企业成功八大原则
企业成功八大原则
第一张:
第一原则：集中原则
举例：格兰仕
a.集中资源做一件事-专心做微波炉
b.采用专一做到一个点上，即无敌价格战，在价格上战胜对手，在通过价格降低做到更加有效控制采购成本的降低。在一个狭窄的领域做第一比在一个广的领域做到第二要好做得多，效益也大得多.无敌价格战：将贵族消费平民化.
作为企业：多元化比单一领域做法的不同
企业发展抓住一切的机会，实际上是等于一个机会都无法抓住。
多元化好处在于分散风险，专一做一件事，风险性大但资源集中，易成功。
举例：瑞星杀毒软件。
通过专业领域到多元化发展的失败案例，证明集中原则，即集中精力做最有可能成功的一件事.
多元论：一个企业要做大一定要做多元论。
举例：可口可乐，从多元化到单一饮料领域只做碳酸饮料.
Sony,麦当劳.
做到多元化成功的企业：通用电器.
3-5是一个投入期。
对大部分企业来讲，多元化是一个陷井.
对大多数企业，集中原则是企业战略上的最好选择.
管理层面：
1．策略突出，注意力集中，资源用法集中。
2．通常是市场上的领先者.对客户信任，有安全感.
3．使得规模化成效变成成本的优势.
4．企业的名字就是一个很好宣传作用。
5．成功的企业一般都是做一两个成功的类型。
隐藏的冠军：市场论
举例：方太橱柜。另外一个还是做麻将机的企业.
集中：
1．为某一类客户服务
2．在某一个行业
3．某一些产品领域
4．解决某些永恒的长期问题。
做一个小河中的大鱼。
做企业不是做大，而是做强。\
80/20原则规律。
举例：战后日本产品质量的崛起.
原则：集中找到重要的，解决这类类事件来达到最大效益.
宁愿集中精力在少数几个领域中做到卓越.
作为企业高层或普通管理者做到放权，即遵守80/20原则，即集中精力做到20%重要的，将不太重要的事情放权到下层
1.集中资源做到最有竞争力的方面.
2.考虑市场缺口、
3.找到主要市场和目标客户,80/20原则.
4.向同行最好的企业学习.
如何实现做到集中原则：
从企业战略层面分析及应用：
总结： 1． 集中力量把一个领域或某一件事做好. 做好一件事比做好几件事要容易也容易成功.
2． 集中于一些领域，简单化.
3． 集中发现在这市场或领域中取决定性的因素，解决这类问题，将发挥最大成功性。
4． 多元化的陷井.
第二原则：聚焦原则
举例:
?
将事情做到集中，但未将主要精力放在重要的环节上. ?
应避免完善主义的陷井. ?
应避免管理的细节，而是应该寻找管理的瓶颈. ?
在管理上把精力注意力放在人的积极性上比放在制度上效果要好得多. ?
在制定制度过程中，要注意注意力要集中，即区分可要可不要的与必要的.
焦点：一个企业在一段时间内最重要的事情.
一个企业或一个部门都会在一个阶段找到其最重要的事情就是焦点.
特征：
焦点是随着时间改变而改变.而聚中原则则是记恒的.
企业在创业时焦点是要企业家有创业和拼搏精神.需要冒险精神，综合能力人是重要的.
在下一阶段，是如何突破销售量的时候.销售能力突出的人
下一阶段，怎么与竞争对手进行对抗，企业需要战略家.
下一阶段，市场已经形成，则是管理能力，降低成本的能力，挖掘自身的潜力，同竞争对手比的是谁将事情做得更有效率.
―聚中力量，击中要害，向深处发展.‖
往深处发展，
市场
吸引力 自身竞争力 低
强
第二层次，即权力的层次.企业家要认清自已企业最重要的事情，集中做深，即发生对供应商权力影响的改变，即更加有效控制成本的降低.
企业问题的层次性
寻找在这个阶段主要问题，把这个主要问题解决。即解决一片的问题，
有些问题为单一问题或表层问题，而解决深层次问题才是解决问题根本.
成功者寻找并首先解决核心问题
成功者首先解决核心问题
把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上
问题有层次及级别这分
植物生产规律：
1．生长需要一些基本元素.
2．如果这些基本元素都存在，即可自我生长.
3．影响生长通常为一个短缺元素。增加其它元素也不能影响他的生长.
4．短缺元素是随着时间的变化而变化。永远变化中.
对比企业管理上：
1．对比聚焦企业各个阶段主要问题—找到企业阶段的短缺元素, 检验工具.
2．企业不同阶段聚焦的性质是不相同的.
3．企业如果阶段没有找到聚焦的问题，是很不利，则易在集中暴发.
企业在发展过程中如何取得突破的战术方法：
?下一代技术
技术理解的含义：
一方面是市场方面导向所需要的.
二方面是技术有一定的含量，对手较难在模仿。
技术创新的源泉。
客户是技术创新源泉.依据市场的需求而定.
客户的投诉，建议，不方便就是企业创新的起点和源泉.
企业在决策当前的聚焦方法：
1.检测表.---目的是找到短缺元素.
2.
1．找准焦点。
2．短缺元素定律.
隐藏的冠军:市场观
我是专家
我们集中在我们能做好地方
市场空缺
我们有一个很深，不宽的产品组合
不要多元化
一条小河中的大鱼
总结：
企业/个人做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功
军事学的第一原则：“集中兵力”
不要盲目多元化
组合分析是使企业集中力量的工具.
完美主义的陷阱
把一件事情做得完美，而不是做正确的事情。
相信管理细节，而不知管理瓶颈（成功战略-80,经营管理-20）
“科学管理”-发挥人的积极性
向深处，不要向宽处发展
所有突破阻力的工具都是坚的
所有用来增加阻力的工具都是宽的
向宽处发展增加竞争对手
向深处发展增加领先和合作。
向深处发展能引起“连锁反应”
重要性阶梯
有效运用力量的能力战略1，000，000
改变力量格局的能力权力1000，000
影响别人及自己的能力心理10，000
改变内外部信息的能力信息1，000
运用酱的能力财务1000
运用技术的能力技术 1
第三原则：寻求简单
举例：德国ALDI食品（连锁商店）
1）最低价格原则.
价格：采购成本+运营成本8.5%( 其他竞争对手为12-13%)+利润3%(认同取得合理利润而不是利润最大化).
