事业部制、直线职能制组织结构图

事业部制、直线职能制组织结构图
事业部制、直线职能制组织结构图

事业部制组织结构图

直线职能制组织结构图

举例说明直线职能制组织结构优缺点

举例说明直线职能制组织结构优缺点 通信2班 田婉君 13180813

直线职能制组织结构也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责围有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。 有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时,才拥有一定程度的指挥权。 优点: 1.简单 例如,人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等,每一个部门的功能都很单一,部门部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作,容单一,技能简单,不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情,不用考虑技术,不用考虑采购,也不用考虑生产。 每个部门志同道合的人在一起,每天能有更多的话题,大家天天在一起研究问题,能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展,专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且,职能相同的人在一起共事有更多的共同语言,会导致工作生活质量的提升。 2.高度集权,制度化程度很高 这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下:

◆强有力的掌控; ◆强有力的文化; 这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么?靠强有力的制度,以及长期以来这些制度所形成的每个人心深处共同认同的文化特征。 3.其他各种结构的基础 在中国直线职能结构的企业尤其多,这与许多公司生产的过程有相当的联系,发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择,有的是不经意的、自然而然形成的。 多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定,责任明确,控制严密,并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少,但每一个单一品种数量很大的企业。 【案例】 多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构,在珠三角、长三角的制造型企业里,基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。 缺点: 1.职能部门缺乏弹性,对环境变化反应迟钝; 【案例】 有个客户是一家典型的制造业,有五间工厂,扩大规模的时候招了很多新工人,新工人和老工人一起干,主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训,但是工作还是令人不太满意,效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。

事业部制组织结构利弊深度解析

破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现,首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为,总部基本权力应包括:战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权:即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权,指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 3、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下,总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结,我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计),即设计总部、事业部组织结构,包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分,即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作,它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台;管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分,因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障;控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计

直线职能型组织结构模式考试试题

1直线职能型是主要的一个组织结构的模式,这个模式的特点是()。 A.企业决策为集体决策 B.垂直式领导 C.职能部门没有直接指挥权利 D.与业务部门的关系是领导关系 E.集中决策,分散经营 2在我们设计企业的服务部门时,要求遵循一定的原则,下面的原则中,不对的是()。 A.要考虑服务部门和业务部门的空间距离 B.要考虑人数最少原则 C.动态原则 D.部门服务专业化原则 E.部门服务市场化管理方式 3工作岗位分析,取决于岗位分析的目的和要求,这些目的和要求主要有()。 A.加强薪酬和绩效管理 B.促进企业部门设计科学化 C.加强招聘管理,促进人事管理科学化 D.设计科学合理的岗位培训规范 E.改进工作设计,创造良好的工作环境 4设计组织机构的服务部门,是要遵循一定的原则的,这些原则是()。 A.明确分工,提供系统的服务 B.服务部门必须和整个企业的工作效率结合起来 C.考虑到服务部门和业务部门的空间距离最小 D.注意服务部门的社会化问题 E.服务部门工作专业化 5人力资源需求预测的解释变量一般有一下几个方面()。 A.企业业务量或产量 B.预期的人员流动率 C.提高产品或劳务质量对人力需求的影响

D.生产技术水平对人力需求的影响 E.企业财务资源对人力需求的约束 6工作地,就是工人进行生产活动的场地,要做好工作地的组织工作,主要做好以下的几个方面()。 A.合理装配和布置工作地 B.做好工作地的安全卫生工作 C.做好5S现场管理的工作 D.保持工作地的正常秩序和良好的环境 E.组织好工作地的供应服务工作 7制度化管理,我们又称为“官僚制”或者“科层制”,它的优越性主要体现在()。 A.个人与权力相分离 B.理性精神合理化的体现 C.适合现代大型企业 D.摆脱了传统管理的随机和易变 E.是不徇私情的管理体系 8编制人力资源管理费用预算,必须要科学,特别是要注意()。 A.预算要客观合理,防止宽打窄用 B.注意各个项目之间的内在联系 C.总体控制 D.严肃认真,实事求是 E.分头预算 以上8道为规划部分题目 9在企业人员多余时,我们可以采取的措施有()。 A.实行任务转包 B.缩短工作时间 C.遣散临时用工 D.对外承包劳务 E.实行提前退休 10当我们进行招聘工作时,企业内部的环境影响是必须考虑的,这些影响因素包括()。 A.市场上劳动力构成 B.组织的战略规划 C.组织的发展方向 D.财务预算 E.组织文化 11在招聘工作中招聘工作人员的使用十分重要,对于这些招聘人员,基本的要求有()。 A.企业主管需要积极参加招聘活动 B.热情 C.应当是一个公正的人 D.其他更多的要求 E.对所有招聘的岗位都非常熟悉的人 12从狭义的角度来看,是指招聘的实施阶段,期间主要包括()等阶段。 A.招募 B.选拔 C.面试

