集团公司战略管控之流程和能力体系

集团管理：集团公司战略管控之流程和能力体系

集团公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。

集团公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。

同时集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。

作为一个这么复杂的系统，战略管理有一个相应的流程和能力体系。

一、战略管理流程

集团公司战略管控有六大主流程和十五个子流程，如下图：

（图1：战略管理流程）

二、战略管理能力体系

企业集团要对核心的三类能力要进行管理。

（图2：核心三类能力的管理）

企业集团除了要塑造以上三大类13种核心能力外，还要注意培训以下六类能力。

（图3：战略管理中输出价值的能力）

xx公司行政管理体系构建运营方案2018

公司行政管理体系构建运营方案二0一八年x月x日

目录 1．企业行政管理体系的功能 (4) 2．企业行政管理体系的职能 (5) 3. 企业行政管理体系的任务 (6) 4. 企业行政管理体系的构建 (7) 4.1企业行政管理体系组织架构图 (7) 4.2管理职责 (8) 4.2.1行政管理体系组织 (8) 4.2.2职责、权限和义务 (8) 4.2.3管理评审 (8) 4.3行政管理体系文件 (9) 4.3.1行政管理手册 (9) 4.3.2程序文件（管理制度） (9) 4.3.3记录文件（表、卡） (9) 4.4文件和记录控制 (10) 4.4.1文件控制 (10) 4.4.2记录控制 (10) 4.5企业文化控制 (11) 4.6办公事务控制 (12) 4.6.1行政公文管理 (12) 4.6.2办公物品管理 (13) 4.6.3档案管理 (13)

4.6.4会议管理 (13) 4.7规章制度控制 (14) 4.8人力资源控制 (15) 4.9后勤事务控制 (16) 4.10公共关系控制 (17) 4.11管理改进 (18) 4.12其他过程改进 (19)

一个好的企业，首先要有一个坚实、高效的团队。企业行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导，由行政总监分工负责，由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程，其深度设计到企业的各个部门和分支机构的方方面面以及局外人难以想象的细微末节。企业行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的“业务”。行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计）、工程（服务）、资金（财务）、发展（营销）几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但是，这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。概括起来说，行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能：其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。究而言之，行政管理的实质是服务。

运营管理体系搭建方案

运营管理体系搭建方案计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日

目录一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)

运营管理体系搭建方案（审议稿）计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产集团公司全套管理制度及流程万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部

（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度

集团公司规范化办公管理程序

集团公司规范化办公管理程序集团公司规范化办公管理程序一、文书处理程序：目的：为进一步加强和健全企业综合档案管理工作，规范文件的收集、整理、立卷、归档程序，以保持企业的档案材料完整齐全，能更好的维护企业利益，反映企业的历史面貌，记录企业的业绩，为企业开拓经营提供服务。参考文件：总公司《档案管理办法》、《经济档案管理办法》(字[2002]第111号) 附件：《档案库房管理制度》《档案补充修改制度》《档案借阅及档案材料复印制度》《档案鉴定与销毁制度》《档案的统计制度》《综合档案归档范围及保管期限》《工程经济档案内容及责任分工》 (一)收文： 1、上级机关下发的文件资料，应由综合办及时分类、签收、登记、编号。各部室直接收到和带回的文件，应及时送到综合办统一登记处理，各部室和个人不得自拆、自收、自办，综合办及时督促催收。 2、综合办收到文件后，应按照ISO14001及OHSAS18001的有关程序及时办理收文手续和文件承办单，确保做平件不隔日，急件立即办，不得积压。 3、文件由公司领导批办后，按有关批示及时转交承办部门签收办理，并将承办结果及时反馈到综合办，通过综合办反馈到有关领导。综合办做好督办事项的登记。 4、文件传阅要严格登记手续，加速公文运转，每份文件在传阅者手中一般不超过一天。阅文者应在《文件承办单》上签字，并及时送还综合办。 5、涉及几个部门合办(合阅)的文件，要按公司领导的批示意见交由主办部门组织办理，并负责在办完后立卷归档。

