如何根据员工的能力匹配合适的岗位
如何根据员工的能力匹配合适的岗位
主题词：用人·人才委任·能力
适用情景：当希望人—事匹配，避免大材小用、小材大用时，查看此技能。
技能描述
委任的第一个考虑就是被委任者能否胜任工作。“这摊子他能不能拿得起来？” 如何按照“人—岗”能级搭配的度适时委任，做到适才适位，避免大材小用或小材大用呢？您可以从以下几方面提升这个技巧：
1．了解小材大用和大材小用的危害
小材大用，结果是工作不能胜任，其他员工不服气；相反，大材小用，工作也不见得干得好。员工自己不服气，他为怀才不遇而忿忿不平，感到前途无望，甚至考虑离开。
对于经理人来说，更易犯的错误是后者。为谨慎起见，迟迟不敢起用员工，考察考察再考察，直到十拿九稳了才用人，这样会让员工们觉得前途无望，丧失工作热情或索性选择离开。企业不但损失了很好的人才，而且一旦这种贻误人才的做法形成风气，企业就根本无法留住人才了。
2．弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”
您喜欢看篮球吗？篮球运动员在赛场上最美的姿势是什么—是投篮。他一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。镁光灯一片闪烁，台下响起人们的欢呼。
为什么美呢？因为这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。如果不用跳起，像顺手把东西扔到纸篓里一样方便，运动员就不会有激情；如果篮筐遥不可及，怎么投也进不了，就会让人气馁，放弃努力。
工作也是一样。有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。所以，要敢于对那些能干的员工委以重任，让他们处于“跳一跳，够得着”的最佳状态。
3．及时上台阶：避免能力饱和
岗位的要求相对固定，而人的能力是随着适应岗位、实践摸索、学习培训等而不断增强的，所以，一个人在某个岗位上都会经历磨合、成长、成熟和饱和期。
水饱和了就再也放不进盐，人饱和了就很难学到新东西。所以身为经理人，您要经常研究下属发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们上“台阶”：一个能力要求更高的岗位或难度更大的工作。以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。
4．设置缓冲地带
对关系重大的委任，或对方的能力使您不太放心时，您可以设置缓冲地带，给自己和对方都留有余地：
（1）沉潜：要让某人去负责某个部门时，可以让他先到该部门的基层去锻炼一个时期后，再去任职。这样他就更容易胜任。海尔就是这样做的。其信条是“海豚潜下去越深，跳得就越高。”
（2）兼职、副职、代理：如果不便直接任命，可以先委派他做兼职、副职、代理。让他逐渐适应角色，也让员工们适应他。经过一段时间的考察，如果觉得能胜任，便可将其“扶正”。
（3）试用：双方约定试用期。期内双方都有权解除这个任命。当然，即便不约定试用期，一旦发现不能胜任，企业也要及时调整。
（4）补课：对于那些非常有能力的年轻人，大胆提升的结果可能导致他的经验跟不上要求，这时可以给他安排“补课”的机会，帮助其尽快胜任。
5．避免彼得高地
我们可能都有这样的经验：有的人做工人时技术精湛，工作很出色，可是在被提拔为车间副主任后，由于受到学历、知识、专业等限制，他却不能胜任此工作。这种现象，在管理学上称为“彼得高地”。
我国的一些企业，特别是国有企业，许多管理人员都是从基层操作者提拔起来的。就经常出现这种状况：不但不能在管理上给企业更多的贡献，还荒废了技术；有时还对企业用人制度改革形成障碍。
所以，企业在做出人员晋升的决定前，要对他进行深入的分析，看清他的发展潜力，不要把他提升到不能胜任的岗位上。即使委任了，也要及时调整任命，做出补救。可以在本岗位内部设置晋升通道，给足待遇，让他们充分发挥业务专长。
总之，人—事匹配是人才委任的重要原则。经理人可以在实践中渐渐提升技能，练就高超的用人艺术。
牢记要点
根据员工的能力匹配合适的岗位的方法：
_ 了解小材大用和大材小用的危害
_ 弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”
_ 及时上台阶：避免能力饱和
_ 设置缓冲地带
_ 避免彼得高地
松下用人的“60分原则”
松下在用人上有一条重要的要决，即“60分原则”。
松下幸之助说：“也许一个人刚进公司不久，或者经验还不够丰富，但是，只要肯认真工作，且拥有坚强的经营信念，就应该给他更高的职位。
“可是，即使你想任用这种人才，也得考虑他是否真能胜任此项职务。只要他胜任工作的可能性有60%，就应该尽量提拔他。
“因为不知道这个人的能力究竟如何，所以我有些担心。但是，当下他又比别人更可能胜任这个职位。怎么办？通常我会抱着姑且一试的心理，给他一次机会，结果往往意外地获得成功。
“一般而言，一个人的实力，大约只有60%可以由外表判断出来，其余的40%，只能经过实践才能证明。就考试来说，60分也是及格的标准。从不同的角度去判断以后，只要预定的人选能达到60分，其成功的系数就相当大了。
“不过，最重要的是，这60%，绝对不可以打马虎眼。一定要扎扎实实的毫无错误的60%才行。
“相信只要利用这个原则去提拔任用人才，公司的前途必然光明。”
实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．考虑一下，人—事不搭配时会出现什么后果，如何改进：
现象后果改进措施
大材小用
小材大用
饱和期
彼得高地
2．什么时候您能对自己说，这个人不早不晚，正是提拔委任的时候？
A．他胜任将被委任岗位的程度是“跳一跳，够得着”的状态
B．对于被委任岗位，他的能力是120分
C．他的能力处于现任岗位的成熟期
D．他的能力到了现任岗位的饱和期
E．他和别人比较，最接近胜任这个岗位
F．将委任的岗位是他的彼得高地
参考答案：A，C，E，B和D早该提拔了；F也应被避免。
3．如果您不放心自己的委任，您可以怎样做？
参考答案：采用缓兵之计，如设置试用期；或先使其在基层沉潜一段时间；或设置缓冲地带；将其设置为兼职，副职、代理，一边观察之；对那些确实有能力、只是缺乏经验的人，可以给他机会补课，让他更好地胜任工作。
中国公务员职务级别对应关系