事业部制组织结构

事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构(Multidivisional Structure)或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构,有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,即事业部。如产品品种较多,可按产品设置若干事业部;在销售地区广、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同,还可按顾客(市场)成立事业部; ⑵在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系; ⑶在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算; ⑷企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。 事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产;各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。优点:1、结构比较简单; 2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。 2、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥

公司组织架构图及岗位职责68098

黄金珠宝公司组织架构图及岗位职责 一、组织架构图设计说明 组织架构在企业十分重要,企业的经营和管理是围绕组织架构开展的,而组织架构又是以公司的规模、经营的项目、业务关系而定的。组织架构清晰,使其工作职责明确,工作目标性强。 从人力资源管理的角度讲,组织架构是排在第一位的,这说明其重要性。如果组织架构设置不合理,就会导致责权不清,工作混乱。 从企业管理学的角度讲,企业的组织架构分五种形式:(1)直线制;(2)直线职能制能;(3)事业部制;(4)矩阵组织形式;(5)多维组织形式。此组织架构设计的理由是: 1、根据公司目前状况,按职线职能制设计比较合适。所以,此图按直 线职能制的组织架构形式设计。 2、根据公司发展,和现代企业的管理特点,设置了营销策划部,和行 政部。此组织架构设计,使工作职能和责权划分清楚。 3、在人员配置上,使其一人多职的原则。 二、组织架构图

三、各部门岗位职责: (一)董事会职责 根据《公司法》规定和公司章程,公司董事会是公司经营决策机构,也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。 1、负责召集股东会;执行股东会决议并向股东会报告工作; 2、决定公司的生产经营计划和投资方案;

3、决定公司内部管理机构的设置; 4、批准公司的基本管理制度; 5、听取执行董事及总经理的工作报告并作出决议; 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案; 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出 方案; 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人,并决定其奖惩。 (二)执行董事职责 1、主持召开股东大会、董事会议,并负责上述会议决议的贯彻落实。 2、召集和主持高级管理层会议,组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项。 3、提名公司总经理和其他高级管理人员的聘用和解职,并报董事会批准和备案。 4、提议公司内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并报董事会备案。 5、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表,全盘控制全公司系统的财务状况。 6、签署批准调入公司的各级管理人员和一般干部; 7、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。 8、处理其他由董事会授权的重大事项。 9 、制定公司的基本管理制度。 青年人首先要树雄心,立大志,其次就要决心作一个有用的人才

浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向

浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向 1051班10070802043 秦超 摘要:直线职能制是以直线制为基础发展起来的,是指在各级行政领导下设置相应的职能部门而组成专业化分工的组织形式。这种组织结构因为继承职能式的职能分工,所以既有明确的专业化分工,又兼顾直线式统一集权的特点。直线职能制组织结构在我国被广泛采用,目前我国的政府部门、大多数的企业集团,甚至学校,医院都是运用这种组织结构。但是随着时代的发展,直线职能制的弊端逐渐显露出来,如何良好的进行变革以及改良使得其能够更好的运用于当下,是一个值得我们研究的问题。 关键词:直线职能制组织结构变革 一、简述 直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态,它把直线制结构与职能制结构结合起来,以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该领导的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门,也有按专业分工设置的职能部门;但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手,它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点:一方面,各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手,以充分发挥其专业管理的作用;另一方面,每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中,直线职能制有过多强调直线指挥,而对参谋职权注意不够的倾向。 二、直线职能制的优点 直线职能制是直线制在融合职能制的基础上发展而来的,所以兼顾了直线式和职能制的优点,当然在一定程度上,两者的缺陷也在直线职能制上有所体现。 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形同直线。而职能制却是讲究专业化的分工,各个部门都有自己的生产和行政任务,分权而立,各自为战。 1.从直线制方面看直线职能制结构简单,指挥系统清晰、统一,高层管理者拥有最高的管理决策权,在遇到重大问题是处理比较有序;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易,横向的联系少团队的效率就会高很多,省去出现问题是各职能部门相互扯皮的现象发生;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高,上下的严格的等级链,工作的标准化都是生产、行政效率大大的提高,减少了行政的成本。 2.从职能制的方面来看直线职能制的优点则在于分工精细,专业性强,领导者能够各司其职,业务熟悉,因此工作效率较高,同时有利于培养精通各门业务的专家并提高领导者的专业化水平。