2）有限商品原则(280-350-680-780)
管理原则:少就是多,
经营和管理上:寻求简单.
复杂化的陷阱
1.想体现管理的水平。
ERP的成功率10%.复杂不是体现管理水平的必然，高手是化繁为简将复杂化的事情简单化.
有时需要复杂是因为折中原则，即现得利益是否足够到需要折中变成复杂来得到.
隐藏式冠军在此原则下的做法;
1.想成为这个行业的第一.
一般都是这个行业达十年以上的领军者,或是行业标准制定者.
2.
一个简单的目标.
管理行为学上的连锁反应.
如果不能找出一个连锁反应的管理方法,势必让管理变得很复杂的方式
通过关键点的连锁反应,造就具大能量.
对企业内部最重要的指标
(看这些须要看现在市场的变化).
1. 毛利率
如果毛利率在急剧下降,意味着这个领域该以什么态度去对待他,如果不行,则要作战略调整.如果行业的毛利率也在下降,则相应作出反应.
2. 库存
库存的积压或增加,应控制在一定程度,而不是在增长,而是相对增加.
3. 应收款的管理
利润的得来在应收款的管理.,利润并不能真实的反应企业的经营状况.
造成一个企业破产的多数原因是: 现 金 流
ABC 分析法
3-5
5-10
>10%
应用的原则: 末位淘汰制.
第四原则: 重强避弱
举例:
1.
田忌赛马. 2.
BMP 公司.一家咨询公司,用不同于当时市场的现金换咨询的一种方式,即咨询换股份.
三种原则:
1.通过强项或能力去营造一个区域或领地的垄断.
2.在一个竞争的市场,想办法成为唯一的第一.
权力
权力是一种能量,分为两极的运用/
产品
客户 1-2 3-5 >10 Up or close 在指定的时间内关掉或自行上去
应用在员工管理上要么上去要么走人
如何成为一名优秀的管理者.
也要学会重强避弱,用好该员工长处,而避免员工短处对管理的影响.
企业到底需要什么样的管理者.
普通管理者:自觉性在第一位,某一些阶段很细心的完成某一些重要工作.或是掌握某一个有效的工具来进行工作.
其次,不但的学习原则.
选择管理者的原则:
1.每个管理职位所最重要的任务是什么.
2.管理职掌握完成任务时的一些关键工具.
3.在完成任务时能听取一些管理原则.
4.责任感.
一个优秀的管理者的原则:
1.结果导向.
如何处理创业时的老员工,当他们跟不上公司步伐时,有两种考虑原则:a.考虑用金额的补偿让出位置给后来的年轻人上位.b.对老员工进行提升,让其能力跟上公司发展.
2.服从整体
3.把精力集中
4.利用强处,知人善用.
往往易看到员工缺点而去努力改造他.
5.建立信任
没有信任的企业,是很难建立起一个企业文化.加强员工在竖向,衡向上之间的相互信任关系.
6.要有正面思维,勇于承担责任,对困难事情找到解决的办法.
在困境中企业出现问题时最需要一个管理者来担当.
有效企业管理者的职责:
1. 给员工制定目标.
2. 组织实施目标.
3. 管理者不但的做决策.
4 有效的监控.
监控是信任的一部分.
5 培育人才.
空降兵不一定是企业解决人才的方法,通常需要二到三年才能看得出是否适用于企业.
而一般采用长期的规划来培育人才,可通过激励机制使得人才梯队上升得更快,培育企业内部人才,花费的时间很长.
经营上关注的重点:
一个会议三张表格:
一个会议:合伙人会议,通过一个月或一个阶段的经营状况来讨论结果.
表格: 订单状况系统. 各个部门或领域的盈亏利润表. 劳动生产力表格.(绩效考核结果).
有效管理必需能使用一些有效的管理工具.
会议管理:会前的准备,会后的追踪.善于用好会议报告或结果.
Parnes 伙伴
Added velue 附加价值是否能够给客户带来附加价值
Rules 游戏规则考虑是否可以改变游戏规则.
Tecties 战术
Scope 领域可以更改竞争的领域(加宽或缩小),来加强自我竞争能力.
把精力放在强项的方面而不是放在弱势的方面.
第五原则:无形资产导向
企业无形资产比实业资产重要得多.
两种情况:
1.一种是短视急功近利,想投入资金很快就有回报.
2.很多企业无法看到无形资产的潜在机会.
有远见的企业家为了未来而牺牲现在.能看到无形资产.
经营的模式:
外贸企业以修正新的业务模式,即做供应链的管理者.
无形资产包括哪些:
1.专利,技术等
2.品牌形象
3.客户关系一个企业如何做大,是要精力放在如何巩固好老客户,形成回头客.
一个好的企业是在乎额定老客户为公司创造多少业绩量,而控制新客户的业绩比重.
4.杰出的员工股份制,误区是让所有员工都成为股东,而对企业来说最重要的是那些杰出少数员工.建议缩小范围.而不
是所有,易形成大锅饭
5.知道不能做什么比知道做什么更加重要。
特点:
1.无形资产再建立成本是很低的
无形资产投入是花费很长的时间和精力,一但建立,则在维护方面只要花费较少的成本.另外复制他也变得成本很低.
2.无形资产受到损失的形式很少.
无形资产不同于有形资产,有形资产用一次价值就会减少一次.而无形资产
营销和推广的不同之处在于竞争的形式采用的不同，推广只是一个形式或产品强加给客户，而营销则是以综合性形式将客户拉过来.
建立自己的品牌
第一步：建立自已企业的知名度. 做广告，提高公司的知名度。
第二步：提升客户的忠诚度，垄断客户市场需求.
一个品牌最终的体现：是让你的客户变成你的最忠诚的客户.
如何让品牌进入消费者的大脑：
1．能给消费者带来什么样的利益.
2．希望避免或解决内在价值观的冲突. 如早餐推销，以孩子的未来推销的切入点，让内有需求变成动力.
3．想办法改变消费者认知或思维方式的习惯.
4．用感情来关爱消费者.
品牌往往代表一个人的品质
品牌
客户
5：1
第六原则:目标客户导向
现象：
一个企业并不客户越多就越好.
缩减客户来更能达到业绩目标
陷阱：泛客户主义
原因：
1．大部分企业相信客户是上帝.当客户越来越多时，根本没时间来服务好每一位客户，变成口洞的口号. 2．多数客户相信，客户越多，收入越多.
