生产计划专员绩效考核
2．2．7 生产计划专员绩效考核量表模板
(完整版)生产管理部关键绩效考核指标
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部
序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产
生产计划制定
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ? r解做好生产计划的前提与重要性: ?明确生产计划的内容与标准； ?知晓三大生产il划； ?制定完善的生产计划的目的。 生产计划制定 一.做好生产计划的重要性与前提 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明轉七首先提出的，是全而质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是提高产品的质量和生产效率。全而质量管理活动，是质量讣划制定和组织实现的过程，这个过程按照PDCA循环，周而复始地运转。 1?生产计划是生产物流管控的起点 4PDCA的内容 PDCA是由英语单词Plan（vr划）、Do（执行）、Check（检查）和Acti5（处理）的首字母所组成, PDCA循环是质量管理的不断循环。 企业要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的齐项工作，都要运用PDCA循环的科学程序0无论是提奇产品质量，还是减少不合格品，都要首先提出目标，想要实现这些目标, 必须要有计划，不仅包括目标?而且包括实现目标需要采取的描施。计划制定之后，要按照计划进行检査，判断是否达到、实现预期目标，通过检査找出问题和原因0最后进行处理, 将经验和教训制崔成标准，形成制度。 4 PDCA循环的基本方法 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种理技术和方法。 图1和图2分别展示的是PDCA循环的四个阶段和八个步骤。
如图1和图2所示，一个PDCA 循环一般要经历四个阶段和八个步骤。四个阶段分别是: 计划、执行、检查和处理：八个阶段分别是：找问题、找原因、找主要原因、泄计划、执行、 检査、总结经脸、提出新问题。 2?做好生产计划的前提 从PDCA 循环理论可知，解决一个企业生产管理方面问题的切入点是生产i|?划。如何做 好讣划，如何提高讣划的执行力，如何最大限度地实现讣划，已经成为企业做好生产计划的 首要前提。 *了解生产计划的重要性 图3提供的数据说明我国工业企业价格的涨幅差异。 从图中可以看出.在整个工业企业产品的价格涨幅中，原材料价格涨幅最高，而宜接而 对消费者的零售价涨幅最低，出厂价的涨幅介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要 是由于原材料价格上涨、劳动力成本上升等各种因素造成的成本上升，都必须由企业内部消 化。市场的承受能力是有限的，消费者是情愿去承担这部分成本。如果产品价格因为成本压 力而上升过快，企业就会失去很多市场。 企业要解决上述问题，应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中 最主要的环节就是生产过程，在该环节，企业可以通过制定完善的生产计划最大限度地节约 成本支出。 生产计划定成败 中国加入WTO 后，经济日益融入到世界经济体系中，中国企业面临着劳动力 资源和成本问题 的严峻考验。目前中国产品越来越多地出口到欧美地区，按照国际 惯例，从事出口的生产企业，必须进行SA8000的强制性认证，此认证的根本宗旨 是确保企业产品完全符合当地劳动法规的要求。我国制造业的成本 0 00%」 【案例】 1200%j 10 00% eo(Bt- 6 00%. 4 00%. 200%. (D 贸料来 驭广东 省 总工会 原材供 图3 产品出厂价 商品9晝 2004年中国工业企业价格涨幅瓷异
生产计划管理制度 ()
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
公司生产计划考核办法
诚远公司生产计划考核办法（试行） 第一章总则 第一条为了规范生产计划管理，强调生产计划的严肃性，强化执行，保证生产进度的准时，生产流程的流畅，确保完成交付计划，进一步规范生产组织管理，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，根据公司《湖南航天诚远精密机械有限公司工作绩效考核办法》（暂行）制定本办法。 第二章范围 第二条本办法适用于评价和考核公司生产相关部门、生产部外协组、计划调度组、物资组、设备组、下料组、采购组、库管等。 第三条本办法适用于考核影响生产计划完成的环节、因素、事项等。 第四条本办法适用于对月度、半年和年度生产计划完成情况的考核。 第三章职责 第五条生产部负责生产计划考核。 （一）生产部负责组织开展公司生产任务考核管理工作；负责考核依据的收集、汇总，考核结果的上报；负责落实生产部外协、物资供应、设备维修、生产计划编制等影响生产计划组织实施内部工作的考核。 — 1 —
