绩效考核几种方法
1.相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好.
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”.所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好.
(3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法.
2.绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致.在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格"等,考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估.总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
3.描述法
（1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价.
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系.
4.目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部
门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任.绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则
S：（Specific）-————-明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable)--—-—-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A:（Attainable)—-—--可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低.比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R:(Relevant) ——---—实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的；
T:（Time bound)--——-有时限性的，目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种.“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的,不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据，有人认同，有完成的周期,还要有激情，要经过精确的预算和计划.
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额(销售收入) 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本(运营成本节约率）营销成本(费销比）人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比) 税务成本（节税率、税销比）商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）5.简单排序法
（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……"的顺序。该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作首先,拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定,并排出序列。第三步,把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次.
6.强制分配法
（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多.
(二）强制分配法的适用性
7.要素评定法
（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
(3）对考核人员进行培训。
（4)进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
8.工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点.
9.目标管理法
（一)对于目标管理的认识
1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义.
（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3。审阅确定目标4。
实施目标5.小结6。考核及后续措施
10.360度考核法
（一)360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二)360度考核法的实施方法首先,听取意见,填写调查表. 然后，对被考核者的各方面做出评价。
在分析讨论考核结果的基础上双方讨论,定出下年度的绩效目标.
（三）360度考核法的优缺点
绩效考核评价四种方法
绩效考核评价四种方法 绩效考核评价是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助组织全面 了解员工的工作表现，为员工提供明确的发展目标和激励机制。针对 绩效考核评价，有许多不同的方法可以选择。本文将介绍四种常见的 绩效考核评价方法，包括排名法、360度评估、绩效评级法和关键绩效 指标法，并分析它们各自的优缺点和适用场景。 一、排名法 排名法是一种常见的绩效考核评价方法，它通过将员工按照工作表 现进行排名，从高到低排序来评价员工的绩效。排名法的优点在于能 够快速识别出优秀和差劲的员工，并为组织提供决策参考。然而，排 名法也存在一些缺点，例如容易引发内部竞争，导致员工之间关系紧张；评估过程中可能受到个人偏见或主观因素的影响。因此，排名法 更适合用于相对较小的团队或组织中，以便更好地管理和激励员工。 二、360度评估 360度评估是一种全面考核员工绩效的方法，它不仅仅由直接上级 评价员工，还包括同事、下属和客户等多方参与。通过收集来自不同 角色的反馈意见，360度评估能够提供更全面、客观的绩效评价结果。 优点在于能够鼓励员工之间的互动与合作，促进团队建设和个人成长。然而，360度评估也存在一些挑战，例如评估过程可能比较复杂、耗时，不同参与者的评价标准可能存在差异。因此，360度评估更适用于对员 工全面发展和习得多角色技能有要求的组织。
