薪酬结构的原理及其设计方法p

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第六章薪酬结构设计

本章的主要内容:

第一节薪酬结构的原理及其设计方法

第二节薪酬宽带

详细讲义:

第一节薪酬结构的原理及其设计方法

一、薪酬结构与薪酬的内部一致性

薪酬结构是指在同一个组织内部,一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题,但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。事实上,薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。薪酬结构确定的流程如下图1所示。

图1 薪酬结构确定的流程

所谓内部一致性指的是组织内部不同职位(或技能)之间的相对价值的比较。这种相对价值的比较可以是横向的,也可以是纵向的,可以是同一职位族内部的比较,也可以是同一个部门内部的比较。如下图2所示。

图2 内部一致性剖析:水平一致性与垂直一致性

如图2所示,部门A和部门B之间在三个职位上具有内部一致性,但对于部门C而言,它的三个职位在垂直和水平上的内部一致性都不具备。

二、薪酬结构的内涵及其相关概念

一个完整的薪酬结构模型如图3所示(纵轴表示薪酬水平,横轴表示薪酬等级)。从图中可以看出,一个完整的薪酬结构包括三项内容:一是薪酬的等级数量;二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围;三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。

图3 薪酬结构模型

1、薪酬变动范围(薪酬区间)与薪酬变动比率

所谓薪酬变动范围或薪酬区间,实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部,最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的,而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。如上图3所示,对于第4级薪酬等级来说,

薪酬变动范围(薪酬区间)最高值为6260元,最低值为4170元,中值为5215元。

薪酬变动比率是指同一薪酬等级内的最高值和最低值之差与最低值的比率。有时,为了使用方便,也可以以中值为基础来计算薪酬变动比率。

常见的计算公式分别如下:

①薪酬变动比率=(最高值—最低值)/最低值

②中值=(最高值+最低值)/2

③上半部分薪酬变动比率=(最高值—中值)/中值

④下半部分薪酬变动比率=(中值—最低值)/中值

⑤最高值=最低值×(1+薪酬变动比率)

⑥最低值=最高值/(1+薪酬变动比率)

举一个例子来说明上述公式的应用,基本数据如图4所示。

注意:在实际应用中,不同薪酬等级的变动比率并不一定要一致。企业在进行薪酬结构决策时,可根据不同情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率,薪酬变动比率通常可以在10%~150%之间浮动。一般来说,所需技能水平低的职位所在的薪酬等级的薪酬变动比率要小一些(如生产、维修、服务类等职位),而所需技能水平高的职位所在的薪酬等级的薪酬变动比率要大一些(如高层管理人员、高级专业技术人员等职位)。

在确定薪酬变动比率的时候要慎重,这是因为在薪酬水平的中值确定的情况下,薪酬变动比率的改变在很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值。另外,薪酬变动比率的变动应当考虑市场上最低薪酬水平和最高薪酬水平的情况。

2、薪酬区间中值与薪酬区间渗透度

薪酬区间中值或者薪酬变动范围中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素,它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。与薪酬区间

中值有关的一个重要概念是薪酬比较比率。

薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值

或薪酬比较比率=实际基本薪酬/区间中值

下图5显示了同一种职位和市场平均薪酬水平的比较比率。

大多数组织会努力将自己的实际平均薪酬水平与市场平均薪酬水平之间的比较比率控制在100%左右。通常任职时间比较长、绩效比较好的员工的薪酬比较比率(通常会超过100%)会比新进员工的薪酬比较比率(通常会低于100%)高。这种控制思路如下图6所示。

薪酬比较比率

企业重视薪酬比较比率,是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。有时企业将大多数员工的基本薪酬定在薪酬区间中值上,其重要的目的是使本企业的基本薪酬水平与市场水平保持一致。

在对同一薪酬区间内部的员工的薪酬水平进行分析时经常使用另一个概念——薪酬区间渗透度。

薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具,因为它反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。

计算甲、乙、丙三个员工的薪酬区间渗透度,结果如下图7所示。

图7 甲、乙、丙三个员工的薪酬区间渗透度

3、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠

相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成交叉重叠的,也可设计成不交叉重叠的。

相邻薪酬等级之间的薪酬区间存在适当交叉和重叠的作用:

一方面可以避免因晋升职位不足而导致的未被晋升者的薪酬增加受限,另一方面因为给被晋升者提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。但是应注意,交叉和重叠的区域不能太大。

薪酬区间叠幅是指薪酬等级之间的薪酬区间交叉和重叠程度。薪酬区间叠幅与两个因素有关:一是薪酬等级内部的区间变动比率;二是薪酬等级的区间中值之间的级差。

(1)不同薪酬等级之间的中值级差

薪酬区间中值级差是指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比。在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中

值一定的情况下,各薪酬等级中值之间的级差越大,则薪酬结构中的等级数量就越少;反过来,各薪酬等级中值之间的级差越少,薪酬结构中的等级数量就越多。中值级差的计算公式:

