设计流程管理
6、设计协调及沟通
6.1设计协调及沟通方式
6.1.1 内部协调与沟通
人员的协调沟通：
本项目确保在不同层次和职能之间，就工程项目的全部情况，包括技术要求、质量要求，质量目标及完成情况等，以及实施的有效性在全院及项目组范围内进行沟通，达到相互理解，相互信任，实现全项目人员参与的效果；
信息的协调沟通：
本项目有关信息的沟通协调，可采用简报、会议、公告栏及各种媒体通信工具等在全院及项目组范围内进行交流，促进过程质量的改进和提高，保证最终产品满足业主单位要求。
6.1.2 外部协调与沟通
人员的协调沟通：
本项目确保在不同层次和职能之间，就本项目工作的全过程，包括技术要求、质量要求，质量目标及完成情况等，以及实施的有效性进行沟通，达到相互理解，相互信任，实现项目设计人员与业主单位人员、施工单位人员等相关单位全员共同参与的效果；
信息的协调沟通：
本项目设计中有关信息与外部的沟通，可采用信函、简报、会议纪要、设计文件、图纸及各种媒体通信工具等与业主单位人员、施工单位人员等相关单位进行有效联络，促进设计质量的改进和提高，保证最终产品及服务质量满足业主单位要求。
6.1.3协调与沟通方式
协调沟通方式主要有
信函：向业主及施工单位提供详细的通信地址
简报：向业主单位及时汇报设计进展情况
会议纪要：及时整理各种设计联络会议资料，作为设计依据
各种媒体通信工具：利用现代通信工具及时和项目的各个行政主体单位沟通，互通信息，解决设计及项目实施过程中出现的问题。
主要通信方式：电话、电传、Email、Internet
6.2原始资料提供与确认
项目设计部门和项目设计组在接受设计任务后，应及时将《设计所需资料清单》（含地形、地质资料、上阶段设计（咨询）文件、主管部门批件、咨询评估报告及设计（咨询）所需其他资料等）提交给项目业主。项目业主提交的设计（咨询）资料（含设备样本），项目负责人应登记造册，妥善保存，填写《顾客提供资料记录/验证表》，若有损毁、丢失，应及时告知顾客。
6.3特殊设计要求及协调
对于项目业主一些特殊的设计要求，项目负责人应该及时向院主管领导汇报，如有必要可以申请召开院技术委员会会议，以便尽快解决项目业主提出的设计问题。同时应该及时向项目业主反馈解决的方案和存在的问题。必要时，可输出阶段性成果（如平面布置图、子项方案等），向项目业主作“中间汇报”，以便征求业主对中间成果满足合同规定或预期用途的意见；若业主有特殊要求，在成品提交前，可再次征求意见，以使项目业主满意。
6.4业主审查文件
6.4.1分阶段审查
设计文件的确认一般由项目业主或主管部门组织实施，一般包括：
a) 方案评审；
b) 初步设计审查；
c) 施工图设计审查；
d) 施工图交底或会审
6.4.2以会议形式进行确认
由主持单位邀请有关部门的领导和专家，用会议形式进行设计（咨询）确认，相关人员参加并介绍工程情况。
6.4.3以正式文件作为确认依据
由主持单位发布的正式确认文件由项目负责人保存，作为下一阶段设计（或设计后期服务）或修改的依据。最后，连同设计（咨询）文件一并归档。
6.4.4按照国家相关文件进行审查
施工图审查按2003年1月建设部工程质量安全监督与行业发展司颁布的《施工图设计文件审查要点（试行）》执行。
6.5设计成果提交及方式
设计（咨询）成果（含文字资料和图纸）经总院总工程师、院总工程师审定、审核完毕后，由项目设计部门制成最终产品，经营部盖章标识、登记后提交给项目业主。提交业主的产品数量应符合合同规定，并由项目承接部门填写《发文登记表》。
6.6与相关单位协调计划及安排
为了更好的为项目业主服务，在本项目的设计前期工作和设计的三个阶段中，及时发现和解决设计中出现的问题，处理业主单位的特殊设计要求和问题，并将会议的情况通报给业主单位。
在项目的后期服务阶段，按时参加现场安排的施工例会，及时发现解决施工中的设计配合问题，为工程项目的各个行政主体服好务。
在项目进行的其它时间中，对于其它单位提出的有关设计的问题及时解决，答复时间不超过24小时。
7、本项目主要技术装备配置
7.1设计配备的计算机及文件输出设备部
为了提高出图效率，保证出图质量，配备各种高性能计算机见表7-1
7.2设计配备的软件（程序）及应用情况
为了本工程能在较短时间内完成设计工作，并以高质量的成品提供业主，配备各种功能的分析计算、设计软件见表7-1
7.3设计配备的文件输入、输出设备及应用情况
可供本项目服务的文件输入、输出设备见表7-1
7.4设计配备的后勤保障设备
见表7-1
附表7-1
8、本项目设计质量目标的承诺与保证措施
8.1质量目标的承诺
1、以精湛的技术，精良的设备，科学的管理，严格的控制保证达到合同履约率100%，产品合格率100%。
2、满足合同规定的工期进度要求；
3、造价合理，水平一流，指标先进，质量优秀，综合技术经济指标达到国内同类型工程先进水平，确保创省部级优秀设计，力争创国家级优秀设计。
4、全部设计成品符合有关标准、规程、规范的要求，满足规定的内容深度，无不合格品，优良品率达98%以上。
8.2采取的保证措施
1、选派优秀工程设计负责人，配以经验丰富的专业负责人，实行优势互补的设计负责人管理方式；
2、将工程全体人员集中进行设计，既方便专业间协作配合，又能提高效率，以满足工程进度及质量的要求；
