松下公司简介

随着电子整机产业不断地趋向小型化、高性能化、省能化，电池产品在相当程度上肩负着该领域不断革新的重任。沈阳松下蓄电池有限公司（简称PSBS）是松下集团唯一的中小型阀控式铅酸蓄电池生产基地。PSBS采用日本松下公司的生产技术及设备，并配以先进的检测系统，生产具有国际先进水平的阀控式铅酸蓄电池。产品销往世界５０多个国家和地区，赢得了广泛的信誉。

公司按照松下的经营理念进行经营，最大满足客户的愿望，并致力于为区域的发展和社会的繁荣做出不懈的努力。

公司所有的重要生产设备全部从日本松下导入的机电一体化产品，生产设备质量可靠、性能稳定，並且由日本建設队进行調試安裝，有效保证了产品质量的均一、稳定。

公司拥有世界先进水平的铅带生产线和目前中国唯一的正负极板拉网生产设备。

公司十分重視产品的质量，积极通过各种有效手段保证产品质量在1998年3月取得ISO9002国际质量管理体系的认证。所有工艺标准完全採用日本松下标准通过全面质量管理活动（QC）等提高員工的质量意识和改进产品质量积极推进质量相关的培训，对部門的管理者和重要崗位進行培訓，考核合格后進入作业。

公司拥有世界水平的蓄电池检测设备，有效保证产品质量，防止不良产品的流出生产的重要工序都具有100%检测的设备拥有世界先进的電池实验室，全部计算机联网检测，原材料和在制品分析採用ICP高档的分析仪器

公司秉承松下集团的“人才养成先于造物”的经营理念，十分重視技术力量的储备和人才的培养。

公司制造和质量部门由日本聘请蓄电池制造的专家进行指导生产，並且由中国蓄电池研究所高級工程師担任制造部副部长。

公司由各类高級、中級、初級职称的人員合計60多名。

公司學派各种层次人才进行赴日本研修約50人次。

公司通过OJT、全面质量管理活动、提案、挑战研修等多种形式进行人才的养成，有效的提高了个人能力，促进公司的良好发展。

松下电池简介

1、安全性能好：正常使用下无电解液漏出，无电池膨胀及破裂。

2、放电性能好：放电电压平稳，放电平台平缓。

3、耐震动性好：完全充电状态的电池完全固定，以4mm的振幅，16.7HZ的频率震动1小时，无漏液，无电池膨胀及破裂，开路电压正常。

4、耐冲击性好：完全充电状态的电池从20CM高处自然落至1CM厚的硬木板上3次无漏液，无电池膨胀及破裂，开路电压正常。

5、耐过放电性好：25摄氏度，完全充电状态的电池进行定电阻放电3星期（电阻只相当于该电池1CA放电要求的电阻），恢复容量在75%以上.

6、耐充电性好：25摄氏度，完全充电状态的电池0.1CA充电48小时，无漏液，无电池膨胀及破裂，开路电压正常，容量维持率在上95%以.

7、耐大电流性好：完全充电状态的电池2CA放电5分钟或10CA放电5秒钟。无导电部分熔断，无外观变

形。

......UP系列..........

企业战略管理案例--松下公司

案例1 日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。总公司下设9个子公司。第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。另外。截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。松下电器50 年代出口的产品大部分是收音机，1962 年开始大幅度增加电视机和录音机的出口，以后电冰箱、录像机、摄像机、电子计算机等产品的出口也顺利增长。出口市场由原来的东南亚、美国逐步扩展到全世界。出口额1958年为32亿日元，1971年达到1754亿日元，在日本电气机械界的出口额中名列榜首。进入70年代，松下电器的出口每年都以20%~30%速度增长；80年代末期，国外销售额年均约为100亿美元。战后，松下电器在国外建立的第一个生产公司是1961年在泰国成立的纳雄纳尔泰国公司。建设资金为1.4亿日元，由松下电器和当地的合资者共同承担。这位泰国合伙人十多年作过松下电器代理店的老板，由他担任总经理，因为它在泰国是很有威望的人，所以公司经营完全委托给他。但是，由于他初次经营制造业，做事又过于慎重，公司没有得到预期的迅速发展。后来，他突然去世，由其女儿人总经理，以此为契机松下电器决定对其经营给予全面援助，生产才得以迅速发展。1962年在台湾建立台湾松下电器。截至1988年，台湾的生产公司已达101个，职工约5万名，年生产额达30多亿美元，在世界上供应的商品中枢松下电器销售额的占30%，计划以后将这以指标逐步提高到至少占50%。为适应商品出口和国外建立公司需要，松下电器贸易于50年代末建立出口事业总部和国际总部。前者专门从事商品出口业务，后者则是推动包括技术、资本输出子内的国外活动的统辖部门。松下电器根据他的“全球局部化计划”，为适应日本本国以外的北美、欧洲和亚洲三大市场的需要，1988年10 月在美国新泽西州和英国伦敦附近建立了区域总部，1989年4月有在新加坡建立了区域总部。同机构设置有密切关系的还有人员派出，尽管松下电器在国外的经营活动主要委托当地人进