在公式中,PV表示现值,是指最低薪酬等级的区间中值;FV表示未来值,在这里可以是最高薪酬等级的区间中值,也可以是最高和最低薪酬等级之间的其他任何一个薪酬等级的区间中值;n表示未来值和现值之间的薪酬等级数量;i表示级差。

举例来说,假设某公司希望设计出一个有8个等级的薪酬结构,并且最高薪酬等级的区间中值为4162元,最低薪酬等级的区间中值为1825元,需求出i的值。

在这里PV=1825,FV=4162,n=8-1=7,

可通过公式计算求出i=12.5%,在此基础上,可以得出该公司各薪酬区间中值的等级分布情况了,结果如下图8所示。

图8 某公司薪酬区间中值的等级分布情况测算

(2)不同薪酬等级之间的区间叠幅

薪酬等级的区间中值级差越大,同一薪酬区间的变动比率越小,则薪酬区间的交叉与重叠区域就越小。相反,薪酬等级的区间中值级差越小,同一薪酬区间的变动比率越大,则薪酬区间的交叉与重叠区域就越大。

岗位薪点工资设计原理

导入:现代人力资源管理简介(导入与1. 、2.半天时间) 1.何谓岗位薪点工资 1.1薪酬概述 1.1.1薪酬 1.1.2经济报偿中直接经济报偿与间接报偿的关系 1.2薪酬的意义 1.3岗位薪点工资概念 1.4薪酬公平原理及其意义 1.4.1薪酬公平原理 1.4.2薪酬公平 2.岗位薪点工资设计原理(案例说明) 3.岗位薪点工资设计的准备工作岗位分析(半天时间) 4.岗位薪点数量的确定岗位评价(半天时间) 5.岗位薪点工资设计程序(5. 6. 7. 共半天时间) 5.1确定工资结构 5.2确定薪层、薪级、薪等 5.3确定固定工资与浮动工资的构成比例 5.4定数值 5.5定薪点数值 6.薪酬调整 7.制定薪酬制度提问 岗位薪点工资设计讲座 1.何谓岗位薪点工资 1.1 薪酬概述 1.1.1薪酬:是指员工作为个人劳动的回报而得到的企业给予的各种类型的酬劳。它又可以分为两大类。 1、经济的报酬(又可分为二类) (1)直接经济报偿(薪酬):个人获得的以工资、薪水奖金及佣金形式的全部报酬。 (2)间接经济报偿(福利):所有直接经济报偿外的其他各种经济回报。(包括企业的保险计划、员工伤病补助、教育补助、员工服务、缺勤支付、节病奖支付)

2、非经济报偿:指个人对工作本身或工作的心理、物质环境的满足 感。 (1)工作性质的满意感: (2)工作环境的满意感。 1.1.2经济报偿中直接经济报偿与间接报偿的关系(薪酬与福利) 1、薪酬:企业对员工为企业所付劳动的直接回报。(包括精神和物 质)(但本处只讨论物质的)包括工资、超时或超额奖金、质量奖和发明奖等。 2、福利:企业对员工所付劳动的间接报偿。指企业为员工提供生活方 便丰富生活、减轻员工经济负担的各种补贴。如带工资的节假日休息、女工产假、医疗、安全保险、员工丧失劳动力后所获得的物质待遇及企业各种文化娱乐、设施投入等。 3、关系: (1)薪酬是激励的直接手段,强度更大;福利是激励的间接手段,强度较弱。但两者都是吸引、留住员工的不可忽视的因素。 (2)薪酬具有特许性、针对性,福利具有普遍性。 (3)一般地报酬与福利间无必然联系,现实中企业主要有双高型、高报低福型、低报高福型、双低型四类。 1.2 薪酬的意义 1、调动员工积极性的最基本手段(基础性、直接性、主要性、份量 大) 2、薪酬是员工工作责任的象征:能使员工乐于职守、增强责任心。 3、薪酬是员工组织内地位和荣誉的象征:标志才能、贡献、上级对下 级的价值承认。 4、薪酬是员工自我价值实现的货币化表征。 5、薪酬直接影响员工消费水平、经济地位、社会地位。 1.3 岗位薪点工资 岗位薪点工资:基于岗位的价值贡献大小,岗位责任大小、岗位 技能、岗位经验要求、工作的强度、工作环境条件多角度评价获取岗 位价值分值,再根据分值大小确定出的岗位薪酬。 1.4 薪酬公平原理及其意义 1.4.1 薪酬公平原理

企业薪酬设计方案计划方案.doc

薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步:薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。 同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品

牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 第五步:薪酬结构设计 绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 总裁学习网专家说,确定职位工资,需要对职位做评估;确