3．利润导向。而是应该在目标客户产生价值的基础上所追求的.
外向型企业和内向型企业
外向型企业：将利润的一部分如何返还给客户.让客户得到更大的满足.或利润或服务.
如利润返还，或成立技术服务无偿为客户服务，或成立客户需求的管理培训等方法.
内向型企业：将利润更多的用于内部
举例：
对目标市场的客户进行细分来缩小客户群。然后进行量体裁衣的服务。
隐藏冠军如何看待目标客户的关系
1．与客户的关系并不是建立在友谊的基础上，应该建立在尊敬和信任的基础上.
2．与客户的关系是相互依赖的关系。
3．重视长期的客户关系或客户利益。而不太重视短期的客户利益。
定期的约有20%的人员拜访客户，而大企业一般会有少于10%的人员去作拜访客户
4．放在客户服务关注点上，并用实际方法，用真诚打动客户的心。
举例：会议旅馆.
用心挑选好的员工，一起去去总结服务好客户的方法，然后将其制度化.让服务专业化。
用实用的方式改变那种虚化或不实际用处的服务方式.用实用性打动客户.
工具：如何细分市场
1．谁是我们的目标客户，如果不能应将客户范围缩小.
2．我们能为目标客户带来什么样的利益.
3．我们比竞争对手的优势在哪里，好的地方在哪。
4．我们企业需要培养什么样的核心竞争力
5．如何成为客户的唯一选择。
7．制定三到五年的目标和愿景
8．制定达成目标的策略
9．目标越少越有利于集中原则.
第七个原则：时间原则
很多企业关注下一年的目标比关注十年的目标要多得多。往往企业长存以未来则是取决于未来十年的目标.
一个产品，一个理念，一个市场是需要时间来培养，培育.
企业要避免短视行为. 企业经常面对短期利益与长期利益的冲突问题.
很多时候不要模仿大企业的经营方式，因为那是长期积累的成果，每一个长期成功的企业都是一个慢慢积累的过程.
企业四种阶段：
1创业者时代
规模小，需要创业者眼光，勇气，胆量。
企业没有结构或组织。
2销售时代
销售方面的人才。销售量发展良好
企业必须要有清晰简单的组织和结构。
3战略时代
怎么跟竞争对手对抗，进行兼并，收购。
企业需要一个完整的信息管理体系.
4管理时代
市场趋于平稳，固定，企业最需要管理能力，想尽一切办法降低成本，也回到创业时代，需要有创新能力和精神. 企业对搞竞争对手，其中包括合作.
企业对自我产品应有一个清楚的认知
每一个产品都会有投入期，成长期，衰退期.
营销理念：4P
1． P - 产品. 通常只能保持6个月的优势时间.
2． P - 解决问题的方案. 6-12个月竞争优势保持
3． P – 优化与客户互动的流程.为客户提升需要服务的速度 。1-2的竞争优势保持
4． P – 与客户形成战略联盟的关系.则优势保持时间更长
时间管理原则：
1． 区分重要与不重要，第二个因素为紧急和不紧急.
2． 大部分人将时间用在A 类和C 类.应放在A 类和B 类事情上. B 类：公司战略，策略方面.
战略包括两层意义：覆盖一切和做. 战略是为营造企业的优势而进行的一系列行动
工具：战略框架
总结：
1． 企业高呼一年内能做的事情，而低估十年能做到的事情.
2． 一个好的企业能够制定一个好的战略，能够给企业带来更长久的优势.
第八原则：实验原则
做好实验的三原则：
1．实验不能危及企业的生存.
2．实验的目的清楚
3．实验需要一个详细的反馈和分析.
举例：投硬币，七次投到相同的一面。如果一个人可能性极低或不可能，但如果一千个人有七次机会去投，以概率计算将增加到必然.
计算企业成功的概率，让企业者对实验的成本和成功性作出合理的评价.
一个成功的企业，最低的成功原则：生存.
最重要最紧急 远景 集团战略 到底做什么，不做什么，即放在什么领域去做
竞争战略 如何为客户创造价值 应付/挑战竞争对手 如何提高竞争能力 功能战略 如何做：根据目标设立所需职能部门来达成任务 目标 集团 业务单元 研发，销售，人事，生产，采购 使命 最重要不紧急 不重要不紧急 不重要最紧急
世界500强的企业大部分在十几年的时间消失大企业通常生存时间比小企业生存时间短约1/2.
扩张战略
总结：
成功不依赖于：?智力
?知识
?能量
?资源
?关系.