三、绩效评级法 绩效评级法是一种常用的评价员工绩效的方法，它将员工的工作表 现按照预先设定的标准进行评级。绩效评级法可以提供直观、具体的 评估结果，并为员工提供明确的反馈和激励机制。不过，绩效评级法 也可能存在评价标准主观性的问题，评分标准可能不够准确或统一， 导致评价结果缺乏客观性。因此，绩效评级法更适用于对员工绩效要 求较为明确、工作内容相对稳定的组织。 四、关键绩效指标法 关键绩效指标法是一种基于关键绩效指标进行评价的方法，它通过 制定具体的指标和目标，衡量员工在关键业绩领域的表现。关键绩效 指标法可以帮助组织将战略目标与员工绩效相结合，确保员工的工作 与组织取得预期的业绩。然而，关键绩效指标法也存在指标选择不准 确或过于繁杂的问题，可能需要花费较多时间和资源进行监测和管理。因此，关键绩效指标法更适用于对业绩导向、结果导向的组织。 综上所述，不同的绩效考核评价方法各有特点，选择适合自己组织 的方法需要考虑组织特点、员工特点以及业务需求。在实施绩效考核 评价时，还需要注意制定明确的评价标准、避免主观偏见，同时关注 持续改进和反馈机制，以保证绩效考核评价的有效性和公正性。通过 科学合理的绩效考核评价，组织能够更好地管理和激励员工，推动组 织的发展和进步。
绩效考核常用六种方法
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程
（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 （4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均得分。 （5）用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价分。评价以“1”为标准，明显大于“1”的员工可以得B或者A等级的评价，为“1”的员工可以得C等级的评价，而小于“1”的则得D甚至E等级的评价。 3．优点 可以克服评价者过分宽容或过分严格的缺点，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。 4．缺点 如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满 四、要素评定法 概念：所谓要素评定法就是赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵（即评语），使之更加直观、具体和明确。 五、目标管理法 1．概念 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 2．实施过程 战略目标设定。考评期内的目标设定首先由组织的最高层领导开始，由他们
绩效考核的四大有效方法
绩效考核的四大有效方法。 一、相对评价法。 (1)序列比较法。序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法。强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 二、绝对评价法 (1)目标管理法。目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核 (3)等级评估法。等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 (1)全视角考核法。全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 (2)重要事件法。重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 四、目标绩效考核法。 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。考核指标的SMART原则 S：(Specific) ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M：(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A：(Attainable)——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
绩效考核评价四种方法
绩效考核评价四种方法 绩效考核是衡量员工工作表现和业绩的评价体系，通过对员工工作情况进行全面、客观和公正的评估，为企业提供决策依据，激励员工发挥潜力，促进员工个人和组织的发展。绩效考核评价方法有多种，下面将主要介绍四种常用的方法。 一、定性评价方法 定性评价方法是通过讨论、描述和分析员工的特征、态度、行为和能力，来评估员工的绩效水平。这种方法不依赖于具体的指标和数据，主要通过主管和同事的观察和评价来进行。主要包括以下几个方面： 1.绩效回顾：主管和员工回顾过去一段时间内的工作表现，讨论员工在工作中的表现和取得的成就。 2.绩效评估会谈：主管与员工进行正式会谈，评估员工在工作中的表现，强调优点和不足，提出改进建议和发展计划。 3.同事评价：通过同事的观察和评价，了解员工在团队中的贡献和关系，以及与他人的沟通和合作能力。 4.客户评价：通过客户的反馈和评价，了解员工在与客户接触中的表现和服务质量。 5.自我评价：员工对自己的工作进行自我评估，分析自己的优点和不足，提出改进和发展计划。 定性评价方法的优点是灵活、全面和多维度的评估，能够发现员工的潜力和优点，促进员工自我反思和自我发展，但缺点是主观性较强，容易受个人主管的主观偏见和偏好影响。
二、定量评价方法 定量评价方法是通过具体的量化指标和数据，来评估员工的工作表现和绩效水平。这种方法主要侧重于结果和输出，通过统计和比较数据来评估员工的工作成果和业绩。主要包括以下几个方面： 1.目标管理：通过确定具体、可量化和可衡量的目标，来评估员工完成工作任务的情况。 2.关键绩效指标：根据工作内容和重要性，确定关键的绩效指标，通过统计和比较数据来评估员工的表现和贡献。 3.绩效评分卡：根据岗位职责和要求，设计评分卡，通过对各项指标和标准进行评分，来评估员工的绩效水平。 4.绩效排名：根据工作成果和业绩，将员工进行排名，评估员工在团队中的贡献和绩效水平。 定量评价方法的优点是客观、可量化和可比较，能够清晰地反映员工的工作成果和绩效，便于进行绩效激励和奖惩，但缺点是忽略了工作过程和能力的评估，可能导致过分强调结果而忽视方法和过程。 三、360度评价方法 360度评价方法是通过多个评价人对员工的工作和绩效进行评估，包括上级、下级、同事和客户等不同角色的评价。这种方法能够全面了解员工在不同方面的表现和影响，有效发现员工的优点和不足，提供全面、客观和多角度的评估信息。主要包括以下几个方面： 1.上下级评价：主管和下属对员工的工作表现和领导能力进行评价，了解员工在工作中的协作和管理能力。
绩效考核的四种方法