中国公务员职务、级别对应关系 领导职务级别非领导职务 1、中共中央总书记； 2、国家主席； 3、中央军委主席； 4、全国人大常委会委员长； 5、国务院总理；一级：国家级正职（总理级、国家级） 6、全国政协主席； 7、国家副主席； 8、中共中央政治局常委。 1、中共中央政治局委员、候补委员； 2、中央纪委书记； 3、中央书记处书记； 4、全国人大常委会副委员长； 5、国务院副总理；二到三级：国家级副职（副总理级） 6、国务委员； 7、最高人民法院院长； 8、最高人民检察院检察长； 9、全国政协副主席。 1、中共中央纪委副书记； 2、中共中央、全国人大常委会、
国务院、全国政协下属部委 行署室和事业单位（党组） 正职领导人（特殊规定的副 职）； 3、各人民团体（党组）正职；三到四级：省部级正职（正部级、正省级）各省、自治区、直辖市党委、 人大、政府、政协的正职领 导人（特殊规定的副职）； 4、国家正部级企业正职领导。 1、中共中央纪委常委； 2、中共中央、全国人大常委会、 国务院、全国政协下属部委 行署室和事业单位副职领导 人（党组成员）和副部级机 关（党组）正职； 3、各人民团体（党组）副职； 4、各省、自治区、直辖市党委 （副书记、常委）人大、政府、四到五级：省部级副职（副部级、副省级）政协的副职领导人； 5、省纪委书记； 6、副省级城市党委、人大、政府、 政协的正职领导人（特殊规定
的副职）； 7、国家正部级企业副职领导； 8、国家副部级企业正职领导； 9、副部级高校党政正职。 1、中共中央、全国人大常委 会、国务院、全国政协直 属部委行署室和事业单位 的下属司局室正职； 2、中共中央、全国人大常委 会、国务院、全国政协副 部级机关（党组）副职； 3、各省、自治区、直辖市党 委、人大、政府、政协的 直属机关和事业单位的正职；五到七级：厅局（地）正职（正司级、正厅级）巡视员 4、副省级城市党委（副书记， 常委）、人大、政府、政 协的副职领导人、纪委书记； 5、各地市（设区）党委、人大、 政府、政协的正职； 6、国有副部级企业的副职和正 厅级企业正职领导；
职位要与能力相匹配(精)
职位要与能力相匹配 干部任用得当与否,影响事业成败,不能有半点马虎。选好用好干部,一个前提和基本条件是职位要与能力相匹配,力求做到量才使用、用当其位。 一位美国学者研究过曾在美国非常成功、传到第二代却失败了的75家公司,结果发现症结都出在用人上。这些公司不少勤勤恳恳的创业元勋,随着时间的推移,已不适合继续留在重要管理岗位。而第二代管理者却碍于情面,不便辞退他们,最终导致管理失控、效益滑坡、企业倒闭。无独有偶。前不久有关部门对我国一些效益不佳的企业进行“诊断”,结果令人吃惊:大多数企业停滞不前或濒临倒闭的原因并非员工素质低下和生产设备落后,而是管理不善。一位多年从事企业人力资本研究的学者慨叹:任何一个企业的经营者都不能囿于成见或屈服于习惯势力,委高职于才具平平的人。 其实,关于职位要与能力相匹配的问题,古代政治家已有诸多论述。古代典籍《群书治要》上说,“苟非其选,器不虚假”,意思是一个人如果不符合选拔的标准,就不要授予他官位。明代哲学家王阳明认为,“累日取贵,积久致官”的做法是不可取的,对于有功之人应当给予奖赏,但不能授予官位;能授予官位的,一定要有相应的才识。名著《红楼梦》中贾府的焦大,早年在沙场上从死人堆里背出主子,救了老太爷一命,算是个有功者,但封建统治者并未委他以要职。因为焦大虽忠心耿耿、不怕牺牲,但不具备领导才能, 倘若把领导要职交给这样的人,肯定会贻误军国大事。 许多现代企业的管理者也是如此:对有功者,多发奖金;对有才者,破格提拔。功劳是历史,才干管现在。国外一位成功的企业家曾经这样指出,用人最大的失误就是没有用到比自己高明的人。他说,如果你永远任用不如你的人,我们就会成为侏儒公司。反之,如果你永远任用比你高明的人,我们就会成为顶天立地的巨人集团。他极力反对论资排辈,主张把“有实践力量”的年轻人用到关键位置上,让他们担重担、挑大梁、唱主角,在实践中增长才干。
技能岗位等级评定及管理办法
技能岗位等级评定及管理办法 1、目的 为规范生产一线技术工人技能等级考核评定工作，促进技术工人不断学习业务知识、努力提高技术水平，更好的完成生产任务和实现自身价值，依据国家<<职业技能鉴定标准>>并结合公司实际，特制定本管理办法。 2、适用范围 本管理办法适用于：车工、铣工、电工、焊工、钳工、磨工等技能等级鉴定。 3、技术等级设定 3.1 技术等级从低到高依次设定为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等五个职等，3.2 技术等级是员工技能水平的体现，技术等级、定（晋）级时间间隔标准如下表 注：表中所列定（晋）级时间间隔标准：如某员工从1级向2级晋升至少需间隔6个月。 4、初次技能鉴定申报条件 对于不同技术等级的员工，在初次鉴定时只要符合条件可申报。 4.1 初级工 4.1.1中专/或以上学历。 4.1.2经本公司试用期考核通过的，并取得本公司内部上岗证。 4.1.3在本公司连续从事本职业工作6个月以上，并接受相关理论知识培训和实际操作，另外：内部培训课时达到12小时以上。 4.1.4持有所属部门推荐书。 4.2 中级工 4.2.1中专/或以上学历。 4.2.2取得本公司初级工上岗证，连续从事本职业工作1年以上。 4.2.3在本公司连续从事本职业工作1年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.2.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到24小时以上。 4.2.5持有所属部门推荐书。 4.3 高级工