…
旧产品新
旧
客户/
新
而依赖于
?战略的改变
?集中力量
?找到最效的作用点
效果分析：
风险性好的：B，C
成效差的：A
风险性大成效最大：D
01_TRIZ的技术系统八大进化法则
（一）TRIZ的技术系统八大进化法则 阿奇舒勒的技术系统进化论可以与自然科学中的达尔文生物进化论和斯宾塞的社会达尔文主义齐肩，被称为“三大进化论”。TRIZ的技术系统八大进化法则分别是：1、技术系统的S曲线进化法则；2、提高理想度法则；3、子系统的不均衡进化法则；4、动态性和可控性进化法则；5、增加集成度再进行简化法则；6、子系统协调性进化法则；7、向微观级和场的应用进化法则；8、减少人工进入的进化法则。技术系统的这八大进化法则可以应用于产生市场需求、定性技术预测、产生新技术、专利布局和选择企业战略制定的时机等。它可以用来解决难题，预测技术系统，产生并加强创造性问题的解决工具。 八大技术系统进化法则 1.技术系统的S曲线进化法则 1）婴儿期2）成长期3）成熟期4）衰退期
各阶段的特点。 S曲线族 2.提高理想度法则 1）一个系统在实现功能的同时，必然有2个方面的作用：有用功能和有害功能； 2）理想度是指有用作用和有害作用的比值 3）系统改进的一般方向是最大化理想度比值 4）在建立和选择发明解法的同时，需要努力提升理想度水平 提高理想度可以从以下4个方向予以考虑： 1）增加系统的功能2）传输尽可能多的功能到工作元件上3）将一些系统功能转移到超系统和外部环境中4）利用内部或外部已经存在的可利用资源。 3.子系统的不均衡进化法则
1）每个子系统都是沿着自己的S曲线进化的 2）不同的子系统将依据自己的时间进度进化 3）不同的子系统在不同的时间点到达自己的极限，这将导致子系统间矛盾的出现 4）系统中最先到达其极限的子系统将抑制整个系统的进化，系统的进化水平取决于此系统 5）需要考虑系统的持续改进来消除矛盾 4.动态性和可控性进化法则 1)增加系统的动态性,以更大的柔性和可移动性来获得功能的实现 2)增加系统的动态性要求增加可控性 5.增加集成度再进行简化法则 1.增加集成度的路径 2简化路径 3单--双---多--路径 4子系统分离路径 6.子系统协调性进化法则 1.匹配和不匹配元件的路径 2调节的匹配和不匹配的路径 3工具和工件匹配的路径 4匹配制造工程中加工动作节拍的路径 7.向微观级和场的应用进化法则 1.向微观级转化的路径 2转化到高效场的路径 3增加场效率的路径 4分割的路径 8.减少人工介入的进化法则 （1）减少人工介入的一般路径 本路径的技术进化阶段：包括人工动作的系统→替代人工但仍保留人工动作的方法→用机器动作完全代替人工。
TRIZ理论八大技术系统进化法则
机械创新设计课程论文(TIZE理论的八大技术系统进化法则) 专业机械设计制造及其自动化 班级10机自职1 学号1010113126 姓名姚巧珍 成绩 教师刘小鹏 2013年5月23日
TRIZ理论的八大技术系统进化法则 姚巧珍 （10机自职1班，学号：1010113126） [摘要] 技术系统的这八大进化法则可以应用于产生市场需求、定性技术预测、产生新技术、专利布局和选择企业战略制定的时机等。它可以用来解决难题，预测技术系统，产生并加强创造性问题的解决工具。本文讲述了TRIZ理论的八大技术系统进化法则，这些技术系统进化法则基本涵盖了各种产品核心技术的进化规律，每条法则又包含多种具体的进化路线和模式。它可以帮助设计者在方案设计阶段迅速地产生个具有创造性的新概念，实现产品的快速创新。 [关键词] 技术系统，进化法则，子系统，S曲线。 引言 一个产品或物体都可以看做是一个技术系统，技术系统可以简称为系统。系统是由多个子系统组成的，并通过子系统间的相互作用来实现一定的功能，子系统可以是零件或部件甚至于构成元素。系统是处于超系统之中的，超系统是系统所在的环境，环境中的其他相关的系统可以看做是超系统的构成部分。技术系统的进化是指实现系统功能的技术从低级向高级变化的过程，进化是客观进行着的，不管人们是认识了它还是没有认识它。如果认识和掌握了系统的进化规律，有利于设计者开发出更先进的产品，从而提升产品的竞争力。 1.八大技术系统进化法则 TRIZ的技术系统八大进化法则分别是：1）技术系统的S曲线进化法则； 2）提高理想度法则； 3）子系统的不均衡进化法则； 4）动态性和可控性进化法则；5）增加集成度再进行简化法则； 6）子系统协调性进化法则； 7）向微观级和场的应用进化法则； 8）减少人工进入的进化法则 1.1技术系统的S曲线进化法则 图1-1是一条典型的S曲线。S曲线描述了一个技术系统的完整生命周期，图中的横轴代表时间；纵轴代表技术系统的某个重要的性能参数，比如飞机这个技术系统，飞行速度、可靠性就是其重要性能参数，性能参数随时间的延续呈现S形曲线。 一个技术系统的进化一般经历4个阶段，分别是： 1）婴儿期 2）成长期 3）成熟期 4）衰退
商业模式八大核心原则
商业模式八大核心原则 1.持续赢利原则 企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要能“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。 持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。 2.客户价值最大化原则 一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大化的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足，当作企业应该始终追求的主观目标。 3.资源整合原则 整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 （1）优化企业内部价值链，获得专业化集中优势 企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。 （2）深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化 通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上下游企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切协作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中，提高产业链的整体竞争能力。 （3）强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能 具体的做法包括，由强势的高效率企业对低效率企业进行控制，或建立战略合作伙伴关系，或由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合。如蒙牛对上游奶站的收购，上市公司湘火炬对上游国外经销商的收购等等。 （4）把握关键环节，重新组织产业价值链 企业必须识别和发展所在产业价值链的核心价值环节，即高利润区，并将企业资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势，然后借助这种关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势。 （5）构建管理型产业价值链，不断提高系统协同效率 作为行业领袖的领先企业，不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过对以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对产业价值链上价值重心的不断转移和变化，使自己始终处在高价值的关键环节中，保持竞争优势。同时还要密切关注所在行业的发展和演进，主动承担起管理整个产业链的责任，这样才能使产业链结构合理、协同效率高，引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。 4.创新原则 时代华纳前首席执行官迈克尔?邓恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
商务谈判成功的八大原则要领
商务谈判成功的八大原 则要领 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