目标管理绩效考核法 1.目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives，MBO）的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务必须转化为目标”，即先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极、主动予以实现。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工建立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到企业绩效改善的效果。 2.目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程如图1-1所示。 图1 目标管理考核法的操作流程 （1）编制员工工作目标列表。员工工作目标列表的编制由员工和上级主管共同完成，目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法。一旦确定某项目标被用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）进行业绩评价。在绩效指标的截止期限到达后，将员工的业绩与设定目标相比较，计算出两者的差异(百分比)，如实现了目标(=100％)、超出了目标(＞100％)或未达到目标(＜100％)，将奖惩措施与差异挂钩，识别是否对该员工安排相关的培训，进而评价企业战略的达成情况并提出下一时期的新目标。 关键业绩指标绩效考核法 1.关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI）是一种目标式量化管理指标，即通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而对流程绩效进行衡量，同时也是对企业运作过程中关键成功要素的提炼与归纳。 关键业绩指标设计的思想是对影响80%工作的20%关键行为进行量化，使之成为可操
绩效考核的四种方法
绩效考核的四种方法 绩效考核四种主要方法包括目标管理法（MBO）、强制分布法、平衡计分卡（BSC）、360度评估。 一、目标管理法（MBO） 目前，目标管理法（使用率为85.9%）是最常用的方法，这与公司之前处于快速成长阶段相适应。目标管理法以目标为导向（也可以称之为结果导向），强调员工对工作目标的认同、参与和互动。同时，为了克服目标管理法中过程控制监督的不足，我们还强调对目标进行层层分解，落实到人，并辅之以工作计划，加强员工行为与工作结果之间的监督考核，使得员工都能明确自己的绩效目标并付诸行动。 公司目前对制造部门实施的就是与计划管理相结合，以完成生产任务为主要目标的目标管理法，将与制造相关的资源、职责均划归给一个部门。该方法充分授权，能有效调动制造部门的主动性和创造性，容易理解，便于推行，从实施效果上来看具有一定的合理性和有效性。 此外，MBO目前也适用于研发管理和销售管理。
目标管理法（MBO）的应用价值： （1）明确工作方向以及要达到的指标； （2）很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实处； （3）将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目标内容的层层分解，以及目标方向的高度一致； （4）有助于主管、经理与员工之间携手努力，共同去达成经营目标； （5）便于主管、经理与员工之间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。 二、关键绩效指标(KPI) 关键绩效指标（英语：Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且
绩效考核常用的方法
绩效考核常用的方法 绩效考核是对员工表现的定量和定性评价，常用于评估员工的工作表现、激励员工、制定奖惩措施以及决定员工晋升和离职等事项。下面是一 些常见的绩效考核方法。 1.直接监督和观察：直接监督和观察是一种常用的方法，通过直接观 察员工的工作表现、与员工交流和了解员工的工作情况，来评估员工的工 作绩效。 2.360度评估：360度评估是一种全面的绩效评估方法，通过向员工 的上级、下级、同事和客户收集反馈意见，来了解员工在不同角色中的工 作表现。 3.关键绩效指标（KPI）：关键绩效指标是一种以数值化的方式评估 绩效的方法，将组织的目标和员工的目标转化为可测量的指标，通过与实 际达成的比较来评估员工的绩效。 4.成果导向管理（MBO）：成果导向管理是一种将组织目标与员工个 人目标相结合的方法，通过设定明确的目标和绩效指标，来评估员工是否 达成预定的工作成果，并将绩效与薪酬和晋升挂钩。 5.议定评价法：议定评价法是一种以讨论和协商为基础的评价方法， 通过员工和上级之间的互动和讨论，共同确定员工的工作目标、评价标准 和绩效等级。 6.行为记录法：行为记录法是一种通过记录员工工作中表现出的具体 行为和行动来评估绩效的方法，通过分析员工的行为来得出对绩效的评价。
7.自评和同事评估：自评和同事评估是一种让员工自己评估自己的工 作表现，并征求同事对自己的评价的方法，通过员工自身和同事的反馈来 综合评估员工的绩效。 除了以上几种常见的绩效考核方法外，还有一些可以结合具体情况和 组织需求的其他方法，比如个案评估、员工竞赛和评比、随机抽查等方法。不同的方法适用于不同的情况和目的，绩效考核需要根据组织的需求和员 工的特点来选择合适的方法，并保证评估的公正性和准确性。
四种绩效考核的方法
四种绩效考核的方法 绩效考核是企业管理中一项非常重要的工作，通过对员工绩效的评估和管理，可以促进员工的激励和发展，提高组织的整体绩效。针对不同的公司和岗位类型，有多种绩效考核方法可以选择。本文将介绍四种常见的绩效考核方法并进行细致的分析和比较。 1. 目标管理法 目标管理法是一种以目标为核心的绩效考核方法。它通过明确设定员工个人和团队的目标，并根据目标完成情况来评估绩效。目标管理法的特点如下： •目标明确：目标管理法要求员工和团队在绩效评估周期内设定具体、可衡量的目标，从而提高工作的可操作性和透明度。 •定期跟踪：在绩效评估期间，员工和团队需要定期报告目标完成情况，上级领导会对其进行跟踪和反馈，确保目标的实现。 •强调结果导向：目标管理法注重工作的结果和绩效，并将其作为评估标准。 员工应通过实际成果的达成来证明其工作价值。 目标管理法的优点是激发员工的积极性和创造力，使他们更加专注和有目标地完成工作。然而，该方法也存在一些问题，如目标设定的难度过高或过低、目标设定的不公平等，这些问题需要与员工和领导密切合作解决。 2. 行为绩效法 行为绩效法着重评估员工在工作中所展现的行为和态度。通过此方法，可以考察员工与同事合作、领导沟通、工作积极性、责任心等方面的表现。行为绩效法的特点如下： •行为标准明确：针对每个岗位角色，需要明确制定相应的行为标准，包括技能技术要求和行为特征等。 •360度评估：为了获取全面的反馈，行为绩效法常采用360度评估方式，包括员工自评、同事评价、上级评价、下级评价等，以便多角度了解员工的行 为表现。 •提供反馈和辅导：通过行为绩效评估，可以为员工提供针对性的反馈和辅导，帮助他们进一步提高自身的工作能力和表现。
