项目管理复习提纲(戚安邦版)

课程内容顺序：

1.项目管理概论

2.项目过程和管理过程

3.项目范围管理

4.项目时间管理

5.项目成本管理

6.项目质量管理

7.项目

集成管理8.项目风险管理9.项目沟通管理10.项目组织管理11.项目人力资源管理12.项目采购管理

第一章绪论

第一节项目的基本概念

一.项目的定义与概念

一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

二、项目的特性

1.目的性---任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。

2.独特性---项目的产品或服务都具有一定的独特之处。

3.一次性---项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。

4.制约性---指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。

5.其它特性---包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。

三、项目的分类

1.封闭性项目和开放式项目

2.业务项目和自我开发项目

3.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目

4.盈利性项目和非盈利性项目

5.项目组合、项目群、项目和子项目

Project Portfolio、Program、Project和Sub-project。

第二节项目管理的基本概念

一、项目管理的定义

1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。

2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。

二、项目管理的基本特性

1.普遍性---我们现有各种文明成果最初先是通过项目实现的，一般都是先有项目后又日常运营。

2.目的性---项目管理活动都是为“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。

3.独特性---它不同于一般的生产运营管理，不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。

4.集成性---它要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各阶段的集成管理等。

5.创新性---它是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。

第三节现代项目管理知识体系

一. 现代项目管理知识体系定义

1.它是在现代项目管理中所使用的各种理论、方法和工具等的总称。

2.它是项目管理的圣经。PMI从1984年开始推出，1996年出版正式版本，2000年和2004年新版修订的。PMI 和IPMA都是国际性的项目管理协会。

二、构成

PMBOK可划分为九个主要的方面。

1.项目集成管理

2.项目范围管理

3.项目时间管理

4.项目成本管理

5.项目质量管理

6.项目人力资源管理

7.项目沟通管理

8.项目风险管理

9.项目采购管理

第四节现代与传统项目管理

一.现代项目管理阶段

现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。

项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：

80年代之前被称为传统的项目管理阶段，

80年代之后被称为现代项目管理阶段。

二、项目管理快速发展的原因

1.在知识经济中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式。

2.随着社会的发展，组织和经营环境出现了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。

3.技术进步使得人们可以按照具体事情具体对待开展工作（项目），所以需要项目管理。

4.社会的转型带来经济和管理范式的转变。

项目期运营期

项目期运营期以运营期为主的项目全生命周期

以项目期为主的项目全生命周期

（二）管理范式的转换

（三）项目管理范式的转换

知识体系的转化

2. 应用范围的转化

二基于项目的管理和企业级项目管理

1.基于项目的管理

组织利用项目管理方法管理组织的事物：根据组织使命分解组织的战略目标，根据战略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目组合。

2.企业级项目管理

建立项目管理程序、标准和体系

建立项目管理办公室，战略项目管理办公室

三项目群管理和项目组合管理

（一）项目群管理（program management)

项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的联系，每个单独的项目都不能离开项目群而独立存在；

项目群每个项目之间有一定的相似性

2.项目组合管理（project portfolios management)

独立项目的管理相似项目的管理战略项目和项目群的组合管理。

四项目导向型组织与导向型社会

（一）项目导向型组织

项目导向型组织的主要要素：具有很强的创新活动能力，具有基于项目管理的全新管理模式，具有项目导向型的组织结构，具有项目导向型的组织文化，组织中项目团队和个人都有较高的项目管理能力。（二）项目导向型社会

项目导向型社会的基本特征：一是项目导向型组织是这种社会的基本单元；二是社会化项目管理服务是这种社会的关键。

五组织项目管理成熟度模型

第二章项目管理过程与项目生命周期

第一节

项目工作阶段划分

一.项目的管理过程(包括）

1.项目的实现过程

2.项目的管理过程

二.一般项目工作阶段的划分

一个项目可以划分为四个主要工作阶段：

1.项目的定义与决策阶段（见附图1）

2.项目的计划和设计阶段（见附图2）

3.项目的实施与控制阶段（见附图3）

4.项目的完工与交付阶段（见附图4）

项目定义与决策阶段工作图

项目定义与决策阶段开始

发现问题和机遇并提出建议

分析条件和解决问题的可能性与必要性

提出项目提案或项目建议书

研究和批准项目提案或项目建议书并完成项目立项

开展项目的详细可行性研究（必要性和可行性）

审批项目可行性报告作出项目决策

结束

项目计划与设计阶段工作流程图

项目计划与设计阶段开始

明确项目的限制条件

项目实施与控制阶段的工作流程图

项目完工与交付阶段的工作流程图

第二节项目管理过程

一.项目管理过程

项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。这由五个不同的管理具体工作过程构成。（中间三项属日常运营，但项目管理是一个不断更新的过程）

