CEO领导行为与企业高管团队行为整合研究
CEO领导行为与企业高管团队行为整合研究CEO领导行为和高管团队的研究，一直以来都是学术研究的焦点之一。企业管理人员们的认知、价值观和判断力，最终会决定企业的绩效结果。本研究选取TMT行为整合这个概念作为因变量，深入讨论TMT行为整合的前因变量，分别对家长型领导、变革型领导和交易型领导这三种领导行为与TMT行为整合之间的关系展开讨论，加入环境因素作为调节变量，系统全面地研究领导行为和TMT行为整合之间的关系。本研究有4个主要的研究问题：（1）变革型领导和TMT行为整合的关系。
变革型领导行为与TMT行为整合之间的关系是学界一个重要的研究议题，本研究在中国情境下对这一问题再次进行讨论。本研究在中国情境下对这个关系进行了检验。检验在中国企业中，CEO变革型领导行为对TMT行为整合的作用；（2）家长型领导和TMT行为整合之间的关系。家长型领导是一种重要的领导行为，研究它和TMT行为整合非常有意义。
本文探索研究家长型领导和TMT行为整合之间的关系，现有文献中对家长型领导和TMT行为整合之间的关系研究不足，本文研究CEO家长型领导行为3个维度与TMT行为整合之间的关系，以期推进对家长型领导不同维度对TMT行为整合之间的不同的影响；（3）交易型领导和TMT行为整合的关系。本研究检验CEO
交易式领导行为与TMT行为整合之间的关系，以期推进学界对交易型领导行为效能的研究和理解；（4）环境因素的调节效应，本研究针对环境动态性对CEO领导行为与企业高管团队行为整合之间的关系的调节效应进行了研究，以期加深对领导行为与TMT行为整合关系之间的权变因素的理解。本研究基于对以往的研究，在以下两个方面进行了创新：（1）在中国情境下对三类领导行为与TMT行为整合之间关系的整合研究。（2）环境因素对三类领导行为与TMT行为整合之间的关系的调节效应。
本研究的样本为中小企业，问卷的发放和回收共经历了2个月的时间，回收的结果是这样的，收取152套有效高管团队问卷，495份高管个人问卷。针对本研究设计的变量，均采用现有文献中比较成熟的量表来测度。本研究在统计分析过程中采用SPSS16.0对模型中各要素进行分析。本文通过研究发现，CEO变革型领导行为对企业高管团队行为整合具有显著的正向影响；CEO权威型领导行为
对企业高管团队行为整合具有显著的负向影响；CEO仁慈型领导行为与德行型领导行为对企业高管团队行为整合具有显著的正向影响；技术动态性对CEO变革型领导行为与企业高管团队行为整合之间的关系具有显著正向调节效应；技术动态性对CEO交易型导行为对企业高管团队行为整合之间的关系具有显著正向调节
效应；技术动态性对CEO权威型领导行为对企业高管团队行为整合之间的关系具有显著正向调节效应；技术动态性对CEO仁慈型领导行为与德行型领导行为对企业高管团队行为整合之间的关系具有显著正向调节效应；市场动态性对CEO变革型领导行为与企业高管团队行为整合之间的关系具有显著正向调节效应；市场动态性对CEO交易型领导行为与企业高管团队行为整合之间的关系具有显著正向
调节效应；市场动态性对CEO权威型领导行为与企业高管团队行为整合之间的关系具有显著正向调节效应；市场动态性对CEO仁慈型领导行为与德行型领导行为对企业高管团队行为整合之间的关系具有显著正向调节效应。
本研究的研究结论具有一定的理论意义和现实意义，且具有一定的创新价值，但是由于主客观因素的限制和笔者个人能力的局限，文章还有一定的不足和有待加强的地方。
华为高管团队宣言
EMT自律宣言 华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想。十八年来我们共同奉献了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的长年艰辛，才开创了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生机，还要数十年地继续艰苦奋斗下去。 我们热爱华为正如热爱自己的生命。为了华为的可持续发展，为了公司的长治久安，我们要警示历史上种种内朽自毁的悲剧，决不重蹈覆辙。在此，我们郑重宣誓承诺： 1、正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的合法收入只能来自华为公司的 分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入： ?绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。 ?不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。 高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。 2、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。不在自己管辖范围内形成不良作风。 3、高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自 洁机制。 我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心，把所有的力量都聚焦在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。 