娃哈哈多元化战略
娃哈哈的元化战略
内容摘要：选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑。杭州的娃哈哈集团是一个走多元化经营的企业，其产品从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等。娃哈哈集团的成功表现为：在进行多元化扩张时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强。本文我试图从娃哈哈集团的多元化扩张战略与其营销策略的相互作用来分析娃哈哈集团多元化经营成功的原因。
关键词：多元化战略品牌延伸集中化战略
一．杭州娃哈哈集团简介：
1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
经过十多年的发展娃哈哈目前已是中国最大的食品饮料企业，在全国24个省市建有40多个基地、拥有近60家全资和控股子公司，拥有员工上万，总资产达60亿元。公司拥有世界一流生产线68条价值4亿美元，年销售额超过百亿元人民币、年生产饮料占全国总产量的约六分之一，从1998年起公司一直在“中国饮料十强”中各项经济指标排名第一。如今娃哈哈的产品覆盖了从童装、儿童营养液到瓶装引用水系列、罐头食品系列、茶饮料系列，果汁饮料系列、碳酸饮料、含乳饮料系列、运动饮料等。
二．娃哈哈的多元化扩张战略
多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。与多元化相对应的另一种企业战略是集中化战略。集中化战略是指企业的经营活动集中与某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过对这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效的服务来建立竞争优势的一种企业战略。①按照多元化理论,企业多元化首先是相关多元化,只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。
企业的多元化扩张是企业发展的需要，同时企业的多元化扩张也给企业的经营管理带来了风险。在企业界人们对多元化经营的观点的看法很不一致，有人强烈的反对，他们认为一个企业进行多元化经营会导致企业核心竞争能力的下降；也有人积极赞同，其认为多元化经营有利于企业进行资源共享降低成本；还有人强调要区别对待，认为只要做的好企业是可以
①《企业战略管理理论与案例》第二版杨锡怀冷克平王江高等教育出版社196页
进行相关多元化的。
品牌延伸与多元化的关系：通常企业的多元化经营伴随着品牌的不断延伸，这时多元化的经营的风险也就常常表现为品牌延伸的风险。品牌延伸对于成功的企业总是充满诱惑：如果企业在某个市场上大获成功，那么将这种成功延伸到另一个市场便是企业所希望的，同时也是企业开拓市场时最廉价的方法。娃哈哈就是在这一诱惑下不断前进和成长的企业：不断延伸，不断拓展。同时，品牌延伸也是非议最大的品牌战略。
（一）.娃哈哈的多元化经营与品牌延伸之路
娃哈哈企业的成长之路，就是一条多元化道路就是不断产品扩展和品牌延伸之路。
1．从营养液到果奶
“娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。1992年，娃哈哈进行了初次品牌延伸。当年娃哈哈集团决定诊断儿童市场投放自己的第二个产品——果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上前两年建立的销售渠道和规模生产的优势，娃哈哈果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。虽然，这次品牌延伸，由于目标市场没有变，但是它毕竟是娃哈哈进行品牌延伸的第一步，是一个成功的开端。
2．突入纯净水
1995年，当娃哈哈集团决定对品牌进行第二次延伸。这次延伸的跨度比第一次的跨度要大多。娃哈哈这个儿童市场的品牌首次进入到成人饮料市场。尽管当时受到了很多的非议，但是后来的事实证明那次品牌延伸是成功的。
3．挑战“两乐”
1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的十倍。市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。这时候，娃哈哈在又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。同时，娃哈哈也把品牌延伸到了这一领域，向市场强势推出了“娃哈哈非常可乐”。自98年5月投产,非常可乐异军突起,2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨,约占全国碳酸饮料12%的份额。至此娃哈哈的品牌已经被成功的延伸了三次。
4．拓展童装市场
为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。
5．进入其他市场
一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场。并开始依托娃哈哈的品牌创建新的品牌。例如，娃哈哈集团生产的大厨艺牌方便面等。
（二）.娃哈哈品牌延伸的好处
1．拓宽了产品线，化解风险
集中化经营战略的教大风险是企业将所有的鸡蛋放到了同一个行业的篮子里。如果市场变得饱和，或者缺乏吸引力，或者新技术、新产品因快速转移的购买者偏好而过时，那么企业的经营前景会很快的暗淡下来。娃哈哈集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低了因产品过分的集中
某一行业所带来的风险。通过产品线的扩展和品牌延伸，娃哈哈旗下已拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2001年娃哈哈饮料产量250万吨,约占全国饮料总产量的16%,占饮料十强企业总量的38%,完成销售收入62.3亿元,实现利税13亿元、利润9.14亿元,继续名列中国“饮料十强”之首。
2．巩固品牌形象，提升品牌价值
娃哈哈集团通过不断的产品扩张和品牌延伸，极大的巩固了企业的形象，提升了企业的品牌价值。通过品牌延伸娃哈哈从儿童营养液市场扩展到了成人饮料、童装等市场，在扩展的过程中企业的产品线扩张了，同时品牌的内涵和外延也扩大了。这种扩大使得娃哈哈这个品牌在消费者心目中的形象更完美更鲜明。同时，品牌价值的提升使得品牌更具有规模效应更容易被消费者识别和记住。