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门:人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬(技术薪酬)固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10:技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11:生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12:工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司(以下简称公司)所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于: 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益; 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力; 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是:岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定:薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

岗位薪点工资设计原理

岗位薪点工资设计原理

导入:现代人力资源管理简介(导入与1.、2.半天时间)1.何谓岗位薪点工资 1.1薪酬概述 1.1.1薪酬 1.1.2经济报偿中直接经济报偿与间接报偿的关系 1.2薪酬的意义 1.3岗位薪点工资概念 1.4薪酬公平原理及其意义 1.4.1薪酬公平原理 1.4.2薪酬公平 2.岗位薪点工资设计原理(案例说明) 3.岗位薪点工资设计的准备工作----岗位分析(半天时间) 4.岗位薪点数量的确定----岗位评价(半天时间) 5.岗位薪点工资设计程序(5. 6. 7.共半天时间) 5.1确定工资结构 5.2确定薪层、薪级、薪等 5.3确定固定工资与浮动工资的构成比例 5.4定数值 5.5定薪点数值 6.薪酬调整 7.制定薪酬制度 提问

岗位薪点工资设计讲座 1.何谓岗位薪点工资 1.1薪酬概述 1.1.1薪酬:是指员工作为个人劳动的回报而得到的企业给予的各种类型的酬劳。它又可以分为两大类。 1、经济的报酬(又可分为二类) (1)直接经济报偿(薪酬):个人获得的以工资、薪水奖金及佣金形式的全部报酬。 (2)间接经济报偿(福利):所有直接经济报偿外的其他各种经济回报。(包括企业的保险计划、员工伤病补助、教育补助、员工服务、缺勤支付、节病奖支付) 2、非经济报偿:指个人对工作本身或工作的心理、物质环境的 满足感。 (1)工作性质的满意感: (2)工作环境的满意感。 1.1.2经济报偿中直接经济报偿与间接报偿的关系(薪酬与福利) 1、薪酬:企业对员工为企业所付劳动的直接回报。(包括精神和 物质)(但本处只讨论物质的)包括工资、超时或超额奖金、质量奖和发明奖等。 2、福利:企业对员工所付劳动的间接报偿。指企业为员工提供 生活方便丰富生活、减轻员工经济负担的各种补贴。如带工资的

薪酬结构设计及相关因素指标

薪酬结构设计及相关因素指标 什么是薪酬结构? 1 、同一组织内部,不同职位或技能的工薪水平的排列形式。 薪资带:banding, 薪资宽带:broadbanding.此来源于广播术语。组织不再希望员工是“单一频率”,而是希望他们能覆盖宽频率。 薪资政策线(wage curve): 薪级(pay grade):10-15居多,扁平化的为10-12. 带宽、薪资全距或区间(salary range):同一职等Z=max-min的值。 职等间是否重迭(overlap):原因:避免各职等差距过大,年资久职位低者得到公平对待。 2、内部一致性:与工作分析、绩效考核、培训发展、人员需要、公司需求相一致,并不是孤立的。强调的是薪酬结构的重要性。实现:支持工作流程,内部公平,促使员工行为与组织目标一致。 3、薪酬结构的建立 根据市场调查数据,绘制市场政策线 根据公司实际情况,绘制公司政策线 把类似职位归为同一等级,把工作划分为不同的薪酬等级(职位评价点数);确定每一等级的浮动范围。 各相关因素的关系分析: 1、pay grade: 将价值相同或相近的归类,就对公司职位价值划分出一系列区间。 TIPS:组织规模、职位数量来确定how many grades,一般而言是成正比的。 管理与文化倾向。 行业特点:智力与能力密集型,一般依靠团队协作。 工作特点:创造性、灵活性、技术性较高的职等相对较少。 2、salary range: TIPS:管理与文化的倾向:差异大,range大。 职位高低:职位越高,空间越小,range 需要越大,通过差异来激励他们。 期望的人员分布:如果希望某一层级人员在此待的时间较长,需要拉长range 来激 励他们待在原地。 如何确定薪酬区间呢? 薪酬变动区间z=max-min 确定薪酬区间的中位值(市场工资率)m=(max+min)/2 薪资变动比率r=(max-min)/min 决定上下限。min=m/(1+r/2) max=min+r*min

薪酬设计的方法与步骤

薪酬设计的方法与步骤 方法 运用市场调查资料 1.对同行业比较”的理解 理论上来说,若是有足够的公司参与调查的话,绝对同行业比较”是最理想不过的了,就是说参加的公司或都是保健食品,或都是易耗消费品,等等。但目前还未形成这种气候,甚至有相当多的中国公司没有参与调查。 实际做法是,目前在几个大城市如广州、北京及上海,顾问公司一般把企业分为代表处,工厂或设有工厂的公司两大类,再分为技术型和非技术型,具体视样本多少而定。 在一家公司里,有很多职位是通用的,即是可以与其它公司类似职位相比较,如财务会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员,等等。 广州E公司生产及销售保健食品、饮料及药品,个别职位比如从事新产品开发的技术性较强的工作外,大部分职位可与消费品公司比较。事实上,哪怕是绝对同行业也有个别职位不大相同而难以比较的;即使是可比较的职位,若是样本少于3,也不显示在调查报告上(样本少于3,不能计算中位数而且保密性差);这种情况下,则借用类似职位的资料与公司内部情况作对比而定。