我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。 （EMT：公司级别的行政管理团队英文名称Executive Management Team的缩写———编者注） 任正非： 从我创办华为担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的漩涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂念。否则无法正确平衡各方面的关系。这是我担任总裁的资格底线，这也是我们担任公司高级干部的资格底线。 只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。 我郑重承诺：在任期间，决不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重
领导者权力冲突的表现及最佳领导团队模型
●领导者权力冲突的表现及最佳领导团队模型1权力分配不当 领导者的权力分配不当，就是权力与职位、职责不相匹配，也就是破坏了职权一致、责权对等、层级分明原则，从而造成有职无权、职大权小，无职有权、职小权大，有权无责、有责无权，权小责大、权大责小，责权不清、推诿扯皮等等现象。 领导权力分配一般有两层含义，一是权力在组织中的分布，这是从组织结构角度对权力的分配；二是指权力的授给，是从事务和工作的需要出发，领导者根据实现任务和完成工作的需要将其权力的一部分授给下属。一般来讲，第一层权力分配因为是按照组织结构和组织形式进行的，所以每一职位权力的大小和责任的轻重都有相对稳定的规定；相对于第一层权力分配，第二层权力分配在权力和责任的大小上都有相当的灵活性。这样看来，第二层权力分配较为容易出现权力分配失当现象，第一层权力分配则较少。 2领导权力错位 权力错位即领导者的越权，指领导者实际行使的权力超越职位相应权力的现象。越权，广义讲既有范围上的越权，又有使用上的越权。 范围上的越权，又分为僭越本分、兼理旁涉与越俎代疱三种情形。僭越本分，原指不守本分，冒用上级名义、礼仪和器物，此处用以指行使上级领导职权；兼理旁涉，指在未被委托和接受代理的情况下行使其他领导范围职权；越俎代庖，此处专指行使下级领导者的职权。 在领导实践中，越权是一种极为有害的现象。首先，它破坏正常工作秩序。分级领导、分工主管、各司其职、各负其责，这是领导活动系统的正常工作
秩序。而越权行为破坏了这一正常工作秩序，因为它使得人们职责不清、位置不明，如同改变机器运转方向和速度，必然失去功能。 其次，越权不利于团结。越权实则“侵权”。上级被侵权认为侵权者飞扬跋扈、颐指气使，定有取代之心，因而或迎头痛击，或暗中设伏；平级侵权引起勾心斗角、关系紧张；下级被侵权则产生被“罢黜”心理，认为上级不信任自己。 3权力不受 权力不受有正当不受与无由不受之分。所说正当权力不受，是指下属对领导者职业特权与越权行为的抵制。我们熟知的“将在外，君命有所不受”，就是孙子对齐威王越权行为的抵制。而对领导者职业特权的抵制，则是我们极为赞扬的，因为它是同以权谋私现象的一种难能可贵的斗争。所说无由权力不受，是指下属对领导者职位权力的抵制。这种抵制是不能容许的。有人认为，你领导对了我就听，你领导错了我就不听。这个问题较为复杂，但并不是一本糊涂账。这里必须弄清楚“领导错了”是什么意思。如果仅是你认为的，那不能算数。比如领导者的决策，即便真的错了，从决策与其实施之初看，人们无法认定其错，又没有更好的决策出台，那下属还是要依计而行的。4领导权力变异 领导权力变异，主要表现为使用权力的“越位”现象，即无限制地使用权力，将权力泛化到自己的职业中去，从而使自身职业的服务功能(职业规范所规定的应该做的乃至必须做的本职工作)转化为职业特权。 所谓职业特权，是指超出职业规范的规定，利用职业之便实施对他人的控制能力。职业特权不只属于领导权力变异，每个有职业的人都有可能获取职业
群体行为与团队激励(1)
群体行为与团队激励(1) 在团队治理思想已经深进人心、团队治理方式已经被广泛运用的今天，传统的治理制度和治理方法已经显得力不从心。基于团队治理的理论迫切需要发展和创新，其中基于团队的激励模式研究尤为迫切。本文试图把行为主义者有关群体理论的研究成果运用到团队激励模式的研究中往，以建立更为公道、更具实用性的团队激励模式。 群体、团队和团队激励 群体是两个或两个以上的人为了实现目标、满足特定需求而形成的相互作用的联合体。群体的组成是随机的，群体中成员是个体承担责任，每个人都有自己的目标，群体成员没有一个共同的目标，也不承担共同的责任。在工作群体中，不一定需要紧密协作，不存在一种积极的协同效应，以使群体总体绩效水平大于个人绩效之和，群体绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。 团队是一群以任务为中心，为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。团队的组成不是随机的，成员之间的技能、知识和能力都是互补的，成员间存在共同的目标和集体承担责任，在工作团体中，成员间要紧密协作，存在一种积极的协同效应，能够使团队的总体绩效水平大于个人绩效之和。 团队激励的思想最早出现在1938年，它源于约瑟夫·P·斯坎伦针对团队激励提出的薪酬计划，核心是建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动本钱的方法和手段，不对提出建议的个人付给报酬，整