6、严格保密制度，按照文件的密级加强管理，按照文件规定的范围传阅，任何部门和个人不得丢失文件和外传泄密，若丢失文件发生，应立即逐级上报，严肃处理。 (二)发文： 1、钢结构工程分公司公文文号主要有字、党字、工字、团字。 2、行文办理程序包括拟稿、会签、核稿、签发、编印、校核、用印、登记、分发等，均要有相应人员签字。 3、凡以公司名义上报的各项请示报告文件以及对外发出的正式文件，均按业务性质归口，由主管部室的主办人员起草拟稿，经本部室负责人核稿报呈公司领导签发。如需其他部室会签的文件，由主管部室会同相关部室会签，会签后再报公司领导签发。 4、拟稿需按照公司统一要求的格式，使用统一规定的发文稿纸，书写清楚，并连同手稿、附件，经公司领导签发后，由主管部室送综合办编发公文文号并打印分发。 5、文件、资料、报表的打印，要严格按有关规定办理，主管部室负责校对，公文应在最后打印打字员、校对员的姓名。 6、发文后，原稿连同附件交还主管部室，由专人负责保存、催办、立卷和归档。 (三)归档： 1、公司设立档案室，配备专职档案管理员，其它各部室设立兼职档案人员(各部室资料员、内业)，档案室归口综合办。 2、归档程序包括收集、整理、鉴定、排列、装订、编号、编目等程序，专、兼职档案员均应按以下步骤归档。 (1)收集：对经核对已齐全的收发文件由档案室协助立卷部门确定立卷范围，删除不需归档文件。 (2)整理：遵循文件材料自然形成规律，保持文件之间的有机联系。档案室协助各部室对应归档文件进行分类，公司全部档案共分为十一类，即：综合类、党群工作类、行政管理类、财务管理类、审计类、生产经营类、建筑工程类、设备仪器类、科学技术类、建筑设计类、人事档案类。 (3)档案价值鉴定：对各部室分类后的文件，根据档案保管期限规定及其各类文件内容的重要程度进行鉴定，确定其保存价值，分为永(Y)、长(C)、短(D)三种归档文件。 (4)排列：部室同一保管期限、同一类文件按发文时间顺序排列。归档文件以件为单位，请示与批复可为一件。排列顺序为：批复在前，请示在后;转发文在前原件在后;正文在前附件在后;文字材料在前，图纸、照片在后。专题会议、案件处理等材料分别集中排列。

集团公司的运营管理方案计划目标体系建设建议

金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议一、背景当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。二、目标此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，

集团有限公司干部选拔任免流程管理规范

集团有限公司干部选拔任免流程管理规范 (修订) 1 目的：规范公司各级干部选拔任免程序，使集团干部实现有序流动（含合资公司内的联想干部）。 2 适用范围：本规范适用于公司行政管理职务序列中各级干部的选拔与任免。 3 名词解释：HR主管----为人力资源部直接全面支持各部门的"客户经理'。人员名单及其负责部门将公布在公司主页上（保持最新状态）。 4 干部任免职资格 4.1 任职 4.1.1 岗位具备有管理职责，满足《联想集团有限公司汇报层级管理规范（试行）》中所要求的岗位设置要求； 4.1.2 具备与干部任职资格及岗位职责相适应的管理能力； 4.1.3 拟任前四个季度的绩效考核成绩良好且稳定，新提拔、晋升的干部最近一个季度的绩效考核成绩应在B+(含B+)以上； ( 民主评议结果作为参考信息，特别是对任用风险判断提出依据。) 4.2 免职 4.2.1 综合能力、业绩达不到岗位要求； 4.2.2 存在严重工作失误，给公司或部门带来严重影响； 4.2.3 因组织结构调整或管理职务序列变动而发生的岗位撤消，同时又没有更适当的同等岗位。 4.2.4 调业务岗位、调离公司； 5 干部任免原则： 5.1 从2001财年起，公司不再每财年初集中发布一次本财年干部任免决定。干部任期从任免之日起，至下一次任免调整止（不以财年更替作为有效期的起止日）。 5.2 如涉及部门设置、组织机构、编制成立\变更，先通过成立\变更的审批，