松下公司激励案例分析

松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、

《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：一、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与都会改善。二、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。三、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。四、更为安全可靠，而且不需要，成本低。优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部制度。案例：索尼公司的内部招聘制度

《新时代物流管理的痛点和新突破》

主题:《新时代仓库物流管理痛点和新突破》主讲：李文发一、【课程优势】李老师长期在集团公司任物流中高层管理和做培训工作，了解集团仓库物流发展方向、精通物流成本控制及仓库物流集约化管理、集团物流需求预测计划、现代立体化物流仓库管理、集团物流网上招标运作、物流供应商的控制、供应链管理系统，具有丰富的物流、物流需求计划预测及供应链管理经验。多年服务于南方电网物流中心、国家电网物流中心、河北物流集团、浙江物产物流、广州风神物流、广州港物流、大连港务局、山东中外运物流集团、深圳盐田港物流、深圳航空物流、神华神东物流、香港利丰物流、中粮集团物流、沃尔玛物流中心、北京万家物流中心、深圳福田保税区物流中心、深圳联想物流中心、三友集团物流中心、顺丰速递、新希望集团物流、日本松下物流、山西振东股份物流中心、京东物流、上海大众物流中心、顺丰物流中心、圆通快递公司、华丰物流集团等企业，在培训中，多以优秀企业采购物流供应链管理成功案例分析为主线，在物流供应链管理的过程中多讲案例分析、策略、方法、工具、模板的运用，少讲理论，让学员很快落地运用。二、【课程背景】长期以来，我国的企业一直是重生产、轻流通，对物流业的发展缺乏足够的重视，致使物流的发展严重滞后于社会经济的发展。新时代认识物流发展趋势与精益物流的管理对促进社会经济的发展和提高经济效益的重要性已日益被各企业所意识到。新时代信息技术的发展和物流技术的进步也为企业推行新时代物流业的发展和物流的科学管理准备了充分的条件。本课程从介绍新时代物流发展和面对的挑战入手，分析目前物流行业的市场状况，了解物流与供应链之间的关系，运用物流的信息、数据化的技术结合企业的实际情况，进行新时代物流管理方法和技术管理的突破，同时理解集团物流需求预测分析，运输配送过程中第三方物流运作作模式，如何运营第三方物流，从而降低物流成本，提高企业的核心竞争力。三、【培训对象】物流企业中高层干部、供应链管理、采购、物流、仓储主管、经理、总监、主管副总及与物流公司客户等相关的人员。四、【课程受益】 1、了解企业物流管理发展所面临的机遇和挑战 2、了解新时代物流市场状况与发展趋势 3、掌握新时代的物流管理战略、流程及方法与技巧 4、物流行业运营管理手段和工具 5、如何降低物流成本提高效率 6、标准化立体化、智能化物流的运作 7、掌握新时代物流管理的信息化和数据化技术和运用