3．有利于企业更好的发掘自身的资源，降低成本。通过品牌延伸的方式，企业在进入新的行业时就不需要重新开发新的品牌。使用原有的品牌不仅有利用企业将其已经拥有的良好形象传播到新的市场和行业中，同时就成本方面讲，通过品牌延伸的方式开发市场是最廉价的，它能够最大限度的节省企业的人力、财力、物力。
4．单一的品牌战略便于企业对品牌进行管理和维护。在激烈的市场竞争中，企业需要不断的对品牌进行维护以提升品牌的形象和价值。单一的品牌战略与多品牌战略相比较有便于管理和维护的好处。
(三)多元化的负面影响
1．对原有产品核心价值的影响
企业的核心产品是企业品牌的核心价值，它是在企业发展中逐步积累形成的。因此，企业每进进行一次品牌延伸，必然会影响一次企业的核心价值。品牌延伸会面临在新市场失败的风险，这也是为什么一般的大企业不愿意或不敢轻易进行品牌延伸的一个重要原因。
2．对品牌形象的污染
当一个企业面对发展的渴望，面对资源的局限，品牌延伸就是最节约成本，短期效益最明显的手段，然而，它确实在一定程度上造成了品牌的滥用。如果企业在进行品牌延伸时对市场定位准确，那么就有可能导致整个品牌的市场定位出现模糊，从而对企业在原有行业里已经形成的良好形象造成负面影响。
三．娃哈哈多元化战略成功的原因分析
（一）．相关多元化
企业在进行多元化经营战略决策时，就必须选择是进入相关的还是不相关的多元化，一般的应该尽可能的选择相关多元化战略。娃哈哈集团走的就是一条相关多元化的道路。它的产品从最初的儿童营养扩展到——儿童果奶——成人饮用水——碳酸饮料等市场。这种相关多元化战略有助于企业将组织在品牌和顾客中建立的信誉一起不断的转移到新的产品上。娃哈哈的这种做法同当年索尼公司进行多元化扩张是所选的策略基本一样，都是从自己熟悉的市场出发寻找相关市场然后再进入，而且都使用的是同一品牌，都采用的是品牌延伸策略。通过这种做法企业可以获得以下优势：更低的成本；管理经验共享；分享共同品牌的好处；加强企业资源和竞争力的能力。
（二）．有一个很好的品牌战略辅助，即品牌延伸战略。
（三）．品牌维护
品牌维护是企业在经营中必须重视的工作，尤其是走品牌延伸的企业更应该重视。娃哈哈在面对企业因品牌延伸可能造成的品牌污染时，总是能够积极的对品牌进行维护，提高品牌的知名度和价值。例如，在娃哈哈进军成人饮料市场时，娃哈哈纯净水就淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，
寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同，及时的对品牌进行了维护。
（四）．销售渠道的良好运营
1、厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。
2、构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
3、与经销商共创品牌。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。
四．对娃哈哈集团多元化的认识
尽管人们对战略的定义不尽相同，但我认为战略就是有计划、有计谋的选择。选择就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。娃哈哈集团的多元化战略与品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。通过品牌延伸战略服务企业的产品扩张，推进企业的多元化战略。娃哈哈的成功是品牌延伸战略的胜利，也是相关多元化的胜利，希望娃哈哈在相关多元化的道路上越做越好。
参考资料：
[1]《战略管理概念与安例》第十版美汤姆森斯迪克兰著段盛华王智慧译
徐二明审校北京大学出版社
[2]《企业战略管理理论与案例》第二版杨锡怀冷克平王江高等教育出版社
[3]《市场营销学》徐鼎亚复旦大学出版社
[4]《“娃哈哈”成长之路》宗庆后2002年4月7日娃哈哈成立14周年大会
娃哈哈市场环境分析报告
娃哈哈市场环境分析 一、简介 娃哈哈成立于1987年，前身为市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起价，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业守位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第8位、利润第1位、纳税第2位。 二、宏观市场环境分析 a）政策和社会环境分析 1）政府规划 中华人民国凡是法律、行政法规未明确限制的投资领域，都允许民营企业进入；凡是承诺向外资开放的领域，都向民营经济开放；凡是法律、行政法规未做明文规定的，不得另行设置注册登记的前置条件。鼓励民间资本在水利、交通、能源、通信、城建、环保和科技、教育、卫生、文化、体育、旅游、社会福利、社区服务等领域投资发展。《国务院关于鼓励、支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》中强调，要进一步引入市场竞争机制。国家鼓励非公有制经济进入由公有制经济垄断的行业和领域，积极推进投资主体多元化。党的十八大报告也提出，“毫不动摇地鼓励、支持、引导非公有制经济发展”。 省政府也积极引导经济模式转型，成为全国首批实施名牌战略的省份。199 2年省政府提出了宣传和发展名牌产品的战略部署，名牌战略围绕重塑产品质量新形象和提高市场竞争力的基本目标，坚持突出重点，扶优扶强，推动了经济的持续健康快速发展。对符合国家产业政策和服务业发展指导目录的品牌产品，从
企业战略管理__娃哈哈集团多元化战略