商务谈判双赢的应对技巧 马克思说：“商品价值的实现是惊险的跳跃”而谈判是实现跳跃的关键。谈判是商品流通前奏曲，它最先吹奏起流通的号角；谈判是商品流通的桥梁，它是商品流通的必由之路；谈判是“助跳器”，它决定着商品跳跃成绩的高低优劣；谈判是导航船，只有经过它的疏通引导，商海中商品的滚滚洪流才得以畅通无阻。任何成功的商品交换必然以成功的谈判为前提，否则，商品交换便不能顺利完成。只有通过谈判越过荒野，才能到达希望之乡。为此，必须掌握以下八大原则要领： 1、真诚求实以信待人 俗话说：“精诚所至，金石为开”，“谈心要交心，交心要知心，知心要诚心。”因此，真诚与实际决定了信度，有信度才会有说服力。真诚对于做人来讲是人格，对于谈判作风而言也是至关重要的，言而有信，对手放心，以心换心，以诚相待会促进良好的谈判结果达成协议。真、善、美既是人类社会永恒话题，又是多么令人向往的字眼!而“真”位居其首, 真是道德的基石,科学的本质,真理的追求。被毛泽东尊称为“伟大的人民教育家”的陶行知先生的名言是：“千教万教，教人求真；千学万学，学做真人”。“要教人求真，首先要教己求真，求真的知识，真的本领，真的道德。”作为一个大国总理，温家宝同志极具个性的语言，不仅是“坦诚睿智、情动云天”的典范，也体现了温总理知识的渊博，文辞的精美和立意的深刻。“如果我们的国家有比黄金还要贵重的诚信、有比大海还要宽广的包容、有比高山还要崇高的道德、有比爱自己还要宽广的博爱，那么我们这个国家就是一个具有精神文明和道德力量的国家。”人格就是力量,信誉则是无价之宝。人们是为了满足各自的需要才会坐在一起进行洽谈和磋商的，没有平等性，由强权和暴力主宰的社会是不会有什么意义的谈判的即使签订了协议也是一种霸王合同。切记：一个谈
成功改造企业文化的八项原则
成功改造企业文化的八项原则 企业文化是企业不可忽视的一个重要组成部分，因此企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。杰克韦尔奇这样评价改 造企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10 公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。 资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”事实上，对许多变革成功的企业进行的调查研究也表明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为企业变革的主要突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。时至今日，可以说改造企业文化正受到企业界越来越广泛的重视，正如当代英国著名经济学家L克拉克在其撰写的《改革》 一书中所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。” 但是，改造企业文化并不是件容易的事情，有调查显示，三分之二以上的有计划的企业文化变革由于未能贯彻到底而失败。尽管有较大难度，如果能遵守下述原则，企业还是可以成功地改造自己的文化，至少成功的机会能够提高。 原则之一：市场决定的原则这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。哈佛商学院著名教授约翰科特和詹姆斯赫斯克特的研究表明，除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。例如,波音在1999 年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化。企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。
全面质量管理的八大原则要点
全面质量管理的八大原则 ◆以顾客为中心 全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。在当今的经济活动中,任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求,从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心,不断通过PDCA 循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。 ◆领导的作用 全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层,都必须参与到质量 管理的活动中来,其中,最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。在我国的《质量管理法》中规定,质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。 ◆全员参与 全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70年代,日本的QC小组达到了70万个,而到目前为止我国已注册的QC小组已经超过了1500万个,这些QC 小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此,全员参与是全面质量管理思想的核心。 ◆过程方法 全面质量管理的第四大原则是过程方法,即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。PDCA循环实际上是用来研究一个过程,因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。 ◆系统管理
全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候,首先需要制定、识别和确定目标,理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情,因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来,才能够最大限度地满足顾客的需求。 ◆持续改进 全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上,仅仅做对一件事情并不困难,而要把一件简单的事情成千上万次都做对,那才是不简单的。因此,持续改进是全面质量管理的核心思想,统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。 ◆以事实为基础 有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的,因此,作为迄今为止最为科学的质量管理,全面质量管理也必须以事实为依据,背离了事实基础那就没有任何意义,这就是全面质量管理的第七个原则。 ◆互利的供方关系 全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系,组织和供方之间保持互利关系,可增进两个组织创造价值的能力,从而为双方的进一步合作提供基础,谋取更大的共同利益。因此,全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。
质量管理八项基本原则
为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，使组织获得成功。组织为实现质量目标，应遵循以下八项质量管理原则。 原则1：以顾客为中心 组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 1、组织实施本原则的主要利益 2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施 3、本原则在标准中的体现 原则2：领导作用 领导将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。 1、组织实施本原则的主要利益 2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施 3、本原则在标准中的体现 原则3：全员参与 各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。 1、织实施本原则的主要利益
3、本原则在标准中的体现 原则4：过程方法 将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 过程方法的原则不仅适用于某些较简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，2000版ISO9000族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析与改进作为体系的四大主要过程，描述其相互关系，并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。 1、实施本原则的主要利益 2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施 3、本原则在标准中的体现 原则5：管理的系统方法 针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。 ISO/DIS9000的3.3列出了建立和实施质量管理体系的十三个步骤： 1、实施本原则的主要利益
质量管理八大原则
质量问题频发？先看看这8点你做到没 不可避免，每位质量人都要面对质量问题的出现。那么，我们该如何减少或者避免质量问题，需要做哪些工作？以下八个方面，供参考。 一、质量是由客户决定的 产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。 1. 满足客户现在的需求： 符合特定的规格 功能好 使用方便 外观精美 2. 保障客户未来的需求： 经久耐用，不易发生故障 安全可靠 外在环境影响小 为客户设想周到 二、质量不是增加成本，而是可以降低成本 人们一提到质量，首先就想到意味着成本的增加。这是对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。 为什么？理由如下：