3、开展限额设计，控制工程造价；
4、优化设计方案、作好系统布置和设备选型，从工程设计一开始就以确保创市级优秀设计，力争创省部级优秀设计为目标进行管理。
5、选派经验丰富的ISO9001管理工程师自始至终参与工程质量管理，帮助、督促、检查本工程贯彻执行质量管理体系文件的状况；
6、在施工图基本完成的时候，集中进行一次综合质量检查，尽力把一般性差错消灭在施工之前，确保向业主提供高质量的成品，使施工、投运顺利进行；
7、针对工程特点、重点、难点选择课题，成立质量管理小组，群策群力，确保实现创省部级优秀设计工程的目标。
8、我院行政及管理组织机构加强监督；
9、做好专业接口管理，验证业主提供的产品，确保设计输入资料准确无误；
10、加强专业和综合阶段成品检查，做好设计修改；
11、组织具有素质高、技术经济丰富及思想上过硬、高度敬业精神的技术队伍。
流程管理体系建设及流程架构设计
问题： 一．为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？ 二．为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？ 三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？ 四．为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？ 五．为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。 很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！ 《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入21世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力， 却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分， 然而它对战略执行结果具有决定性的影响！ 流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”
一、【背景】 实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！ 如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。 二、【课程特色】 互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）； 三、【课程优势】 国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳； 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力； 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。 四、【课程价值】 了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织 了解组织战略落地机制 理清流程、战略、指标和IT系统关系 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 掌握组织流程管理体系建设方法 认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值 学习和掌握标准流程语言 理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系 帮助解决流程与指标的关系问题 掌握流程监控的方法和机制 了解组织价值链概念和流程层级 掌握端到端流程以及层级式流程概念 了解流程型组织特征、优势和适用的组织 了解流程型组织建设的总体规划 了解组织流程管理变革的注意事项 了解流程“人性化”的价值和意义 五、【课程对象】 ●追求高成长的企业家和决策者 ●集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员
设计院业务流程管理
***水利勘测设计研究院有限公司分院 项目流程管理规定 （试行） （一）总则 为加强分院管理，规范总院与各分院业务流程，根据业务特点，制定本规定。 本规定适用于各分院，总院负责与各分院协作的部门为战略发展部。 本规定主要涉及项目的招投标、合同管理、设计质量审查、成果存档和资金拨付等方面的流程问题。 （二）项目获取 分院的项目来源分为业主直接委托和招投标两种情况。委托项目经与业主单位商定后进入启动程序，投标项目在投标公告发出后进入启动程序。 对于投标项目，分院在获取项目信息后，应根据项目和竞标单位情况及时填写《项目投标流程表》并同招标文件电子版一并报送战略发展部，经协调一致后编制投标所需《商务标》及《技术标》。其中，《技术标》由各分院编制完成，《商务标》基础资料由总院统一提供，根据不同情况确定编制单位。