企业战略管理 ——娃哈哈集团多元化战略 目录 1.公司的发展历程 (2) 2.企业愿景，使命和战略目标 (2) 2.1我们是谁？ (2) 2.2我们去向何方？ (3) 2.3我们怎样到达那儿？ (3) 2.4目标 (3) 3.外部环境分析 (4) 3.1PEST分析 (4) 3.1.1政治因素--------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 3.1.2经济因素--------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 3.1.3社会因素--------------------------------------------------------------------------------------------------------------5 3.1.4技术因素--------------------------------------------------------------------------------------------------------------5 3.2行业竞争结构分析——五力竞争力量分析 (5) 3.2.1现有企业间的竞争--------------------------------------------------------------------------------------------------6 3.2.2潜在加入者的威胁--------------------------------------------------------------------------------------------------6 3.2.3替代品的威胁--------------------------------------------------------------------------------------------------------6 3.2.4供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力-----------------------------------------------------------------7 4.竞争对手分析------------------------------------------------------------------------------------------------------------7 5.企业内部条件分析 (8) 5.1企业资源分析 (8) 5.2企业能力分析 (9) 5.2.1营销能力分析--------------------------------------------------------------------------------------------------------9 5.2.2管理能力分析--------------------------------------------------------------------------------------------------------9 5.2.3制度分析------------------------------------------------------------------------------------------------------------10 5.3价值链分析： (10) 5.4主要业务介绍 (11) 5.5SWTO分析 (12) 6.战略分析 (12) 6.1娃哈哈企业多元化战略的概况 (12) 6.2娃哈哈企业实施多元化战略成功的原因 (13) 6.3娃哈哈实施多元化战略的具体途径 (14) 6.4娃哈哈企业实施多元化战略的实施的好处与风险 (15) 7.对娃哈哈集团多元化的认识 (17) 参考文献 (17)
恒大多元化战略
恒大集团的多元化战略 恒大持续实施多元化，除了现有的房地产、快速消费品、电影、音乐等行业外。2014年8月宣布进军粮油、乳业、畜牧业，9月底宣布强势进军新能源产业太阳能光伏发电，加速挺进世界500强。正式宣布进入多元化战略阶段。 至此，恒大集团在先后经历过“规模取胜”、“规模+品牌”、“规模+品牌”标准化运作的三次战略调整后，正式进入全新的“多元+规模+品牌”第四大战略阶段。 恒大集团已在全国147个主要城市拥有大型项目291个,目前是中国房地产市场中进入城市数量最多、土地储备最多、销售建筑面积最多的房地产开发商。恒大集团建立品牌忠诚度和品牌认知。中端至中高端的住宅产品占集团地产业务近70%的产品比例161],是企业打造核心竞争力的延伸品牌。这样的产品结构也与恒大“民生地产”的品牌核心价值观相互协调,同时多元化的发展足球，酒店，音乐等行业。销售收入不断上升。
恒大成功那个实施多元化战略的原因 2014年恒大集团董事长许家印多次提及“夯实基础”、“稳健（稳定），集团是在稳定的基础上，既巩固恒大房地产基础上再尝试其他行业的拓展，而不是盲目追赶多元化。 1、恒大集团在集中发展的房地产行业中建立了明显的优势和巩 固的地位。 依托其房地产核心竞争力万科地产、恒大集团与万达地产位列中国房地产500强开发企业的前三甲。2014中国房地产公司品牌价值名列第一。 2014中国房地产开发企业500强测评榜单 名次企业名称 1 万科企业股份有限公司 2 恒大地产集团 3 大连万达商业地产股份有限公司 4 绿地控股集团有限公司 5 保利房地产（集团）股份有限公司 6 中国海外发展有限公司 7 世茂房地产控股有限公司 8 碧桂园控股有限公司 9 绿城房地产集团有限公司 10 龙湖地产有限公司
娃哈哈SWOT分析
1.娃哈哈集团简介： 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 2.娃哈哈企业文化（“家”文化）： 娃哈哈“家”文化的主要内容： 1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家
2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息 3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家 4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人 5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效 6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情 7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬 8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才 9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融 10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精3.娃哈哈经营环境分析（SWOT）：