对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降： 不需要花费检验、修正不良品的成本； 没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用； 因不良品的减少而有更多生产机会； 在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。 三、品质管理 品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。 1. 要从不稳定的产品质量抓起 不稳定的因素来源于：人员、设备、材料、方法、环境等。 2. 重视品质管理基础 标准化：标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。 （统一化、通用化、系列化、简便化） 信息化：数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。 质量教育：持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。 质量成本分析：预防成本、鉴定成本、故障成本。 质量缺陷分析：轻微缺陷、一般缺陷、严重缺陷、致命缺陷 、产品质量缺陷严重性分级。 设备管理：设备优化、设备保养。 四、“三按”和“三检”
经验总结：企业管理的七项原则
经验总结：企业管理的七项原则 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。 近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外着名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。 下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则： 集中 作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。 其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。 我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。 速度 速度与企业的竞争力成正比。 速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。
激励员工最有效的八大法则
激励员工最有效的八大法则 --明阳天下拓展培训激励，就是激发人的内在潜力，使人感到力有所用，才有所展，劳有所得，功有所奖，从而增强自觉努力工作的责任感。因此，能否建立健全激励机制，能否有效地激励每一个员工，将直接关系到一个单位和一个部门的发展。 目标激励――一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小、不论远、中、近的目标结合起来，使人们在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。 奖励激励――奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励要物资与精神相结合，方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会衰减，奖励过于频繁，刺激作用就会减少。 支持激励――支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使得人人开动脑筋，勇于创造。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严、首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级大胆工作，当工作遇到困难时，主动为下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。 关怀激励――了解是关怀的前提，作为一名领导者，对下属员工
要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现：“八个有数”，即对员工的工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、经济状况有数、住房条件有数、家庭成员有数、兴趣爱好有数、社会交往有数。 榜样激励――通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。 集体荣誉激励――通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。 数据激励――用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。 领导行为激励――一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的，而激励效应和作用，更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。
triz八大技术进化法则
1、提高理想度进化（理想度=系统所有有用的功能/(系统所有有害的功能+成本))法则 目标是提高技术系统的理想度，但我们可以从技术系统本身，技术系统子系统，技术系统的超系统和物质四个方面来进行提高。 首先，我们来看看技术系统本身，我们可以把一个系统根据作用分为4个部分，外加一个能量源。执行类系统的4个部分（子系统）：动力装置，传输装置，执行装置和控制装置；测量技术系统的4个部分为：传感装置，传输装置，转换装置，控制装置。技术系统的这4个部分是缺一不可的，因此这就引出了技术系统的第2个进化法则： 2 完备性进化法则 这个其实很好理解，既然技术系统的4个部分必须存在，我们就可以利用这个原则对技术系统进行分析，看这个系统是否可行。一种方法就是检查系统的各个部分能量是否可达，传递效率如何，而这种方法就引出了技术系统进化的第3个原则： 3、能量传递进化法则 通过这个法则，我们可以判断技术系统的各个元件是否必要（如果能量不能传递到某个元件，要么这个元件没有用可以除掉，要么就是这个元件不能工作，没有达到预期的功能），也可以通过分析能量的传递效率来达到完善技术系统的目的。 我们将一个技术系统分解成多个子系统，目的可以分析这些子系统，看看这些子系统本身的进化，子系统之间的进化一般来讲都是不均衡的，通过对这种不均衡进行分析，我们可以改进进化落后的子系统，从而达到整个系统的改进目的，这就是技术系统的第4个进化原则：4：子系统不均衡进化法则 其实这种分析，类似于水桶原理，一个系统的短板往往是进化最落后的子系统，通过找出短板子系统，就可以实现技术系统的改进目的。 1法则是目标，2-4都是根据系统的分解来进行分析，如果我们将一个系统放到一个更高级的系统中（超系统）去思考，可以得到很多意外的惊喜，这是技术系统进化的第5个原则：5、向超系统进化原则 这有两层含义，一种是当前技术系统要有效的整合超系统的资源，比如车载收音机，其电源可以使用自带电池，但更好的办法是利用车里的能源系统，另外一种是融合到超系统中，这种方式我叫它组合法则，就是将当前技术系统组合到超系统中，这种例子非常多，比如收音机的一个超系统：人在驾车中听收音机，收音机融合到超系统中，就成了车载收音机。这种进化法则不仅适用于制造加工，也同样适用于软件，通过不断的功能融合以达到创新的目的，Google的眼镜，苹果的手表都是这种进化的典型。 对于物理存在的技术系统，存在着柔性化，可移动性和可控性的要求，这三个进化法则合在一起就是技术系统的第6个进化法则： 6、技术系统的动态化进化原则 提高柔性化是指系统会朝着更灵活，更方便的方向进化，比如网络从铜轴到双绞线到到无线。柔性化揭示的其实是系统元件物质和结构的进化法则；提高可移动性进化法则则预示着技术
管理八大基本原则到底是啥