（二）生产副总负责生产计划考核管理办法及考核结果的批准。 第六条各相关部门负责报送考核用基础数据。 （一）生产部负责制定各类详细的生产组织相关计划，统计各种计划、任务单、生产调度指令、生产协调会决议等的完成情况。 （二）检测部负责提供各制造部月度完成工时量数据统计表。 （三）技术质量部负责提供二级及以上不合格审理单处理进程统计汇总表（含处理不及时）、工艺与技术文件下发进程统计汇总表。 （四）各制造部 负责提供本部门所负责工序检未完成项统计，并计算及时完成率；月度产能变化情况数据；相关部门协作事项加减分建议；影响生产计划序时进度的重要原因说明。 第七条综合办公室负责对各个部门考核数据的真实性审查并监察考核工作；负责部门之间服务不到位、工作配合不力、推诿不作为等行为投诉的受理与调查处理。 第四章考核原则 第八条以客观事实为依据，坚持“客观、公平、公正”。 第九条“突出重点、抓住关键”，着力关键考核项，兼顾一般考核项。 第十条“持续改进”，通过考核，促进管理薄弱环节的改进— 2 —
附5：某公司中层及以上管理人员绩效考核体系
下发《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效 考核体系》 各单位： 为有效评价公司中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上管理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上管理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效考核体系》，经公司总经理办公会讨论，报总经理批准，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实施。 附件：1.满意度调查表（总部职能部门） 2. 满意度调查表（本部门） 3. 总部职能部门季度绩效评分表 4. 子公司年度绩效考核标准 5.子公司年度绩效考核评分模板 6. 总部职能部门年度绩效考核标准 7. 总部职能部门年度绩效考核评分模板
XX某集团XX公司 二○一三年三月二十六日 某集团XX公司 中层及以上管理人员绩效考核体系 子公司经营层过程绩效考核办法4 一、试岗期经营层考核的考核处理4 二、考核内容4 三、考核方式4 四、考核标准6 总部中层及以上管理人员过程绩效考核办法7 一、考核X围7 二、考核原则7 三、季度考核内容7 四、季度考核评分标准10 五、考核结果的反馈10 2 / 28
中层及以上管理人员年度绩效考核办法11 第一章总则11 第二章子公司经营层管理人员年度绩效考核12 第三章总部中层及以上管理人员年度绩效考核16 第四章绩效考核程序19 第五章其他规定19 第六章附则20 3 / 28
子公司经营层过程绩效考核办法 为进一步改进和规X经营指标考核办法，加强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚考核机制的深化，保证全年经营目标的顺利实现，根据某公司《运营管控标准》，并结合2012年子公司经营层月度生活费标准调整事宜，对现行考核办法进行重新修订，按照不同类企业采取不同考核方式，月度与季度考核相结合的考核办法。 一、试岗期经营层考核的考核处理 对处于试岗期的子公司经营层管理人员原则上按照试岗工资进行经营指标考评和考核，试岗期暂定计入年薪。 二、考核内容 经营层过程绩效考核内容包括经济指标完成情况考核、集团公司总经理办公会、总部机关例会、生产经营分析会及各职能部门布置工作的督办考核、其他专项工作考核等。 三、考核方式 根据子公司所处行业和自身经营特点，现将对子公司经营层的考核分为三类考核方式： （一）月度动态考核与季度静态经济指标测算考核相结合 HL航空公司、HL电气公司、HL阀门公司、HL建设公司、HL钢构公司将采取月度动态考评与季度静态经济指标测算考核相结合的方式。
生产计划绩效考核表
生产计划绩效考核表 生产部绩效考评表 部门:生产部岗位:经理被考评人: 考评人:考评时段: 考评模块 指标名称 目标 权重 考核标准 实际值 得分 数据来源 KPI 关键指标 生产计划完成率 100% 20 界定:每降低1%扣2分，货柜过夜每次扣5分，走飞机每次扣10—20分，视情况而定;对于临时插单/补单等特殊情况以评审承诺期限为准。 计算方式:实际完成生产批次数?PMC布产总批次数×100%。PMC 成品合格率
99.5% 15 界定:由产品QC检验报表及行Q报表综合统计为标准。 计算方式:不合格批次?PMC布产总批次数×100%，每降低0.25%扣5分。 品保部 品质成本 100% 18 1、因本部门生产异常造成补料的，A、100—500元内扣0.25分;B、501--1000元内扣0.5分;C、1001--2000元内扣1分;2001元以上扣1.5分。 2、返工/返修/报废一批扣2分。界定:无论是所属管理者/员工失误，全部责任都由所属管理者承担。 3、首检失误一次扣2分。 4、客户投诉一次扣2分。 5、不按制度、流程、标准执行导致的异常按《营运异常管理规定》处罚。 PMC/品保部 月生产效率达标率 100% 8 计算方式:部门平均时薪为4.6元/小时(含4.6元)以上;每时薪下降0.1元(含0.1元)扣2分。 人力资源部 ERP操作/数据录入的及时准确率 100%
5 不及时/不准确一次扣2分，违规操作一次扣5分。 界定:1、按照ERP操作规则作业，不影响ERP软件的运行。2、在当天或预定的时间内准确的录入数据与制作报表。 ERP主管/对口部门 关键行为 人员流失率 7.5% 6 界定:新工试用期3天内(含3天)和因生理问题不能继续工作的不列入流失率，其他的都列入。 计算方式:当月部门流失人数?部门总人数×100%，每增加0.5%扣2分。 人力资源部 工伤事故 5 事故界定:1、工伤分重大工伤与一般工伤;2、性质分人为与非人为，人为是指工作不认真、左盼右顾、嬉戏、聊天等原因引起的;非人为不列入此项，重大工伤除外。 计算方式: 重大工伤:须到医院动手术且总医疗费用在1500元(含1500元)以上的，每宗扣2分; 一般工伤:一般的轻伤或皮外伤，须到诊所/医院包扎的，每宗扣0.5分。 人力资源部