4.3.1中专/或以上学历。 4.3.2取得本公司中级工上岗证，在本公司连续从事本职业工作2年以上。 4.3.3在本公司连续从事本职业工作2年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.3.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到48小时以上。 4.3.5持有所属部门推荐书。 4.4 技师 4.4.1 大专/或以上学历。 4.4.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作4年以上。 4.4.3在本公司连续从事本职业工作4年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.4.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到96小时以上。 4.4.5持有所属部门推荐书。 4.4.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到公司标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 4.5 高级技师 4.5.1大专/或以上学历。 4.5.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作6年以上。 4.5.3在本公司连续从事本职业工作6年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.5.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到144小时以上。 4.5.5持有所属部门推荐书。 4.5.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 5、技能鉴定项目及方法 5.1 主要包括理论知识考试和实际操作技能考核，理论考试主要为所属工种的相关理论知识、操作规程、安全常识等；由工程部负责理论培训及拟定考试题库，行政部组织闭卷考试。 5.2操作技能考核的内容，由工程部根据评定对象所从事的工种确定相应的考核项目，在指定场地通过现场实操的形式进行考核。 5.3理论知识考试和实际操作考核满分均为100分，两项均达到70分以上（含70分）者为合格，其中有一项达不到70分者为不合格。 5.4 对于文化水平较低者，可采用口头提问的方式进行理论考试，技能鉴定委员会审核后代替理论考试的分数。考核评定转化为理论考试分数对应表： 5.5理论知识与实际操作考核所占权重如下表：
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名： 岗位名称： 所属部门： . 入职时间：
权重 岗位 经验 要求
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
自评 复评 审订
备注
基本要求中，重点 考虑岗位经验和行 业经验。
1
基本要求 未达到 岗 基本要求 部分达到 基本要求部分 达到 基本要求 完全达到 基本要求完全达到 基本要求完全达到 基本要求完全达到 位要求；岗位经验、 岗位要求；岗位经 岗位要求； 岗位经验 岗位要求； 岗位经验 岗位要求； 岗位经验 岗位要求； 经验完全 岗位要求； 经验超过 行业经验和工作经 验、 行业经验和工作 达到 要求，行业经 达到 要求，行业经 和行业经验达到要 达到岗位要求。 岗位要求。 验均欠缺。 经验均欠缺。 验和工作经验欠缺。 验和工作经验欠缺。 求，工作经验欠缺。 所掌握知识已经远 具备了胜任该岗位 基本具备了胜任该 具备了胜任该岗位 完全具备了胜任该 岗位知识掌握非常 对该岗位有少量的 远超过了本岗位要 所要求的一部分知 岗位所要求的大部 所要求的绝大部分 岗位所要求的各方 欠缺， 完全不熟悉该 知识掌握和片面的 求， 在实际工作中能 识， 还有部分知识待 分的知识， 但都处于 的知识， 而且有些方 面的知识， 而且非常 岗位工作。 认知。 指导其它岗位开展 进一步学习和提高。 普通状态。 面已经比较出色。 出色。 工作。 全部知识项目都能 不足 1/5 的知识项 近 1/5 的知识项目 近 2/5 的知识项目 近 3/5 的知识项目 近 4/5 的知识项目 全部知识项目都能 达到要求， 部分项目 目达到要求 达到要求 达到要求 达到要求 达到要求 达到要求 超过岗位要求 掌握了胜任该岗位 基本掌握了胜任该 掌握了胜任该岗位 完全掌握了胜任该 以卓越的技能和优 技能非常差， 完全不 掌握了最简单的几 所要求的部分技能， 岗位所要求的大部 所要求的绝大部分 岗位所要求的各方 秀的成果给企业带 能独立完成该项工 项技能， 但还不能有 还有部分技能待进 分的技能， 但都处于 的技能， 而且有些方 面的技能， 而且非常 来了直接的经济效 作。 效胜任该项工作。 一步提高。 普通状态。 面已经比较出色。 优秀。 益。 全部技能项目都能 不足 1/5 的技能项 近 1/5 的技能项目 近 2/5 的技能项目 近 3/5 的技能项目 近 4/5 的技能项目 全部技能项目都能 达到要求， 部分项目 目达到要求 达到要求 达到要求 达到要求 达到要求 达到要求 超过岗位要求 职业素养偏低， 自我 职业素养处于普通 职业素养非常差， 其 职业素养一般， 比较 具备了良好的职业 具备优秀的职业素 以优秀的人格魅力 控制力较弱， 经常有 状态， 基本能按公司 行为、 理念完全背离 自我， 需要进一步提 素养， 经常得到他人 养， 以榜样影响身边 影响着公司的每个 出现背离公司要求 要求实现自我控制 了公司的价值观。 高。 称赞。 的人。 人。 的行为。 和管理。 全部素养项目都能 不足 1/5 的素养项 近 1/5 的素养项目 不足 2/5 的素养项 不足 3/5 的素养项 不足 4/5 的素养项 全部素养项目都能 达到要求， 部分项目 目达到要求 达到要求 目达到要求 目达到要求 目达到要求 达到要求 超过岗位要求
岗位 综合 知识
1
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时， 按下一级套算。
岗位 综合 技能
2
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时， 按下一级套算。
员工 职业 素养
1
根据全部素养项目 综合测算。 1.团队精神 2.敬业精神 3.全局意识 4.主动性/责任心 5.进取心等 关注过去半年来的 综合业绩表现，入 职未满 6 个月员 工，最大评 8 分。 /
员工 工作 业绩 合计
2
基本上能实现岗位 无法完成工作所需 只能实现岗位的初 能实现岗位的业绩 比较良好的实现了 出色地完成了岗位 超额完成了岗位的 的业绩要求， 但有待 要的最低业绩标准。 步业绩要求。 要求，表现一般。 岗位业绩要求。 的业绩要求。 业绩要求。 于提高。 / / / / / / /
注：公司级保密资料，严禁外传（最高 84 分）第 1 页共 2 页
自我认知与岗位匹配
