第35讲_中小企业竞争战略(1)

第三章战略选择

中小企业竞争战略（★★）

?波特在《竞争战略》中，从产业集中程度、产业成熟情况等角度对几个重要的产业环境类型进行了更具体的战略分析。

?零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体，所以从某种意义上讲，也可以说是对中小企业竞争战略的研究。

零散产业中的竞争战略

?零散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。

?零散型产业由很多中、小型企业构成，存在于经济活动的许多领域中，如一些传统服务业——快餐业、洗衣业、照相业等。

造成产业零散的原因

产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性：

进入障碍低或存在退出障碍

进入障碍低是造成产业零散的前提。由于进

入障碍低，大量中小企业涌入该产业。此外，

退出障碍使得收入持平的企业将倾向于在

产业中维持。

市场需求多样导致高度产品差异化

顾客的需求是零散的，他们不愿意接受更标

准化的产品。这种需求的零散性还表现在消

费者消费地点的零散。

不存在规模经济或难以达到经济规模

专门技能是产业中竞争优势的主要来源、要

求迅速反应和多种功能间紧密合作、消费者

对消费地点要求的差异性等因素可能导致

这种情况发生。

记忆技巧：障碍多样难以达到经济规模

零散产业的战略选择

记忆技巧：结合波特的基本竞争战略记忆

克服零散——获得成本优势

零散企业因产业零散而难以获得规模经济优势。若某一个企业能够克服零散，则可获得较高的战略回报。原因在于零散产业进入成本低，竞争者弱小，进行报复的威胁不大。

连锁经营或特许经营

对于由顾客消费地点或消费口味不同而造

成的生产规模的不经济性，克服零散最好的

办法就是连锁经营或特许经营，如便民超

市、快餐店等。

技术创新以创造规模经济

如果技术变化能够产生规模经济，产业的集

中就可能发生。（21Cake采用工厂大规模生

产以及网络销售的形式实现了规模经济）尽早发现产业趋势

如果产业零散的原因是由于产业处于开发

期或成长期，那么随着产业的演变可能会发

生集中。

增加附加价值——提高产品差异化程度

?许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，所以提高差异化程度的潜力不大。

?在这种情况下，一种有效的战略是增加商品的附加价值，如对销售提供更多服务、在产品卖给顾客前对零部件进行分装或装配等。

专门化——目标集聚

零散产业需求多样化的特点，为企业实施重点集中战略提供了基础条件。

?产品类型或产品细分的专门化。

?顾客类型专门化。

?地理区域专门化。

谨防潜在的战略陷阱

记忆技巧：约束集权，新产品竞争支配地位

近五年知识点考情分析

20182017201620152014造成产业零散的原因多选无无单选无

零散产业的战略选择简答多选无无无

零散产业中的企业需谨防的

单选无无无无战略陷阱

试题精讲

【多选】近年来，随着汽车销量的上升，洗车行业迅速发展。由于洗车业务不需要复杂的技术和大量的投资，且消费者需要的洗车地点分散，因而洗车公司数量大量增加，洗车行业呈零散状态。根据以上信息，造成洗车产业零散的原因有（）。（2018年）

A.成本的迅速变化

B.进入障碍低

C.技术的不确定性

D.市场需求多样导致高度产品差异化

【答案】BD

【解析】从产业本身的基础经济特性角度看，造成产业零散的原因有：（1）进入障碍低或存在退出障碍。（2）市场需求多样导致高度产品差异化。（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。所以，选项B、D正确。

【单选】经营中式快餐的力元公司于2015年宣布其战略目标是建成门店覆盖全国的“快餐帝国”。由于扩张过快、缺乏相关资源保障、各地流行菜系经营者的激烈竞争以及不同消费者口味难以调和的矛盾，该战略目标未能实现，公司经营也陷入危机。从零散产业角度看，下列各项中，属于力元公司进行战略选择未能避免的战略陷阱是（）。（2018年）