管理八大基本原则到底是啥 企业离不开管理，如同鱼离不开水。管理离不开人才，如同婴儿离不开奶。没有人才，不懂管理的企业前景绝对堪忧。一家企业兴旺发达，绝对是管理水平高的结果。一家企业衰败倒闭，绝对是管理水平低下的结果。可能有人认为这不是可能的，但是事实就是如此，容不得怀疑与质疑。因为管理涵盖面很广，几乎无所不包。持怀疑论者，是因为不精通管理与不会管理的缘故。管理不但有管理理论、还有管理哲学，更有管理技术与管理工具。现在我结合所学管理知识，又提出了管理基本原则。管理有实用型，还有花拳绣脚型。其实管理是有规律的，是有一些共性的。管理基本原则，就是管理的一些规律性的总结。万变不离其宗。殊途同归。万事万物都有本原，管理的基本原则，也相当于其本原。 管理的第一个基本原则是以人为本的原则。企业里除了办公场所、工厂、设备等外，其中最重要的是人。人在企业里是决定要素。就算企业里是用机器人作员工，也需要人去操作与维护，还是需要编程指挥命令机器人作业，还是需要人管理机器人工厂。何况那些都是人类员工的企业呢？以为人本的根本，就是以人才为核心。人才是竞争的关键。企业要想生存与发展，离开了人才，那是一句空话。没有人才的企业，肯定竞争不过其它企业。人才是创新的源泉，企业研发新产品，发明创造都是人才搞出来。离开了人才，就谈不上创新。再者，没有人才去管理企业，去经营企业，企业又怎么能活下去呢？ 管理的第二个基本原则是效率与效果的原则。管理的目的是什么？管理的目的，最基本的就是要提高效率与效果。没有效率与效果，或者低效率与效果，还大言不惭懂管理，简直是挂的是羊头，卖得却是狗肉。没有效率与效果的管理，其本质是走走形式，搞搞花架子而以。管理注重的实质性的成果，这种实质就是效率与效果，而效率的提高，能降低企业生产成本，提高产出量。而效果的提升，能达到预期目的。效率是办事速度与过程，效果是办事的结果。高效率是正确地做事，好效果是做正确的事。做事快是效率，事做得好是效果。作为企业管理者，要牢记的一条是，把效率与效果搞出来，这才是真的管理效力。 管理的第三个基本原则是质量为天的原则。质量是产品的生命。假冒伪劣的产品不但伤害的是消费者，而且伤害了整个民族的企业。坑害的不止是顾客，还坑害了社会。因产品质量问题倒闭的企业有许多，其中最典型的是三鹿企业，因奶粉富含三聚氰胺而倒闭。企业产品质量好，是因为企业管理层高度重视和结合现代质量管理方法而形成的。企业产品质量不好，主要是领导层注意不够与疏于管理。产品质量优异的企业，不但能形成名牌，而且企业商誉好，往往是长寿企业。产品质量差的企业，就算花钱搞铺天盖地的广告，形成品牌后，但只要消费者购买后，发现质量有缺陷，就会投不信任票，等很多消费者吃亏上当后，就会联合抵制该企业产品，企业会为此付出惨痛的代价，甚至于倒闭。有些企业刚开始重视产品质量问题，等企业发展到一定规模，成了知名企业后，就忽视了产品质量问题，最后在市场竞争中丢掉了曾经千辛万苦得来的市场份额。如果把重视与爱惜产品的质量，就像重视与爱惜自己的生命一样，那么企业离兴旺发达不远了。没有质量，就没有市场。
团队建设的十大成功法则
卓越团队的十大成功法则 谈到团队相信对现在的管理者来说亦再熟悉不过了，可是如何能够打造出一支“疯狂”的、无坚不摧的卓越团队，想必很多的管理者也很是头疼，费尽心思!那么我们就来谈谈什么样的团队才是卓越的团队。 卓越团队需要具备“四有”和“三高”。四有是有精神、有组织、有纪律、有目标;三高为高素质、高品质、高纯绩效。有了四有与三高我们说这是一支卓越团队。 1、团队精神 有组织有纪律有目标的我们称之为团队，无组织无纪律无目标的称之为团伙。既然是一支卓越团队，那每一位成员都应该有团队精神，有集体荣誉感，在这个团队当中有付出的精神，合作的意识。团队的成功靠的不是团队领袖自己也不单是某一个人，在一个团队当中每一个人都是最重要的，尤如人活着需要阳光、空气、水、食物一样，哪样是最重要的呢?中国人民解放军由陆军、海军、空军、第二炮兵队组成哪支是可以缺少的呢?在企业里人、财、物、进、销、存、产七个方面哪附上环节又可以忽略呢?我们说都是最主要，也都是最重要的!在一个团队中只有分工不同没有贵贱之分。每一位成员都是团队中最主要的力量，每一个岗位也都是最重要的岗位。 2、团队使命 在一个团队当中必须使每一位团队成员明白团队的使命是什么?个人如何做可以配合团队完成使命。依照团队的使命制定个人使命。
还要使每一位团队成员牢记此使命，明白是为使命而工作而非为金钱而工作。如果团队没有使命，团队很可能自动沦为以赚取利益为为使命。这样团队是不会稳定发展壮大的!也会有人讲不为金钱工作那为什么工作呢。我想说的是世界首富比尔〃盖茨是在为金钱而工作吗?亚洲首富孙正义是在为金钱而工作吗?李嘉诚是在为金钱而工作吗?国家元首是在为金钱而工作吗?答案显然不是的。为的是使命! 3、赢在纪律 和平的国家对公民无纪律(法律)则国无安定，战争中的军队无严格纪律则如一盘散沙。一支团队无严格纪律也就无核心竞争力。既然是纪律，那就是必须要遵守的!没有制定是团队首脑的错，制定没有结果是因为制定的漏洞，没有遵守，要有行动来惩罚!遵守了纪律也要有结果来奖励!毛泽东为部队制定并严格执行了三大纪律八大注意使得部队得到最终的胜利。蒋介石在败走台湾后总结了国民党的散漫、腐朽;党内不能团结一致，派系分歧，利害磨擦，违反党纪，败坏党德，以致整个党形成一片散沙。 4、没有借口 在部队里军人在接到命令时只有一个动作，那就是立即执行!在战斗中只有100%执行命令才能够保证战争的胜利，同样在团队中团队成员也只有100%执行命令，才能够实现团队整体的目标。说了没执行等于没有说，执行了没结果等于没执行! 不要再找任何的借口与理由，要成功就没有借口，要借口就不会成功。借口是拖延时间及拖延生命的罪魁祸首!无条件执行没有任何
质量管理八大原则
质量管理八大原则 原则1：以顾客为关注焦点 原则2：领导作用 原则3：全员参与 原则4：过程方法 原则5：管理的系统方法 原则6：持续改进 原则7：基于事实的决策方法 原则8：与供方的互利关系
企业内部的质量管理 质量保证和质量控制两方面的内容。 ①质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系,是现代质量管理的一个发展。建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。 “质量保证”一词在GB/T19000-2008/ISO9000:2005已经定义为“质量管理”的一部分，其定义为：“质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任”。因此，质量保证的活动，更应该是以可信性为核心。可信性的定义为：“用于表述可用性及其影响因素(可靠性、维修性和保障性)的集合术语。注解：可信性仅用于非定量术语的总体表述。所以，质量保证，更多的应该模拟最终顾客使用的环境、寿命以及产品的相关标准要求进行严格的试验来满足顾客信任。 ②质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。美国.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程。这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以落实。 质量控制更应该对活动过程加以控制。 质理管理专用术语 质量方针（Quality Policy） 质量目标（Quality Objective） 质量体系（Quality System） 质量控制（Quality Control） 质量保证（Quality Assurance）
TRIZ的九大经典理论体系
TRIZ理论包含着许多系统、科学而又富有可操作性的创造性思维方法和发明问题的分析方法。经过半个多世纪的发展，TRIZ理论已经成为一套解决新产品开发实际问题的成熟的九大经典理论体系。 （一）TRIZ的技术系统八大进化法则 阿奇舒勒的技术系统进化论可以与自然科学中的达尔文生物进化论和斯宾塞的社会达尔文主义齐肩，被称为“三大进化论”。 TRIZ的技术系统八大进化法则分别是：1、技术系统的S曲线进化法则；2、提高理想度法则；3、子系统的不均衡进化法则；4、动态性和可控性进化法则；5、增加集成度再进行简化法则；6、子系统协调性进化法则；7、向微观级和场的应用进化法则；8、减少人工进入的进化法则。技术系统的这八大进化法则可以应用于产生市场需求、定性技术预测、产生新技术、专利布局和选择企业战略制定的时机等。它可以用来解决难题，预测技术系统，产生并加强创造性问题的解决工具。 （二）最终理想解(IFR) TRIZ理论在解决问题之初，首先抛开各种客观限制条件，通过理想化来定义问题的最终理想解（ideal final result，IFR），以明确理想解所在的方向和位置，保证在问题解决过程中沿着此目标前进并获得最终理想解，从而避免了传统创新涉及方法中缺乏目标的弊端，提升了创新设计的效率。如果将创造性解决问题的方法比作通向胜利的桥梁，那么最终理想解(IFR)就是这座桥梁的桥墩。最终理想解(IFR)有四个特点：1、保持了原系统的优点；2、消除了原系统的不足；3、没有使系统变得更复杂；4、没有引入新的缺陷等。 （三）40个发明原理 阿奇舒勒对大量的专利进行了研究、分析和总结，提炼出了TRIZ中最重要的、具有普遍用途的这40个发明原理，分别是：1、分割；2、抽取；3、局部质量；4、非对称；5、合并；6、普遍性；7、嵌套；8、配重；9、预先反作用；10、预先作用；11、预先应急措施；12、等势原则；13、逆向思维；14、曲面化；15、动态化；16、不足或超额行动；17、一维变多维；18、机械振动；19、周期性动
团队管理八大原则