组织结构的类型

组织结构的类型: 1.直线型组织结构 是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。 优点: 1.结构简单,命令统一;2.责权明确;3.联系便捷,易于适应环境变化; 4.管理成本低。 缺点:1.有违专业化分工的原则;2.权力过分集中,易导致权力的滥用。 适用范围:劳动密集,机械化程度比较高、规模较小的企业。 直线型组织结构图 2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点:1.管理工作分工较细; 2.由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。 缺点:1.多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥; 2.各职能机构往往不能很好配合; 3.过分强调专业化。

适用范围:劳动密集,重复劳动的大中型企业 3、直线-职能制组织结构 直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。 优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点:1.各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。

适用范围:规模化企业经营单位,权力科学分配,双重职能权力与责任明确界定,考核指标多元化 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。 优点:1.责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性; 2.事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润; 3.通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人 才。 缺点:1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部; 2.管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高; 3.分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制; 4.事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。

高层管理的岗位职责与组织结构图

高层管理的岗位职责与组织结构图 1 2020年5月29日

高管岗位职责和组织结构图草案 综合管理体系分管高管 (3) 企划管理体系分管高管 (5) 研发供应体系分管高管 (8) 计财管理体系分管高管 (11) 信息产品业务分管高管 (13) 增值分销业务分管高管 (16) IT服务业务分管高管 (19) 附录1 :管理工作的职责权限示意 (22) 附录2 :组织结构图 (30) 2 2020年5月29日

综合管理体系分管高管 岗位目的 总体负责公司的人力资源、信息系统和行政后勤职能的建设,满足业务部门的实际需要,并支持公司的长远发展 岗位职责 ?参与制定公司整体经营发展战略,包括中长期经营计划、重大的投 融资计划等;并从公司战略方向和业务需要出发,领导制定相应的人力资源和信息系统战略 ?负责领导下属部门的职能运作,以业务部门的实际需要为核心,积 极服务公司各业务体系,从而支持公司的整体发展 ?根据公司的发展状况和业务部门的实际需求,在必要时对综合管理 体系内各职能部门的组织体系进行调整,经总裁批准后组织实施?积极领导公司的信息系统部门,从公司业务和实际需要出发,制定 企业信息技术发展规划并负责领导具体的实施工作,并对其实施效果负责 ?就所辖部门的关键岗位人员的任免、晋升、调动、奖惩等向总裁 提出建议,在批准后组织执行 3 2020年5月29日

?负责审核批准所辖部门的费用预算,对经批准的本部门费用预算进 行宏观监督,控制所辖部门本身的运作成本 ?监督下辖部门的日常运作,作为综合管理体系各种流程的总负责人, 负责领导推动新的制度体系的推广并确保这些流程的顺利执行,并根据实际情况对流程进行必要修订调整 ?协调所辖部门与公司内其它部门的工作关系以及公司与政府及相 关社会机构的关系 ?根据公司的绩效管理政策,制定所辖部门负责人的绩效评估指标, 负责所辖部门负责人的绩效考评 ?根据公司的人力资源政策,向所辖部门负责人提供必要的工作指导, 培养和提高其工作能力,协助制定其培训计划,激发她们的工作积极性和高昂的士气 主要绩效领域 ?业务净利润 ?净资产收益率 ?企业信息化应用程度 ?员工满意度 ?人力资源、信息技术和总务后勤服务的满意度 4 2020年5月29日