各管理工作过程之间的相互联系

项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用

因为每个阶段都许要重新决策安排计划是否需要进行

第三节项目的生命周期

一.项目生命周期的定义---项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周期。

二.项目生命周期的内容

1.项目的阶段---项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。

2.项目的时限---项目或项目各个阶段的起点与终点。

3.项目的任务---项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。

4.项目的成果---项目各阶段的成果项目阶段里程碑。

1.最简单的项目生命周期描述

下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。

项目管理学-简答题习题库答案

第1章项目与项目管理 1. 一般用哪三大因素来衡量项目的成败？答：在计划时间之内、把费用控制在预算之内，把实施控制在范围之内、把质量控制在需求之内。 2. 某个组织正在决定它们是否需要正式的项目管理过程，如果指派你来提出一系列的问题来帮助决策，你将会提出哪些问题？答：在规定的时间、预算内，根据实施的具体规划，项目成果的概率如何？项目失败的主要因素是什么？怎样才能使项目管理能够改善所有的实施情况？对于已经完成的项目，客户的满意度是多少？怎样选择项目？怎样改善项目的资源管理？第3章项目组织与项目经理 1. 解释一下项目管理中“整合优化”这个术语，并描述项目经理的主要角色和职责。答：所有的项目组成部分和计划过程是紧密相关的，项目经理必须在整个组织内部协调和整合优化项目活动。项目经理必须确保各职能部门之间能够有效地相互沟通。 2. 分析矩阵组织结构，描述一下在组织采用了这种结构后会带来哪些主要优点以及潜在的缺点。答：优点：更好地使用资源，改善各职能部门之间的沟通，各职能部门能更高效地进行运作，项目经理就像一个协调者并且有一定的权限。缺点：有时候资源可能会承担过重的负担、进度冲突，有的是关于由项目经理还是职能经理来进行任务派遣和控制工作的冲突。 3. 如果项目经理能提供一个有益于团队合作的积极的工作氛围，这将使项目团队的表现更加高效，描述一下一个项目经理应该采取哪些措施来保证他能产生一个高绩效的团队。答：明确定义角色和职责、授权给项目团队成员使他们能完成自己的职责、按规定给予奖励并能识别出优秀的工作绩效提供培训和个人指导、建立一个支持的环境、避免对团队成员所做得工作有个人偏见和产生不信任、保证坚信项目团队将获得最终成功。 4. 为什么项目经理应该是一个通才，而不应是一个技术专家？现代项目经理是项目管理的中心。项目经理的素质对项目管理的绩效举足轻重。项目经理的素质是指项目负责人应具备的各种个人条件在质量上的一种综合，由个人的品格素质、能力素质、知识素质三大要素组成。一个人在这三种素质方面的状态，决定了他能否成为一名合格的项目经理。项目经理应掌握项目管理学、技术经济学、企业领导学等知识。项目经理应该是具有一定知识广度的“杂家”，他应在实践中不断深化和完善自己的知识结构。 5. 为什么越来越多的项目采用矩阵式组织结构？矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。矩阵式组织结构的优点可以概括为： ①项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目； ②由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才； ③当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求； ④对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。第4章项目范围管理 1. 为什么要进行项目范围管理？答：项目范围是指为了成功达到项目的目标，所必须完成的工作，是关于项目工作内容和期望产出的

项目管理复习提纲戚安邦版

课程内容顺序： 1.项目管理概论 2.项目过程和管理过程 3.项目范围管理 4.项目时间管理 5.项目成本管理 6.项目质量管理 7.项目集成管理 8.项目风险管理 9.项目沟通管理10.项目组织管理11.项目人力资源管理12.项目采购管理第一章绪论第一节项目的基本概念一.项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。二、项目的特性 1.目的性---任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2.独特性---项目的产品或服务都具有一定的独特之处。 3.一次性---项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 4.制约性---指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 5.其它特性---包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。三、项目的分类 1.封闭性项目和开放式项目 2.业务项目和自我开发项目 3.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 4.盈利性项目和非盈利性项目 5.项目组合、项目群、项目和子项目 Project Portfolio、Program、Project和Sub-project。第二节项目管理的基本概念一、项目管理的定义 1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。 2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。二、项目管理的基本特性 1.普遍性---我们现有各种文明成果最初先是通过项目实现的，一般都是先有项目后又日常运营。 2.目的性---项目管理活动都是为“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。 3.独特性---它不同于一般的生产运营管理，不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。 4.集成性---它要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各阶段的集成管理等。 5.创新性---它是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。第三节现代项目管理知识体系一. 现代项目管理知识体系定义 1.它是在现代项目管理中所使用的各种理论、方法和工具等的总称。 2.它是项目管理的圣经。PMI从1984年开始推出，1996年出版正式版本，2000年和2004年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。二、构成