1．报考动机类 举例：现在进外企的工资很高，而公务员是个清水衙门，你为何还要报考公务员？ 分析思路：这一类的考题其实核心依然是看考生的能力水平是否符合岗位要求。也就是说清楚你为什么要报考公务员，这里至少要有两个方面，主观上你喜欢、兴趣爱好、价值趋向、实现自己的人生目标的要求（不要说空话，要有支撑）；客观上就是经过深思熟虑后，你选择报考这个公务员，更重要的一点就是证明你各方面的能力是完全胜任的（分析公务员需要哪些素养、哪些能力，关键要说明白你是怎么样学习和获得这些必备的能力和素养的，做到让考官觉得你说的都是实话）。这里要注意，本题中的这两方面一般是必不可少的最有利的回答方式，但是要想把题目答全，还要学会把题目切开，即题干中的条件也不容忽视，要解释清楚为什么外企工资高，而公务员是清水衙门，只有把这两个关键性的条件解决了，下面说的话才让人觉得可信，才是针对题目来进行作答，才可能获得高分。 2．工作态度类 举例：我们的工作需要经常加班加点，你认为这个工作对家庭有什么影响吗？ 分析思路：这一类题目其实是假设你被录用了，通过你对工作中的矛盾、问题、压力等的认识来反映你是否能够胜任该工作。其实这类题目也没有离开我们的核心考点即能力水平与岗位要求匹配。这个
题目其实就通过分析题干中的问题（矛盾）来化解这个陷阱的。说到这里提醒大家，千万不要太理想化，考场上需要真诚，经常加班加点肯定会给家庭带来影响，不要为了讨好考官先定调说“没啥影响”，太假的话易让考官反感。该题中的关键点（矛盾点）在于经常加班加点，所以要分析为什么经常加班加点，两种可能，第一种可能是单位的工作性质导致大家都加班，这个矛盾的解决就是努力适应，与同事配合，努力创新，争取提高工作效率，减少加班加点的情况；，第二种就是别人都不加班就你自己加班，这个放映的是自己的能力水平问题，那很显然就回到了对岗位需要的能力上来了，解决办法就是提高各方面的能力，不断进步适应岗位要求。说到这里还没完，还有一块家庭的影响，所以诚恳点，有影响，但是家人理解啊，我会不断的努力，同时在闲暇的时候多陪陪家人，不就解决所有问题了嘛！所以这类题目也同样属于自我认知与岗位匹配的范畴，核心是一样的。 3．个人背景类 举例：用3分钟时间谈谈你的家庭？ 思路分析：这一类题目不是想知道你跟胡哥或者文强有什么亲密的关系、家里有没有什么黑的背景，目的在于想知道你成长的环境、给你的教育、你家人对你的影响是否能够帮你形成有利于工作的素养、性格、能力，所以同样没有跑出核心匹配的考点。很多人没有真正领会本题的意图，在那里大谈特谈自己的家庭情况，哪里人、家庭结构、每个人每天都干什么、甚至谈每个人喜欢做什么等等，跟题目
岗位工作特色与职业兴趣匹配表
岗位工作特色与职业兴趣匹配表 说明：请在下列26项指标中，选出5项你最喜欢的；同时选出5项你最不喜欢的 1.独立处理：独立工作，不需他人监督。 2.沟通能力：能与同事、客户、供应商等进行有效沟通。 3.需要他人支持和鼓励：需要受到他人的欣赏、鼓励和支持。 4.领导他人：能有效地组织并影响他人。 5.重视工作：将工作放在个人的利益之前。 6.升职机会：担任更大职责或更高的职位。 7.应付重复性的工作：工作方法固定及程序经常重复，变化不大。 8.进行多元化的工作：同时进行多项工作。 9.取悦：在与陌生人打交道时能很快让对方感到愉悦。 10.包容性：设身处地的为他人着想。 11.忍耐性：长期面对不愿接受的事物时仍然保持常态。 12.写作能力：习惯于将自己的思想通过文字表达出来。 13.分析能力：对数据敏感并能找出其中的规律。 14.成就感：面对工作上的不断挑战。 15.获得别人的注意和器重：获得处理组织内重要工作项目的机会。 16.指导他人：帮助他人学习，提升业绩的工作技能。 17.奖金制度：接受不稳定收入的观念，收入（如奖金）取决于工作业绩 18.应付复杂的工作：工作程序多，人际接触广泛。 19.不断学习：工作上要求不断的学习，增加知识，改进技能。 20.创造性：运用个人的创意，以完成工作或解决问题。 21.处事细心：需要细心处事，关注细节，以完成工作。 22.能接纳不同观点：能与不同背景及思想的同事合作。 23.工作节奏快：能迅速完成工作。 24.成就获得赞赏：因工作成就而获嘉奖。 25.鼓励积极参与的领导方式：建立鼓励员工参与和自主管理的工作环境。 26.积极参与：积极投入和参与管理决策，以求达到自主管理的境界。
(完整版)公司职级工资福利对应标准表2
职级序列与工资福利对应标准表 2014年是集团工程建设任务最重的一年、是腾飞的一年，为了能高效完成使命必须充分的调动全体员工的积极性、主动性，有什么办法能最有效的调动所有人的积极性而又最省钱？就是给予员工精神粮食和“希望”，比金钱更有魔力的东西除了信仰外就是名誉和愿景，每个人都渴望天天有进步、年年有发展，一个人的职务再高、薪酬再高若年年没变化更没盼头对就必定会逐步失去激情、责任心甚至堕落，像温水煮青蛙一样，若能让人人有盼头，则人人有劲，人人都使出浑身招数来做好工作，这也是管理较高境界，这样的企业、组织必将成为行内的领头羊，这种方法之一就是：建立科学的、有合理纵深的、标准化的职级序列。 一、建立规范的、标准化的企业职级序列及对应工资福利标准的作用： 1、明确企业内所有员工的等级序列，清晰指挥体系、指令传达与执行体系。 2、明确所有员工的工资标准、福利标准而不会出现相同岗位、相同资历、能力相近的人工资福利出现较大差距，而导致一些与领导亲近的人、善于谈判的人获较高的工资、福利，而无背景、无靠山而又诚实的人必定吃大亏。若有了清晰的标准自己什么时候能升或能加薪就非常清楚，企业相关职能部门自行启动相应程序，否则就失职了。 3、激励员工最有效手段，每种职级、每种等级的工资不同但却是明确的，只有自己努力达到相关标准就能获得更好的职级、工资福利，若不努力也不能对自己的职级、工资有半点怨言。 4、有一定纵深的职级序列、工资序列能保证每个员工都有晋升、加薪机会，每个努力工作的员工1年、2年就会获得一定的晋升或加薪，总不断在进步，不会出现1年、2年、5年、10年，或知识能力已取得了巨大进步，或取得巨大功绩而职务、工资福利还是没法变（因为没有一定纵深的职级序列除非把其顶头上司干掉才能有空位；若一定纵深的职级及工资序列主管领导可根据标准主动对做的好的、在某件事上做的特别出色的及时给予晋升或加薪），或只有通过自己向领导申请才有机会加薪（这样自己即难以开口，开了口又会被领导认为无贡献精神，坐地起价），最后只能消极抱怨直到另谋出路，对公司、对个人都不是好事。若一个企业绝大部分员工2年、3年、甚至5年职级都没有晋升空间，那么这个企业就没有活力，优秀的、有进取心的人才一定会离开，整个企业就缺少激情、创意而像一池死水。 