A.寻求支配地位

B.不能保持严格的战略约束力

C.过分集权化

D.不了解竞争者的战略目标和管理费用

【答案】A

【解析】零散产业的基本结构决定了寻求支配地位是无效的，除非可以从根本上出现变化。造成产业零散的原因通常会使企业在增加市场份额的同时面对低效率和失去产品差异性。特别地，企图对所有的人在所有方面占优势会导致竞争力量的脆弱性达到最大值。“经营中式快餐的力元公司于2015年宣布其战略目标是建成门店覆盖全国的‘快餐帝国’。由于扩张过快、缺乏相关资源保障、各地流行菜系经营者的激烈竞争以及不同消费者口味难以调和的矛盾，该战略目标未能实现，公司经营也陷入危机”表明力元公司进行战略选择未能避免的战略陷阱是寻求支配地位。

【多选】靓影公司是一家经营照相、冲印、彩扩的企业。靓影公司应当采用的竞争战略有（）。（2017年）

A.连锁经营或特许经营，将服务点分散在居民生活区中间

B.聚焦细分市场需求，如婚庆大尺寸照片的拍摄、冲印、美化等

C.增加服务的附加价值，如在顾客等候时提供茶水、杂志等

D.适应多样化的顾客需求，开发多种服务品种

【答案】ABC

【解析】选项D属于多元化战略，是总体战略的一种。

中小企业竞争战略一

第三章战略选择中小企业竞争战略（★★） ?波特在《竞争战略》中，从产业集中程度、产业成熟情况等角度对几个重要的产业环境类型进行了更具体的战略分析。 ?零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体，所以从某种意义上讲，也可以说是对中小企业竞争战略的研究。零散产业中的竞争战略 ?零散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。 ?零散型产业由很多中、小型企业构成，存在于经济活动的许多领域中，如一些传统服务业——快餐业、洗衣业、照相业等。造成产业零散的原因产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性：进入障碍低或存在退出障碍进入障碍低是造成产业零散的前提。由于进入障碍低，大量中小企业涌入该产业。此外，退出障碍使得收入持平的企业将倾向于在产业中维持。市场需求多样导致高度产品差异化顾客的需求是零散的，他们不愿意接受更标准化的产品。这种需求的零散性还表现在消费者消费地点的零散。不存在规模经济或难以达到经济规模专门技能是产业中竞争优势的主要来源、要求迅速反应和多种功能间紧密合作、消费者对消费地点要求的差异性等因素可能导致这种情况发生。记忆技巧：障碍多样难以达到经济规模零散产业的战略选择

记忆技巧：结合波特的基本竞争战略记忆克服零散——获得成本优势零散企业因产业零散而难以获得规模经济优势。若某一个企业能够克服零散，则可获得较高的战略回报。原因在于零散产业进入成本低，竞争者弱小，进行报复的威胁不大。连锁经营或特许经营对于由顾客消费地点或消费口味不同而造成的生产规模的不经济性，克服零散最好的办法就是连锁经营或特许经营，如便民超市、快餐店等。技术创新以创造规模经济如果技术变化能够产生规模经济，产业的集中就可能发生。（21Cake采用工厂大规模生产以及网络销售的形式实现了规模经济）尽早发现产业趋势如果产业零散的原因是由于产业处于开发期或成长期，那么随着产业的演变可能会发生集中。增加附加价值——提高产品差异化程度 ?许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，所以提高差异化程度的潜力不大。 ?在这种情况下，一种有效的战略是增加商品的附加价值，如对销售提供更多服务、在产品卖给顾客前对零部件进行分装或装配等。专门化——目标集聚零散产业需求多样化的特点，为企业实施重点集中战略提供了基础条件。 ?产品类型或产品细分的专门化。 ?顾客类型专门化。 ?地理区域专门化。谨防潜在的战略陷阱

企业战略管理课后题参考答案

第一章:导论 1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战？全球化、技术创新(技术进步与扩散的加速、信息时代的到来)知识经济、企业伦理 2、什么就是战略管理？特点？战略管理:就是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务与政策,以及资源调配做出的决策与管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断、公司在环境检测活动的基础上制定战略。(网搜) 企业战略:就就是企业为了获得持续竞争优势,谋求长期生存与发展,在外部环境与内部资源分析基础上,对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性与长远性的谋划。(书上对“企业战略”的定义) 特点:长期性、全局性、范围性、适应性、不确定性 3、战略管理的任务？确定战略愿景与企业使命;设置目标体系;制定实现目标的战略;战略的实施与执行,绩效评价、执行监测与战略调整;实现战略目标。 4、战略管理的过程？及其关系战略分析、战略制定、战略执行、战略控制战略分析就是战略管理的基础性工作,战略制定、执行、控制就是战略管理的基本任务 5、利益相关者就是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响? 资本市场利益相关者:股东与主要资本提供者(其利益满足,则投资继续支持企业,若利益无法满足,对企业表示不满、抛售股票) 产品市场利益相关者:顾客、供应商、社区、工会(购买、提供产品、企业的外部环境) 组织利益相关者:管理人员、非管理人员(非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。正就是由于优秀的战略管理者存在,企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地第二章:企业使命与战略目标 1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系？