松下电器公司终身雇佣制度简析

万方数据

辽宁经移擎企业管理ｏ——★★★★★★★★＇ｉｔ★ ＱｌＹＥＧＵＡＮＩ＿Ｉ３．思维方式单一。松下员工从进入公司开始便要接受差不多是终身的“松下式”教育，所学内容基本是一成不变的“经营理念”、松下的管理思想和方法等。由于接受单一的理念教育造成思维方式单一、缺乏对外部新思想、新经验的了解和学习。松下在华企业中常常会遇到这样的情景：责任者在长期接受松下传统教育后成为忠诚的松下传统理念维护者，排斥松下系统以外的培训，因为在潜意识中他们认为“松下第一”，从内心中拒绝接受松下以外的思想方法、工作方式等。这种思想和做法直接导致了企业的故步自封，只继承无发展，企业员工成了“井底之蛙”。如今松下公司改革步伐艰难与此密切相关。４．员工老龄化。终身雇佣制直接导致的另一个后果就是经营者老龄化。例如，松下连锁店的负责人平均年龄在４５岁，他们知识老化，对目前频率最高的“ＩＴ”业一无所知或知之甚少。可以说他们已经很难推动公司的进一步发展。要树立“数字化”的新形象，这些员工成了障碍。人才界曾对有重大科研成果的历代１２４９名杰出科学家进行了剖析，测算出人类创造力的最佳年龄区在２５岁到４５岁之间。而对于领导人才“最佳年龄区”的划分虽然仍处于探索阶段，但借鉴上述研究成果可以得出这样一个结论：人才资源高龄化对公司的进一步发展弊大于利。５．提高企业成本。实行终身雇佣制，雇员在企业工作就可以享有年功序列工资，工资每年按一定比率提高。随着时间的推移，公司由年轻化走向老龄化，公司所支出的工资也迅速增长，从而提高了企业成本。这也是松下产品价格居高不下的原因之一。同时，在企业不能满负荷运转时期，那些保留在企员保持在相对流动又相对静止状态。业薪金单上的“多余工人”实际上是“企业内部失业”，无疑这要实现这一目标，首先要分清哪些人员是公司不可或缺也增加了企业的负担。的，哪些人员已经不能适应公司的发展或可有可无的；哪些岗废除终身雇佣制。建立相对灵活的人员流动机制位必须采用经验丰富的“老人”，而哪些岗位适宜采用“新人” 任何事物都有一个产生、发展、消亡的过程，当其促进社等等。然后做简要的群体划分，对于必须长期服务于企业或是会的发展时就存在，阻碍社会的发展时将必然消亡。所以，不对企业举足轻重的人员要签定长期雇佣合同，后者则可短期论终身雇佣制在过去起过多大的作用，也不论在日本企业发雇佣。展中占据什么样的地位，只要不再适应企业的发展需求就应２．建立相应的淘汰制度。形成竞争机制、不断更新是建加以改进，甚至废止。而如今大量的事实证明，终身雇佣制已立淘汰制度的要旨。现代企业求新求快，欧美企业已经认识到经成为企业改革发展甚至生存的巨大障碍，所以废除是势在这个事实，新一代企业领导人应运而生。他们年轻、掌握最新必行的了。但是，事物的变革既要有发展，更要有继承，发展必的技术、有较强的国际意识、干劲十足、思想敏锐、总是迫不及须建立在原有事物基础之上。因此，废除终身雇佣制不能采取待地抓住身边的商业机会。而这些都是上一代领导人望尘莫单纯“一刀切”的做法。及的。所以，淘汰机制必须加入“新”的内容，以保持企业常新，１．建立长期雇佣与短期雇佣相结合的雇佣制度。随着世适应时代的步伐，提高企业竞争力。这也是松下实施“早退制界经济一体化和知识经济的发展，企业间的竞争成为技术的度”的主要原因。竞争，谁获得了人才谁就赢得了技术，因此２ｌ世纪的竞争又３．避免盲目裁员。废除终身雇佣制并非盲目地裁员。裁是人才的竞争。企业的雇佣制必须服务于企业发展这个宗旨，员往往是企业最易采用的方式，它对于削减成本有着立竿见企业对人才的任用意识也应由“留住”变为“吸引”，利用雇佣影的效果。但简单的裁员只是注意到了劳动力的成本，而忽视制留住人才的手段越来越失去效用。今后的雇佣制应作为企了劳动力所创造的价值。所以公司应根据需要确定员工的取业合理流动的重要手段。舍，既要吐故纳新，又要慎重，保证人力资源的不断优化。建立长期雇佣与短期雇佣相结合的雇佣制度，使企业人（作者单位：沈阳松下蓄电池公司）辽宁经济第４期／２００２年２９　万方数据

松下电器管理人员考核

松下电器管理人员的考核管理过程的评价比效果更重要在松下电器，评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要的一环。松下对管理层的考核和评价主要是从五个方面进行的，见图5-5。 1、计划统率力。在权公下电器，评价一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上有办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修改。曾有一位松下公司的管理人员在考虑良久后，对“管理”下的定义是“就是作计划”。 2、预见力，再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识，每天要不断地思考还有什么问题。松下公司认为，“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。 3、协调配合力。各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。松下公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿意在办公天之骄子与大家共享资料，结果就被辞退了。松下公司坚信：现在社会竞争激烈，没有群体作用，什么事都做不好。 4、培育部下的能力。松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放。比如一个部门有7个人，每个人都能代表这个部门出去变业务，但出了问题，责任是部门负责人一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，部门负责人有责任使每个人不断提高。 5、全局观和创新力。这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，一切工作都要从公司的大局出发，而在工作中又要有所创新，不循规蹈矩。