关于娃哈哈集团多元化战略的建议
企业咨询案例作业关于娃哈哈集团多元化战略的建议 工商管理学院 2014年12月
目录 一、案例描述 二、问题提出 三、原因分析 四、提出方案 五、方案评价 六、实施建议 一案例描述 1 2012年5月，娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产“爱
迪生奶粉”。宗庆后曾一度宣传，要在创立两年时间内达到10万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。而今，奶粉的年销售额不过2亿元。2014年6月，娃哈哈又被曝强制内部员工购买公司生产的快过期爱迪生奶粉，虽然娃哈哈方面回应称公司没有强制摊派购买，但该事件也反映出，娃哈哈在婴幼儿奶粉业务上的发展并不顺畅。 2 2012年上半年，娃哈哈联合部分经销商，通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”但在零售业者看来，5年内开设百家商场近乎是一项不可能完成的任务。实际上，从2012年开设第一家娃欧商场至今，娃欧商场也依旧只维持在一家的规模。并且娃哈哈商场货品的摆放和整体建筑的装修土气，没有体现出欧洲精品定位引进的欧洲二三线奢侈品无法得到中国大众认可更严重的是其人力管理的混乱。从开业到现在，娃欧商场的高层管理者被‘换血’数次，先天不足加管理不力，导致娃欧商场生意不佳。2014年6月10日，浙江省杭州市娃欧商场整个4层楼里顾客寥寥，其第二层的商家已经搬空无奈娃欧商场近期又被迫转型儿童主题的未来城。 3 2013年11月，宗庆后在北京宣布，将斥资150亿元进入白酒行业。声称要做大众都喝得起的酱香酒然而宗庆后之于白酒业完全是个外行酱香白酒的成本较高，如果是做低档酱香白酒，基本没有利润，也难以保证质量。而现在娃哈哈所谓的大众白酒，最低大约300元，这就不是大众的标准了，而是属于中高档酒了，依靠现有的饮料渠道来卖，其目标人群是不吻合的娃哈哈在白酒上的思路，跟饮料产品实际上是一样的。宗庆后就是想利用渠道去做白酒。当然，从战略上讲，娃哈哈进军白酒是对的，但宗庆后那种只抓经销商不抓市场、不抓终端，也不抓消费者的饮料式的做法（所谓娃哈哈的联销体模式），在白酒行业是行不通的。靠经销商，尤其是靠饮料的经销商去跟白酒的经销商拼渠道、拼终端、拼关系是行不通的。所以此举普遍不被白酒业内人员看好。 二问题提出 一家公司开始转型多元化发展，其中一个重要原因是它原有产业在走下坡路。是的，娃哈哈目前在饮料这个主营业务上发展得并不顺利，其明星产品始终停留在营养快线、AD钙奶、爽歪歪等老产品上，缺乏“后起之秀”。尽管跟随竞争对手步伐，推出了一系列新饮料品类，但无论是茶饮品还是功能性饮料，它都未能在市场上占据理想的份额；啤儿茶爽、“液体面包”格瓦斯等“创新产品”，也最终以停产告终。面对此种情况多元化是必要出路，可惜的是，娃哈哈目前的多元化战略并未能为主业分忧，反而可能成为拖累。那么娃哈哈在
娃哈哈启力产品的市场分析报告文案
娃哈哈启力产品的市场 分析报告
摘要 现如今按照饮料行业快速增长趋势，人们的生活水平不断提高，消费者对饮料的需求量不断增加，可以说无论从市场规模增长潜力来看还是从市场竞争格局变动的角度分析，饮料行业始终有着巨大的市场，未来形势依然走俏，所以如何在未来饮料行业中占领一席之地成了娃哈哈未来发展的要求。为了了解消费者对新产品的接受程度，特此对娃哈哈新产品——启力进行了市场调查，客观全面的展开实质性调查，积极努力撰写调研报告，并提出可行性建议。 基于饮料行业的背景，本文主要从娃哈哈有限责任公司展开，针对启力产品全面深入调查，运用了运用实地访谈、网络信息搜索、问卷调查等方法进行调研，给出了娃哈哈产品的一些结论和建议,对娃哈哈企业和产品存在的主要问题进行了一系列系统的分析，同时针对娃哈哈主要面临的企业竞争对手和目标市场及市场中年龄与性别的比例、购买饮料的次数与消费额度、消费者购买动机分析等客观因素展开市场调研。 此次市场调研借助了EXCEL软件，并运用营销4P战略浅析，在问卷回收的统计上通过可观的图表显示和一些网络数据及图书书刊的支撑，从整体上预测了饮料行业的市场发展趋势，针对相应的目标人群做出市场细分的目标策略，巧妙的利用营销4P策略，从产品、价格、渠道和促销上，对自身拥有的优势
和劣势做适当的调整。对整个市场进行全面认知的同时分析得出为如何解决目前娃哈哈产品存在的一些现状提供了相应的处理措施和方案供决策者参考。 目录 一、行业背景 (1) 二、分析目的 (1) 三、分析方法 (2) （一）分析对象 (2) （三）调研实施过程及问题处 理 (3) 四、分析结果.................................................. 4 （一）主要竞争对手分
娃哈哈战略模式分析
娃哈哈战略模式分析 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987 年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4 家跨国公司。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100 个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007 年，公司实现营业收入258 亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 2010年9月，杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富。 下面我将从企业总体战略、业务单位战略、职能战略三个层面分析。 一．企业总体战略 2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润50亿元，比上年增长了50.36%。国家统计局2008年统计，娃哈哈位列中国最大500家企业集团第155位，制造业500强第120位，大企业竞争力500强第51位。 娃哈哈集团2009年营业收入为432亿，2010年销售额目标是700亿。 