团队管理八大管理原则 一、管理认知 1、经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。 2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。 3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。 4、每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。 5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。 6、做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。 7、找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。 二、组织管理的原则 8、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。 9、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。 10、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。 11、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时 让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。 12、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。 13、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。 三、计划与执行 14、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。 15、在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协 调工作，绝不可以闭门造车。 16、工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。 17、做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分 析研判，作为计划的参考。 18、不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。 19、要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了” 的观念。
质量管理八大原则的概述
质量管理八大原则的概述 原则1 以客户为关注焦点 组织依赖于他们的客户，所以应该了解客户现在和将来的需求，应该满足客户需求并努力超越客户期望。 关键好处： 通过灵活和快速的对市场机会的反应提高了收入和市场份额。 提高了组织对资源的有效利用来增强客户满意。 提高了客户忠诚度，留住回头客。 应用以客户为关注焦点通常需要： 调查研究和理解客户的需求和期望。 确保把组织目标和客户需求和期望连接起来。 在组织内部全面沟通客户需求和期望。 测量客户满意度，并针对结果采取行动。 系统的管理客户关系。 确保在满足客户和其他利益团体之间的平衡。利益团体例子有组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。 原则2 领导作用 领导为组织建立统一的目的和方向。领导应该创造和维持一个能让员工充分地参与组织目标实现的内部环境。 关键好处： 将会让员工理解组织目的和目标，并激励他们向这个方面努力。 将以统一的方式评估、合作和实施各项活动。
将会降低组织各层级之间的沟通误解。 应用领导作用原则通常需要： 整体考虑各利益团体的需求，包括客户、组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。 为组织未来建立一个清晰的愿景。 设置有挑战性的目的和目标。 在组织各层级建立和维护共同的价值观、公平正直和道德模型。 建立信任，消除恐惧。 为员工提供所需资源、培训和自主以开展相关的职责和义务。 激发、鼓励和认可员工的贡献。 原则3 全员参与 各层级的员工是组织的要素，他们的充分参与能使他们的能力为组织的利益服务。 关键好处： 在组织内激励员工，获得员工的承诺和参与。 改革创新和创造以促进公司目标实现。 员工将对他们自己的绩效承担责任。 员工热心于参加持续改进过程，并积极做贡献。 应用全员参与原则通常需要： 员工理解他们的贡献和任务对组织的重要性。 员工识别影响他们绩效的限制条件。 员工接受和承担问题，并对解决问题负责。 员工通过对照他们的个人目的和目标，评价他们自己的绩效。 员工积极地寻找提高他们能力、知识和经验和机会。 员工自由地共享他们的知识和经验。
沟通八大法则
沟通八大法则 也许你会羡慕别人站在万人讲坛或辩论场上滔滔不绝地演说，或是进行激烈的唇枪舌剑，再看看现实中的自己，却好像总是笨嘴拙舌，老是讲错话。其实，你如果懂得在自己的讲话中间巧妙地穿插一些演讲的小技巧，也许你根本不会比那站在讲坛上的雄辩家逊色。 当然，在与同事和上司的交往过程中懂得使用适当的言辞，也并非易事。博思商学院专家建议，在商业谈话中应该尽快切入正题，但在切入正题之后，一些人总是喜欢使用一些烦冗的托词，例如：“我原来只是认为……”，“我们也许可以……”这就使得表达效果大打折扣。要知道，谦虚不过是粉饰之物，这样做的结果只会是大家继续讨论——不知不觉已没有了你的份儿。 要想改掉这些不恰当的言词其实并不难，法则就是——让你的讲话听上去更有力。要做到这一点并不难，语言就像一个人的名片，你完全可以通过言辞来伸张你的个性，使自己变得与众不同。我们头脑中已经有了成千上万的词汇，现在的问题就是，要如何来唤醒这些词汇，使它们成为我们成功的资本。因为只有懂得有意识地巧妙运用言辞，并避免讲那些毫无意义而空洞的话，才不会让自己变得很被动，而是应付自如地表达出自己想要表达的东西。要做到这一点。可以参考下列的重要法则： 法则：1.不要说“但是”，而要说“而且” 试想你很赞成一位同事的想法，你可能会说：“这个想法很好，但是你必须……”本来你让你的话字字千金。伶牙俐齿的你，当然深受同事和上司的爱戴！让你的话字字千金是认可别人的，这样子一说，这种认可就大打折扣了。你完全可以说出一个比较具体的希望来表达你的赞赏和建议，比如说：“我觉得这个建议很好，而且，如果在这里再稍微改动一下的话，也许会更好……” 法则：2.不要再说“老实说” 公司开会的时候会对各种建议进行讨论。于是你对一名同事说：“老实说，我觉得……”在别人看来，你好像在特别强调你的诚意。你当然是非常有诚意的，可是干吗还要特别强调一下呢？所以你最好说：“我觉得，我们应该……” 法则：3.不要说“首先”，而要说“已经” 你要向老板汇报一项工程的进展情况。你跟老板讲道：“我必须得首先熟悉一下这项工作。”想想看吧，这样的话可能会使老板（包括你自己）觉得，你还有很多事需要做，却绝不会觉得你已经做完了一些事情。这样的讲话态度会给人一种很悲观的感觉，而绝不是乐观。所以建议你最好是这样说：“是的，我已经相当熟悉这项工作了。” 法则：4.不要说“仅仅”
成功改造企业文化的八项原则(doc 9页)
成功改造企业文化的八项原则(doc 9页)
成功改造企业文化的八项原则 企业文化是企业不可忽视的一个重要组成部分，因此企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。杰克·韦尔奇这样评价改造企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”事实上，对许多变革成功的企业进行的调查研究也表明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为企业变革的主要突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。时至今日，可以说改造企业文化正受到企业界越来越广泛的重视，正如当代英国著名经济学家L·克拉克在其撰写的《改革》一书中所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。” 但是，改造企业文化并不是件容易的事情，有调查显示，三分之二以上的有计划的企业文化变革由于未能贯彻到底而失败。尽管有较大难度，如果能遵守下述原则，企业还是可以成功地改造自己的文化，至少成功的机会能够提高。 原则之一：市场决定的原则 这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促
使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。例如,波音在1999年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化。企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。 尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境的关键所在。在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股东和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。所以，如何根据市场经