用一段时间每天晚上看望上夜班的医护人员，了解他们的工作情况并记住他们的名字，在员工中树立威信之后，贾副院长也就不得不接受这一组织任命对的事实。 林院长还要注意自己的言谈举止和行事风格。新领导上任往往热情高涨，所言所行对树立个人形象十分重要，做事就是要尽量真实。