(管理知识)某股份有限公司高级管理人员绩效考核体系
****股份有限公司高级管理人员绩效考 核体系
目录 第一章高级管理人员绩效考核管理制度 (1) 第二章高级管理人员绩效考核指标体系 (8) 第一节公司总经理考核指标体系 (8) 第二节常务副总经理绩效考核指标 (9) 第三节总飞行师绩效考核指标 (11) 第四节副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司）. 13第五节副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心）15第六节副总经理绩效考核指标（分管机务工程部） (17) 第七节总会计师绩效考核指标 (19) 第八节总工程师绩效考核指标 (20) 备注： (20)
第一章高级管理人员绩效考核管理制度 第一条目的 为山东航空股份有限公司（以下称山航或公司）发展战略及年度经营目标的顺利实施，使山东航空股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工作，特制定本办法。 第二条适用范围 高级管理人员是指山东航空股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行师、总工程师等管理人员 第三条考核原则 （一）以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高级管理人员的特色。 （二）与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所发展战略为依据。 （三）公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生认同。 第四条考核组织 考核根据山东航空股份有限公司董事长的安排由公司企业管理与证券部组织实施，人力资源部、财务部、运行中心等相关部门提供相关数据并配合考核工作。 第五条考核周期 年度考核，于次年2月前完成。 第六条考核程序 （一）考核前一星期，企业管理与证券部通知相关单位准备考核相关资料。 （二）考核主体于规定时间内对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交企业管理与证券部。 （三）企业管理与证券部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告报董事长及集团总裁审核。 （四）企业管理与证券部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向
生产计划原则
按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据销售计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
生产企业绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效 考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应 的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任 者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章考核体系
第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核
管理层绩效考核方案
管理层绩效考核方案 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。 本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法(3)考核结果的评级标准；（4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈；一、总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。 考核分为上级、同级和下级三部分组成。 1、上级考核主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度。 2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。 3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。 二、考核办法 1、中层管理者包括主管级以上员工。 2、对中层管理者每半年考核一次。