松下电器企业文化

３、企業文化の測定法文化の測定は基本的にはの尺度を日本の企業文化に適合するように翻訳した高尾?仙田（1997）の尺度を用いた。ただし、本測定はそのほかに前述のように日本的な経営を考慮して、年功重視、勤続重視、企業内部教育重視の3項目を追加して使用した。また、企業風土と企業文化については、その概念定義などについて様々な意見があるが、ここではらに従って実質的な差はないという立場をとり、高尾?仙田の組織文化の測定尺度を企業風土?文化の測定尺度として使用した。この尺度は名詞及び形容詞によって抽象的?象徴的なレベルで企業風土?文化を測定するもので、加護野（1993）らの尺度のように、具体的でその組織特有の価値観、行動様式についての測定ができないという難点はあるが、企業及び業種、場合によって国を越えたグローバルな使用が可能である。企業風土?文化の測定尺度は項目数、内容とも予備調査と同様18項目である。これらの項目は高尾?仙田（1987）若干修正したものである。また、これらの項目は中国で行った調査と同様の項目である。1 ４、企業文化の類型１）家族型官僚型マーケティング型イノベーション型柔軟性家族型イノベーション型内的焦点外的焦点官僚型マーケティング型統制 1「中国企業の日本的経営管理の有効性に関する研究」松原敏浩

２）、現在のパナソニック企業文化 ①パナソニックについて松下電器産業株式会社は本日開催の臨時取締役会において、2008年10月1日付（予定）で社名を「パナソニック株式会社」（英文表記：Panasonic Corporation）に変更することを決議した。本年6月下旬開催予定の定時株主総会において定款変更が承認されることを条件として、社名変更を実施する。また現在日本国内の白物家電?住宅設備機器分野の商品に使用しているNationalブランドは、社名変更と同時にPanasonicへの切り替えに着手、2009年度中を目途に廃止し、国内ブランドもPanasonicに統一する。当社は1918年に松下電気器具製作所を設立?創業以来、松下電器製作所を経て、現在の松下電器産業株式会社を社名とし、National、Panasonic等のブランドを掲げて事業を展開してきた。 2003年にはPanasonicをグローバルブランドと位置づけ、「Panasonic ideas for life」をブランドスローガンに掲げて、現在に至っている。創業90周年の節目を迎える本年、社名とグローバルブランドを一本化すると同時に、グループ会社で「松下」「ナショナル」を冠する企業も「パナソニック」を冠する名称に変更します。更に国内ブランドも統一することでグループ全従業員の活動をPanasonicブランドの価値向上に結集します。新生パナソニック株式会社、パナソニックグループにおいても、松下幸之助創業者が確立して以来、堅持してきた「企業は社会の公器」「全ての活動はお客様のために」「日に新た」を核とする経営理念を不変のものとして、今後も実践して行く。現在、当社は中期計画「GP3計画」（Global Progress，Global Profit，Global Panasonic）の必達、更に「グローバルエクセレンス」への飛躍を目指して、事業活動を展開している。この度の社名変更?ブランド統一は、真のグローバル企業を目指す決意の表明である。グループの全従業員が「Panasonic」のもとで一丸となり、グローバルにブランド価値の向上に取組んでまいる。 ②パナソニックの人を生かす人事制度キャリアアップできる人事制度パナソニックでは、「事業の根幹は人である」という創業当初からの理念のもと、「変えるべき」ものは大胆に変えるという、革新的ともいうべき人事システムを築いている。会社は、変化し続ける時代に呼応した柔軟な雇用のあり方を打ち出し、個人