再进行干部任命。

5.3 干部调离原部门时，须先征得原部门总经理及主管总裁室成员的同意。如原部门不同意，自行调岗或未进行工作交接，视为无效并予以处理，同时接收部门的负责人也予以处罚。 5.4 对派往合资公司的干部在任命前，由人力资源部出具任职建议，呈报董事会参考决策；合资公司发布正式任命，传策略投资部及人力资源部备案，具体任职要求见《联想集团有限公司对派出至子公司干部的管理规定 V1.08》；派往合资公司的干部，原则上只保留第一负责人及财务负责人在联想集团的职位，其余人员的职务在新公司任命。 6 干部任免流程（①-⑦的顺序不能颠倒） ①部门告知任免需求②人力资源部进行考察并提出意见反馈给部门及主管VP ③双方确定是否任免及进入重点考察期④审核及审批⑤发布⑥任免谈话及工作交接⑦人事调转手续办理对流程的详细说明： ①部门告知任免需求：部门在需要任免一名干部或有一个空缺干部岗时，由部门总经理或主管人力资源工作的部门级负责人向HR主管邮件传送《拟任免干部提名\考察表》（见附件1），对部门有人选的，HR主管及时进行考察；对空缺干部岗的，HR主管将结合采取推荐、内部竞聘、外部招聘等方式与部门一同确定人选。 ②人力资源部进行考察\面谈并提出意见：中层以上干部：HR主管对候选人进行多方式考察\面谈，根据候选人是否符合资格情况，告之任免职风险和提出任免职意见，通告部门。处级经理：HR主管重点关注岗位需求和管理跨度情况，干部个人胜任能力由人力部提出建议，部门主要把握。 ③部门与人力部确定是否任免及进入重点考察期：部门充分考虑人力资源部意见后，给出明确的任免决定传人力资源部。当HR主管认为任职风险较大，可与部门协商，与干部本人面谈，进入三个月重点考察并确认考察重点。重点考察期结束后的一周内HR主管协同部门一同做评价，填写《干部重点考察期评价表》（见附件2），对是否任命做最终认定。

集团公司制度流程管理规定

制度流程管理规定 1．目的: 为了规范各类制度、流程的编订、修订、发布、使用管理，确保制度和流程的严肃性和时效性，特制定此规定。 2．范围: 本规定适用于无锡济民可信山禾药业股份有限公司制度、流程的制定、修订、废止的管理。3．原则： 3.1 目的性原则：制度的出台是服务于经营和管理的需求，杜绝形同虚设的制度； 3.2 精简性原则：制度结构合理、格式严谨划一、条文简洁精要，杜绝冗长臃肿，模棱两可的制度； 3.3 时效性原则：制度的制定、修订、废止应当及时，确保最大程度地贴近管理的需要，但制度更新应当考虑新旧衔接和继承的问题。 3.4 衔接性原则：公司各部门制定的制度应当与集团对应的制度和上级部门的专项规定保持一致，如有冲突或者违背，则公司服从集团、下级服从上级。 3.5 规范性原则：制度的制定、修改、废止应当严格遵循程序进行，杜绝随意和随机的管理行为。 4．职责: 4.1 公司总经理负责公司制度流程审批、签发。 4.2 行政人力部负责所有制度的下发、存档和废止的管理，并报上级管理部门备案。 5．程序: 5.1 制度的范围: 5.1.1 职能部门职能策略； 5.1.2 职能部门管理机制、制度、规定、流程和岗位说明书； 5.1.3 部门内部临时性、阶段性且仅局限于部门管理范围的专项规定不纳入本规定的“制度”范围。 5.2 制度、流程制定（修订）： 5.2.1 公司各部门应当根据经营管理策略调整、架构调整等方面的需求，及时制定（修订）相应的制度流程； 5.2.2 制度签发后立即组织培训、实施，并注意执行过程中的检查和反馈。 5.2.3 出现下列情形之一的，归口部门应当及时制定（修订）相关制度，如未及时制定（修订）上级管理部门可以责成归口部门实施。（1）经营或管理机制发生较大调整的；（2）部门管理职能或者管理架构发生较大调整的；（3）经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减；（4）经营或管理出现漏洞。 5.2.4 每半年，根据集团战略运营部的工作安排，组织对制度及流程进行修订，可以根据集团职能管理制度的原则，结合公司经营管理实际制定具体管理制度，报上级管理部门备案。 5.3 制度文本格式：