编制投标文件的同时，由总院向招标单位支付投标保证金。投标程序完成后，分院应负责及时回收投标保证金。 1
（三）合同管理 项目正式启动后，分院应将拟订合同初稿报战略发展部，经院主管领导批准后与业主单位签订项目合同，并根据招标文件要求由总院支付履约保证金。合同签订后，应将合同原件（2份）及时报送战略发展部存档管理。 （四）技术审查 在报批合同的同时，由战略发展部办理项目入库。项目入库后，由战略发展部确定项目审查级别，重要项目由总院负责审查，其余项目由分院自审报备。总院审查项目应在工程总体布置阶段由技术总监与分院总工共同议定工程规模、主要建筑物级别及其结构型式。项目设计完成后，报技术总监审查，完成修改后报院主管领导批准，加盖相应印章后方可报送业主单位进行专家评审。自审项目在完成分院内部审查，履行相应后续后报送业主单位进行专家评审。 （五）设计档案管理 项目经评审、批复后，除报送业主单位外，分院还应报送纸质及电子版成果各1套至战略发展部存档管理。 （六）资金拨付 项目经批复并报送设计成果后，应及时协调业主单位，由总院开具设计费发票，收取设计费。在完成设计费收取、投标保证金和履约保证金的回收后，由总院根据公司有关章程向分院拨付相应款项。 2
7.分阶段设计流程管理制度
分阶段设计流程管理制度 一、目的 根据集团经营策略和项目定位，通过对概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计及施工配合阶段的过程管理，控制建筑效果和技术指标，使设计不断优化，提高集团项目的技术竞争力，实现经济效益和社会效益的最大化。 二、适用范围 适用于中珠集团、中珠控股房地产开发之所有新建、改建、扩建之项目。 三、原则 3.1工作原则 3.1.1市场意识——客户至上。 3.1.2成本意识——以经济效益和技术条件为技术管理基本出发点。 3.1.3注重依据——个人工作文件夹、过程记录可追溯性。 3.1.4计划意识——个人工作的时间计划性、实际工作完成率。 3.1.5标准意识——严格按照公司及部门的相关标准化制度完成工作。 3.1.6团队意识——依靠团队，注重流程。 3.1.7经验总结意识——注重经验提升、知识沉淀。 3.1.8沟通意识——有效的信息沟通技巧。 3.1.9因地制宜——充分尊重项目所在地的设计习惯及地方要求，各设计阶段应根据当地情况及公司要求，综合考虑设计公司。 3.2管理原则 3.2.1分阶段设计原则 设计分为概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、施工阶段设计配合等5个阶段，其中可以根据项目的复杂程度及公司决策，决定是否合并概念设计和方案设计，可以根据项目的复杂程度、地方的管理规定及公司决策，决定是否需要进行初步及扩大初步设计。 3.2.2分阶段管理原则 20233 4F09 伉/U20680 50C8 僈25060 61E4 懤26931 6933 椳s
概念设计方案设计、初步设计阶段由总部设计管理部进行负责管理，施工图设计、施工阶段设计配合由项目公司工程部负责管理，遇重大技术问题及变更事项时报总部设计管理部审批；建筑(结构、机电等)、外幕墙、装修、泛光照明、园林景观等都按此进行分工管理。 3.2.3设计评审原则 设计管理部负责组织概念设计、方案设计、初步设计等阶段的设计评审，项目公司工程部负责组织施工图设计阶段内部评审及外部审查，概念设计、方案设计等阶段成果必须通过公司评审后方可进入下一道工序，施工图图纸必须通过公司内审和外部审查后方可用于施工。 3.2.4设计管控原则 3.2. 4.1供方管理 设计管理部会同成本管理部负责组建设计供方信息管理库。信息库应包含设计供方信息，供方服务评价管理等，设计管理部负责配合成本部定期更新。 3.2. 4.2招投标管理 方案设计供方原则上采用方案招标的形式确定，设计管理部根据项目特性，在设计供方信息库中选择3-5家供方进行方案邀请招标，根据方案评审结果确定方案设计供方。施工图设计阶段，项目公司根据项目地域特性，在设计供方信息库中选择3-5家供方进行邀请招标或议标，根据供方的服务评价历史及报价确定设计供方。 3.2. 4.3设计计划管理 设计管理部负责根据项目总进度计划，与项目公司、报建部一同编制规划方案设计、初步设计、施工图设计计划。 3.2. 4.4图纸管理 项目公司负责依据总包合同、分包合同、分项合同等确定适合的图纸份数，并完成相应的图纸管理工作。 3.3设计管理工序节点及责任人
设计流程管理
6、设计协调及沟通 6.1设计协调及沟通方式 6.1.1 内部协调与沟通 人员的协调沟通： 本项目确保在不同层次和职能之间，就工程项目的全部情况，包括技术要求、质量要求，质量目标及完成情况等，以及实施的有效性在全院及项目组范围内进行沟通，达到相互理解，相互信任，实现全项目人员参与的效果； 信息的协调沟通： 本项目有关信息的沟通协调，可采用简报、会议、公告栏及各种媒体通信工具等在全院及项目组范围内进行交流，促进过程质量的改进和提高，保证最终产品满足业主单位要求。 6.1.2 外部协调与沟通 人员的协调沟通： 本项目确保在不同层次和职能之间，就本项目工作的全过程，包括技术要求、质量要求，质量目标及完成情况等，以及实施的有效性进行沟通，达到相互理解，相互信任，实现项目设计人员与业主单位人员、施工单位人员等相关单位全员共同参与的效果； 信息的协调沟通： 本项目设计中有关信息与外部的沟通，可采用信函、简报、会议纪要、设计文件、图纸及各种媒体通信工具等与业主单位人员、施工单位人员等相关单位进行有效联络，促进设计质量的改进和提高，保证最终产品及服务质量满足业主单位要求。 6.1.3协调与沟通方式 协调沟通方式主要有