松下人事制度_年功序列到内部竞争

松下人事制度：年功序列到内部竞争企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。 “年功序列”体制落后于市场日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。松下电器从1981年创立以来，在80多年的历程中始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为世界文化的发展作出贡献”为经营理念，从事企业经营活动。进入21世纪，世界范围内激烈的市场竞争局面，对松下电器在全球的经营活动造成了严重的不良后果。按照松下电器中村邦夫社长的分析，造成这种情况的根本原因是被公司称为“20世纪成功商业模式”的做法及组织结构已经不再适用。松下电器意识到这一点，开始推行面向21世纪新商业模式的“破坏与创造”-—“创生21计划”，虽然如此，它的结构改革的步伐并没有跟上急剧强化的市场要求。作为松下电器“破坏与创造”重要内容之一的人事制度改革工作，也根据市场形势的需求经历了巨大的变化过程。松下电器多年以来执行的薪资体系，是以设计职工个人人生为依据、注重对职工培养的“年功序列”体制。一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据她在不同阶段的需求和贡献，公司会为她设计一条曲线。在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。在这种变化中，虽然松下的评价制度对职工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对职工的评价好坏，每个职工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定职工队伍，增强企业职工凝聚力起到了积极的作用。随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。尤其是以松下电器在中国统括公司名义成立的“松下电器(中国)有限公司”，面对中国人才市场激烈竞争的局面，更有必要首先在企业内部引进竞争机制，以促进职工竞争意识和危机感的形成，从而更好地调动职工主观能动性。因此，为适应外部环境变化的需要，从2001年起松下电器(中国)有限公司首先在公司内部进行了人事制度改革。改革的主导思想是：组织机构设置做到扁平化、管理干部任免制度的能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献程度进行分配等。新的人事制度改革 1、组织机构的扁平化：改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少了管理层次，在实行权限委让的前提下，缩短公司内部决裁事项的批准时间。增加直接人员的数量和比例，减少间接人员在全部职工中的比重，其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。

松下的经营理念案例分析

松下的经营理念案例分析松下的企业使命是“实业人的使命”，即“我们的努力正是为了提高全人类的生活水准，为社会全体的繁荣做最大贡献。”这也被称为“自来水哲学”——消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。正是有了这样的使命，松下企业通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。正是这种经营方针，使松下得到顾客的信赖，渡过了一个又一个难关，逐步走上壮大之路。松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。但是，在真正的原创上就略逊一筹。引领产业先锋的原创型创新，会受到自来水哲学的局限。然而，自来水哲学中蕴含的服务思想、顾客至上观念、推动社会走向繁荣和富裕的愿望并不过时。自来水哲学的深层价值，在于把企业使命最终定位于社会责任上。在“自来水哲学”的基础上，松下提出了“堤坝式经营”和“玻璃式经营”。堤坝式经营有效地避免了经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。而玻璃式的要旨是公开和透明，种公开和透明是建立在对员工信任的基础之上。这使得雇主与员工坦诚相待，互相信任。这正是松下能发展到今天这个地位的重要原因。优秀的领导者松下幸之助使得松下这个品牌深入人心，其独特的经营理念更是受到了不少中国经理的青睐，在一些企业中采取类似做法也收到了相应的效果。但且不可忘记，松下的成功之处，是外在仪式和内涵意义的有机结合。很多人以为，企业的目的就是赚钱，就是利润最大化。对此，幸之助有他独特的见解。企业的存在目的绝不仅仅是赚钱，企业的真正使命，在于实现社会繁荣。赚钱是为企业履行社会责任创造条件的，一个不能为社会繁荣作出贡献的企业，哪怕赚钱再多，也背离了正道。幸之助宣称：“担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。”“合理利润的获得，不仅是商人经营的目的，也是社会繁荣的基石。”在市场经济条件下，企业作为独立自主的经济实体和利益主体，有自己的正当权益和利益追求，但企业又是离不开社会的。一个公正、

松下电器的企业文化

松下电器的企业文化松下电器公司是世界上九大公司之一，是目前日本获利最高的企业，现有职工20万名，产品14000种，工厂分布在130多个国家，其营业额从战后至令，增加了4000倍以上，因此，松下电器公司的创始人及领导者松下幸之助，被誉为“经营之神”、“民族英雄”。该公司的成功是在于完善的企业文化。这种企业文化突出地表现在三个方面：一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。它的一名高级管理人员说：“好像我们已经融为一体了。”二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。就是说，如果不培育人才，就不能有成功的事业。出于这种远见卓识，他于1964年在大板建起了占地14.2万平方米的大型培训中心，一年开支达40亿日元（占总销售额的0.1%）。全公司一年有1/3的人来这里接受培训。大规模的人的人员培训，保证了松下电器的新产品源源不断涌向世界各地。三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，口号本身也体现了工作的道德观念。如1985年行动口号是“创造未来”，要求每个职工有高度的责任心和进取精神，迎接新技术革命时代的到来。大家都要有“危机感”，紧迫感，主动去创造未来，发展企业，并要求职工在本职工作中去开拓、创意。这充分显示了松下幸之助先生对企业文化的高度重视和独到见解。返回