非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业,只要是生产工艺比较接近、人员要求比较接近,其工厂可视为同行业。在某些情况下,听起来象是同行业,其实则不然,比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司,其实,可以这样考虑,若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近,可考虑为同行业比较”。 2.资料采用方法 基于以上情形,E公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采 用非技术产品及销费品的调查资料,对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 1.本公司与顾问公司的职位对比Job Matching 比较二者的工作说明Job Description 及该职位在组织结构中的位置,以顾问公司的职位为标准职位,确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。 2.调查资料分析 近来,我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下:广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》,薪酬及福利资料截止日期为2000年4月1日。 资料分析:把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为同一级别,标出相应于该公司的哪些职位。

薪酬管理设计方案毕业论文

关于某公司 薪酬管理设计方案探讨 摘要 本文通过运用薪酬管理理论,结合相关文献理论研究,分析该企业薪酬管理的现状及存在的问题。文章介绍了薪酬的一些基础理论,包括薪酬管理的目标和任务,薪酬管理的含义和特点。通过理论的基础,分析该公司中薪酬管理存在的不足,对企业薪酬管理的政策作出分析并给出相应对策。 关键词:薪酬管理;问题分析;对策。

目录 1引言 (1) 2 薪酬概况定义 (2) 2.1、正常工资 (2) 2.2 薪酬管理 (3) 2.3 整体薪酬 (3) 2.4 环节 (3) 2.5 方法 (5) 2.6 目标 (6) 3公司概况 (6) 4 该公司薪酬体系现状及原因分析 (6) 5该产企业薪酬体系优化对策 (8) 6 学习心得 (9) 【参考文献】 (10)

1引言 在人力资源管理领域中,薪酬管理是最困难的管理任务,笔者就是由此出发,明确酬薪管理在人力资源管理中的价值,并进一步指出现今薪酬管理中所存在的一些问题,力求建立更加完善的薪酬管理体制。 薪酬管理是人力资源管理乃至整个管理的核心内容之一,不仅涉及企业的核算与效益,而且与员工切身利益息息相关,薪酬管理的核心问题是如何、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别,制定公平、公开、公正的薪酬制度。 薪酬管理在现代市场经济中已成为人力资源管理的重要环节,对企业竞争力有巨大影响。近年来,随着我国日益融入世界经济大潮,并随着人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物资、精神需求,本文通过对薪酬管理目标的解析,分析该公司薪酬管理存在的问题,并提出相关建议。

2 薪酬概况定义 薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。薪酬体系一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利四大部分。 2.1、正常工资 2.1.1正常工资 管理人员执行岗位工资,生产工人执行技能工资。 1)管理人员岗位工资:岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等华恒智信——薪酬体系的十二个方面因素相关,充分体现职位价值,分为固定工资和绩效工资。 固定工资:是工资中的固定部分。按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时,扣减固定工资。 绩效工资:它是员工按照公司的业绩要求,完成其职位绩效目标应获得的收入。主要根据员工每个考评期考评结果计算,它体现了薪酬的激励性,是员工工资的重要组成。 2)生产工人的技能工资:技能工资根据技能水平确定。薪酬体系 2.1.2加班工资 员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。 奖金 薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金,薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 津贴 津贴设置不合理,对一些特殊的工作岗位缺少补偿,同时也使薪酬失去了其灵活性。 福利 是指除了工资、奖金以外,根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。福利应是人人都能享

薪酬制度设计方案

薪酬福利管理方案 第一章总则 第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理方案,是员工获得正当劳动报酬的保证,也是维持企业效率和持续发展的基本保证,体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上,奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情,体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条本制度所称员工是指公司(除董事长以外)所有人员,基层员工是指部门经理职级以下的员工。 第四条建立基于职业发展规划的薪酬体系:人事结合状态是薪酬决定的依据,以个人能力为导向,把价值创造因素具体化为不同等级水平,按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬,为员工职业生涯提供广阔的发展空间。 第五条薪酬体系的基本原则: 1.薪酬确定:薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件,在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪,给贡献者以回报。 2.薪酬调整:将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 3.薪酬结构:通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。 4.薪酬差距:薪酬的水平充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层,骨干层队伍;薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 第六条根据公司有关用工制度,实行全员劳动合同制度,公司所有员工自转正之日起三十日内与公司签订劳动合同。 第七条每年续签劳动合同时,对经过绩效考评证明工作业绩优异,工作态度良好,工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级,调薪,对有突出贡献的基层员工可以越级晋升;对部门经理以上的管理人员由人力行政部根据其表现决定岗位或职级变动。 第八条公司设立薪酬委员会,负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议。 第九条本制度适用于除董事长以外所有瑞航伟业集团编制内的员工。