5、杜绝一些没能力，或知识能力一般且业绩也一般的人因有关系，或善于取悦领导而获得较高的职务和工资，若没标准就会产生同级且能力、资格差不多且业绩也没什么突出的同等职务工资相差N倍，这必令其它人失落产生巨大的不公平，这对企业的长远发展绝对是不利的。 6、保证企业、部门、子公司永远指挥畅通、运作平稳、都会自然产生指挥者，绝不会因负责人出差、休假、离职而导致某团队出现群群龙无首或出现瘫痪现象，好像离了某个人公司就不灵的现象，而要像部队在战场上一样营长牺牲了，副营长接着指挥，副营长牺牲了一连连长指挥，指挥官都牺牲了就上士指挥，而不是营长牺牲了下面的官个个一样大，谁也不服谁，敌人还没打上来自己人为争指挥权先打起来了。这样绝对不用担心拉长指挥链，因为一个班里有2个上士、3个中士、N个列兵等，并不意味着班长指挥副班长，副班长指挥上士、上士指挥中士，中士指挥列兵等而都是听令于班长，只是有不同任务时自然产生作战小组的指挥者。世界上没有一片相同的树叶又怎会有完全能力、知识、积极性、责任心相同的人，即没有完全相同的人，一个部门的几个人就不可能全部职级一样，否则体现不出团队内知识、能力、责
如何根据员工的能力匹配合适的岗位
如何根据员工的能力匹配合适的岗位 主题词：用人·人才委任·能力 适用情景：当希望人—事匹配，避免大材小用、小材大用时，查看此技能。 技能描述 委任的第一个考虑就是被委任者能否胜任工作。“这摊子他能不能拿得起来？” 如何按照“人—岗”能级搭配的度适时委任，做到适才适位，避免大材小用或小材大用呢？您可以从以下几方面提升这个技巧： 1．了解小材大用和大材小用的危害 小材大用，结果是工作不能胜任，其他员工不服气；相反，大材小用，工作也不见得干得好。员工自己不服气，他为怀才不遇而忿忿不平，感到前途无望，甚至考虑离开。 对于经理人来说，更易犯的错误是后者。为谨慎起见，迟迟不敢起用员工，考察考察再考察，直到十拿九稳了才用人，这样会让员工们觉得前途无望，丧失工作热情或索性选择离开。企业不但损失了很好的人才，而且一旦这种贻误人才的做法形成风气，企业就根本无法留住人才了。 2．弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着” 您喜欢看篮球吗？篮球运动员在赛场上最美的姿势是什么—是投篮。他一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。镁光灯一片闪烁，台下响起人们的欢呼。 为什么美呢？因为这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。如果不用跳起，像顺手把东西扔到纸篓里一样方便，运动员就不会有激情；如果篮筐遥不可及，怎么投也进不了，就会让人气馁，放弃努力。
工作也是一样。有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。所以，要敢于对那些能干的员工委以重任，让他们处于“跳一跳，够得着”的最佳状态。 3．及时上台阶：避免能力饱和 岗位的要求相对固定，而人的能力是随着适应岗位、实践摸索、学习培训等而不断增强的，所以，一个人在某个岗位上都会经历磨合、成长、成熟和饱和期。 水饱和了就再也放不进盐，人饱和了就很难学到新东西。所以身为经理人，您要经常研究下属发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们上“台阶”：一个能力要求更高的岗位或难度更大的工作。以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。 4．设置缓冲地带 对关系重大的委任，或对方的能力使您不太放心时，您可以设置缓冲地带，给自己和对方都留有余地： （1）沉潜：要让某人去负责某个部门时，可以让他先到该部门的基层去锻炼一个时期后，再去任职。这样他就更容易胜任。海尔就是这样做的。其信条是“海豚潜下去越深，跳得就越高。” （2）兼职、副职、代理：如果不便直接任命，可以先委派他做兼职、副职、代理。让他逐渐适应角色，也让员工们适应他。经过一段时间的考察，如果觉得能胜任，便可将其“扶正”。 （3）试用：双方约定试用期。期内双方都有权解除这个任命。当然，即便不约定试用期，一旦发现不能胜任，企业也要及时调整。
操作岗位技能等级评定及
操作岗位技能等级评定及管理办法
操作岗位技能等级评定及管理办法 为鼓励一线操作人员提高服务的技能水平和服务质量，建立操作人员专业发展的职业通道，特制定本办法。 一、技能等级的划分与定义 ◇技能等级划分 根据操作岗位性质和技能水平，将操作岗位从低到高共划分四个技能等级。分别为：岗位技能等级 初级技 工 一级 中级技工二级三级 高级技 工 四级 ◇技能级别定义 初级技工（一级工）：经培训、试用、考核具备独立上岗能力；在公司服务满半年；经晋级评定达到初级技工岗位评定分数。 第 2 页共 11 页
中级技工（二级工）：在初级技工岗位工作满半年；经晋级评定达到中二级岗位评定分数（中级技工（二级）简称中二级，下同）。 中级技工（三级工）：在中二级岗位工作满一年；经晋级评定达到中三级岗位评定分数。 高级技工（四级工）：在中三级技工岗位工作满一年；执行清机培训授课任务合格；连续一年未发生差错和事故；经晋级评定达到高级技工岗位评定分数。 二、技能评定的类型 操作岗位技能等级评定分为定级评定和晋（降）级评定两类。 1、定级评定是指具备ATM清机服务工作经验的员工，于《转正审批 表》时确定的技能等级水平。 2、晋级评定是指操作岗位在现有技能等级基础上的升级评定。主要根 据《技能评分标准表》进行评分，并确定其技能等级。《技能评分标准表》 主要考察维度为基本条件、服务技能和培训技能等三项。 3、降级：每出现一次质量安全事故或连续6个月中超过3次严重差错， 技能等级降一级，降级前的岗位连续工龄不计入降级后工龄。 三、技能评定的管理 1、技能等级的评定由公司技能评定委员会（以下简称“评委会”）定期按照相应的评审程序、评审方法和评审条件组织进行。“评委会”具体人员由人力资源部临时聘任。 第 3 页共 11 页
职级序列福利对应表