繁荣时代，不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上，想要实现2010 年营业规模达700 亿元的战略目标，采取成长型战略无疑是娃哈哈集团的明智选择。 1.密集型战略 娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991 年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果 奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10 余年。 2001 年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动 市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。（1）产品开发（新产品和现有市场） 1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐”－－非常可乐，粉碎了洋可乐不可战胜的神话。2005年，娃哈哈自主开发的“营养快线”，创下上市当年实现销售近8亿元的奇迹。 2007 年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列。 （2）市场开发（现有产品和新市场） 过去几年，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村地区经济落后、消费能力有限。2005 年开始，“营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，娃哈哈集团吹响了“农村包围城市，攻占大城市，解放全中国”的战斗号角。2．多元化战略 2003年5月21日，宗庆后在北京突然宣布：娃哈哈与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团强强联合正式进军中国儿童服装市场，通过“零加盟费”的形式计划年内在全国开设2000家娃哈哈童装连锁专卖店，这标志着娃哈哈集团正式迈进行业经营，多元化发展第一步。但他低估了跨行业经营运作的艰难性。当年的娃哈哈童装目标销售额为10 亿元，但至今却仅在1 亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。除此之外，虽然娃哈哈与达能合资11年来，迅速成长为中国最大的饮料企业，但是2007年初，娃哈哈创始人宗庆后引爆了合资双方的商标所有权之争。 2003年9月17日，娃哈哈在山东泉城宣布正式进军乳业，结果娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种从来就没有在市场上取得过话语权，而且主要品种的盈利能力也在下降。 2004 年推出的娃哈哈香瓜子由于行业运作不熟悉、销售渠道不重视，结果没有到达预
娃哈哈经营战略评价
学年论文 题目：娃哈哈集团的经营战略评价 学生：朱宝 学号： 201007010227 院（系）：管理学院 专业：工商管理专业 指导教师：邓鲲鹏 2013年10月20日
1 娃哈哈集团的经营战略评价 工管102班：朱宝 指导老师：邓鲲鹏 （陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021） 摘要：市场竞争大浪淘沙,有些企业经营蒸蒸日上,不断拓展,而有些企业却日益萎缩,被淘汰出局。我国有很多企业先后步入多元化发展的道路，成功和失败的案例也很多，在多元化日趋渗入企业的经营 模式之际，娃哈哈瞄好时机也投入到多元化发展的潮流之中，娃哈哈集团的多元化发展有成功也有黯业能在多元化发展道路上越走越远。 关键词:娃哈哈，多元化，经营战略 WaHaHa Group Management Strategy Evaluation ABSTRACT: Competition in the market sweep, some enterprise progresses day by day, continue to expand, and some companies are shrinking, elimination. Successively into the diversified development of roads there are a lot of enterprises in our country, many success and failures, the gradually infiltrate enterprise diversification management pattern, wahaha at good time also into the development trend of diversification, the diversification of wahaha group has successfully also has a dark side, we analyses the diversification development strategy to food and beverage industry at home and abroad have the effect of reference, the hope can more businesses in a diverse way more walk more far. Key Words : Wahaha, the diversification, the management strategy 1 娃哈哈集团的发展历程 1.1 艰苦创业 1987年娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师靠着14万元借款靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家开始了创业历程，第二年为别人加工口服液第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果和"喝了娃哈哈吃饭就是香"的广告一炮打响走红全国。1990年创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关完成了初步原始积累发生在小学校园里的经济奇迹，开始引起社会和各级政府的广泛关注。 1.2 历史转折 1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、 2000 国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始