3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中工作业绩权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；1 格式见附件1。 4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件2。 5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重30%；工作能力权重50%；工作态度权重20%；格式见附件3。 三、考核结果评级如下： 1、同时满足下列所有条件者为A等: 单项得分不低于该项满分的90%，总分不低于270分。 2、同时满足下列所有条件者为B等： 单项的得分不低于该项满分的80%，总分不低于240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等： 单项得分不低于该项满分的60%，总分不低于180分。 4、满足下列任一条件者为D等： 单项得分低于该项满分60%，总分低于180分。 四、考核奖惩规定 1、新入职中层管理人员
生产计划管理制度
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
岗位绩效考核计划书
岗位绩效考核计划书 生产部——经理绩效考核计划表 考核指标计算方法指标界定配分数据来源周期 1. 订单内的成品入库即视为订单准交。 2. 不能免除非本部门原因造成的责任。 实际完成订单数?总订单3. PMC部将样品加工纳入生产计划，样品订单准交率 由商务部提报至销1 订单准交率 30 销售部月数×100, 售部。 4. 外贸订单准交率由外贸专员每月提报至销售部。 5. 销售部将最终的订单准交率按时提报至人力资源部。 2 产值废品率相同 产值下废品率的降低产值废品率,废品产值/总产值×100, 20 PMC部月 1. 质量事故指:?不合格产品重量?15?的;?10件 ?批量< 19件，1. 未达到一 次性否决项 不良率?35%;?19件 ?批量< 69 件，不良率?30%;?69 件?批量 质量的质量事故采取扣分< 200 件，不良数量?20件。 3 事故值方式考评。 10 品管部月 2. 产品报废金额,废品总重量×剩余价/KG(当日电解铜价格,废料价格)次数 2. 一次性否决项根据产 ，加工费用(磕碰质量事故如何界定责任) 品报废金额进行考评。 3. 产品报废金额达到5001元的质量事故要单独提 报。 1. 未达到一次性否决项1. 非一次性否决项安全事故指:?造成人员伤残并经国 家鉴定评上等级
的安全事故采取扣分的;?产生医疗、赔偿、修复等费用达到200元及以上的;?伤残人员 安全事 4 值方式考评。不能上班需要休假3天以上的。 10 人力部月故次数 2. 一次性否决项根据发2. 达到一次性否决项的安全事故要单独提报。 生费用金额进行考评。 3. 不可抗因素造成的除外。 1. 经审批后的特殊产品引起的非正常辅料消耗可根据实际情况免除相应 辅料产值相同产值下辅料消耗率的责任。 5 20 PMC部月消耗率降低。 2. 特殊产品引起的非正常辅料消耗由技术总监、生产总监协商一致后审 批。 6 现场管理按各班组平均分按照《现场检查与先进班组评比管理办法》执行检查。 10 人力部月 序号考核指标评分方法 1. 达到目标值给25分; 1 订单准交率 2. 每超过目标值1,则在25分基础上加1分，30分为上限; 3. 每低于目标值1,则在25分基础上扣1分，扣完为止。 1. 达到目标值给15分; 2 产值废品率 2. 每低于目标值1,则在15分基础上加1分，20分为上限。 1. 一次未发生给10分; 3 质量事故次数 2. 发生一次质事故扣2分，同类质量事故重复发生，每重复一次在原扣分基础上增扣1分，扣完为止。
公司管理层绩效考核办法范文
公司管理层绩效考核办法范文 一、绩效考核目的 目的在于对激励对象的业绩、工作态度、工作能力等方面进行综合评价，其考评结果将作为长期激励分配的依据。 二、绩效考核方案 1、考核模式：主管考核制，即由直接上级或管理责任者对各自的下属进行的考核。 2、考核主体： 3、考核周期：一个完整的会计年度，一年一次 4、考核程序 明确业绩目标：在每年年初，激励对象的业绩目标由直接主管在与其充分沟通的基础 上确定，并由总经理会议通过，定案后转薪酬管理委员会备案； 建立工作期望：为了确保员工在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管必须 与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通，以达成一 致的期望； 绩效形成辅导：下属结合实际情况与个人能力，在绩效形成过程中可以要求上级给予 适当的支持与帮助；主管应该在员工工作过程中所表现出来的方向性和技能性的不足提供及时的指导，并辅导员工达到绩效目标。 绩效评价：根据年初与被考核者确定的绩效目标，年末直接主管对被考核者的业绩与 能力进行评估，填写考核量表。
制定绩效改进计划 绩效公告 5、 考核内容：围绕业绩、工作态度、工作能力等进行考核，其中考核重点是 业绩目标完成 情况。每年年初，根据公司发展规划，进行经营目标分解，主 管和下属共同制定本年度业绩目标。各岗位的关键业绩指标在考核量表上 体现出来，详见附件。 6、 考核指标及其权重：考核指标的选取遵循定性指标与定量指标相结合，长 期指标与短期 指标相结合，指标与岗位职责紧密联系的原则。各指标的权 重反映了该指标的相对重要性。 绩效面谈：考核期结束后进行绩效面谈，其目的在于让员工知道他是如 何被评估，为什么这样评估；哪些方面的表现值得称赞；哪些方面需要 进一步改进；并共同制定绩效改进计划。考核者可以在绩效面谈结束后, 最终确定该名下属的绩效评价结果。 绩效公告：每年年末，在激励对象进行年度总结述职报告后，由其直接 上级宣布其绩效考核结果及理由。 明确业绩目标 建立工作期望 反馈调整 绩效形成指导 绩效评价 绩效面谈