职级序列与福利对应表 2014年是集团工程建设任务最重的一年、是腾飞的一年，为了能高效完成使命必须充分的调动全体员工的积极性、主动性，有什么办法能最有效的调动所有人的积极性而又最省钱？就是给予员工精神粮食和“希望”，比金钱更有魔力的东西除了信仰外就是名誉和愿景，每个人都渴望天天有进步、年年有发展，一个人的职务再高、薪酬再高若年年没变化更没盼头对就必定会逐步失去激情、责任心甚至堕落，像温水煮青蛙一样，若能让人人有盼头，则人人有劲，人人都使出浑身招数来做好工作，这也是管理较高境界，这样的企业、组织必将成为行内的领头羊，这种方法之一就是：建立科学的、有合理纵深的、标准化的职级序列。 一、建立规范的、标准化的企业职级序列及对应工资福利标准的作用： 1、明确企业内所有员工的等级序列，清晰指挥体系、指令传达与执行体系。 2、明确所有员工的工资标准、福利标准而不会出现相同岗位、相同资历、能力相近的人工资福利出现较大差距，而导致一些与领导亲近的人、善于谈判的人获较高的工资、福利，而无背景、无靠山而又诚实的人必定吃大亏。若有了清晰的标准自己什么时候能升或能加薪就非常清楚，企业相关职能部门自行启动相应程序，否则就失职了。 3、激励员工最有效手段，每种职级、每种等级的工资不同但却是明确的，只有自己努力达到相关标准就能获得更好的职级、工资福利，若不努力也不能对自己的职级、工资有半点怨言。 4、有一定纵深的职级序列、工资序列能保证每个员工都有晋升、加薪机会，每个努力工作的员工1年、2年就会获得一定的晋升或加薪，总不断在进步，不会出现1年、2年、5年、10年，或知识能力已取得了巨大进步，或取得巨大功绩而职务、工资福利还是没法变（因为没有一定纵深的职级序列除非把其顶头上司干掉才能有空位；若一定纵深的职级及工资序列主管领导可根据标准主动对做的好的、在某件事上做的特别出色的及时给予晋升或加薪），或只有通过自己向领导申请才有机会加薪（这样自己即难以开口，开了口又会被领导认为无贡献精神，坐地起价），最后只能消极抱怨直到另谋出路，对公司、对个人都不是好事。若一个企业绝大部分员工2年、3年、甚至5年职级都没有晋升空间，那么这个企业就没有活力，优秀的、有进取心的人才一定会离开，整个企业就缺少激情、创意而像一池死水。 5、杜绝一些没能力，或知识能力一般且业绩也一般的人因有关系，或善于取悦领导而获得较高的职务和工资，若没标准就会产生同级且能力、资格差不多且业绩也没什么突出的同等职务工资相差N倍，这必令其它人失落产生巨大的不公平，这对企业的长远发展绝对是不利的。 6、保证企业、部门、子公司永远指挥畅通、运作平稳、都会自然产生指挥者，绝不会因负责人出差、休假、离职而导致某团队出现群群龙无首或出现瘫痪现象，好像离了某个人公司就不灵的现象，而要像部队在战场上一样营长牺牲了，副营长接着指挥，副营长牺牲了一连连长指挥，指挥官都牺牲了就上士指挥，而不是营长牺牲了下面的官个个一样大，谁也不服谁，敌人还没打上来自己人为争指挥权先打起来了。这样绝对不用担心拉长指挥链，因为一个班里有2个上士、3个中士、N个列兵等，并不意味着班长指挥副班长，副班长指挥上士、上士指挥中士，中士指挥列兵等而都是听令于班长，只是有不同任务时自然产生作战小组的指挥者。世界上没有一片相同的树叶又怎会有完全能力、知识、积极性、责任心相同的人，即没有完全相同的人，一个部门的几个人就不可能全部职级一样，否则体现不出团队内知识、能力、责
中国的联通岗位工资等级表
中国联通岗位工资等级表 附件一: 中国联通山西省分公司职位体系实施方案 根据集团公司《中国联通职位体系实施方案》（中国联通[2009]81号），结合我省实际，制定本方案。 一、基本原则 （一）实现岗位序列、职位等级和职衔称谓的统一。 （二）员工按照统一套改方法进入新职位体系，逐步优化。 （三）在公司合并期间（2008年5月23日至职位薪酬体系实施完毕当月末）任职岗位调整的员工，本次实施不做职位等级晋升。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位等级、职位层级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列，纵向划分为22个职位等级和七个职位层级。 （一）岗位序列 岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑、管理共五个序列。 1.销售与服务序列：包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位； 2.市场序列：包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位； 3.建设维护序列：包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、技术研发、设备采购等工作的岗位； 4.支撑序列：包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工、物流仓储等工作的岗位；
5.管理序列：包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。 销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。 员工根据所任职岗位确定序列归属。 （二）职位等级、职位层级 职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。职位等级从低到高设1级至22级，划分为七个职位层级。 （三）职衔 职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。员工根据其所在序列与职位层级获得相应职衔。 详见《中国联通职位体系表》（附表一）和《管理序列职衔规定》（附表二）。 三、套改办法 （一）套改范围 本次职位套改范围为中国联通山西省分公司2009年1月1日在岗的劳动合同制员工。 （二）套改步骤 职位套改分三个步骤进行： 第一步：确定员工序列归属 根据员工当前任职岗位，按照职位体系的统一规定对应到相应序列。每位员工必须且仅对应一个岗位序列，如岗位职责存在跨序列的情况，按照主要职责或工作量占比较大的职责进行对应。 第二步：确定员工职位等级 1．管理序列员工职位等级对应办法 （1）省公司本部部门总经理对应15级，部门副总经理对应14级。 （2）太原市分公司总经理对应17级；副总经理如原岗位等级为三岗则对应15级，如原岗位等级为四岗则对应14级。
认知程度及与岗位的匹配程度