事业部制组织结构及应用

事业部制组织结构及应用 目录 一:事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二:事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三:事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 3 1:以“集中政策,分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2:专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3:各部门局为利润中心,实行独立核算---------------------------------------------------------- 3 4、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四:事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五:事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六:事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 5 1:区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2:产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6 七:事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八:事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九:事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十:事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8 附参考文献: 百度百科文献资料 事业部制管理模式与应用(文库) 事业部制的框架模式分析

直线职能制案例分析

案例 以西华师范大学为例 西华师范大学创建于1946年5月,先后历经私立川北农工学院、私立川北大学、四川师范学院、南充师范专科学校、南充师范学院、四川师范学院等几个阶段,2003年4月16日,经四川省人民政府和教育部批准,学校更名为西华师范大学。它坐落在中国优秀旅游城市、四川省历史文化名城、川东北经济文化中心——南充市。 西华师范大学脱胎于抗战时期的国立东北大学。1938年,在抗日战争的烽火硝烟中,东北大学内迁四川三台县办学。1946年初,东北大学回迁沈阳,部分川籍教师在四川省三台县。同年5月,原东北大学校址上创办私立川北农工学院;1949年12月,学校从三台县迁至南充市小西街并更名为私立川北大学;1950年7月,在时任中共川北区第一书记、川北行政公署主任胡耀邦的关心和支持下,学校与川北文学院合并组成公立川北大学,同年9月改称川北大学。1952年,全国高校院系调整,以川北大学为主体,合并川东教育学院、四川大学和华西大学的部分专业,改为师范性质的高等学校并迁入川北行署原址,组建为四川师范学院,成为新中国第一批本科院校和四川省第一所师范类高等学校。1956年8月,原四川师院一分为二:本科专业迁往成都,校名沿用四川师范学院(1985年更名为四川师范大学),专科留在原址南充,更名为南充师范专科学校,1958年恢复本科办学并更名为南充师范学院,1989年初,学院校名恢复为四川师范学院。2003年4月,

经教育部批准,学校更名为西华师范大学。 创校伊始,程厚之等与学校的每个员工都保持一种很深的交情,大家都感觉得到,西华师范大学就是一个大家庭,“有福同享,有难 同当”,学校的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式,使 西华师范大学在创校期间得快速稳定的发展。直线职能制直线为基 础,在以校长为中心的直线领导阶层,校长作为该校重大决策者,实 行主管统一指挥。各学院院长拟订计划、方案以及有关指令,分别从 事专业管理,在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指 挥权,并对自己院系的工作负全部责任。各学院提议或决策决必须经 直线主管批准下达。职能部门参谋只起指导作用,无权直接下达命令, 各级行政领导人实行逐级负责,实行高度集权。由于直线职能制适用 于学校的发展,西华师范大学将沿用该制度。 组织结构图 校长 后勤产业集团教学科研 食堂 图书馆 后勤服务集团院级 院系 研究生

职能型组织结构和事业部制组织结构

职能型组织结构和事业部制组织结构 组织结构是组织部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织部分工协作的基本形式。组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。 职能型组织结构是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。 它具有:各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能,实行直线-参谋制,企业管理权力高度集中的特点。 职能型组织结构有优点也有弊端, 它的优点是:1、使用人员灵活性较大,只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门,这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面,为了实施项目,就可以把这些人员临时借调过来,等他们完成自己的任务之后,就可以回到他们原来的日常工作中去;另一方面,职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛,这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作,在职能型组织结构的安排下,同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用2、由于专业人员属于同一部门,有利于知识和经验的交流这样,一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持,这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径,参加者要在专业上获得发展和进步,仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的,还需要依托一个相对稳定的职能部门,这样才能有基础4、有利于项目技术连续性的保持,在一个项目以至一个公司中,人员的流动性是不可避免的,在这种情况下,要保持项目技术的连续性,职能部门就是最为可靠的基础。 它的弊端是:1、职能部门所导致的工作方式,往往是面对本部门的,要完成一个复杂的项目,通常要求多各职能部门来共同合作,而各个部门所更为注重的,往往是本领域,整个项目的目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下,活动及其所关心的焦点不是客户,从整个部门上来看,由于职能部门各有其日常工作,所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益,而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样,那些在其利益围之外的问题就很有可能被冷落,从而导致项目得不到足够的支持。3、这种项目组织结构导致责任的不明确,在这种结构当中,常常把项目分解成不同的部分,由项目经理来负责其中的一部分,其余的则由另外一些人来负责。于是,在很多时候,就会出现找不到一个人来承担项目全部