生产计划管理及工作标准
生产计划管理及工作标准
(一) 生产计划管理流程
部门名称
层次
部门
集团公司
节点
A
生产技术部 2 厂长 B
流程名称 概要 生产副厂长
C
生产计划管理流程
厂年度生产计划的制定和执行
生产部
相关部门
D
E
1
开始
2
3
审核
4
5
6
审核
审核
审核
收集生产情 况资料
确定主要生 产指标
分解计划进 行编制
生产
审核
计划汇总
基建技改 设备材料 安措工程 财务利润
7
计划调整
8
结束
(二)企业生产计划管理标准
任务 名称
主要 指标 的确
定
计划 编制 分解
计划 汇总
计划 的审
定
节点 D2 D3
D4 D5
D6 D7
任务程序、重点及标准
时限
程序
☆ 由生产技术部组织下属各生产单位负责人召开年度 生产计划会，根据厂发展战略和经营计划规定的经营目 标，确定本年度的主要生产指标
3 个工作日 内
☆ 报生产副厂长审定，生产副厂长应提出自己的意见和 1 个工作日
建议
内
☆ 报厂长审定
即时
重点
☆ 制定年度生产计划的主要指标
标准
☆ 指标必须切合实际，必须参照前两年的生产情况，必
须考虑本年度的大型工程及急待解决问题
程序
☆ 年度计划的主要指标经厂长批准后，由生产部组织相 关单位负责人召开年计划编制，按照主要指标的要求， 分解计划，要求相关单位按时完成
1 个工作日 内
☆ 生产部主要负责生产计划的编制
7 个工作日
☆机动基建部、健康安全环保部及财务计划审计部分别
进行基建技改、设备材料、安措工程、财务利润等计划 7 个工作日
的编制
重点
☆ 计划按部门职能进行分解
标准
☆ 各分项计划必须严格围绕主要指标的要求进行编制，
必须符合国家的政策及厂生产需要
程序
☆ 由生产部对于各分项计划进行汇总编制
2 个工作日
内
☆ 在汇总前生产部须召集相关单位负责人召开计划编 制会议，对于各分项计划编制思路及编制要点需做记录， 并在汇总计划时能够明确体现
1 个工作日 内
重点
☆ 明确计划编制思路
标准
☆ 生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各
种计划同等重要，但必须有一定的层次性来体现生产的
过程
程序
☆生产部将汇编的计划送主管领导审核，对于副总提出 2 个工作日
的意见和建议必须即时修改
内
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管理层绩效考核办法
公司管理人员考核办法 第一章：总则 第一条：为正确评价管理人员的工作绩效，充分调动管理人员的积极性，促进各项管理工作，提高工作效率，为管理人员的聘任、岗薪及奖励罚戒提供依据，特制定本办法。 第二章：考核的原则 第二条：全面考核，注重实际的原则。在德、能、勤、绩全面评价的基础上，把工作业绩作为考核的首要依据。 第三条：客观性、公正性的原则。力求考核指标的全面性，考核办法的科学性，考核结果的追溯性。 第四条：责权一致的原则。按管理权限和管理职责，逐级考核，分类评价。 第五条：严格兑现的原则。考核结果与被考核人的聘任和收入直接挂钩。 第三章：考核机构 第六条：公司成立考核领导小组，全面负责公司管理人员的考核工作，考核领导小组由吴恭成副经理任组长，李利民、刘诚、李军任副组长。具体考核工作由人事部负责。 第七条：考核小组的主要职责： 1、研究和制定考核办法。 2、组织考核办法的实施，并向各单位、各部门反馈考核结果。 3、依据考核结果，提出对各单位、各部门负责人的使用、奖
惩的建议。 4、根据客观情况，有权对考核结果做出微调。 第四章：考核范围 第八条：考核范围： 1、公司机关部门正职以下的管理人员（包括兼任部门正职的副三总师）。 2、项目部所有管理人员。 3、五大专业公司（商砼、机械、模板、劳务、生活）所有管理人员。 4、其他单位依据公司的考核办法，自行组织考核。 第五章：考核权限 第九条：对部门的整体考核，由公司主管领导和基层单位按专业管理系统分别进行。 第十条：对部门正副职的考核，由公司主管领导，相关部门的负责人和部室内一般管理人员负责。 第十一条：对项目部、专业公司行政一把手的考核由公司主管领导、相关部门和所在单位的一般管理人员负责。 第十二条：对机关一般管理人员的考核，由部门正、副职和本部室的其他管理人员负责。 第十三条：对项目部、专业公司（除行政一把手以外）其他管理人员的考核由各单位自行组织。
生产计划管理规定
生产计划管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。
（二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
绩效考核指标及统计方法
职能部门和车间的绩效考核指标及统计方法 一、生产部门绩效考核指标 1、主要物料耗用率； 1-1指每月的主要物料实际耗用量与标准耗用量的比较结果 1-2主要物料：（价值大、数量多的常用物料，如SMC的片材制作、SMC板材生产、低压组装的板材消耗、硅胶的各种硅橡胶原材料及半成品、电器的不锈钢钢板、镀锌板、气体等，具体根据公司相关物资的归类标准和制度） 1-3主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和 1-4各物料耗用率=该物料当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重 1-5物料权重分配； 1-6考核部门为计划物控部 1-7相关记录：《生产制令单》、《退补料单》、《BOM表》、《部门绩效考核统计表》 1-8期限为：每月考核一次 2、计划达成率 2-1指各车间在规定时间内的产出比 2-2计划达成率=实际产量/计划产量*100% 2-3实际产量以《成品进仓单》统计数量为准。 