企业战略管理第01章在线测试

《企业战略管理》第01章在线测试《企业战略管理》第01章在线测试剩余时间：59:40 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、战略反映了企业的一系列行动，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略，这说明 A、战略是自发的行动 B、战略就是经营行为 C、战略是一种模式 D、战略是一种计策 2、战略是在企业发生经营活动之前有意识制定的，是一种事前的行动，因而 A、战略是一种计划 B、战略必须完全了解未来的经营环境 C、战略是一种定位 D、战略选择必须找到最优方案 3、在企业战略的层次中，主要关注企业经营的各个业务如何获得竞争优势的是 A、事业部战略 B、总体战略 C、定位战略 D、竞争战略 4、战略管理过程是一个 A、明确的战略实施过程 B、循环往复、交叉反馈的复杂过程 C、包括战略制定和选择两个阶段的过程 D、多阶段逐步推进的过程 5、董事会在企业战略管理中的作用主要体现在 A、战略决策 B、确立企业使命 C、鼓舞员工士气 D、建立企业文化第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、企业战略层次包括 A、公司战略

B、国际战略 C、竞争战略 D、国内战略 E、职能战略 2、下列哪一个说法对战略的描述是正确的 A、战略是企业的一个短期行为 B、战略决策是一种非程序性决策 C、战略牵涉到企业方方面面，是企业内部各种利益关系平衡的结果。 D、战略需要具有长远观点，因而战略方案是不能改变的。 E、战略需要企业家的远见卓识，企业其他成员在战略管理中实际上是不起什么作用的。 3、企业战略管理的特点有 A、全局性 B、长远性 C、竞争性 D、风险性 E、权变性 4、企业战略目标是多元的，主要包括（）目标 A、经济性 B、非经济性 C、宏观 D、微观 E、部门 5、以企业组织本身为界，可以把利益相关者分为 A、公共利益相关者

竞争战略的制定

第18讲公司竞争战略的制定（一）【本讲重点】竞争战略的两种分析工具持久竞争优势的种类行业发展规律竞争策略企业发展规划的第二个环节和领域是竞争战略机制。公司战略应当如何制定？首先要确立竞争机制。即确定谁是企业真正的竞争对手，企业对他们的了解如何，企业准备用什么样的方法进行竞争。确立竞争机制关键在于企业准备在何时、何地、用何种方法进行竞争。在实际操作中我们可以用一系列的工具，来帮助本企业确立公司的竞争策略。制定竞争战略常用的分析工具分析法 SPACE分析法即战略地位与行动评价（Strategic Position & Action Evaluation），是国际上使用比较广泛的一种分析方法，该方法把公司战略的处境和公司外部的处境进行有效的罗列，然后根据列出的条件形成一个坐标图，在图中我们可以看到企业在哪些方面有优势，在哪些环节缺乏优势，最终就可以得出结论，企业是应该采取保守的战略、防御的战略、进取的战略，还是竞争的战略。

分析法与倒SWOT分析法 SWOT分析法是企业最常用的分析工具，就是评估一家企业的优势、劣势、机会和威胁，其中S表示优势，W表示弱点，O表示机会，T 表示威胁。 OTSW分析法也被称为倒SWOT分析法，其分析顺序与SWOT分析法恰好相反，首先分析市场的机会和危险，再分析企业的优势和劣势。SWOT分析法首先分析自己，关注企业的优势和劣势，再分析市场是否有机会或者危险。而事实上，人们在制定竞争策略的时候首先看到的往往不是自己，而是市场，所以先确认市场机会，然后根据企业的优势判断企业是否能够把握机会，以及是否能够避免市场上存在的威胁，往往更具有实用性。 TOWS分析法的依据就是上面一系列与竞争战略有关的关键问题的答案，其具体的使用方法可以用下面的表格图形象而简单的表示。图7-2 企业发展战略决策图图中，1区是红灯区，表示企业居劣势，不可行；3区是绿灯区，表示企业占优势，应当把握机会主动出击；2区是黄灯区，位于两者之间，是进是退企业还需慎重考虑。