信函：向业主及施工单位提供详细的通信地址 简报：向业主单位及时汇报设计进展情况 会议纪要：及时整理各种设计联络会议资料，作为设计依据 各种媒体通信工具：利用现代通信工具及时和项目的各个行政主体单位沟通，互通信息，解决设计及项目实施过程中出现的问题。 主要通信方式：电话、电传、Email、Internet 6.2原始资料提供与确认 项目设计部门和项目设计组在接受设计任务后，应及时将《设计所需资料清单》（含地形、地质资料、上阶段设计（咨询）文件、主管部门批件、咨询评估报告及设计（咨询）所需其他资料等）提交给项目业主。项目业主提交的设计（咨询）资料（含设备样本），项目负责人应登记造册，妥善保存，填写《顾客提供资料记录/验证表》，若有损毁、丢失，应及时告知顾客。 6.3特殊设计要求及协调 对于项目业主一些特殊的设计要求，项目负责人应该及时向院主管领导汇报，如有必要可以申请召开院技术委员会会议，以便尽快解决项目业主提出的设计问题。同时应该及时向项目业主反馈解决的方案和存在的问题。必要时，可输出阶段性成果（如平面布置图、子项方案等），向项目业主作“中间汇报”，以便征求业主对中间成果满足合同规定或预期用途的意见；若业主有特殊要求，在成品提交前，可再次征求意见，以使项目业主满意。 6.4业主审查文件 6.4.1分阶段审查 设计文件的确认一般由项目业主或主管部门组织实施，一般包括： a) 方案评审； b) 初步设计审查；
(流程管理)流程优化设计解决方案
流程优化设计解决方案 壹、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础： 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统和参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门和部门、人和人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成壹套管理机构，以及和之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：
于流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、且行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合于业务流程和信息流之中，有利于将过程控制和结果控制结合起来。 4、均衡发展原则： 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，可是对企业来讲，各个方面且不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则： 流程优化是简化工作程序，提高工作效率。
设计管理流程
设计管理流程 一、设计管理的目的 对设计进行控制和管理是为了实现将开发商的理念和要求有效的贯输到设计人员，将顾客的需求转化为开发商的要求，最终确保设计成果能满足产品的要求。 二、设计前准备工作 1、现场踏勘 充分了解①项目所处的地理位置及建设用地范围地形、场地内原有建筑物、构筑物、要求保留的树木及文物古迹的拆除和保留情况等；②场地周围道路及建筑等环境情况；③工程所在地区的气象、地理条件、建设场地的工程地质条件；④市政接驳位置；⑤明确永久基准坐标点和高程点（两个或两个以上）。 2、对场地进行初步地质勘查 了解建筑用地地下土质的大概情况。①场地高程（孔口高程）；②地下水埋藏及分布及对建筑材料的腐蚀性；③土层的结构类型、分布、深度、岩土层的工程特性，以及各工程地质层的物理力学性质指标；④场地和地基的地震效应和抗震设防烈度等。 三、产品定位（设计任务书）及提交设计资料 1、产品定位（略） 2、设计资料包括： ①用地红线图；
②规划设计要点（或规划设计条件告知书）； ③踏勘情况书面汇总； ④项目名称； ⑤建设用地规划许可证； ⑥产品设计标准。 四、设计单位的确定 1、指定 2、邀请几家进行方案设计竟选 五、规划设计 设计单位依据设计任务书及规划设计要点结合公司对项目产品的设计要求，而编制的文件。 1、总体规划（概念性总体规划） 本阶段设计单位提供的成果：①总平面规划构思图；②总图/首层平面图；③基地及建筑物基本数据；④建筑物剖面图；⑤总平面交通组织分析图；⑥总平面景观分析构思图；⑦各组团的建筑概念设计；⑧各单体平面构思图；⑨工作模型；⑩各建筑组团面积分配表；⑾可供选择的总体规划草图。 2、评审 由项目负责人召集集团各相关部门的人员对设计成果进行评审。主要从以下几个方面进行审查： ①满足设计任务书（或产品定位书、产品设计标准）要求； ②符合规划设计要点；