对日本松下公司企业文化的研究综述

- - 浙江万里学院商学院学年论文题目对日本松下公司企业文化的研究综述 XXX XX 工商管理系 XXX XXX 学生姓名专业班级指导教师系别学生学号

摘要日本企业的成功是举世皆知的事实，其中具有代表意义的日本企业就是日本松下电器公司。在企业文化角度看，日本松下电器公司有其很好的管理特色，值得我们借鉴；建设企业文化不能急功近利，不能搞“花架子”；建设企业文化应该重视全员参与；企业文化要体现“民族性”，要有个性；企业文化是企业家文化的镜子，提高企业家的素质是塑造优秀企业文化的必要条件。关键词：企业文化松下公司启示企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。因此企业文化对一个企业的存亡至关重要。企业文化建设必须脚踏实地地从基础做起，在这方面，日本松下公司的经验很值得我们思考与借鉴。仅有小学文化程度的松下幸之助于1918年在大坂建立了“松下电气器具制作所”，最初创业时，他只筹集了100日元(相当于50美元)资金，几乎是从零开始，在他苦心经营下企业稳步发展。松下在这个公司主政71年，取得了令世人瞩目的业绩，公司成为世界文明

的松下电器集团。1989年去世时他留下了3500亿日元的遗产。松下公司的成功是举世公认的，80年代初美国著名学者里查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯(A·G·Athos)在他们合著的《日本企业管理艺术》中对松下的管理给以高度评价，并把他的成功经验归纳为四个方面：经营战略、企业结构、管理体制和企业文化，其中最主要的是其独特的企业化。尽管那时还没有“企业文化”这一概念，但松下的管理实践却是一条精心培育企业文化的成功之路。用现代企业管理文化理论分析，其独特之处表现在三个方面：第一：独特的松下作风。松下幸之助的个人作风具有鲜明的特点。一是热情、务实加灵活的工作方法。松下和他的经理们很少坐在办公室里，他们十分重视市场的作用。他不遗余力地以自己的作风影响着他的助手和下层经理们，成松下公司独特的工作作风：意志坚强、切实可行和精力旺盛。注重培养雇员的大局意识，实事求是地处理矛盾和冲突是松下作风的另一个特点。他通过各种场合以自己的信念和工作作风影响雇员，培养人们的大局意识，提高企业的凝聚力和员工对企业的忠诚。他常说“权威可以说服人”，但权威来自下属的信任和追随，而这种信任和追随又与领导者的个人魅力(个性)有极大的关系。在这方面，松下不仅身体力行，也时常教育其下属，为培养自己的“个性”而不懈地努力，要从大处着眼，从小事做起。松下以为人谦和、真诚坦率、正直无私的优秀品格以及战略家的胆识、管理者的睿智、经营者的精明和产业报国的雄才大略赢得了公司员工的信任和尊敬，成为松下电器公司的精神权威和灵魂人物。

松下—日不落帝国

松下——日不落帝国松下电器是世界上最大的家用电器企业，也是日本电机行业的排头兵。1993年按销售额排列，在世界工业企业中排第8位；1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家企业的第十七位。作为巨型电机企业，1994年松下电器在日本电机行业按销售额和经营利润排列居第一和第二。松下电器的前身是其创始人松下幸之助个人在1918年创立的松下电器具制作所，主要生产简单的电器插座。后来开始设计自行车灯，二七年研制成功电熨斗、电热器产品，并开始使用“NATIONAL”商标出售。1929年改称松下电器制作所。三十年代成为有代表性的无线电厂家。33年正式实行分权形式的事业部制，35年成立了松下电器贸易公司，同年12月建立了松下电器工业公司，将松下个人投资经营的公司转变为合资经营的股份公司。二站期间公司同其他企业一同由民用转为军工生产，它的许多子公司均被指定为军需公司。战后公司面临经营危机，1950年松下幸之助恢复工职后着手整顿企业，六十年代使企业有了新发展，成为日本最大的家用电器制造商。长期以来，松下电器始终以提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命，以生产、销售各种电器产品为中心开展业务工作。产品的范围涉及家用电器、办公用电器、产业用电器以及社会系统等广泛的领域。通过与世界各个国家开展业务合作，作为“国际性综台电子技术企业”，赢得了世界各国的高度评价。松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，与其成功的经营管理有直接联系，有以下几个主要特点：一，实行事业部制这是松下电器在经营管理上的最大特点。33年在日本开始实行事业部制当时世界上也寥寥无几。所谓事业部，是按产品分类划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。实行事业部制实际上是实行一种权利下放的管理制度，即分级核算亏盈、分级管理。各事业部分别有自己的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。各部采取独立的核算制，决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部。各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作。他们是按照市场竞争的原则建立合同关系。由于是按产品类别划分，有利于专心钻研某一种产品技术，提高产品