2-4考核部门为计划物控部 2-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 2-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据。 3、生产计划准交率 3-1指各车间是否在规定时间内完成生产 3-2生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% 3-3准交批数以《成品进仓单》为准 3-4考核部门为计划物控部 3-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 3-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据
4、制程检验合格率 4-1指各车间生产过程的品质控制状况 4-2制程检验合格率=制程检验合格总数/制程检验总数*100% 4-3考核部门为品管部 4-4相关记录：《制程检验报告》、《返工单》 4-5考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据 5、成品抽检合格率 5-1指品管部对装配车间成品进行抽检的合格率 5-2成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检总数*100% 5-3因仓储、运输过程中损坏的不计入。 5-4考核部门为品管部 5-5相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报 二、生产部门绩效考核数据的收集 1、物料耗用率 1-1记录表单：《生产制令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》 1-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》 1-3步骤 1-3-1由各生产车间根据《生产制令单》完成后将制令单结案后经仓库、品管确认后报计划物控部物控员。 1-3-2物控员将相应数据输入《制令结案单》中 1-3-3物控员根据《制令结案单》统计出此单主要物料耗用情况 1-3-4物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月并进行汇总 1-3-5物控员计算完成后交厂长、车间主管确认后交计划物控经理审核、报总经理批准 1-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部。 2、生产计划达成率 2-1记录表单：《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》
附：某公司中层及以上管理人员绩效考核体系
下发《某集团有限责任公司中层及以上管理人员绩效考核体系》各单位： 为有效评价公司中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上管理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上管理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定《某集团有限责任公司中层及以上管理人员绩效考核体系》，经公司总经理办公会讨论，报总经理批准，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实施。 附件：1. 满意度调查表（总部职能部门） 2. 满意度调查表（本部门） 3. 总部职能部门季度绩效评分表 4. 子公司年度绩效考核标准 5. 子公司年度绩效考核评分模板 6. 总部职能部门年度绩效考核标准 7. 总部职能部门年度绩效考核评分模板 成都某集团有限责任公司 二○一三年三月二十六日
某集团有限责任公司 中层及以上管理人员绩效考核体系
子公司经营层过程绩效考核办法 为进一步改进和规范经营指标考核办法，加强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚考核机制的深化，保证全年经营目标的顺利实现，根据某公司《运营管控标准》，并结合2012年子公司经营层月度生活费标准调整事宜，对现行考核办法进行重新修订，按照不同类企业采取不同考核方式，月度与季度考核相结合的考核办法。 一、试岗期经营层考核的考核处理 对处于试岗期的子公司经营层管理人员原则上按照试岗工资进行经营指标考评和考核，试岗期暂定计入年薪。 二、考核内容 经营层过程绩效考核内容包括经济指标完成情况考核、集团公司总经理办公会、总部机关例会、生产经营分析会及各职能部门布置工作的督办考核、其他专项工作考核等。 三、考核方式 根据子公司所处行业和自身经营特点，现将对子公司经营层的考核分为三类考核方式： （一）月度动态考核与季度静态经济指标测算考核相结合 HL航空公司、HL电气公司、HL阀门公司、HL建设公司、HL钢构公司将采取月度动态考评与季度静态经济指标测算考核相结合的方式。 发展规划部根据各子公司上报计划制定子公司的季度计划，于每季度首月5日前（第一个季度可适当进行动态调整）下达本季度的生产经营计划，明确子公司季度生产经营指标。子公司根据某公司下发的季度指标制