绩效考核的四种方法
河北管理培训之绩效考核的四种方法 绩效考核能对员工在工作中的表现做出最直接的评价,如下列举了河北管理培训四种方法能够让绩效考核更贴切实际： 一、相对评价法 1序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法;在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准;将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后;最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果;总数越小,绩效考核成绩越好; 2相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较;两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”;所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好; 二、绝对评价法 1目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式;在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致;在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核; 2关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核; 三、描述法
1全视角考核法全视角考核法360°考核法,即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法;通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价; 2重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果; 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成;因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发;同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任;绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务; 以上关于之绩效考核的四种方法的介绍,希望对读者有所帮助 更多精彩请关注：.chinadxzy
绩效考核几种方法
1.相对评价法 〔1〕序列比拟法 序列比拟法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要到达的工作标准。将相同职务的全部员工在同一考核模块中进行比拟，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 〔2〕相比照拟法 相比照拟法是对员工进行两两比拟，任何两位员工都要进行一次比拟。两名员工比拟之后，相对较好的员工记“1〞，相对较差的员工记“0〞。全部的员工相互比拟完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 〔3〕强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按肯定的比例分为几类〔最好、较好、中等、较差、最差〕进行考核的方法。 2.绝对评价法 〔1〕目标治理法 目标治理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方法。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 〔2〕关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为根底进行绩效考核。 〔3〕等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格〞等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 〔4〕平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，完成对企业的综合测评，从而使得治理者能整体把握和操纵企业，最终完成企业的战略目标。 3.描述法 〔1〕全视角考核法 全视角考核法〔360°考核法〕，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 〔2〕重要事件法 重要事件是指考核人在平常注意搜集被考核人的“重要事件〞，这里的“重要事件〞是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量治理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、精确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 4.目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对
绩效考核几种方法
1.相对评价法 （1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果.总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”.所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好. （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 2.绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估.总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 3.描述法 (1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件"，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系. 4.目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对