集团公司内部控制流程管理规范

XXXX部明控制流程管理规页脚

二〇一九年页脚

目录第一章总则 (4) 第二章流程管理机构与职责 (5) 第三章流程的设计和修订 (7) 第四章流程的审批和发布 (12) 第五章流程运行、监督与评估优化 (13) 第六章附则 (15) 页脚

第一章总则第一条为规（以下简称“XXXX”）流程建设工作，加强XXXX流程管理，保证XXXX流程制定、执行、评估与修改的标准化，特制定本流程管理规。第二条本规涉及的专业术语定义如下：（一）流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。（二）流程架构是指对公司全部流程分类和分级的结构化反映，是流程管理体系的基础。（三）流程设计是指以流程基本要素为起点，设计业务工作程序和确定相关规，并通过绘制流程图以实现业务管理规化、标准化的过程。第三条XXXX的流程管理应遵循以下原则：（一）全员参与原则。流程涉及的各职能部门、岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议；（二）实用性原则。从XXXX运营实际出发制定流程，认真调查研究，确保流程的可执行；（三）关联性原则。从XXXX全局出发制定流程，避免流程间相互冲突；（四）持续优化原则。流程处在不断优化的过程中，随着XXXX不断的发展，流程也会相应发生变化。页脚

第四条本规适用于XXXX本部及控股公司各类流程的管理。第二章流程管理机构与职责第五条董事会、总经理办公会是XXXX的流程决策机构。第六条董事会是XXXX流程体系设计的最高决策机构，负责公司流程体系再造方案的审批。第七条公司总经理办公会是流程管理决策机构，在流程管理中的具体职责为：（一）审核、审批年度流程建设计划；（二）审核、审批XXXX的一级流程文件；（三）审核、审批相应权限围的其他流程文件；（四）审核、审批公司流程建设的其它重大事项。第八条XXXXXXX是流程归口管理部门，其职责如下：（一）负责建立和完善XXXX流程管理机制；（二）负责组织XXXX总体流程架构的设计、优化；（三）编制下达XXXX流程制定、修订、废止计划；页脚

公司行政管理体系构建运营提案(经典)

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公司行政管理体系构建运营提案制作核准侯金二0一一年一月十三日

4.6.3档案管理 (13) 4.6.4会议管理 (13) 4.7规章制度控制 (14) 4.8人力资源控制 (15) 4.9后勤事务控制 (16) 4.10公共关系控制 (17) 4.11管理改进 (18) 4.12其他过程改进 (19)

流程和制度的集团管控体系1152496540

流程和制度的集团管控体系摘要：不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管控模式，本文并不试图继续对各种模式进行分析和探讨。一说起集团管控，大家讨论最多的是集团管控模式。最常提到的管控模式包括：以关注下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金收益为核心的财务控制型模式；以下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化为特点的战略控制型；对集团资源采取高度集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化的运营控制型模式等等。不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管控模式，本文并不试图继续对各种模式进行分析和探讨。对于一个大型企业集团来说，不管采用哪一种管控模式，最终都需要落实到相应的制度和流程上来。本文想探讨一下，对于一个大型企业集团来说，要落实一定的集团管控模式，该如何建立起相应的流程和制度管控体系。事实上，不管企业实行的是哪种管控模式，对于集团公司来说，在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑战。下属企业运营过程“黑箱”情况严重。下属企业究竟是如何管理的，集团公司很难清楚了解。哪怕集团公司只考核下属企业的财务绩效，并不等于集团公司不需要了解下属企业运营的过程及风险控制情况，更不等于集团公司不需要对下属企业的运营风险承担责任。管控与了解是两回事，某种意义上，“透明”是最好的管控。这一点，连幼儿园的管理者都明白。现在一些幼儿园甚至在教室装上了摄像头并通过网络转播，家长通过密码，可以随时查看。 “一管就死，一放就乱”情况依然存在。正是对于企业运营过程“黑箱”情况的担忧，集团就会在“管”和“放”之间不断“左倾”或“右倾”，甚至导致管控模式的调整。比如原先实行的是财务控制型模式，但某下属企业业绩总是不好，所以决定所有新的合同都需要上报集团批准，而集团相关部门为了更准确地进行审批，就需要下属企业提供各种各样的背景资料和数据。几个回合下来，下属企业没了活力，管控模式也莫明地变成了运营控制型。