认知程度及与岗位的匹配程度 从近两年的面试真题来看，国家海洋局面试题目中测查要素的分布较为规律，主要侧重于考查考生的综合分析能力、计划组织协调能力和应变能力，言语表达能力次之，偶尔也会考查人际交往的意识与技巧。而求职动机与拟任职位的匹配性尚未涉及。 (一)综合分析能力 综合分析能力是结构化面试中的重点考查要素，在该考查要素基础上设置的题目，不仅仅考查考生的综合分析能力，还考查考生的知识储备、社会认知度以及思维立场等。所以，该类题目一直是国考的必考题目，其难度也相对较大。 (二)计划组织协调能力 计划组织协调能力重点在于考查考生解决实际问题的能力，其本质是对自己、他人、部门各项活动做出计划，合理高效地安排时间和调配资源，并对在此过程中可能出现的矛盾冲突，按照一定标准进行协调的能力。 这类能力作为公务员的必备能力之一，在国家海洋局面试中是重中之重。在近几年面试中考查比率甚至高于综合分析能力，因此应对边检面试务必要加强对这类能力的掌握。这类题目对考生在实际生活中的实践性能力考察较大，在备考过程中要学会总结和分析。 (三)应变能力 应变能力是国家公职人员的必备能力，也是国家海洋局历年面试的重点测查要素，从近几年真题来看，它与综合分析能力、计划组织协调能力并驾齐驱，为国家海洋局面试重点测查的三大要素之一。尤其在2013年经历部门重组之后，国家海洋局以中国海警局名义开展海上维权执法，接受公安部业务指导。海洋局的海上维权执法职能得以加强，由此应变能力则显得更加重要。 (四)言语表达能力 言语理解与表达能力是公务员应当具备的重要能力之一，是贯穿整个公务员面试中需要全程观测的能力。它是其他能力得以表现的载体，面试双方交流的基本方式就是语言，不管考生的其他能力和素质有多强，但是如果无法表达出来，也就难以得到考官的认可。 (五)人际交往意识与技巧 对于公职人员来说，良好的人际关系以及人际关系处理能力是未来工作中非常重要的一部分。因此人际交往意识与技巧也就势必成为国家公务员面试中的必考能力之一，且往往会与应变能力相结合来共同考察，从而通过考生现场答题，了解每一位考生是否具备处理人际关系的素质与能力。人际交往意识与技巧的解题关键在于考生能否做到合情合理地解决所有矛盾，妥善完成任务。 (六)求职动机与拟任职位的匹配性 这一要素主要用于了解考生对报考岗位的认知及自身的职业素养，近两年国家海洋局的
人岗匹配
人岗匹配 对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配·一，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥· 简介 对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配.一,岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得 其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥，人岗匹配 人岗匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多有这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。 从而实现组织的高绩效产出。 人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配，工作报酬与人的工作动机相匹配。
相关概念：个人——团队匹配，个人——组织匹配 概述 “人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何在企业实现“人岗匹配”呢？ 实施方法 1、知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
管理(职员)岗位等级对应表
公路交通事业单位岗位设置及结构比例总体控制标准 - 1 -
公路交通事业单位管理（职员）岗位等级对应表 公路交通事业单位专业技术岗位等级对应表 - 2 -
公路交通事业单位工勤技能岗位等级对应表 - 3 -
附件5： 重庆市事业单位特设岗位审核表 填表单位：（盖章）填表人：电话：填表日期：年月日 填表说明：1、本表用于事业单位设置特设岗位的审核； 2、经费形式是指主要由财政拨款、部分由财政支持和经费自理三种形式； 3、现岗位聘用人数是指本单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位现聘用的人员数量； 4、岗位类别是指拟设置的特设岗位属管理岗位、专业技术岗位还是工勤技能岗位； 5、岗位名称是指拟设置的特设岗位的具体岗位名称； 6、岗位等级是指拟设置的特设岗位的等级； 7、岗位设置时限是指拟设置的特设岗位起止时间； 8、本表一式四份，核准后政府人事行政部门、主管部门、工资审核部门、事业单位各一份； 9、本表用A4纸打印，上报时附电子版。 4
附件6： 重庆市公路交通事业单位岗位设置方案表 填表单位：（盖章）填表人：电话：填表日期：年月日 2、内设机构是指经机构编制部门或市级主管部门核定的事业单位内设机构； 3、现有人员数是指事业单位现有在册（在编、在岗、在聘）的正式工作人员数量； 4、本表填报一式三份，核准后政府人事行政部门、主管部门、事业单位各一份； 5、本表用A4纸打印，上报时附电子版。 - 5 -
附件7： 重庆市公路交通事业单位岗位设置及结构比例控制审核表 单位名称（盖章）：填表人：电话：填报日期：年月日 - 6 -
如何根据员工的能力匹配合适的岗位
主题词：用人·人才委任·能力 适用情景：当希望人—事匹配，避免大材小用、小材大用时，查看此技能. 技能描述 委任地第一个考虑就是被委任者能否胜任工作.“这摊子他能不能拿得起来？” 如何按照“人—岗”能级搭配地度适时委任，做到适才适位，避免大材小用或小材大用呢？您可以从以下几方面提升这个技巧：个人收集整理勿做商业用途 ．了解小材大用和大材小用地危害 小材大用，结果是工作不能胜任，其他员工不服气；相反，大材小用，工作也不见得干得好.员工自己不服气，他为怀才不遇而忿忿不平，感到前途无望，甚至考虑离开.个人收集整理勿做商业用途 对于经理人来说，更易犯地错误是后者.为谨慎起见，迟迟不敢起用员工，考察考察再考察，直到十拿九稳了才用人，这样会让员工们觉得前途无望，丧失工作热情或索性选择离开.企业不但损失了很好地人才，而且一旦这种贻误人才地做法形成风气，企业就根本无法留住人才了.个人收集整理勿做商业用途 ．弄清委任地最佳状态：“跳一跳，够得着” 您喜欢看篮球吗？篮球运动员在赛场上最美地姿势是什么—是投篮.他一路冲破障碍，高高跳起，一投命中.镁光灯一片闪烁，台下响起人们地欢呼.个人收集整理勿做商业用途为什么美呢？因为这个拼搏地姿势充满了生命地激情，又显示着成功者地风采.如果不用跳起，像顺手把东西扔到纸篓里一样方便，运动员就不会有激情；如果篮筐遥不可及，怎么投也进不了，就会让人气馁，放弃努力.