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第六章薪酬结构设计 本章的主要容: 第一节薪酬结构的原理及其设计方法 第二节薪酬宽带 详细讲义: 第一节薪酬结构的原理及其设计方法 一、薪酬结构与薪酬的部一致性 薪酬结构是指在同一个组织部,一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。它反应一个组织职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构要解决的是薪酬的部一致性问题。 虽然薪酬结构所强调的是同一组织部的一致性问题,但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。事实上,薪酬结构决策是在部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。薪酬结构确定的流程如下图1所示。 图1 薪酬结构确定的流程 所谓部一致性指的是组织部不同职位(或技能)之间的相对价值的比较。这种相对价值的比较可以是横向 所示。 垂 直︵部部门水平部一致性(不同部门之间) 职位部门A 部门B 部门C 前台接待员2500元2600元2900元行政秘书3000元3100元2500元

一 高级秘书3500元3600元5000元 致部 性︶ 图2 部一致性剖析:水平一致性与垂直一致性 如图2所示,部门A和部门B之间在三个职位上具有部一致性,但对于部门C而言,它的三个职位在垂直和水平上的部一致性都不具备。 二、薪酬结构的涵及其相关概念 一个完整的薪酬结构模型如图3所示(纵轴表示薪酬水平,横轴表示薪酬等级)。从图中可以看出,一个完整的薪酬结构包括三项容:一是薪酬的等级数量;二是同一薪酬等级部的薪酬变动围;三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。Array 图3 薪酬结构模型 1、薪酬变动围(薪酬区间)与薪酬变动比率 所谓薪酬变动围或薪酬区间,实际上是指在某一薪酬等级部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动围说明的是在同一薪酬等级部,最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。薪酬变动围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的,而中值是通过外部市场薪酬调查数据和部职位评价数据以回归的方式确定的。如上图3所示,对于第4级薪酬等级来说, 薪酬变动围(薪酬区间)最高值为6260元,最低值为4170元,中值为5215元。 薪酬变动比率是指同一薪酬等级的最高值和最低值之差与最低值的比率。有时,为了使用方便,也可以以中值为基础来计算薪酬变动比率。 常见的计算公式分别如下: ①薪酬变动比率=(最高值—最低值)/最低值 ②中值=(最高值+最低值)/2 ③上半部分薪酬变动比率=(最高值—中值)/中值 ④下半部分薪酬变动比率=(中值—最低值)/中值 ⑤最高值=最低值×(1+薪酬变动比率) ⑥最低值=最高值/(1+薪酬变动比率) 举一个例子来说明上述公式的应用,基本数据如图4所示。

薪酬管理的基本理论

人力资源总监、薪酬经理必修课 《薪酬管理学》 第一章薪酬管理的基本理论 第二章薪酬设计 第三章工资制度 第四章薪酬体系的设计 第五章常见的薪酬模型 第六章薪酬的控制和调整 第七章绩效管理 第一章:薪酬管理的基本理论 第一节:薪酬的有关概念 一薪酬的含义 薪酬的概念有广义和狭义之分。 狭义:个人所获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。 广义:包括经济性报酬和非经济性报酬,经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等,非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 具体内容如图所示:

二与薪酬相关的几个概念 1 工资、薪酬与人力资源价格 (1)工资 工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。 (2)薪酬 薪酬除了工资以外,还包括一些完全非货币形式的报偿。 (3)人力资源价格 早期的工资理论一般认为,处于被雇佣地位的人力资源所得的报偿称为工资;处于雇主地位的人力资源报偿,属于利润的范畴,薪酬也不包括后者。人力资源价格是指在生产过程中所有人力资源为其所有者带来的报偿,既包括雇员的报偿,也包括雇主的报偿。 2 实物工资、货币工资与实际工资 (1)实物工资 实物工资是以实物计算和支付给劳动者的工资。在商品经济不发达的时期使用。 (2)货币工资 货币工资是以货币计算和支付给劳动者的工资。相对于实际工资,也称名义工资。 (3)实际工资 实际工资是指在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素后实际得到的工资。 实际工资=货币工资÷消费价格指数 3 工资率、应得工资与实得工资 (1)工资率 工资率亦称工资标准,是按单位时间支付的工资数额。工资率可以按小时、日、年、周、月、年分别规定。 (2)应得工资 应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入。