项目管理复习提纲(戚安邦版)汇编知识讲解

项目管理复习提纲（戚安邦版）汇编

南开戚安邦项目管理学

项目管理学目录第一章项目与项目管理第一节项目的概念一、项目的定义二、项目的特性三、项目与运营的不同四、项目的分类第二节项目管理的概念一、项目管理的定义二、项目管理的基本特性第三节项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程二、我国项目管理的发展历程第四节项目管理的知识体系一、项目管理知识体系的构成二、项目管理知识与其他知识之间的关系三、项目管理所涉及的一般管理知识第二章项目管理过程与项目生命周期第一节项目工作阶段的划分一、一般项目的工作阶段划分二、项目定义与决策阶段的工作三、项目计划与设计阶段的工作四、项目实施与控制阶段的工作五、项目的完工与交付阶段第二节项目管理过程一、项目过程二、项目管理过程三、项目管理具体过程之间的关系第三节项目管理具体过程一、项目管理具体过程的描述二、各个项目管理具体过程的描述三、项目管理过程的具体应用第四节项目的生命周期一、项目生命周期的定义二、项目生命周期的内容三、项目生命周期的描述第三章项目组织管理与项目经理第一节项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体二、项目相关利益主体之间的关系

第二节项目实施组织的典型结构一、直线职能型组织二、项目型组织三、矩阵型组织四、组合型组织第三节项目团队一、团队的定义与特性二、团队精神与团队绩效三、影响团队绩效的因素第四节项目经理一、项目经理的角色与职责二、项目经理的技能要求三、项目经理的素质要求第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念一、项目的集成管理的概念二、项目集成管理的特性三、项目集成管理的主要应用第二节项目集成计划的制定一、项目集成计划二、项目集成计划制定方法与技术三、项目集成计划的制定工作与结果四、项目集成计划工作的结果第三节项目集成计划的实施一、项目集成计划实施中所需的信息二、项目集成计划实施的管理工作与原则三、项目集成计划实施的结果第四节项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制二、项目变更的总体控制所需信息三、项目变更总体控制的方法与工具四、项目变更总体控制的结果第五章项目的范围管理第一节项目范围管理的概述一、项目范围及其管理的概念二、项目范围管理的主要工作三、项目范围管理的作用第二节项目的起始工作一、选择和定义项目范围的依据二、选择和定义项目的方法第三节制定项目的范围计划一、制定项目范围计划的概念

(整理)戚安邦《项目管理学》电子书

名词解释（10*2`=20`） 1、项目：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。 2、项目管理：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。 3. 项目经理项目经理是负责管理整个项目的人。项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。一个项目经理需要领导和组织好自己的项目团队，需要做好项目的计划、实施和控制等一系列的项目管理工作，而且还需要制定各种的决策。但是在有关项目工期、质量和成本等方面的重大决策上，项目经理就需要听命于项目业主/客户或者项目最主要的相关利益者了。项目经理对于一个项目的成败是至关重要的，所以他必须具有很高的管理技能和具有较高的素质，他必须能够积极与他人合作并能够激励和影响他人的行为，为实现项目的目标与要求服务。 4、项目管理的知识体系项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动、所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。项目管理知识体系包括许多方面的内容，这些内容可以按多种方式去组织，从而构成一套完整的项目管理知识体系。这套知识体系与一般运营管理知识体系一样，可以分成许多个不同的专业管理或职能管理方面。 5、项目的管理过程项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程（一般称为”项目管理过程”）。在大多数情况下，不同项目的实现过程需要有不同的项目管理过程。 6、项目的集成管理项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。它包括为达到甚至超过项目相关利益者要求和期望，去协调各种相互冲突的项目目标，去选用最佳或满意的项目备选行动方案，以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作与方法等方面的内容。 7、项目成本管理是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。项目成本管理也是为确保项目在既定预算内按时、按质、经济、高效地实现项目目标所开展的一种项目管理过程。 8、项目成本预测项目成本预测是指在项目的实施过程中，依据项目成本的实施发生情况和各种影响因素的发展与变化，不断地预测项目成本的发展和变化趋势与最终可能出现的结果，从而为项目的成本控制提供决策依据的工作。 9、项目质量计划的概念项目质量计划是指确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。项目质量管理的基本原则之一是：项目质量是通过质量计划的实施和所开展的质量保障与控制活动达到的，而不是通过质量检查得到的。 10、工作设计工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的个人需求而开展的，有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。项目组织规划与设计中的工作设计与职务与岗位分析是既有联系又有区别的两个概念。职务与岗位分析是对项目组织职务或岗位的客观描述，而工作设计则是对各个职务或岗位的工作内容、工作方法和工作关系的设计、认定、修改或调整。工作设计需要利用职务与