(完整版)全业务运营商营销体系的搭建

全业务运营商营销体系的搭建 (2008-07-16 14:08:32) 兰敏中研博峰咨询有限公司北方区域中心总经理高级咨询顾问【导读】中国移动运营商的营销体系经过了专业化和市场化发展，移动运营商市场营销整体专业化运作不断加强，逐步建立起营销体系。全业务运营时代即将来临，如何从现有的粗放式管理逐步向专业化营销管理过渡，是移动运营商的省公司面临的最大问题，全业务转型快慢和效果好坏将直接关系到移动运营商在市场中的竞争应对能力。如何在不发生组织大变革和影响企业绩效的前提下，实现营销能力的提升，是多数移动运营商省级公司考虑的重点，也是运作过程中的难点。本文总结了营销体系建设项目经验，提出"从组织职能入手，重点规范流程和人员能力，建立跨部门的沟通机制"理念，保持营销体系的平稳，前期不进行大规模的组织变革，而是先从提升整体营销能力出发，建立营销专业化职能，规范流程，提升人员能力，再在此基础上分阶段进行组织架构的调整。从如何提升全业务运营情况下移动运营商省公司的营销能力进行阐述，解决当务之急。 1、以提升移动营销能力为出发点，构建移动营销体系，为健全营销组织职能提供理论基础营销组织是营销管理的基础，而营销体系是营销组织构架的基础，营销体系与营销能力的提升息息相关。因此建立营销能力体系成为营销组织的关键，同时也是营销组织构建的第一步。首先，我们先明确营销组织职责的理论依据。从营销组织具备的职能划分，可以将营销能力划分为五大块，即营销分析能力、营销策划能力、营销推广能力、营销执行能力、营销支撑能力，各种能力的定义和要素详见下图1。

图1 中国移动营销能力体系及释义 * 营销分析能力：对于中国移动建立客户营销信息收集、分析和数据挖掘系统至关重要作为企业的"耳目"，市场研究部门不但需要从市场调研和竞争情报监测中获取数据，更要加大内部经营分析力度，为营销策略做准备。从项目经验中笔者得出，运营商的营销分析基本职能已经具备，但作为领导的参谋部门，专业能力和数据挖掘方面仍然有所欠缺，同时，由于专业培训和系统支撑不到位，即使建立了分析模板，营销分析能力一直处于低水平状态。 * 营销策划能力：重点管理营销方案生命周期，为后期的营销推广和和执行打下基础从营销方案制定的整个过程来看，几个关键节点需要特别关注，如策略假设、目标客户界定、营销产品或活动设计、收益测算和评估。其中，策略假设是重中之重，起到统领全局的作用。多数移动运营商省公司都设立了营销策划的职能，并且成立新的团队或者部门，但由于相关流程不健全，加之缺少专业化的人员配备，营销策划职能并没有发挥出应有的作用。另外，地市公司在策划方面可能具备更多的实战经验，从而出现省公司对地市公司营销策划指导力度受阻的情况，甚至出现失控。 * 营销推广能力：是提升客户感知的有效手段之一营销推广包括了客户、产品和媒体属性的分析，以及宣传案的制定和执行，作为营销案的组成部分，目标客户群的针对性营销推广是重点。该方面职能在市场营销部门已经设立了相应岗位，但目前仍然缺乏及时的推广效果监测和反馈。 * 营销执行能力：是能力构架中复杂度相对较高的一个环节该环节复杂度高主要体现在运作流程较长，从移动运营商省公司营销案下发，到地市

集团化管理相关知识

集团化管理集团化管理(Collectivize Management) 集团化管理的定义要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。集团化管理的特点 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。集团化管理的理论基础 1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。 2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。 3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制度汇编1.doc

某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制度汇编1 XXXX集团公司公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月目录第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度

1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1 第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置

2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2. 3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2. 4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程