.设计过程管理程序
8．设计过程管理程序 1．目的和范围:根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容，对设计全过程进行控制，确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。（产品设计包括：规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计） 2.职责 2.0 总则 在设计过程管理中，设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作，有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面，由设计研发部负责把控，其他部门的意见起参考作用，以设计研发部的意见为主； 有关建造成本控制方面，由审计核算部负责统筹把控，有关部门配合；设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等方面，由项目策划中心负责统筹把控，相关部门参与。当上述几个方面的意见发生冲突时，如果没有突破成本控制指标，则坚持设计研发部的意见；如突破成本控制指标，各责任部门必须将意见充分披露，设计研发部负责汇总后向总经理汇报，由总经理根进行决策。 总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建造成本控制限额的修正案等、批准根据《问责制度》的关于设计问题的问责意见的执行。 2.1 总经理室 2.1.1 参与产品设计全过程的评审与确认。
2.1.2 企业发展中心负责向设计研发部下达开始委托设计的指令，明确开始 委托设计的时间。 2.1.3 项目策划中心负责向设计研发部提供开始委托设计所需的资料，对整 个设计过程进行跟踪，在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价，对与策划案不符的设计提出异议。 2.1.4 法律事务中心负责审查合同的合法性。 2.2 设计研发部 2.2.1 负责根据项目策划案开展后续的委托设计工作，编写不同阶段的设计 任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同； 2.2.2 负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控 制与审查； 2.2.3 负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明，在召集总经 室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上，设计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件，并提交总经理批准，然后提交设计单位。待设计成果出来后，由设计研发部负责组织审查，并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用于推广，并作为今后物业公司接收物业的依据之一。 2.2.3 负责协调与设计单位之间的关系，并督促设计单位完成有关设计变 更的内容，尽可能减少后期的设计变更； 2.2.4 协助经营销售部组织样板房、销售中心的设计及销售中有关的设计回
流程管理体系建设与流程架构设计
流程管理体系建设与流程架构设计 【时间地点】年月日北京 年月日上海 年月日深圳 年月日上海 年月日北京 年月日上海 年月日北京 年月日上海 【培训讲师】刘新华 【费用】￥元人（含天的学费、资料费、会务费等）外地学员可以代办住宿，费用需自理 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】；（提前报名可享受更多优惠） 【值班手机】 【在线】 【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】 问题： 一、为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？ 二、为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？ 三、为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？ 四、为什么我们总是抱着多年前开创的职能管理模式不放手呢？ 五、为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。 很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！ 《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力， 却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分， 然而它对战略执行结果具有决定性的影响！ 流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！” 一、【背景】 实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！ 如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。 二、【课程特色】 ◇互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）；