松下公司简介

松下公司简介随着电子整机产业不断地趋向小型化、高性能化、省能化，电池产品在相当程度上肩负着该领域不断革新的重任。沈阳松下蓄电池有限公司（简称PSBS）是松下集团唯一的中小型阀控式铅酸蓄电池生产基地。PSBS采用日本松下公司的生产技术及设备，并配以先进的检测系统，生产具有国际先进水平的阀控式铅酸蓄电池。产品销往世界５０多个国家和地区，赢得了广泛的信誉。公司按照松下的经营理念进行经营，最大满足客户的愿望，并致力于为区域的发展和社会的繁荣做出不懈的努力。公司所有的重要生产设备全部从日本松下导入的机电一体化产品，生产设备质量可靠、性能稳定，並且由日本建設队进行調試安裝，有效保证了产品质量的均一、稳定。公司拥有世界先进水平的铅带生产线和目前中国唯一的正负极板拉网生产设备。公司十分重視产品的质量，积极通过各种有效手段保证产品质量在1998年3月取得ISO9002国际质量管理体系的认证。所有工艺标准完全採用日本松下标准通过全面质量管理活动（QC）等提高員工的质量意识和改进产品质量积极推进质量相关的培训，对部門的管理者和重要崗位進行培訓，考核合格后進入作业。公司拥有世界水平的蓄电池检测设备，有效保证产品质量，防止不良产品的流出生产的重要工序都具有100%检测的设备拥有世界先进的電池实验室，全部计算机联网检测，原材料和在制品分析採用ICP高档的分析仪器

公司秉承松下集团的“人才养成先于造物”的经营理念，十分重視技术力量的储备和人才的培养。公司制造和质量部门由日本聘请蓄电池制造的专家进行指导生产，並且由中国蓄电池研究所高級工程師担任制造部副部长。公司由各类高級、中級、初級职称的人員合計60多名。公司學派各种层次人才进行赴日本研修約50人次。公司通过OJT、全面质量管理活动、提案、挑战研修等多种形式进行人才的养成，有效的提高了个人能力，促进公司的良好发展。松下电池简介 1、安全性能好：正常使用下无电解液漏出，无电池膨胀及破裂。 2、放电性能好：放电电压平稳，放电平台平缓。 3、耐震动性好：完全充电状态的电池完全固定，以4mm的振幅，16.7HZ的频率震动1小时，无漏液，无电池膨胀及破裂，开路电压正常。 4、耐冲击性好：完全充电状态的电池从20CM高处自然落至1CM厚的硬木板上3次无漏液，无电池膨胀及破裂，开路电压正常。 5、耐过放电性好：25摄氏度，完全充电状态的电池进行定电阻放电3星期（电阻只相当于该电池1CA放电要求的电阻），恢复容量在75%以上. 6、耐充电性好：25摄氏度，完全充电状态的电池0.1CA充电48小时，无漏液，无电池膨胀及破裂，开路电压正常，容量维持率在上95%以. 7、耐大电流性好：完全充电状态的电池2CA放电5分钟或10CA放电5秒钟。无导电部分熔断，无外观变

松下公司招聘案例分析人力资源管理

讨论案例：松下公司招聘实录松下公司招聘实录宽敞肃静的天极网会议室里，人头攒动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场” ，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。正式的现场模拟活动启动。第一回合：简介当记者踏进会议室时，活动已经开始。坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。“谁能记住两个？”此时又有三个人举手。“谁能记住其中五个？”没有人再把手举起来。这一回合结束了。但是记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的胜任力。也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。却不想，主考官要的就是这些反应。第二回合：组织团队当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。这个回合是要看大家的分工合作能力。这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己谱一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。这种