直线职能型组织结构

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征,大致如下:一条指挥的等级链;职能的专业化分工;权利和责任的一贯性政策;工作的标准化。 直线制组织结构创造了一种制度,这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务,都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理,这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中,上司负责其管辖范围内所有雇员的行动,并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做,而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。 直线制组织结构的形式如同一个金字塔,处于最极端的是一名有绝对权威的老板,他将组织的总任务分成许多块,以后分配给下一级负责,而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级,这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代,在通用汽车,IBM和美国政府这样的巨型组织中,最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。 职能制 职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。 在职能式组织结构中,组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构,因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活

事业部制组织结构

事业部制组织结构集团文件发布号:(9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构(Multidivisional Structure)或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构,有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,即事业部。如产品品种较多,可按产品设置若干事业部;在销售地区广、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同,还可按顾客(市场)成立事业部; ⑵在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系; ⑶在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算; ⑷企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。

事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产;各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。优点:1、结构比较简单; 2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。2、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。优点:1、管理工作分工较细;2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。 缺点:1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权;2、各职能机构往往从本单位的业务出

举例说明直线职能制组织结构优缺点

举例说明直线职能制组织结构优缺点 班通信2 田婉君13180813

直线职能制组织结构也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。 有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时,才拥有一定程度的指挥权。 优点: 1.简单 例如,人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等,每一个部门的功能都很单一,部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作,内容单一,技能简单,不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情,不用考虑技术,不用考虑采购,也不用考虑生产。

每个部门志同道合的人在一起,每天能有更多的话题,大家天天在一起研究问题,能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展,专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且,职能相同的人在一起共事有更多的共同语言,会导致工作生活质量的提升。 2.高度集权,制度化程度很高 这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下: ◆强有力的掌控; ◆强有力的文化; 这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么?靠强有力的制度,以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。 3.其他各种结构的基础 在中国直线职能结构的企业尤其多,这与许多公司生产的过程有相当的联系,发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择,有的是不经意的、自然而然形成的。 多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定,责任明确,控制严密,并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少,但每一个单一品种数量很大的企业。 【案例】 多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构,在珠三角、长三角的制造型企业里,基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。 缺点:

直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究

“现代组织理论与管理”课结课论文 (09-10学年度第1学期) 直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 学生专业:飞行器制造工程 学生班级:080146C 学生学号:080146338 学生姓名:钟宁伟 2009年 12 月 28 日

直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 钟宁伟 内容摘要:公司的组织形式是指公司具体采用的管理组织结构,由于管理涉及的变量太多,所以组织结构不可能有固定的模式;同时,不同组织都有适合自己组织发展的不同的组织结构。并且于近代建立了较完整的组织结构划分,它们为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式到近年来新发展的虚拟式组织与变动式组织等等。本文着重探讨现代较多大中型企业所采用的直线职能式组织与矩阵式组织的发展,并且做比较研究。 关键字:组织结构直线职能式矩阵式 一、直线职能式组织的形成与发展 1、直线式组织 首先,我们从最古老的组织结构说起,那就是直线式组织结构。所谓的“直线”是指在这种组织结构下,职权直接从高层开始向下流动”(传递、分解),经过若干个管理层次达到组织最低层。如右图所示: (1)组织中每一位主管人员(厂 长或各车间主任)对其直接下属(各车 间主任或各个班主)拥有直接职权。 (2)组织中的每一个人只对他的 直接上级负责或报告工作。 (3)主管人员在其管辖范围内,拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 这种组织结构形式的优点是权力集中,职权和职责分明、命令统一,信息沟通简捷方便,便于统一指挥,集中管理。不过这种组织结构显著缺点是,各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动(尤其是最高行政首脑,必须是全能管理者)。进而,这种组织结构适用于企业规模不大,职工人数不多,生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。 2、职能式组织 职能式组织结构。职能式组织结构亦称U型组织,它强调信息的纵向沟通。又称为多线性组织结构,职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式,故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。