娃哈哈公司市场营销策略分析
娃哈哈公司市场营销策略分析 一、娃哈哈公司基本情况 娃哈哈创建于1987年，在创始人宗庆后的领导下，从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始艰苦的创业历程白手起家，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列，在中国29个省市自治区建有66个基地、170余家子公司，拥有员工3万名、总资产320多亿元。 公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉等九大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 24年来，公司坚持把食品饮料主业做强做大，通过产品技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，年均增长超60%。2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增长23.65%，实现利税123.34亿，同比增长10.54%，上缴税金54.43亿元，同比增长19.10%，各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首，位列2011年中国企业500强第148位，中国企业效益200佳第60位。 娃哈哈在自身获得快速发展的同时，积极回馈社会，履行社会责任。创立24年来，累计上缴税金243亿元，资助各类公益事业超3亿元，先后获得了1000多项国家、省、市级荣誉称号。 二、娃哈哈公司目标市场和产品定位 娃哈哈公司目标市场从一开始的单方面儿童市场发展到现在的多个子市场，是由他的市场定位定位而出的。产品定位分多种，而娃哈哈是选择了市场空隙，将产品定位为单一的功能。1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在 3 亿的儿童市场。娃哈哈就这样不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地开始研制一种新型的儿童营养液。上市第一个月，杭州当地的销售量便突破15万盒，第
娃哈哈市场调研数据分析
精品文档你我共享 1. 购买地 点生活区便利店大卖场饮料售卖机路边小店购买比 例63% 20%8% 9% 购买人 数89 28 12 13 总人数142 人 大学生饮料购买场所分析 表 70% 60% 50% 例 40% 购买比例比 30% 20% 10% 0% 店场机店 利卖卖小 便大售边 区料路 活饮 生 购买场所 1.大学生饮料购买场所 分析 调查发现63%的大学生选择在生活区便利店购 买， 20%的大学生在大卖场购 买，8%的大学 生一般在饮料售货机购 买，9%的大学生在路边小店购买。如图所示，由于大学校区所处的 特殊位置，离大卖场比较远，所以大部分的大学生会在生活区的 便利店购买，而到了周末时 间少部分大学生会到大卖场进行购 物，所以20%的大学生在大卖场购买饮料。而校园随处 可见的饮料售货机，使少部分的大学生会通过这个方 式购买，而学校周边的小店也成了少部 分学生购买的场所。 2. 大学生饮料购买品种分析 品种瓶装水果汁茶饮料含乳饮料功能型饮碳酸饮料其他 料 购买比例购买人数52.80%49.30% 52.80% 28.20% 14% 28.90% 5% 75 70 75 40 20 41 7
AAAAAA
精品文档你我共享 大学生饮料购买品种分析60.00% 50.00% 40.00% 30.00%购买比例 20.00% 10.00% 0.00% 水汁料料料料他 装果饮饮饮饮其 瓶茶乳型酸 含能碳 功 3. 购买原 口渴补充营 享受 每天习时尚潮 其他 因养惯流 比例82.40% 27.50% 47.20% 34.50% 16.20% 6.30% 人数117 39 67 49 23 9 购买原因分析 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 比例40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 口渴补充营养享受每天习惯时尚潮流其他
娃哈哈企业战略分析
娃哈哈企业战略分析 一、企业简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 二、环境分析 （一）外部环境分析 1、一般环境分析 （1）政治环境 企业只有顺应国家的政治大环境，才能够健康稳定的发展。食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一，其未来将更加辉煌灿烂。我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。在十一五期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。“十一五”期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。今年来食品安全一直是公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。 （2）经济环境 改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。30年里，我国人均GDP成倍增加。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。软饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生出更加广阔的细分市场空间。中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。 但随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨。对于广大的投资者来说，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。成本上升，商品加价在所难免，但对于消费者而言，商品价格上涨必然或多或少影响其消费量，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。 （3）技术环境 随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。饮料产品的生产与包装技术不断升级。PET无菌冷灌装包装、HDPE（中间有阻隔层）奶类包