薪酬结构设计的步骤与结果

---------------------- 精品文字 阅读使人快乐,成长需要时间 薪酬结构设计的步骤与结果 薪酬设计,对于企业,是一项很重要的工程。良好的设计,薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落,关键是拉开差距的依据是否充分,并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大,但员工的士气依然很高,说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系,使薪酬体系设计体现公平的原则,从而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬结构设计的意义 薪酬结构设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1)岗位对知识技能的要求2)岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次,公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引入业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系的必要补充,能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满,人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 二、薪酬结构设计的具体步骤

薪酬设计的方法

运用市场调查资料 1.对“同行业比较”的理解 理论上来说,若是有足够的公司参与调查的话,“绝对同行业比较”是最理想不过的了,就是说参加的公司或都是保健食品,或都是易耗消费品,等等。但目前还未形成这种气候,甚至有相当多的中国公司没有参与调查。 实际做法是,目前在几个大城市如广州、北京及上海,顾问公司一般把企业分为代表处,工厂或设有工厂的公司两大类,再分为技术型和非技术型,具体视样本多少而定。 在一家公司里,有很多职位是通用的,即是可以与其它公司类似职位相比较,如财务会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员,等等。 广州B公司生产及销售保健食品、饮料及药品,个别职位比如从事新产品开发的技术性较强的工作外,大部分职位可与消费品公司比较。事实上,哪怕是绝对同行业也有个别职位不大相同而难以比较的;即使是可比较的职位,若是样本少于3,也不显示在调查报告上(样本少于3,不能计算中位数而且保密性差);这种情况下,则借用类似职位的资料与公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业,只要是生产工艺比较接近、人员要求比较接近,其工厂可视为同行业。在某些情况下,听起来象是同行业,其实则不然,比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司,其实,可以这样考虑,若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近,可考虑为“同行业比较”。

2.资料采用方法 基于以上情形,B公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费品的调查资料,对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 1.本公司与顾问公司的职位对比JobMatching 比较二者的工作说明JobDescription及该职位在组织结构中的位置,以顾问公司的职位为标准职位,确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。 2.调查资料分析 近来,我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下: 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》,薪酬及福利资料截止日期为2000年4月1日。 资料分析:把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为同一级别,标出相应于该公司的哪些职位。 3.公司工资构成 3.1原则:越简单越好,顾及政府法规及长远计划。 3.2政府将实施的房屋基金政策:公司和员工每月均按工资的一定比例(如8%)划款到银行,按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。 3.3工资构成工厂如上述B公司: 管理人员及全体办公室员工,其工资构造: 基本工资+基本工资8%——月工资;

薪酬结构的原理及其设计方法p

薪酬结构的原理及其设计方法p

第六章薪酬结构设计 本章的主要内容: 第一节薪酬结构的原理及其设计方法 第二节薪酬宽带 详细讲义: 第一节薪酬结构的原理及其设计方法 一、薪酬结构与薪酬的内部一致性 薪酬结构是指在同一个组织内部,一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题,但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。事实上,薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。薪酬结构确定的流程如下图1所示。

图1 薪酬结构确定的流程 所谓内部一致性指的是组织内部不同职位(或技能)之间的相对价值的比较。这种相对价值的比较可以是横向的,也可以是纵向的,可以是同一职位族内部的比较,也可以是同一个部门内部的比较。如下图2所示。

图2 内部一致性剖析:水平一致性与垂直一致性 如图2所示,部门A和部门B之间在三个职位上具有内部一致性,但对于部门C而言,它的三个职位在垂直和水平上的内部一致性都不具备。 二、薪酬结构的内涵及其相关概念 一个完整的薪酬结构模型如图3所示(纵轴表示薪酬水平,横轴表示薪酬等级)。从图中可以看出,一个完整的薪酬结构包括三项内容:一是薪酬的等级数量;二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围;三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。

图3 薪酬结构模型 1、薪酬变动范围(薪酬区间)与薪酬变动比率 所谓薪酬变动范围或薪酬区间,实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部,最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的,而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。如上图3所示,对于第4级薪酬等级来说, 薪酬变动范围(薪酬区间)最高值为6260元,最低值为4170元,中值为5215元。 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内的最高值和最低值之差与最低值的比率。有时,为了使用方便,也可以以中值为基础来计算薪酬变动比率。 常见的计算公式分别如下: ①薪酬变动比率=(最高值—最低值)/最低值 ②中值=(最高值+最低值)/2 ③上半部分薪酬变动比率=(最高值—中值)/中值 ④下半部分薪酬变动比率=(中值—最低值)/中值 ⑤最高值=最低值×(1+薪酬变动比率) ⑥最低值=最高值/(1+薪酬变动比率) 举一个例子来说明上述公式的应用,基本数据如图4所示。