浅谈中小企业竞争战略

继续教育学院经、管、文类本科毕业论文论文题目浅谈中小企业竞争战略专业工商管理班级学号学生指导教师日期 2010年11月制

摘要随着我国改革开放和社会主义现代化建设的全面深入推进，我国经济社会发展取得了举世瞩目的伟大成就，特别是随着我国社会主义市场经济体制的日益完善，统一开放、竞争有序的市场环境日益形成，企业之间的竞争越来越激烈。随着我国新一轮“市场化”改革的全面深入推进，中小企业面临着前所未有的竞争压力，中小企业只有正确实施竞争战略，才能在新一轮市场化改革中赢得主动、赢得先机、赢得发展。本文以中小企业竞争战略作为研究对象，并以上海宝康公司作为案例，首先对中小企业的界定、竞争战略的概念、竞争战略的理念以及中小企业实施竞争战略的价值进行了简要论述，然后对上海宝康公司竞争战略进行了分析，最后从优化产品战略、营销战略、品牌战略、人才战略、融资战略五个方面对上海富康竞争战略提升了优化路径，以期对上海宝康公司有所帮助。关键词：中小企业；竞争战略；存在问题；优化路径

Abstract With the deepening of China's reform and opening up and socialist modernization construction, China's economic and social development has made remarkable achievements, especially along with our country socialist market economy system is increasingly perfect, unified and open, competitive and orderly market environment day by day, more and more intense competition among enterprises. With the deepening of China's new round of "market" reform, small and medium-sized enterprises are facing the hitherto unknown pressure of competition, the small and medium-sized enterprise only correct implementation of competitive strategy, can be in the new round of reform in the opportunities to win, win, win the initiative development. In this paper, the small and medium-sized enterprise competition strategy as the research object, and takes Shanghai Bao Kang company as a case, first defined the concept, competitive strategy, competitive strategy and the concept of the medium-sized and small enterprises to implement the competitive strategy of the small and medium-sized enterprise value are discussed briefly, and then analyses the competitive strategy of Shanghai Bao Kang company, finally improve the optimization the path from the optimization of product strategy, marketing strategy, brand strategy, talent strategy, financing strategy five aspects to the Shanghai Fukang competitive strategy, in order to help Shanghai Fukang company. Keywords: small and medium-sized enterprises; competitive strategy; problems; optimal path

企业战略管理第一章试题

企业战略管理第一章一、名词解释（4分X 4）: 1. 企业战略 2. 职能级战略 3. 企业目标 4. 企业战略管理者三、多选（2分X 10） 1. 战略管理学者明茨伯格提出的战略整合概念中的 5p 是指：（ ) A plan 计划 B pattern 模式 C position 定位 D perspective 远景 E ploy 计谋 F promotion 促销 2. 战略管理者包括：（ ) A 董事会 B 高层管理者 C 各事业部经理 D 职能部门管理者 E 专职计划人员 3. 企业战略管理的过程包括: ( ) A 战略制定 B 战略实施 C 战略评价和控制 4. 企业战略管理的全部内容可以分为哪些部分： ( ) A 解决承诺坚定 B 决策科学 C 行动迅速 5. 战略管理的任务包括：（ ) A 制定战略愿景和业务使命 B 设置目标体系 C 制定战略完成目标二、单选（1分X 10）古典战略管理理论的代表人物是：（ A 林德罗布姆 B 奎因C 明茨伯格有效的战略管理首先要做到的是：（ A 承诺坚定、取舍清晰 B 决策科学在企业所有的资源和能力中（ A 组织性资源 B 技术资源 1. 2. 3. ）钱德勒） C 构建合理的治理机构是最难流动和模仿的构建合理的组织机构 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. C 人力资源 Vision 和M ission 在企业战略管理中分别指的是下列哪种意思： A 规划和使命 B 远景和使命 C 远景和使命 D 前景和使命按照产业组织模式所提出的逻辑，企业战略制定应首先从（ A 外部环境 B 选择结构好的行业下列哪个选项属于动态竞争战略：（ A 成本领先战略 B 差异化战略战略与结构关系的基本原则是（ A C 一般采取相关多元化战略的企业往往采取 A 合作型的事业部结构 C 企业的资源） C 集中战略）开始分析企业的能力进攻战略）组织的结构服从于爼织战略产牛丿【同尿最（） B 直线职能型结构 C 战略事业部结构 D 控股公司结市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略 A 新产L B C 现有市场 D 现产品市场转移战略最主要的优点是（ A B 实现范围经济 C 实现规模经济 D 风险小