娃哈哈多元化战略研究
娃哈哈多元化战略研究 学生王珂杭州师范学院 摘要：选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。核心竞争力是一个企业能长久走下去的根本，但是怎么才能保证核心竞争力不下降的情况下让企业做大做好呢？娃哈哈集团是一个多元化战略成功的典例，通过自己的多元化方针和营销策略的互补下走向了成功之路，本文将通过介绍多元化战略以及娃哈哈集团的战略方针来进行研究。 关键词：娃哈哈集团；多元化战略；品牌延伸； 一、绪论 21世纪企业发展面临着各种各样的突如其来的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。任何一家企业想在竞争中逆流而上，做到长久发展，多元化战略发展已经成为企业补充能量，屹立不倒的一大重要途径。多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。早由二十世纪50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓企业新的成长机会。企业将自己的资源分散到不同产品或行业经营中，分散并逐渐降低单一业务的经营风险，提高企业抗风险能力，减少风险损失。许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境。作为国内多元化战略的一个成功典例——娃哈哈集团，从开始的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等。娃哈哈集团的成功表现为：在进行多元化扩张时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强，。运用多元化战略和营销策略的互补达到了这一傲人的成绩。 二、娃哈哈集团介绍 娃哈哈创建于1987年，前身是杭州市上城区的一个校办企业经销部，从3个人、14万元借款白手起家，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列。在中国29个省市自治区建有70多个生产基地、170多家子公司，拥有员工3万名、总资产402亿元。 公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、童装、白酒等11大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 27年来，公司通过产品创新、技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，各项经济指标连续16年位居中国饮料行业第一。2013年全球面临后金融危机影响,公司克服各种不利因素的影响，仍保持平稳健康发展，取得了较好的业绩，全年集团公司完成饮料产量1270万吨，实现营业收入783亿元，同比增长23%，实现利税139亿元，上缴税金62亿元，同比增长5%。今年1-9月，公司继续保持良好发展势头，实现营业收入593.94亿元，利税
娃哈哈市场环境分析
娃哈哈市场环境分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
娃哈哈市场环境分析一、简介 杭州娃哈哈有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起价，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业守位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第8位、利润第1位、纳税第2位。 二、宏观市场环境分析 a）政策和社会环境分析 1）政府规划 中华人民共和国凡是法律、行政法规未明确限制的投资领域，都允许民营企业进入；凡是承诺向外资开放的领域，都向民营经济开放；凡是法律、行政法规未做明文规定的，不得另行设置注册登记的前置条件。鼓励民间资本在水利、交通、能源、通信、城建、环保和科技、教育、卫生、文化、体育、旅游、社会福利、社区服务等领域投资发展。《国务院关于鼓励、支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》中强调，要进一步引入市场竞争机制。国家鼓励非公有制经济进入由公有制经济垄断的行业和领域，积极推进投资主体多元化。党的十八大报告也提出，“毫不动摇地鼓励、支持、引导非公有制经济发展”。
娃哈哈多元化战略
娃哈哈的元化战略 内容摘要：选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑。杭州的娃哈哈集团是一个走多元化经营的企业，其产品从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等。娃哈哈集团的成功表现为：在进行多元化扩张时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强。本文我试图从娃哈哈集团的多元化扩张战略与其营销策略的相互作用来分析娃哈哈集团多元化经营成功的原因。 关键词：多元化战略品牌延伸集中化战略 一．杭州娃哈哈集团简介： 1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 经过十多年的发展娃哈哈目前已是中国最大的食品饮料企业，在全国24个省市建有40多个基地、拥有近60家全资和控股子公司，拥有员工上万，总资产达60亿元。公司拥有世界一流生产线68条价值4亿美元，年销售额超过百亿元人民币、年生产饮料占全国总产量的约六分之一，从1998年起公司一直在“中国饮料十强”中各项经济指标排名第一。如今娃哈哈的产品覆盖了从童装、儿童营养液到瓶装引用水系列、罐头食品系列、茶饮料系列，果汁饮料系列、碳酸饮料、含乳饮料系列、运动饮料等。 