2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度

物业运营管理系统方案

物业运营管理系统 1.1 概述用友物业解决方案以业主服务为中心，通过建立相关业主沟通管理平台，关注其需求，方便物业公司及时为业主提供良好的服务，保证物业能够长期、顺利、稳定地经营获利，从而给企业带来长期、稳定的收益，实现有足够后劲的规模化发展。持续提高物业的增值潜力，带来良好的品牌效应，拓展企业发展空间。 1.2 物业运营管理总体解决思路 1.2.1物业运营管理产品架构物业运营管理解决方案集团 / 公司 / 管理处统计分析租赁分析应收款报表收款分析协进同业商租合仪费费车维装投特退平源控同表用用位修修诉服场务管管管管计台管管管管管台管理理理理算账理理理理理管理企理业商业租赁管理物业管理客服管理门户维修投诉分析物设分安资备包防管管管管理理理理内务管理会计平台应收管理应付管理资金管理报账中心财务接口固定资产UAP平台权限管理流程配置预警管理单据配置自定义查询消息平台

1.2.2物业运营管理流程建立业主档案建立房产档案公司基础档案建立租户档案费用项目设置收费标准设置走表设置及房产对应基初费用招商管理租户管理装修管理合同签订 /合同台账特殊服务租金计算 /收款管理维修管理预收 / 冲抵管理投诉管理走表数据录入 / 计算设备管理收款单打印预警管理报表分析建立档案系统初始化日常业务处理决策分析

1.3 产品解决方案思路 1.3.1UAP 平台以物业运营管理业务为核心的设计思路，整个运营业务管理平台搭建在UAP平台基础上，所有业务单据、报表及业务操作权限都由UAP底层技术平台所支撑，包括业务系统的审批流程配置都随企业管理需求任意定制；运营业务在实际管理中需要对合同定期进行预警提示，通过UAP平台自定义实现。 1.3.2会计平台企业内部信息资源平台是企业内部各业务部门高度共享协同的核心平台，各业务系统发生的资金往来、信息传递都是一个有机的整体，都与集团或企业的核心会计平台建立无逢集成；业务发生的收付款业务直接生成会计平台的记账凭证；并对企业内各部门的资产管理、资金管理都可实现部门核算管理。 1.3.3协同平台协同平台建立企业内部各业务部门相关工作事务高度协同，提高企业各部门协同工作效率；并及时将企业公告、报告披露、经营绩效决策分析报告按权限即时提供给相应的决策者。 1.3.4物业运营管理商业租赁管理通过系统的优化流程和功能设置，进行招商、租金管理，在租金收取过程中进行租金催缴、合同到期预期，有效提高商业管理效率；物业管理搭建以集团、公司、管理处三级物业综合管理平台，实现集物业管理处收费、财务核算、服务一体的收费管理解决方案；

集团管控规章制度与核心流程汇编

内部审计治理方法第一章总则第一条为了实现审计工作法制化、治理方法化、规范化,依照《中华人民共和国审计法》和审计署《关于实施审计工作治理方法的若干规定》，结合成都远鸿集团公司(以下简称“集团公司”)的实际情况，制定本治理方法。第二条本治理方法是集团公司审计中心对子公司办理审计事项的准则，审计人员必须遵循本治理方法。本治理方法的内容包括审计的任务、范围、权限以及审计人员对子公司在实施审计项目过程中的审计预备、审计实施、审计终结、审计意见和决定的执行,以及审计档案治理。第三条本治理方法适用集团公司及所属控股子公司审计治理,参股公司可参照执行。第二章审计职责和权限第四条集团公司设置审计中心,在集团公司总裁直接领导下，独立行使内部审计职权。第五条集团公司审计中心对集团公司及所属子公司的下列事项进行审计：（1）负责对集团公司和子公司的财务收支、经济效益以及内部治

理进行审计; 1)对集团公司各部门和子公司的预算执行情况进行审计； 2)对集团公司和子公司财务报表要紧项目的合法合规、真实、完整及增减变动情况进行审计; 3)对集团公司投资的项目及子公司重大项目的预决算和有疑点的项目支出情况进行审计； 4)对子公司对外投资等重要经济活动进行审计； 5)对子公司经营班子的年度经济指标完成情况和经济责任进行审计； 6)对子公司要紧经营负责人、财务负责人进行离任审计; 7)对集团公司和子公司经济合同治理情况进行审计；对大宗物资采购合同、项目销售合同、承包租赁合同、及其他合同执行情况,存在的问题和违规违章情况进行内部审计； 8)定期或不定期地对集团公司各部门、子公司执行公司各项治理治理方法和流程的情况进行审计; （2）负责对集团公司、子公司的重大经济、治理责任进行监察取证；（3）负责对集团公司、子公司特定事件或人员的重大违纪违规舞弊嫌疑进行专项审计;