职能型组织结构和事业部制组织结构

职能型组织结构与事业部制组织结构 组织结构就是组织内部各单位间关系、界限、职权与责任得沟通框架,就是组织内部分工协作得基本形式.组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。 职能型组织结构就是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能得管理业务及其人员组合在一起,设置相应得管理部门与管理职务。 它具有:各级管理机构与人员实行高度得专业化分工,各自履行一定得管理职能,实行直线-参谋制,企业管理权力高度集中得特点。 职能型组织结构有优点也有弊端, 它得优点就是:1、使用人员灵活性较大,只要为一个项目所选择得上级就是一个适当得职能部门,这个项目就能够从这个部门获得其所需得专业技术人员――一方面,为了实施项目,就可以把这些人员临时借调过来,等她们完成自己得任务之后,就可以回到她们原来得日常工作中去;另一方面,职能部门得技术专家得专业基础通常都比较广泛,这使得她们能够穿梭于不同得项目之间来进行工作,在职能型组织结构得安排下,同样得技术专家就能够同时为不同得项目所使用2、由于专业人员属于同一部门,有利于知识与经验得交流这样,一个项目就能从该部门所存在得一切知识与技术中获得支持,这极为有助于项目得技术问题获得创造性得解决3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅得晋升途径,参加者要在专业上获得发展与进步,仅依靠于从成功得项目中获得荣誉就是不够得,还需要依托一个相对稳定得职能部门,这样才能有基础4、有利于项目技术连续性得保持,在一个项目以至一个公司中,人员得流动性就是不可避免得,在这种情况下,要保持项目技术得连续性,职能部门就就是最为可靠得基础。 它得弊端就是:1、职能部门所导致得工作方式,往往就是面对本部门得,要完成一个复杂得项目,通常要求多各职能部门来共同合作,而各个部门所更为注重得,往往就是本领域,整个项目得目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下,活动及其所关心得焦点不就是客户,从整个部门上来瞧,由于职能部门各有其日常工作,所以她们所优先考虑得往往不就是项目与客户得利益,而就是项目中那些与职能部门利益直接相关得问题。这样,那些在其利益范围之外得问题就很有可能被冷落,从而导致项目得不到足够得支持。3、这种项目组织结构导致责任得不明确,在这种结构当中,常常把项目分解成不同得部分,由项目经理来负责其中得一部分,其余得则由另外一些人来负责。于就是,在很多时候,就会出现找不到一个人来

2019年人力资源管理师四级精选考点:现代企业组织结构的类型

2019年人力资源管理师四级精选考点:现代企业组织 结构的类型 (一)直线制 直线制又称军队式结构,是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成垂直领导与被领导关系,如图1—1所示。 直线制结构的优点是:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题即时,管理效率高。其缺点是:组织结构缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业划分工,不利于管理水平的提升;经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是经营管理全才,但这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人水平所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。所以。直线制组织结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 (二)职能制 职能制又称多线制,是指按照专业分工设置相对应的职能管理部门,实行专业分工管理的组织结构形式。职能制组织结构在总经理下面设置职能部门,各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥。其组织结构图如图1—2所示。 职能制结构的优点是:提升了企业管理的专业化水准和专业化水平;因为每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专家的作用,对下级的工作提供详细的业务指导;因为吸收了专家参与管理,直线领导的工作负担得到了减轻,从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战

略问题;有利于提升各职能专家自身的业务水平’;有利于各职能管理 者的选拔、培训和考核的实施。 职能制结构的不足包括:多头领导,政出多门,不利于集中领导和统 一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从;直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功诿过,难以协调,最终必然导致功过不明,赏罚不公,责、权、利不能很好地统一起来; 机构复杂.增加管理费用r加重企业负担;因为过度强调按职能实行专 业分工,各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型的管 理人才;这种组织形式决策慢,不够灵活,难以适合环境韵变化。所以 职能制结构只适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造才能应用 于市场经济下的企业。 (三)直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相 对应的职能部门。实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式,如图1—3所示。 直线职能制的主要特点是:厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直 式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的 权利,并对此承担全部责任;职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门提 供指挥和监督,所以,它与业务部门的关系仅仅一种指导关系,而非 领导关系。 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线 制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,所以,既保 证统一指挥,又发挥职能管理部门的参谋指导作用,补充领导人员在 专业管理知识和水平方面的不足,协助领导人员决策。 直线职能制是一种有助于提升管理效率的组织结构形式,在现代企业 中适用范围比较广泛。但是随着企业规模的进一步扩大,职能部门也 将会随之增多,于是各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和

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