二．娃哈哈的多元化扩张战略 多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。与多元化相对应的另一种企业战略是集中化战略。集中化战略是指企业的经营活动集中与某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过对这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效的服务来建立竞争优势的一种企业战略。①按照多元化理论,企业多元化首先是相关多元化,只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。 企业的多元化扩张是企业发展的需要，同时企业的多元化扩张也给企业的经营管理带来了风险。在企业界人们对多元化经营的观点的看法很不一致，有人强烈的反对，他们认为一个企业进行多元化经营会导致企业核心竞争能力的下降；也有人积极赞同，其认为多元化经营有利于企业进行资源共享降低成本；还有人强调要区别对待，认为只要做的好企业是可以 ①《企业战略管理理论与案例》第二版杨锡怀冷克平王江高等教育出版社196页
娃哈哈企业战略分析
娃哈哈企业战略分析
目录 一、公司简介 (1) 二、企业使命 (1) 三、外部环境分析 (1) （一）一般环境分析 (1) （二）产业环境分析 (3) 四、内部环境分析 (5) （一）资源 (5) （二）能力 (6) 五、企业战略分析 (7) （一）集中化战略 (7) （二）多元化战略 (8) （三）一体化战略 (9) 一、公司简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 二、企业使命 企业的使命决定企业的发展远景。娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家”。娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业。娃哈哈集团总体战略：发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。 三、外部环境分析 （一）一般环境分析 1、政治环境
关于娃哈哈集团多元化战略的建议
企业咨询案例作业 关于娃哈哈集团多元化战略的建议 工商管理学院 2014年12月 目录 一、 案例描述 二、 问题提出 三、 原因分析 四、 提出方案 五、 方案评价 六、 实施建议 一 案例描述 1 2012年5月，娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产“爱亿~200亿100万吨的销量、10迪生奶粉”。宗庆后曾一度宣传，要在创立两年时间内达到． 元的销售额。而今，奶粉的年销售额不过2亿元。2014年6月，娃哈哈又被曝强制内部员工购买公司生产的快过期爱迪生奶粉，虽然娃哈哈方面回应称公司没有强制摊派购买，但该事件也反映出，娃哈哈在婴幼儿奶粉业务上的发展并不顺畅。 2 2012年上半年，娃哈哈联合部分经销商，通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”但在零售业者看来，5年内开设百家商场近乎是一项不可能完成的任务。实际上，从2012年开设第一家娃欧商场至今，娃欧商场也依旧只维持在一家的规模。 并且娃哈哈商场货品的摆放和整体建筑的装修土
气，没有体现出欧洲精品定位引进的欧洲二三线奢侈品无法得到中国大众认可更严重的是其人力管理的混乱。从开业到现在，娃欧商场的高层管理者被‘换血'数次，先天不足加管理不力，导致娃欧商场生意不佳。2014年6月10日，浙江省杭州市娃欧商场整个4层楼里顾客寥寥，其第二层的商家已经搬空无奈娃欧商场近期又被迫转型儿童主题的未来城。 3 2013年11月，宗庆后在北京宣布，将斥资150亿元进入白酒行业。声称要做大众都喝得起的酱香酒然而宗庆后之于白酒业完全是个外行酱香白酒的成本较高，如果是做低档酱香白酒，基本没有利润，也难以保证质量。而现在娃哈哈所谓的白酒，最低大约300元，这就不是大众的标准了，而是属于中高档酒了，依靠现有的饮料渠道来卖，其目标人群是不吻合的娃哈哈在白酒上的思路，跟饮料产品实际上是一样的。宗庆后就是想利用渠道去做白酒。当然，从战略上讲，娃哈哈进军白酒是对的，但宗庆后那种只抓经销商不抓市场、不抓终端，也不抓消费者的饮料式的做法（所谓娃哈哈的联销体模式），在白酒行业是行不通的。靠经销商，尤其是靠饮料的经销商去跟白酒的经销商拼渠道、拼终端、拼关系是行不通的。所以此举普遍不被白酒业内人员看好。二问题提出 一家公司开始转型多元化发展，其中一个重要原因是它原有产业在走下坡路。是的，娃哈哈目前在饮料这个主营业务上发展得并不顺利，其明星产品始终停留在营养快线、AD钙奶、爽歪歪等老产品上，缺乏“后起之秀”。尽管跟随竞争对手步伐，推出了一系列新饮料品类，但无论是茶饮品还是功能性饮料，它都未能在市场上占据理想的份额；啤儿茶爽、“液体面包”格瓦斯等“创新产品”，也最终以停产告终。面对此种情况多元化是必要出路，可惜的是，娃哈哈目前的多元化战略并未能为主业分忧，反而可能成为拖累。那么娃哈哈在多元化进程中到底要修正哪些问题？ 原因分析三 分析娃哈哈SWOT 外部环（优势（劣势 内部环、健全的营销网络带着家族式产业的痕迹，、品牌知名度高，企业形象好导人能力强、产品种类多，覆盖面广产品组织混乱质量问题时、先进的食品饮料研发检测仪发生和加工工艺、较强的公关能（机会S战W战 、广阔的国内市场、利用自身优势继续抢占市场、引入现代科学的管理方法，高管理效率开发新产品、我国饮料行业的快速增长、降低制造的销售成本、国家和地方政府出台优惠政、巩固技术壁垒，加速发展刺激经济发T威) S战W战 加大研发力度提高技术含量、国内外饮料生产厂家冲击、进行市场调研，开发新产品增大产品差异性剔除销量不好的产品、新的竞争对手的加入 、提高产品质量，培养顾客忠、完善服务体系，利用企业良好度；形象，提升竞争力。 、开发新市场3娃哈哈业绩指标分析 业绩指标 2010 2011 2012 2013 2014 未知 782 550 670 636 营业额未知27% % % 同比增长 % 1024 目标营业额 1000 850 700 未知2012年，因饮料业务增速大幅下降，娃哈哈当年营业收入仅亿元，远远低于原定850亿元的营收目标，同比增幅也降到了%，只有前一年的一半。这一年也是娃哈哈大举走向多元化的“分水岭”。