企业薪酬体系设计思路与方法

薪酬体系设计思路及方法 薪酬体系设计的要点,在于对具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。 第一步:调查公司现状,明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料,包括组织结构,各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责,各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架,包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间的分配比例,透视各类部门工资最高、平均、最低水平,工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何,福利现状等),以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标,以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。第二步:进行工作分析 做工作分析,是为了形成职位说明书,这样可以为包括薪酬管理在的整个人力资源管理提供有价值的基础信息,所以它是一项至关重要并非常基础的工作。 如果公司有现成的职位说明书,可以将原有的拿出来做归类,并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系,必须充分体现公司的战略导向,使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小

等重要容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现部一致性的薪酬制度。 工作分析最好是能由高层牵头,在组织部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象,通过多渠道收集并分析与职位有关的资料,如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息,最后形成简明而有系统的职位说明书。 职位簇群编码分类标准 行政管理I担任主管及以上职位,指挥领导部署,并根据经营方针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作 技术研发II以自然科学知识为基础,在一定的规则与方式下,从事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作 生产制造技术皿以运用技术性专业知识和技能,从事生产计划、工艺设计、品质管理、设备管理、生产支持等方面为生产流程的正常动作提供保障和支持的工作 市场营销IV从事市场开发、推广、销售、客户服务等工作 事务V按照既定的规则、方法和程序,推动全公司事务性及辅助性的工作 第三步:职位评价 职位评价重在解决薪酬的对公平性问题。 根据若干报酬因素(通常包括:受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等): ① 建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。(来对公司中若

薪酬体系设计思路

薪酬体系设计思路文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

薪酬体系设计 提示 我国企业运行的环境已经发生了深刻的变化,市场竞争日趋激烈,过去沿用的工资制度,已不能适应市场经济的发展。许多企业都在积极探索适应自身特点的人力资源管理新方法和制度,其中,薪酬管理是重要一环。 在人力资源管理诸领域中,薪酬政策是最敏感的领域,需要考虑的因素很多。从理论上来说,薪酬水平的高低与特定的组织、劳动市场状况、工作要素以及员工综合素质等方面的诸多因素有关,因此管理者在制定薪酬政策时需要处理好三个公平问题:外部公平、内部公平和员工公平。 外部公平——本公司员工所获得的报酬与其他公司完成类似工作的员工的报酬基本平衡。 内部公平——在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬,对员工所做的工作进行公平评价。 员工公平——依据员工的业绩和资历等个人因素对企业内完成类似工作的员工进行公平支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题和心理上的不良因素。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作,甚至离开企业,这都会损害组织的整体业绩。 薪酬在任何公司都是一个非常基础的管理工具。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力,但是薪酬不是万能的,工作环境、管理风格、企业氛围都对员工的去留产生影响。员工一般会注重长期的打算,公司应以不同的方式告诉员工职业发展的方向,让员工看到自己的发展前景。 咨询顾问在设计薪酬体系时,必须充分考虑公司现行薪酬体系的衔接,力争从现行薪酬制度出发,兼顾公司的经营特点、人才构成与管理风格,以可操作性为基础。 薪酬体系是员工与企业共同成长的桥梁! 目录

薪资结构设计

薪酬>薪酬设计的目标: 劳有所获,多劳多得 1、从公司角度: ?降低了人员流动率: 特别是防止高级人才的流动 ?吸引高级人才: 短期激励和长期激励相结合,更容易吸引高级人才 ?减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益,急意引起员工的不满和不公平感。。。 2、从员工角度: ?短期激励:满足自己生存的需要 ?长期激励:满足员工的发展需要 报酬与薪酬的区别: 广义上讲,报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等,非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念,仅指经济类报酬。也叫薪酬。 在人力资源管理领域中,薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于:第一,员工对薪酬的极大关注和挑剔; 第二,薪酬管理根据实际情况的不同,没有一个统一的模式。对多数员工而言,他们会非常关心自己的薪酬水平,因为这直接关系到他们的生存质量。 企业中薪酬管理的误区: 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理,更加能反映员工的工作业绩,不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐(并且还有继续复杂下去的趋势)。实际上,过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 什么是好的薪酬体系: 一套良好的薪酬体系,可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前,首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析,分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估,其次要设计恰当的薪酬结构,然后确定薪酬的等级和范围,最后制定薪酬的调整政策。 简单薪酬设计的使用范围:(个人观点) 1、企业人员数量较少:少于30人

公司薪酬结构设计方案

公司薪酬结构设计 方案

稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 ●薪资与福利制度的基本原则 ● ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 ●稻香的经理如何决定员工的薪酬 ●工资调整幅度的确定 ●稻香公司的奖惩制度 ●薪酬福利:各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA中国谋略研究院、清华大学MBA人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目

例如: ●深圳新明盛人力资源公司 ●中国铁通 ●福建实达电脑公司 ●湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 ●辽宁丹东富世灯业公司 ●惠州人才市场 ●东莞樟木头医院 ●福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法:三环五步法 第一环节:市调及全球化思想采购 ●(1)搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆;研究真问题;诊断 第二环节:理论研究,聚焦式定位,中期汇报 ●(2)理论研究 ●(3)聚焦式定位,中期汇报 ●(4)项目概念创新,产品设计,项目策划文案递交第三环节:结构型实操 ●(5)项目实施跟踪;督导 第二部分稻香集团薪酬与绩效管理策划构想一、<稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告>要点