《项目管理》_主编__戚安邦.doc

《项目管理学》主编戚安邦项目管理学目录第一章项目与项目管理第一节项目的概念一、项目的定义二、项目的特性三、项目与运营的不同四、项目的分类第二节项目管理的概念一、项目管理的定义二、项目管理的基本特性第三节项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程二、我国项目管理的发展历程第四节项目管理的知识体系一、项目管理知识体系的构成二、项目管理知识与其他知识之间的关系三、项目管理所涉及的一般管理知识第二章项目管理过程与项目生命周期第一节项目工作阶段的划分一、一般项目的工作阶段划分二、项目定义与决策阶段的工作三、项目计划与设计阶段的工作四、项目实施与控制阶段的工作五、项目的完工与交付阶段第二节项目管理过程一、项目过程二、项目管理过程三、项目管理具体过程之间的关系

第三节项目管理具体过程一、项目管理具体过程的描述二、各个项目管理具体过程的描述三、项目管理过程的具体应用第四节项目的生命周期一、项目生命周期的定义二、项目生命周期的内容三、项目生命周期的描述第三章项目组织管理与项目经理第一节项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体二、项目相关利益主体之间的关系第二节项目实施组织的典型结构一、直线职能型组织二、项目型组织三、矩阵型组织四、组合型组织第三节项目团队一、团队的定义与特性二、团队精神与团队绩效三、影响团队绩效的因素第四节项目经理一、项目经理的角色与职责二、项目经理的技能要求三、项目经理的素质要求第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念一、项目的集成管理的概念二、项目集成管理的特性三、项目集成管理的主要应用第二节项目集成计划的制定一、项目集成计划二、项目集成计划制定方法与技术三、项目集成计划的制定工作与结果四、项目集成计划工作的结果第三节项目集成计划的实施一、项目集成计划实施中所需的信息二、项目集成计划实施的管理工作与原则三、项目集成计划实施的结果第四节项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制二、项目变更的总体控制所需信息三、项目变更总体控制的方法与工具

戚安邦《项目管理学》完整版第四章项目的集成管理

戚安邦《项目管理学》完整版第四章项目的集成管理第四章项目的集成管理【本章导读】本章将全面讨论有关项目综合和集成管理的内容、方法和理论。本章着重讨论了项目集成管理的基本概念、基本内容及其特性；深入地讨论了项目集成计划的内容、作用和集成计划的编制方法；并通过对于项目集成计划实施、实施过程的管理和项目变更的总体控制等方面的讨论，给出了有关项目集成管理内容、方法和工具的全面描述。第一节项目集成管理的基本概念项目集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能和工作。在项目的实现过程中，在某个方面采取或者不采取行动，都将会对项目的其他方面造成影响。项目实施和管理活动之间的这种关联性和相互作用与影响，有时会表现的非常突出和确定，有时可能表现的非常微妙和很不确定。例如，一个项目范围如果发生改变，通常会直接造成一个项目的成本发生变化，但是项目范围变化对于项目团队的士气和项目产出物质量的影响就是间接的和很难把握与确定的了。这种项目实施与管理活动之间的相互影响和关联，要求在项目管理中必须充分、积极地开展项目集成管理。通过项目集成管理对项目的各种实施与管理活动和目标进行协调与控制。因为项目某个目标的实现或某个方面实施与管理活动要求的提高，也许会是牺牲另一个目

标或改变另一方面实施与管理的要求。所以，一个成功的项目经理必须充分认识项目各项工作之间的相互关系，通过开展项目的集成管理，全面地把握和管理好项目工作中的这些相互影响和关联。一、项目的集成管理的概念项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。它包括为达到甚至超过项目相关利益者要求和期望，去协调各种相互冲突的项目目标，去选用最佳或满意的项目备选行动方案，以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作与方法等方面的内容。项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。项目集成管理的主要工作包括如下几个方面： 1．项目集成计划的制定这是一项综合考虑项目各种专项计划工作结果（如，工期进度计划、质量计划、成本计划、采购计划等等），通过综合平衡编制出能够协调和综合各个专项计划的项目集成计划（或叫综合计划）管理工作。 2．项目集成计划的实施这是将项目集成计划付诸实施，开展并完成项目集成计划，实现项目整体目标，使项目集成计划转变成项目产出物的项目管理工作和过程。这一个工作是一项贯穿项目全过程的综合性和全局性的项目实施与控制工作。