江南大学2017年企业战略管理第1阶段测试题

江南大学现代远程教育2017 年第一阶段测试卷考试科目:《企业战略管理》第一章至第四章（总分100分）时间：90分钟______________学习中心（教学点）批次：层次：专业：学号：身份证号：姓名：得分：一．单选题：（10分） 1．在企业管理理论体系中，—C—是最高层次的管理理论。 A．管理基础B．职能管理C．战略管理 2．—A—是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 A．战略管理B．职能管理C．管理基础 3．战略管理时代开始于—C—。 A．上世纪50年代初B．上世纪60年代初C．上世纪70年代初 4．—A—在长期计划上花费的时间最多。 A．高层管理着B．中层管理者C．基层管理者 5．—A—倾向于价值取向，比较抽象。 A．公司战略B．经营战略C．职能战略 6．人均收入属于企业外部因素的—C—。 A．政治——法律环境B．社会人文环境C．经济环境 7．对于长虹电器公司而言，海尔集团从原先的冰箱、空调行业进入彩电行业，属于哪一类竞争者。B A．行业内的竞争者B．新进入者C．替代产品 8．对于传统的胶片相机生产厂家而言，数码相机生产商对它们形成—C—。 A．现有企业的竞争者B．新进入者的威胁C．替代产品的威胁 9．根据SWOT分析的原则，进行西部大开发对于生产筑路工程机械的企业而言是一个—C—。 A．优势B．挑战C．机会 10．根据价值链分析法，下列属于企业基本活动的是—B—。 A．采购B．生产C．技术开发二．判断题：（16分） × 1.不同层次的管理人员对于技术能力、人际能力和思维能力这三种能力的要求是不一样的。高层管理者需要更多的技术能力，低层管理者需要更多的思维能力。 × 2.购买商的行业转换成本高，购买商的讨价还价能力就越大。 √ 3.战略管理的目的是促使企业提高对外部环境的适应能力，使企业做到可持续发展。 × 4.小型企业应该使用战略管理系统中的计划性模式。 √ 5.产业环境是微观的外部环境。企业外部环境条件是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。 × 6.战略目标必须用数量指标或质量指标来表示。

(新)影响企业制定竞争战略的因素

影响企业制定竞争战略的因素在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。企业的发展都是需要战略的，第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响企业战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点： 1、决策风格 2、阻止战略的转变

3、克服对战略改变的阻碍 4、主导价值观 5、文化冲突一、企业竞争优势的影响因素分析生产与运作战略成功的关键是要明确组成本企业的竞争因素是什么？同时也需要了解每个竞争要素的选择后果，以作出必要的权衡。对众多学者的研究成果进行研究分析后发现影响企业获取竞争优势的因素是多种多样的，概括起来有以下这几个方面：生产管理成本、质量、柔性、时间、服务以及现在越来越受到重视的环保。二、产品的质量产品的质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等，产品的好坏反应了产品满足顾客需求的程度。质量的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平；二是提供更好的产品或服务。质量优势来源于生产与运作系统的保证能力，即生产与运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准，并保证质量的稳定性。除此之外，产品的过程质量也至关重要，是因为它和产品的可靠性密切相关，过程质量的目标是生产没有缺陷的产品，可以预防性地解决产品的质量问题，从价值链上来分析就是，争取在投入资源生产这个环节中尽可能少的减少次品率，提高生产过程的合格率。

企业竞争战略案例分析

企业竞争战略案例分析企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、https://www.360docs.net/doc/566257803.html,、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有https://www.360docs.net/doc/566257803.html,门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail 电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV 音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1. 系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼

中小企业竞争战略

第三章战略选择中小企业竞争战略新兴产业的战略选择在新兴产业中，发展风险与机遇共存，而风险与机遇都来源于产业的不确定性。所以新兴产业中的战略制定过程必须处理好这一不确定性。（1）塑造产业结构；（2）正确对待产业发展的外在性；（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位；（4）选择适当的进入时机与领域。记忆技巧：塑造外在，主动选择适当时机塑造产业结构（1）在新兴产业中占压倒地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定而且成型。（2）这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等（4P原则）领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的产业地位。正确对待产业发展的外在性（1）在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业倡导和追求自身狭窄利益的努力之间做出平衡。（2）产业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个产业的发展。企业为了产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。（3）产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、产业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况息息相关。在产业发展变化中占据主动地位（1）供应商和分销渠道的态度和行为可能会向有利于企业发展的方向转变。（2）新兴产业早期的进入障碍可能会迅速变化。（3）产业的发展会吸引更有规模、资金和市场营销等实力的企业进入，甚至供给者和购买者也可能以纵向一体化的方式进入该产业。

选择适当的进入时机与领域适宜早期进入的情况（1）企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。（2）产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。（3）顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的收益。（4）早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要。不适宜早期进入的情况（1）早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。（2）为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。（为他人做嫁衣）（3）技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。（后发优势、后来者居上）近五年知识点考情分析 20182017201620152014新兴产业的结构特征无无无单选无试题精讲【单选】下列选项中，属于新兴产业共同的结构特征的是（）。（2015年） A.进入障碍低或存在退出障碍 B.不存在规模经济或难以达到经济规模 C.市场需求多样导致高度产品差异化 D.战略的不确定性【答案】D 【解析】选项A、B、C属于造成产业零散的原因，选项D属于新兴产业共同的结构特征。

企业战略管理第二版课后习题答案

第一章 1.什么是战略管理答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，

动态竞争条件下的竞争战略

动态竞争条件下的竞争战略进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题，那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态竞争的特征： ?随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式所代替。 ?位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可乐在中国市场上的对抗等等。 ?经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage) 越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。 ?越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage)密切相关。 ?为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。 ?通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞争规则。为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1）一、竞争动机和竞争者分析动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。

市场竞争分析与市场竞争战略

啊啊第六讲市场竞争分析与市场竞争战略第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述客户营销者竞争者竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力没有竞争就没有市场经济的发展承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别自然界的现象人类社会的现象利润也来源于差别 3、差别的多样性

市场差别效率差别效益差别收入差别经营差别能力差别价值差别知识差别信息差别时间差别空间差别资源差别地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场竞争是完善市场经济体制的必然要求。二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局关键变量： *竞争者的数量、规模 *竞争者的能力水平

2、市场垄断的类型与性质市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。第二节几种市场垄断形态：自然资源型垄断——特权技术型垄断——技术障碍资本型垄断——资本障碍行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营文化型垄断——品牌、理念、服务第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。

浅析中小企业的经营战略定位

浅析中小企业的经营战略定位 2012年07月17日10:49 来源：《中国市场》2012年第1期作者：蒋联飞字号打印纠错分享推荐浏览量 105 摘要：中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力。所以，中小企业要特别重视经营管理战略，要善于集中力量，坚持“有所不为而后有为”，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。关键词：中小企业，经营战略，战略目标对于任何一家谋求长远发展的现代企业来说，无论其规模如何，战略管理都非常重要。因此，国内外企业界和学者都重视并研究企业战略管理，只是对中小企业的关注少些，这种偏向在我国表现得更为突出。在激烈的市场竞争中，中小企业虽然处于劣势地位，但在我国社会主义市场经济发展中具有大企业所没有的特定地位和作用，因此研究中小企业如何能够得以生存和发展，即研究中小企业的战略管理，无疑具有重要意义。 1企业经营战略含义经营管理战略是企业前进的方向，是企业经营的蓝图，目的在于建立企业在市场中的地位，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势，满足客户的需求，获得卓越的业绩。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，用不着或用不了战略管理。事实上，企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，必须从自身实际出发，以战略抓机遇，从而加快发展。针对中小企业的实际，制定出符合本企业的成长、发展的经营战略。 2中小企业经营战略的必要性 2.1融资困难，形成瓶颈中小企业由于历史原因，经营机制比较落后，管理不善从而资金周转困难，而银行贷款又是其主要的资金来源，一旦断掉，企业的生产就无法维持，亏损增加，陷入困境的恶性循环。国家金融财政政策通常都是支持大型企业的，一些计划项目，中小企业一直被冷落，政策上得不到足够的支持也是一重要原因。 2.2自身素质低下中小企业由于起步基础和发展的背景，形成了技术水平低，专业人才匮乏，管理不善，人员松散，产品技术含量低的局面，近年来，我国在对大型国有企业进行改革的同时也对中小企业进行了配套改革，然而改革的效果却不是很明显。 2.3体制上不健全，产权不明晰