子公司流程管理规范

子公司流程管理规范 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

目录第一章总则第一条为规范北京元恒投资有限公司二级公司（以下简称“元恒二级公司”或“二级公司”）流程体系建设和推行流程管理活动，加强二级公司流程的管理工作，保证二级公司流程制定、流程执行、流程稽核和评估与流程优化的标准化，特制定本流程管理细则。第二条本规范涉及的专业术语定义如下：（一）流程是一组相互联系、共同工作来把一种或多种输入转化为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。（二）流程体系是涵盖企业价值链，清晰描述业务运作方式的若干流程的集合。 XX 有限公司二级公司流程管理规范

（三）流程架构是对公司全部流程分类和分级的结构化反映，包括流程总图和流程清单。（四）流程设计是按照流程架构，以流程基本要素为起点，设计业务工作程序和确定相关规范，并通过绘制流程图以实现业务管理程序化的过程。（五）流程绘制符号及图形解释（见附件1）。第三条元恒二级公司的流程管理应遵循以下原则：（一）全员参与原则。各流程涉及的元恒总部职能部门、二级公司职能部门、各品牌、区域事业部职能部门以及4S店相关部门、岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议。（二）实用性原则。根据汽车商务行业特征，充分考虑二级公司汽车品牌、4S店、展厅等差异化特征，以“二级公司整体流程规范+品牌、4S店个性化流程设计”相结合的方式制定相关流程，确保流程的可操作性。（三）客户为中心原则。客户分为外部客户和内部客户。外部客户指主机厂、供应商、消费者等，内部客户指流程所涉及的各职能口。流程的设计既要以服务外部客户为中心，又要在内部树立、形成良好的服务规范及意识。（四）服务价值链原则。流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。

集团公司文件发放及行文管理流程

文件发放及行文管理流程(20 版) 1.编制目的为规范企业经营管理，确保企业的政令畅通，有效提升工作效率和团队执行力，特制定本制度。 2.适用范围金锡机械公司所属各部门的文件提交、收发及管理。 3.内容文件拟制要求公司各部门在拟定文件时，必须注意上、下行文的规范化，具体要求如下：专题专用，内容明确；文字表述准确、简练、通顺、标点使用正确；符合行文格式要求，题目、内容书写要符合规范。行文工作流程由其它部门拟定将要以公司名义发出的文件，先由部门承办人认真领会领导的要求，按照行文规范拟稿。经部门经理审阅后由承办人在文件左下角“拟制”一栏签署自己的姓名，由拟稿部门的经理在文件下方偏左的“审核”一栏签署自己的姓名后送办公室核稿，由办公室主任在核对无误后在文件下方偏右的“复核”一栏签署自己的姓名，然后由办公室主任依据文件的重要级别按顺序转呈总经理审阅后由总经理在文件的右下角“批准”一栏签发或拒签；由办公室拟制的将以公司名义发出的内部文件直接由办公室主任在“审核”一栏签字后报总经理审批；凡是被总经理拒签的文件通常情况下交由办公室进行回复并说明原因；特殊情况下，在总经理认为必要时，将由办公室或总经理本人通知或约定意见交换时间。