设计流程管理大纲
艺术设计专业教学大纲 课程号： 课程名称：设计流程管理学分：2.5 英文名称：Design flow management 周学时 1-3 预修课程： 面向对象：大学本科 教学大纲 一、教学目的和基本要求： 在设计的过程中突出方法论的应用，明确设计过程中各个环节的意义和作用，优化设计资源，合理配置设计资源，为达到设计效果的最大化服务。设计流程管理包括设计过程的规范管理和设计企业内部管理规范化。 课程简介： 设计流程管理设计类企业为了客户需求而设计的一系列程序和标准之了解。其要旨在于通过清晰的目标（target）、明确的责任（commitment）、积极的参与（involvement）、密切的沟通（communication）这些基本要素的实现，达到节约时间和成本、改进内部效率、全面提升质量、增进顾客满意度的最终结果 主要内容及学时分配： 1、设计流程的定义和表达。 2、设计流程的控制和约束。 3、设计流程中的权限控制。 4、设计流程中的协调通信机制。 5、设计流程中的统计和报表。 6、流程管理中的“推”技术。 三、教学方式： 在课堂教学基本设计理论以及表现方式的基础上，引导学生通过大量实践感悟设计流程的规律，从而达到一个从了解设计到运用流程管理设计的过程。 四、相关教学环节安排： 理解我国设计流程管理状况 问题的分析与解决 五、考试方式及要求：
学生互评：采用在老师理论讲授的基础上集体讨论的方式，鼓励学生大胆地发表自己的观点。以师生平等的方式营造宽松的学习环境和氛围，让学生在互相评比的基础上对某些疑点、难点问题进行集体讨论，让学生在认知领域有一个更宽泛的积累。在评比和讨论这个亲历的过程中，每个学生的思想轨迹都能得到充分的展示和交流。 教师讲评：在学生对自己作品的介绍、讲解、评价和互相评价的基础上教师进行总结性讲评是十分必要的。每一个学生对色彩的体验和认知都可能是不同的，因此引导学生从艺术的内涵去评价作品，提高学生的审美情趣就成为教师讲评所应起到的作用。 六、推荐教材或主要参考书：
设计项目全过程管理方案
设计项目全过程管理方案 为了增强全体设计人员质量意识，提高我院勘测设计工作质量，正确贯彻国家对公路建设的方针政策和交通部有关规范规程，使勘测设计各阶段工作程序化，正规化、标准化，并在勘测设计项目中，做到“事先指导、中间检查、成果评定”三个环节的控制，依照《深圳市勘察设计单位质量管理基本标准》的要求，结合我院实际，特制定设计项目全过程管理方案。 1．勘测设计项目的分级管理 勘测设计项目分院控项目和一般项目。院控项目为技术复杂、工程规模大的项目，其他为一般项目。 院控项目，由院确定工程项目设计的项目负责人，各专业负责人由队长和项目负责人推荐并经院总工程师同意。 一般项目由测设队确定项目负责人、专业负责人。 所有项目的文件、图纸，由各队负责，院总工程师审定，院长职签。 2．岗位任职资格及勘测设计岗位质量责任 为使我院公路设计项目做到技术先进，经济合理，安全适用，给顾客提供满意的产品。根据我院的实际技术力量及工作能力，为了更好地发挥本院专业技术人员的积极性、创造性、责任性，对我院设计过程中各种技术岗位任职资格及勘测设计质量责任规定如下： 2.1项目负责人： ⑴任职资格：院控项目由工程师担任；一般项目原则上由工程师担任，也可由从事设计工作满三年且职称为助理工程师以上的人员担任； ⑵岗位责任：
①项目负责人为设计项目的组织者，在项目设计中是对院内外联系工作的总负责人，对本项目设计工作和技术质量全面负责。 ②据任务和项目进度计划要求，认真编写《设计项目策划表》、《设计项目进度表》和《设计大纲》明确设计内容，协作关系，估计工作量，安排项目运行计划，确保按时优质完成设计任务。《设计大纲》是该工程项目的指导性文件，其制定的第一责任人为项目负责人。 ③按技术审查程序，组织讨论确定本项目的设计方案，方案较复杂时，应提交院总工室审查决定。 ④明确设计深度和有关规定，及时协调本项目各专业间相互关系，解决专业间的衔接问题，检查各专业间相互提供设计条件是否按计划执行，内容是否符合设计要求。组织本项目图纸会签，使其完整统一，衔接无误。 ⑤编制本项目设计总目录，总说明书，主要技术经济指标表；并负责向预算人员全面介绍工程概况，按规定进行设计文件签署。 ⑥组织本项目设计人员，向建设及施工单位进行技术交底，解决施工现场出现的设计问题。 ⑦组织本项目人员参加竣工验收，设计回访，搞好技术总结。 ⑧项目完成后，及时将设计资料、成果归档。 2.2 设计人： ⑴任职资格：由具有技术职称或经考核具有设计能力的人员担任； ⑵岗位责任： ①负责单体设计的工作，在项目负责人或队长的领导下完成具体设计任务，并对设计质量和设计进度负责。 ②认真领会《设计任务书》、《勘察设计事先指导书》、《设计大纲》、初步设计及其批复文件或委托书等对本工程项目、本单体工程的要求。