公司生产运作战略的制定与实施

公司生产运作战略的制定与实施一、生产运作战略的制定程序由于生产运作战略是职能战略之一，所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才能制定。一般而言，生产与运作战略的制定程序如下：（1）编制制定战略任务说明书。说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。（2）进行环境分析。这是企业在制定战略时必须首先要做的工作，包括外部环境和企业内部条件分析。通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。此外，还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。（3）制定战略目标。根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。（4）评价战略目标。为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。（5）提出备选方案。在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。备选方案的数量要考虑

企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性。（6）选择战略方案。对企业拟定的备选方案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，综合运用定性、定量分析的方法，以形成对备选方案的综合评价，作为企业选择生产运作战略的依据。（7）组织实施。为了更好地实施生产运作战略，应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划，建立协调和控制机制。另外，还需对企业员工进行深入发动，调动员工参与战略实施的积极性，确保战略目标实现。二、生产运作战略的环境分析制定生产运作战略同制定企业总体战略和竞争战略一样也需要进行环境分析。企业战略的环境分析主要包括企业外部环境和企业内部条件分析，企业在制定生产运作战略前，同样也要进行这两方面的分析。只不过是此时的外部环境、内部条件分析更加侧重分析与生产战略制定关系密切的因素。（一）外部环境分析企业外部环境可以划分为宏观外部环境和行业环境。１、宏观外部环境企业的宏观外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。政治法律环境主要包括政治制度、方针政策、政治气氛、国家法律规范和企业法律意识等要素，它们会对企业的生

企业竞争战略的选择

第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型（1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。（2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。（3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。（4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：

中小企业的竞争战略

中小企业的竞争战略我国有竞争力的大型企业一般历史不长，根基不牢固，从而给中小企业的发展留出了更广大的空间，中小企业只要选择正确的竞争战略，完全能够改变市场格局。中小企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻型战略来改变被动、落后的形势。中小企业竞争战略的核心应该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位，促进自己的发展。那么，中小企业有哪些竞争战略的选择呢？ 1.两种差别化竞争战略竞争战略的本质是通过形成差别来获取竞争优势，对中小企业来说尤其如此。从形成“差别”的来源来分类，有两类竞争战略，一种是产品差别化战略，另一种是企业经营差别化战略。如果中小企业既没有产品差别化优势，又没有经营差别化优势，这种中小型企业要想取得长足发展的难度很大。如果产品没有明显优势的情况，中小企业可以设法通过更低成本、更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势，我国多数中小型企

业都是通过这种经营差别化战略成长的，例如联想、海尔、长虹、tcl、娃哈哈等。戴尔公司的竞争战略在本质上也属于这一类，戴尔公司并没有提供任何更优秀的电脑，但是戴尔以最低价格、为消费者提供最适用的电脑，戴尔取胜的关键，也是戴尔最难以被模仿的是戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。有些企业通过较明显的产品差别化优势致胜，例如，早期的索尼、最近10年来的三星。中国中小企业中采用这种战略的还很少，主要原因在于缺乏技术创新。但是如果缺乏这种产品差别化的战略能力，在未来国际化的道路上，必将步履维艰。如果同时兼具产品差别化优势和经营差别化优势，那就再好不过了。例如“小肥羊”，它首先独创性地开发出不蘸料火锅，获得了产品差别化优势，然后，又通过经营差别化战略以连锁经营的方式迅速向全国扩张，到2002年底已有606家餐饮店加盟旗下，使“小肥羊”成为仅次于“肯德基”的全国第二大餐饮连锁企业。我国多数中小企业中应用经营差别化竞争战略的最多，下面我们以华帝公司为主要案例介绍经营差别化竞争战略的主要内容。