宝塔诗集锦完整版

宝塔诗集锦标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

宝塔诗集锦书剑情天整理宝塔诗，杂体诗的一种，是一种摹状而吟、风格独特的诗体。顾名思义，它形如宝塔。从一字句或两字句的塔尖开始，向下延伸，逐层增加字数至七字句的塔底终止，如此排列下来，构成一个等腰三角形，即如塔形、山形。起始的字，既为诗题，又为诗韵。宝塔诗，原称“一字至七字诗”，也叫“一七体诗”。从一字到七字句，逐句成韵，或叠两句为一韵，后来有的增加到十字，甚至十五字的。一、双塔诗其实在历史上，很多大文学家都曾玩过这种游戏，如白居易，元稹，甚至就是他们，规定了宝塔诗的格式。如白居易所作的《诗》和元稹所作的《茶》，就是属于独特的两塔对峙式，它是由单中的一七体，演化而来，左塔不用一韵到底，由右塔充之。双塔诗并非只有一七言五十五字或五十六字，也有一至九言乃至更多。双塔诗是最常见的。诗。绮美，瑰奇。明月夜，落花时。能助欢乐，亦伤别离。调清金石怨，吟苦鬼神悲。天下只应我爱，世间惟有君知。自从都尉别苏句，便到司空送白辞。茶。香叶，嫩芽。慕诗客，爱僧家。碾雕白玉，罗织红纱。铫煎黄蕊色，碗转曲尘花。夜后邀陪明月，晨前命对朝霞。洗尽古今人不倦，将知醉后岂堪夸。后人模仿者甚多，如魏扶的《赋愁》就用过：愁。迥野，深秋。生枕上，起眉头。闺阁危坐，风尘远游。巴猿啼不住，谷水咽还流。送客泊舟入浦，思乡望月登楼。烟波早晚长羁旅，弦管终年乐五侯。还有如唐朝张南史的六首咏物诗最有特色。《雪》、《月》、《泉》、《竹》、《花》、《草》这六首诗每首十四句七对，每对的句中字数从一字到七字，逐对增加，除结构奇巧外，更难得的是每首诗能紧紧抓住所咏物的特点，渐次展开，拓出不落俗套之深远意境，简直就是巧夺天工之诗才匠心也，令人叹为观止，为之拍案叫绝。《雪》

松下电器-企业文化

松下电器股份有限公司企业文化松下之魂 ?贯彻产业人应尽之责 ?力图社会生活之改善和提高 ?为世界文化之发展作出贡献 ?这是创业者松下幸之助制定的纲领 ?此纲领作为松下电器的指导思想 ?今后亦将为松下电器的发展指明方向[编辑] 松下电器奉行的七精神 ?产业报国之精神光明正大之精神 ?团结一致之精神奋发向上之精神 ?礼貌谦让之精神改革发展之精神 ?服务奉献之精神

[编辑] 经营思想 1、推动科、工、贸一体的综合服务体制，为振兴日本产业作出贡献。 2、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。 3、融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正的国际竞争力。 4、最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有“创造与挑战”精神的企业风格。 [编辑] 松下经营理念宗教与经营 1932年3月，松上幸之助先生参观了奈良某宗教本部。在归途火车上回忆当天受到的莫大启发……

我们的工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的务实的工作。为此，只有刻苦努力，生产出丰富的物质产品来，其他道路是没有的。这就是我们的工作，我们的事业。把全体人民的生产推向富裕和繁荣，进行这样的生产才是我们的神圣使命。人民的生活既要有精神上的寄托，也需要物质上的丰富，这样，幸福才能得到维持和提高，两者不可缺一。虽然精神有了寄托，如果物质缺乏，那么，连生命的维持也会产生困难。反之，虽然物质丰富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就没有人的价值和人的幸福可言。两者就像车的两轮一样互为依存。我们的事业和某宗教的经营，同样都是神圣的事业，而且同样是不可缺少的经营。想到这里，我的脑子里突然闪出了一个念头： “我们的经营和我们的事业应该成为比某宗教事业更加规模宏大和繁荣的神圣事业。在这种情况下（世界经济危机。——编译者注），企业为什么要关闭和缩小呢？！这就是经营不当！是只顾自己利益的经营，脱离正义的经营，单纯立足于传统习惯的经营，都是经营不当的原因，自己必须从这种经营观念中摆脱出来。” 自来水的哲学 1、低价位的产品经销“自来水哲学” 松下公司的创立者——松下幸之助是一位成就卓著的企业家，他的经营哲学在日本企业界备受推崇。他认为：“我们都是站在经营者立场上的人，我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且是活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销

苏宁电器公司组织结构与组织文化

苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的经营独立性。苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。管理职能的升级也带来高管职务的升迁。此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。二、苏宁公司的组织文化

企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌 1、苏宁管理理念 “制度重于权利，同事重于亲朋”。在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。但是，在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显 2、苏宁的经营理念 “整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。”在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。 3、苏宁的价值观 “做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。” 4、苏宁人才观 “人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念苏宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。苏宁的人才的培训基本有以下几个流程：流程一:“格式化”。“格式化”是新人转变为苏宁人的第一步,即任何人自进入苏宁的那天起,就意味着你在工作过程中要按照苏宁的文化和价值观行事。