设计管理制度和流程
设计管理制度和流程 轨道工程事业部设计部
目录 第一章总则 (1) 1.1目的 (1) 1.2 职责 (1) 1.3 适用范围 (1) 第二章设计招标管理 (1) 2.1 设计招标原则 (1) 2.2 招标程序和内容 (2) 2.2.1 设计计划 (2) 2.2.2 设计任务书 (2) 2.2.2.1 方案设计任务书 (2) 2.2.2.2 初步设计说明 (2) 2.2.2.3 扩初设计说明 (2) 2.2.3 招标邀请函 (2) 2.2.4设计单位推荐 (2) 2.2.5设计单位初选 (2) 2.2.6 发标 (2) 2.2.7 评标 (3) 2.2.8 签约 (3) 第三章设计过程控制管理 (3) 3.1 工程设计计划 (3) 3.2 设计过程跟踪控制 (3) 3.3 设计评审 (4) 3.3.1 方案设计审查 (4)
3.3.2 初步设计审查 (4) 3.3.3 扩初设计审查 (4) 3.3.4 施工图设计审查 (5) 3.4 设计输出文件的审查与验收 (5) 3.5 设计控制总结 (5) 3.6 工法审核 (6) 3.7 文件归档 (6) 3.8附表 (6) 3.8.1《工程项目设计任务》 (6) 3.8.2 《设计任务修改审批表》 (6) 3.8.3 《设计跟踪检查记录单》 (7) 3.8.4 《设计输出文件审查表》 (8) 3.8.5 《施工组织设计报审表》 (9) 3.8.6 《工程施工进度计划表》 (9) 3.8.7 《进度调整计划审批表》 (10) 第四章设计变更管理流程 (11) 4.1概述 (11) 4.1.1目的 (11) 4.1.2适用范围 (11) 4.1.3 定义 (11) 4.1.4 原则 (11) 4.2设计变更分类 (11) 4.2.1 使用单位原因 (11) 4.2.2 施工单位原因 (11) 4.2.3 设计单位原因 (11) 4.2.4 公司领导要求 (11) 4.3设计变更流程 (12)
设计管理 流程
附件一 恒大地产集团设计成本质量控制管理办法 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本办法。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2009】第014号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案应组织社会专家参加的论证会。 第三章钢筋含量指标控制 第十二条：钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。 第十三条：施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。 第四章专项工程技术标设计方案评审管理 第十四条：各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）均需按公司招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。 第十五条：技术标评审范围 1、凡预估工程造价在300万元以上的专项工程，由设计成本质量控制中心组织进行技术标设计方案的评审。 2、凡预估工程造价在10-300万元以内的专项工程，由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。 第十六条：技术标评审工作流程 1、属集团招标的专项工程，由设计成本质量控制中心总工或副总工组织评审，必要时邀请地区公司总工室、工程管理中心参与评审，特殊工程可由设计成本质量控制中心邀请社会专家评审。 2、属地区公司招标的专项工程，由地区公司总工室组织评审，可邀请社会专家评审。 3、开标后招标部门按审批权限将符合要求的投标文件分别提交设计成本质量控制中心或地区公司总工室。设计成本质量控制中心或地区公司总工室对技术标进行评审，在3个工作日内提出评审意见。 第十七条：技术标评审标准 1、技术标设计方案根据设计文件是否完整，有无重大漏项、设计是否满足使用功能要求评定，评审结果为合格或不合格。 2、对合格的技术标设计方案根据其技术和经济的合理性进行综合排名。 3、技术标评审部门还应对合格的投标单位的技术标设计方案分别提出优化建议，优化建议由招标部门落实之后，进行经济标的评定。 第十八条：定标后，招标部门将最终定标的结果知会技术标评审部门。招标部门应将技术标设计方案评审意见和招投标文件一并归档备案。 第五章附属结构及构件设计管理 第十九条：所有附属结构及构件的设计施工图应报设计成本质量中心审核通过后方可下发施工。 第二十条：须上报的附属结构及构件包括：园林建筑及构筑物、围墙、女儿墙、阳台栏板、雨蓬、建筑立面造型饰线、屋面水池、小区独立水池、地下室水池、突出屋面小塔楼、建筑屋面造型构架、檐口、小区管沟等。 第六章施工图抽查管理 第二十一条：设计成本质量控制中心对已完成施工图设计的项目进行抽查。 第二十二条：设计成本质量控制中心完成施工图审核意见单,下发地区公司总工室；完成施工图抽查报告报集团领导及地区公司董事长。 第七章考核 第二十三条：各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，在相应阶段将方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，按公司管理制度对相关人员进行处理。 第二十四条：经设计成本质量控制中心审批后的方案仍存在重大问题的，按公司失职问责制度对设计成本质量控制中心总经理及相关专业人