个人收集整理勿做商业用途 工作也是一样.有挑战性但通过努力又可以胜任地工作，最能激发人地潜能.所以，要敢于对那些能干地员工委以重任，让他们处于“跳一跳，够得着”地最佳状态.个人收集整理勿做商业用途 ．及时上台阶：避免能力饱和 岗位地要求相对固定，而人地能力是随着适应岗位、实践摸索、学习培训等而不断增强地，所以，一个人在某个岗位上都会经历磨合、成长、成熟和饱和期.个人收集整理勿做商业用途 水饱和了就再也放不进盐，人饱和了就很难学到新东西.所以身为经理人，您要经常研究下属发展到哪个阶段了.对那些已经处在成熟期地员工，要适时让他们上“台阶”：一个能力要求更高地岗位或难度更大地工作.以避免他们滑入饱和期，造成人才地浪费.个人收集整理勿做商业用途 ．设置缓冲地带 对关系重大地委任，或对方地能力使您不太放心时，您可以设置缓冲地带，给自己和对方都留有余地： （）沉潜：要让某人去负责某个部门时，可以让他先到该部门地基层去锻炼一个时期后，再去任职.这样他就更容易胜任.海尔就是这样做地.其信条是“海豚潜下去越深，跳得就越高.”个人收集整理勿做商业用途 （）兼职、副职、代理：如果不便直接任命，可以先委派他做兼职、副职、代理.让他逐渐适应角色，也让员工们适应他.经过一段时间地考察，如果觉得能胜任，便可将其“扶正”.个人收集整理勿做商业用途 （）试用：双方约定试用期.期内双方都有权解除这个任命.当然，即便不约定试用期，一旦发现不能胜任，企业也要及时调整.个人收集整理勿做商业用途 （）补课：对于那些非常有能力地年轻人，大胆提升地结果可能导致他地经验跟不上要求，这时可以给他安排“补课”地机会，帮助其尽快胜任.个人收集整理勿做商业用途
认知程度及与岗位的匹配程度
认知程度及与岗位的匹配程度 认知程度及与岗位的匹配程度 从近两年的面试真题来看，国家海洋局面试题目中测查要素的分布较为规律，主要侧重于考查考生的综合分析能力、计划组织协调能力和应变能力，言语表达能力次之，偶尔也会考查人际交往的意识与技巧。而求职动机与拟任职位的匹配性尚未涉及。 (一)综合分析能力 综合分析能力是结构化面试中的重点考查要素，在该考查要素基础上设置的题目，不仅仅考查考生的综合分析能力，还考查考生的知识储备、社会认知度以及思维立场等。所以，该类题目一直是国考的必考题目，其难度也相对较大。 (二)计划组织协调能力 计划组织协调能力重点在于考查考生解决实际问题的能力，其本质是对自己、他人、部门各项活动做出计划，合理高效地安排时间和调配资源，并对在此过程中可能出现的矛盾冲突，按照一定标准进行协调的能力。 这类能力作为公务员的必备能力之一，在国家海洋局面试中是重中之重。在近几年面试中考查比率甚至高于综合分析能力，因此应对边检面试务必要加强对这类能力的掌握。这类题目对考生在实际生活中的实践性能力考察较大，在备考过程中要学会总结和分析。 (三)应变能力 应变能力是国家公职人员的必备能力，也是国家海洋局历年面试的重点测查要素，从近几年真题来看，它与综合分析能力、计划组织协调能力并驾齐驱，为国家海洋局面试重点测查的三大要素之一。尤其在2019年经历部门重组之后，国家海洋局以中国海警局名义开展海上维权执法，接受公安部业务指导。海洋局的海上维权执法职能得以加强，由此应变能力则显得更加重要。 (四)言语表达能力 言语理解与表达能力是公务员应当具备的重要能力之一，是贯穿整个公务员面试中需要全程观测的能力。它是其他能力得以表现的载体，面试双方交流的基本方式就是语言，不管考生的其他能力和素质有多强，但是如果无法表达出来，也就难以得到考官的认可。 (五)人际交往意识与技巧 对于公职人员来说，良好的人际关系以及人际关系处理能力是未来工作中非常重要的一部分。因此人际交往意识与技巧也就势必成为国家公务员面试中的必考能力之一，且往往会与应变能力相结合来共同考察，从而通过考生现场答题，了解每一位考生是否具备处
职位要与能力相匹配
职位要与能力相匹配 干部任用得当与否，影响事业成败，不能有半点马虎。选好用好干部，一个前提和基本条件是职位要与能力相匹配，力求做到量才使用、用当其位。 一位美国学者研究过曾在美国非常成功、传到第二代却失败了的75家公司，结果发现症结都出在用人上。这些公司不少勤勤恳恳的创业元勋，随着时间的推移，已不适合继续留在重要管理岗位。而第二代管理者却碍于情面，不便辞退他们，最终导致管理失控、效益滑坡、企业倒闭。无独有偶。前不久有关部门对我国一些效益不佳的企业进行“诊断”，结果令人吃惊：大多数企业停滞不前或濒临倒闭的原因并非员工素质低下和生产设备落后，而是管理不善。一位多年从事企业人力资本研究的学者慨叹：任何一个企业的经营者都不能囿于成见或屈服于习惯势力，委高职于才具平平的人。 其实，关于职位要与能力相匹配的问题，古代政治家已有诸多论述。古代典籍《群书治要》上说，“苟非其选，器不虚假”，意思是一个人如果不符合选拔的标准，就不要授予他官位。明代哲学家王阳明认为，“累日取贵，积久致官”的做法是不可取的，对于有功之人应当给予奖赏，但不能授予官位；能授予官位的，一定要有相应的才识。名著《红楼梦》中贾府的焦大，早年在沙场上从死人堆里背出主子，救了老太爷一命，算是个有功者，但封建统治者并未委他以要职。因为焦大虽忠心耿耿、不怕牺牲，但不具备领导才能，
倘若把领导要职交给这样的人，肯定会贻误军国大事。 许多现代企业的管理者也是如此：对有功者，多发奖金；对有才者，破格提拔。功劳是历史，才干管现在。国外一位成功的企业家曾经这样指出，用人最大的失误就是没有用到比自己高明的人。他说，如果你永远任用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远任用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人集团。他极力反对论资排辈，主张把“有实践力量”的年轻人用到关键位置上，让他们担重担、挑大梁、唱主角，在实践中增长才干。 先贤的用人智慧应该继承，现代企业的用人理念值得借鉴。提拔一个领导干部，一定要根据他的工作实绩，因为这是最重要的提拔依据。一个人在前一个工作岗位上的表现，是可以用来预测其将来表现的指标。实绩反映实力，实力胜于资历。因此，应树立凭实绩用干部的鲜明导向，营造“想干事者有机会、能干事者有舞台、干成事者有地位”的干事氛围。同时，改变只上不下、只进不出的僵化用人机制，建立和完善能上能下、有进有出的开放式干部流动体系，真正做到“贤者在位，能者在职”。这样，广大干部才会努力进取，党的事业才会充满活力。