要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 ● 公司高层访谈;公司中层访谈;公司员工访谈;调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 ● 同行业访谈;相关行业访谈;政府有关部门;行业协会;政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 ● 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析;未来同行业薪酬与绩效管理走势分析 11、、调调研研背背景景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ,在深港享有较高的地位和声誉。当前餐饮业行政职员流动率偏高(月流动率达6%),为了留住人才,公司采用了一些福利措施,但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决的重要问题,诸如: ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样?有何发展变化趋势? ——公司职员离职主要原因有哪些?公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效?是否有必要以及如何经过薪资来降低流动率? ——行政职业的标准有哪些?对公司整体发展有何影响? 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制?

某某公司薪酬结构设计方案

稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 ●薪资与福利制度的基本原则 ● ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 ●稻香的经理如何决定员工的薪酬 ●工资调整幅度的确定 ●稻香公司的奖惩制度 ●薪酬福利:各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA中国谋略研究院、清华大学MBA人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目例如: ●深圳新明盛人力资源公司 ●中国铁通 ●福建实达电脑公司 ●湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 ●辽宁丹东富世灯业公司 ●惠州人才市场 ●东莞樟木头医院 ●福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法:三环五步法 第一环节:市调及全球化思想采购 ●(1)搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆;研究真问题;诊断 第二环节:理论研究,聚焦式定位,中期汇报 ●(2)理论研究 ●(3)聚焦式定位,中期汇报

● (4)项目概念创新,产品设计,项目策划文案递交 第三环节:结构型实操 ● (5)项目实施跟踪;督导 第二部分 稻香集团薪酬与绩效管理策划构想 一、《稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告》要点 要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 ● 公司高层访谈;公司中层访谈;公司员工访谈;调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 ● 同行业访谈;相关行业访谈;政府有关部门;行业协会;政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 ● 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析;未来同行业薪酬与绩效管理走 势分析 11、、调调研研背背景景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ,在深港享有较高的地位和声誉。目前餐饮业行政职员流动率偏高(月流动率达6%),为了留住人才,公司采用了一些福利措施,但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决的重要问题,诸如: ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样?有何发展变化趋势? ——公司职员离职主要原因有哪些?公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效?是否有必要以及如何通过薪资来降低流动率? ——行政职业的标准有哪些?对公司整体发展有何影响? 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制? …… 这些都是公司的人力资源决策以及企业发展决策需要掌握的重要信息,为了决策更加科学化,稻香企业希望对行政部门进行“薪酬与绩效管理”研究,以便了解职员满意程度,不满意的原因以及他们的愿望与要求,离职动机,择业倾向,为稻香企业下一步制定行政职员留住提供决策依据;同时,还希望调查了解行政职员对择业区域的偏好,对工作地点与周围生活娱乐文化配套设施的敏感程度即工作环境

薪酬设计七大步骤

薪酬设计七大步骤 写在阅读之前:前几天晚上与我的客户探讨他们企业的薪酬设计问题,感触很多,突然发现很多企业其实在薪酬上花钱不少,但由于分配机制设置的不够科学的缘故,导致很多钱花出去没有得到应有的效果,于是末末认为该普及一下薪酬设计的基本功了,虽然很多人认为薪酬设计是人力资源的活,但末末认为老板只有很懂薪酬设计的规则才能告诉人力资源怎样干好这个活。一、薪酬设计的原则 1.公平原则。薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方面的含义。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比较,其所得薪酬是公平的;外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要,是指与同行业、同地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比,企业所提供的薪酬是具有竞争力的,只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才,也才能留住现有的优秀员工。 2.竞争原则。企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸引力,企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。此外,

劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。 3.经济原则。薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。主要有两方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬;长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后,应有盈余,以便支持企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。 4.激励原则。外在公平和薪酬的竞争原则相对应,内在公平原则和激励原则相对应。要真正解决内在公平问题,就要根据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距,让贡献大的获得较高的薪酬,以充分调动他们的积极性。 5.合法原则。薪酬设计要遵守国家法律法规和政策,这是最起码的要求,特别是国家有关的强制性规定,企业在薪酬设计中是不能违反的。 6.战略原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,要时刻关注企业的战略需求,制定的薪酬政策和制度必须体现企业战略的要求。二、薪酬设计步骤 1.制定薪酬原则和策略。企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分,需要在企业总体战略的指导下进行,薪酬策略作为薪酬设计的纲领要对以下内容做明确规定,对员本性的认识,对员工总体价值的认识,对管理骨干、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观,企业基本工资制度和分配原则,

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