精装设计流程管理
一、风格选择 具体要则如下： 1．定位：风格和项目定位有关，应把持大方向，框定范围，应由市场部牵头，进行大量市场调研。 2．样板间风格的多元化可以满足不同喜好客户的口味，激起其评论的欲望，从而留下深刻的印象。 3．样板间的风格一定要做到位，避免四不像产物，比较推荐主题鲜明，风格倾向突出的设计，否则难以形成必要的视觉冲击力，由此可显示出公司的专业素质，给来访人员留下深刻的印象。 4．对于同期的样板间之间，风格选择上应拉开差距，避免在后期配饰时趋于雷同。 5．对于纯住宅项目的样板间，风格宜结合市场客户的喜好，不应曲高和寡。 6．在评审设计方案时，应重点关注：方案设计与风格定位是否统一；方案中吊顶设计对室内层高的影响利弊；方案中造型墙设计对室内空间大小的影响利弊。 二、室内设计师 A．设计师选择考察要点： 1．设计及图纸能力 1）首先设计师的风格应该与项目的定位相符，设计师具有较强的创作欲望； 2）设计师的设计品位、水平要突出，风格鲜明，在设计行业有较好口碑，最好在国际上得过奖项； 3）设计师对当地市场了解，对当地材料市场及规范熟悉，对材料供应商有
完善的资料积累，同时对各种设计材料施工工艺很熟悉； 4）能够全面考虑各专业之间的协调和衔接； 2．沟通表达能力： 1) 善于表达设计意图、坚持与妥协的把握。图纸详细结构清晰，有完善的图纸 管理系统； 2) 领悟业主的意图，信息反馈及时、效率高 3) 定位把控能力，抓住主题和关键点，主要体现在定位描述。 4) 现场及各专业协调能力，熟悉国内施工要求 5) 国外设计师语言沟通能力，国内有分公司或办事处。 6) 有责任心、创新意识、市场意识、服务意识，与业主设计单位协调。3．软装饰设计能力： 7) 有境外软装饰采购能力及国内软装饰采购能力（当地及国内是否有特殊的供 货渠道） 8) 能在设计初期就统一考虑软装饰设计； 9) 有类似项目的软装饰实例； 10) 要有艺术修养较高的艺术人员做现场摆设 4．后期服务及口碑： 1) 对曾经完成项目的进行考察，联络前甲方先从侧面了解项目实施情况，存在的问 题等然后作出判断； 2) 应该有强烈的服务意识，同时公司有相应的制度来保证后期服务的执行。
设计项目全过程管理方案
设计项目全过程管理方案
设计项目全过程管理方案 为了增强全体设计人员质量意识，提高我院勘测设计工作质量，正确贯彻国家对公路建设的方针政策和交通部有关规范规程，使勘测设计各阶段工作程序化，正规化、标准化，并在勘测设计项目中，做到“事先指导、中间检查、成果评定”三个环节的控制，依照《深圳市勘察设计单位质量管理基本标准》的要求，结合我院实际，特制定设计项目全过程管理方案。 1．勘测设计项目的分级管理 勘测设计项目分院控项目和一般项目。院控项目为技术复杂、工程规模大的项目，其他为一般项目。 院控项目，由院确定工程项目设计的项目负责人，各专业负责人由队长和项目负责人推荐并经院总工程师同意。 一般项目由测设队确定项目负责人、专业负责人。 所有项目的文件、图纸，由各队负责，院总工程师审定，院长职签。 2．岗位任职资格及勘测设计岗位质量责任 为使我院公路设计项目做到技术先进，经济合理，安全适用，给顾客提供满意的产品。根据我院的实际技术力量及工作能力，为了更好地发挥本院
专业技术人员的积极性、创造性、责任性，对我院设计过程中各种技术岗位任职资格及勘测设计质量责任规定如下： 2.1项目负责人： ⑴任职资格：院控项目由工程师担任；一般项目原则上由工程师担任，也可由从事设计工作满三年且职称为助理工程师以上的人员担任； ⑵岗位责任： ①项目负责人为设计项目的组织者，在项目设计中是对院内外联系工作的总负责人，对本项目设计工作和技术质量全面负责。 ②据任务和项目进度计划要求，认真编写《设计项目策划表》、《设计项目进度表》和《设计大纲》明确设计内容，协作关系，估计工作量，安排项目运行计划，确保按时优质完成设计任务。《设计大纲》是该工程项目的指导性文件，其制定的第一责任人为项目负责人。 ③按技术审查程序，组织讨论确定本项目的设计方案，方案较复杂时，应提交院总工室审查决定。 ④明确设计深度和有关规定，及时协调本项目各专业间相互关系，解决专业间的衔接问题，检查各专业间相互提供设计条件是否按计划执行，内容是否符合设计要求。组织本项目图纸会签，使其完整统一，衔接无误。 ⑤编制本项目设计总目录，总说明书，主要技术经济指标表；并负责向预算人员全面介绍工程概况，按规定进行设计文件签署。 ⑥组织本项目设计人员，向建设及施工单位进行技术交底，解决施工现场出现的设计问题。 ⑦组织本项目人员参加竣工验收，设计回访，搞好技术总结。