文件签发时，由办公室统一编发文号。文件签发后，办公室应将文件签收记录与原件一起存档。收文工作流程主管部门发来的文件、各部门参加会议带回来的文件均属收文范畴。属于公司领导亲收的收文，由办公室签收登记并交收件人亲自拆封。收到文件后应于当日在收文本上登记，写明文件编号、收件日期、份数、内容提要、来文单位等。填写文件传阅单，附在文件上并将文件放入传阅夹交办公室主任；办公室主任审阅后，在文件传阅单上写明自己的建议，再请领导批阅；急件或重要文件，须在第一时间送办公室交请领导批阅；密级文件只交公司高层管理人员传阅并做好记录，该文件不得携离办公室；文件返回后行政文员要翻阅每份文件传阅单，检查高层领导是否有批示并及时报告办公室主任；无批示的文件按类别归档。 3.3.8办公室在接到有批示的文件后，在按照批示要求涉及的部门或人员按批示办理的同时，根据文件的级别按照“督办原则”进行催办；文件传阅须做到传阅及时，催办有效，防止积压误事。文件传阅单上必须注明处理结果及日期；上级主管部门要求回收的文件必须在指定时间内交回并办理相关手续。发文工作流程以公司名义上报下发的文件范畴包括公司高层发出的信函；以公司名义发出的（包括通知、通报、决定、人事任免等）各类文件，统一由办公室执行；将以部门名义发出的文件按的要求报办公室审核签字后，依据提交文件部门注明的缓急程度依次序转呈总经理审批；公司或发文部门将须发出的文件在发文登记本上登记，注明时间、发往单位、内容提要及份数；文件经总经理签发后依据缓急程度，必须在半个工作日到一个半工作日内完成文件的发放；

关于成立项目公司的运营方案

关于成立XXX项目公司的运营方案一、项目背景二、组织架构依据企业运作所需的资源、资金、人力等三个角度，可分为两块内容，一是以有限合伙企业的以法人股X的形式进入到公司，体现在体现在股东会议决与章程中的。二是持股平台Y，所有投资者进入持股平台（此平台的投资者依据情况可进行替换）。持股平台进入者为能对公司的战略发展起到宏观指导作用和解决实质性问题或提出战略发展指导性建议或意见的投资者。比如：公司核心投资人、省餐协等。总公司平台的搭建如下： 1、核心股东：核心成员为公司股东或董事会成员，是公司/项目成立/发起的核心成员且不会轻易变动的成员； 2、持股平台：对项目运营有一定影响力的投资者或团队即或者商商户成员，持股平台人员变更可不涉及公司的变动； 3、有限合伙企业制定股权变动的相关的制度，以确保利益的分配。依据公司战略发展和企业管理要求，总公司组织架构依据集团管控模式的架构设计如下： 4、部门职责：运营管理：负责公司的整理运营和指导子公司的运营管理工作；财务管理：负责公司财务税务、财务、票务等财务管理工作及公司成立前期的财务体系（现金流体系）设计和建立；资源管理：负责公司采供管理：人力管理：行政管理：法务管理： 5、子公司平台架构

在此架构模式下，固投人为第一受益者也就是Y，依次为商户Z最后为总公司X；图二： 5.1子公司核心股东：子公司核心股东成员为总公司董事、固定投资人、商户； 5.2持股平台：子公司持股平台为二级持股平台，主要是商户成员； 5.3固投资人：以固定资产人进行投资的成员，如：以房租形式或装修即或设备等固定资产进行投资，成为公司战略合作伙伴成员（其产品销售以成本形式定价而非常规营销）。如果固定人不愿以固定资产进行投资，则折合现金以投资人形式入进持股平台投资。 5.4图二中采取众筹消费模式，公司生存形式基本上依靠“平台管理、产品特色和消费认可度”三点决定。那么，本次设计采取众筹消费，即消费者在消费的同时也在盈利。三、运营管理机制公司管理采取集团化管控模式，公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成，董事会即核心成员是公司的最高权力机构，为公司的决策层，决定公司的一切重大事宜和公司战略发展方向；在总公司的平台上，建立子公司平台，协助总经理帮助商户解决租金、装修、设备和原辅材料的供应问题，让商户可以专心投入到商品的研发中。在决策层和经营管理层领导下，由各专业人员组成公司执行层，即：运营管理部、财务管理部、品牌管理部、资源管理部、采供管理部、人力资源管理部、法务部和行政部等，分别承担各专业责任，在一个共同的目标下开展工作，形成一个完整的管理体系。财务管理依据公司模式设计建立现金流程和税务规范管理工作，降低公司和商户的供应成本。四、利润分配形式利润分配总公司为X，固资人Y、商户为Z；在确保Y的情况下，以Z