个计划的首要原则是以团队为目标，夸大的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处。而是在整个工程和整个公司范围内付给报酬，鼓励工会和治理当局进行协作以降低本钱和分享利润。从斯坎伦计划的思想可以看出，团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的，目的是通过合作实现组织目标。 1972年，阿尔钦和德姆塞茨最早提出企业实质上是一种“团队生产”方式，重点研究企业内部结构的激励题目。他们以为，团队生产将导致个人的偷懒行为，应该引进一个监视者；为了使监视者有监视的积极性，必须赋予其剩余索取权。 1991年，德姆斯特姆和米尔格罗姆从单任务工作的代理人激励机制研究扩展到了对多任务工作的代理人激励机制研究。他们证实，当一个代理人从事多项工作时，对任何给定工作的积极性，不仅取决于该项工作本身的可观测性，而且取决于其他工作的可观测性。但他们对工作团队激励的研究仅仅局限在“经济人”假设基础上的本钱效益分析上，与激励单个员工相比，在工作团队中，员工并不仅仅单纯地追求经济利益。 群体动机理论对团队激励的启示 行为科学以为，个人加进群体的动机，不是列举一两种原因就能解释清楚的。由于大多数人同时属于多个群体，显而易见，对个人来说，不同群体为其成员提供不同的利益，满足个人不同的需要。一般
上市公司高管团队背景特征分析
上市公司高管团队背景特征分析 上市公司高管团队背景特征分析 摘要：本文以2013年浙江省30家上市公司为研究对象，调查了上市公司高管团队的背景特征，分析了高管背景对高管决策管理公司的影响。上市公司的高管团队背景特征包括：性别、年龄、团队规模、学历以及任职时间等。 关键词：高管团队高管背景特征 高管团队（Top Management Team，简称TMT）一直被视为企业最重要的资源，并对企业战略决策和战略执行有显著影响。本文结合各公司年报中披露的高管信息，将高管界定为公司年报中披露的董事会、监事会以及高级管理人员等成员，具体包括董事会成员、监事会成员、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、财务总监（或财务负责人）、总经济师、董事会秘书等。本文将财务总监（CFO）界定为负责公司日常财务、会计工作的首席财务高管人员，具体是指主管会计工作的负责人。 一、浙江省上市公司高管团队背景特征统计结果数据说明 本文研究样本为浙江省内30家上市公司，样本随机抽取，并对样本进行了筛选：（1）剔除已经退市的公司；（2）剔除高管背景资料数据无法获取的公司。30家上市公司所属行业分别为：零售业3家（百大集团、工大首创、杭州解百），电子行业5家（士微兰、康强电子、杉杉股份、天通股份、银泰控股），木材家具业1家（兔宝宝），石油化工与塑料塑胶业2家（浙江传化、巨化股份），金属非金属业1家（杭钢股份），机械、设备、仪表业2家（杭汽轮B、宁波韵升），医药生物制品业1家（天目药业），商业经济与代理业3家（航天通信、美都控股、浙江东方），计算机应用服务业1家（恒生电子），计算机及相关设备业1家（浙大网新），土木工程建筑业1家（龙元建设），造纸、印刷业1家（尼丰特纸），通讯及相关设备业2家（东方通信股份、波导股份），电力供水供气业1家（宁波热电），纺织、服装与皮毛业2家（浙江富润、雅戈尔），房地产开发与经营业2家（成
领导者如何带领好团队
领导者如何带领好团队？ 1、什么是团队? 团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人。这里面涉及到三个要素：共同的目标，一起努力，一群人。这三者缺一不可。 无论是个体还是团队，没有目标，远景，就失去了努力的意义，一个清晰的目标会吸引众人加入一个团队，而这个目标通常是个体难以实现，或者实现起来没有团队那么有效率，那么有成就感。 一起努力，则隐含着这样一个概念，个体的努力无法相比团队努力的果效。更深远的，团队的成功可以让个体更充分的实现个体的价值。 “一群人，毫无疑问是说多个人。但是一群人可以是乌合之众，也可以高效有战斗力的集体。对于团队来说每个人都应该认可并尊重的一个重要的原则 是:ThereisnoIinateam,butthereareMandE.虽然看起来像是语言游戏，可是背后的概念是 非常重要的。主语地位的我，要让位于团队的我们，我只是团队中的一员，一部分，做宾语而不是作主语。 事实上，世界上80%的团队都不能算是成功的团队，而且有两种团队特别容易失败： 1、整个团队都是由聪明人组成的。 2、整个团队都是由个性相近的人组成的。 而这两种团队，恰恰是我们在商业环境下组建团队的一种倾向性标准。 2、团队关键因素： 一个企业就是一支团队，在这个团队中，关键的因素——领导、沟通、尊重、游戏规则、学习思考、人际互动——决定着团队的命运。 2.1团队领导 作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗?你能让员工心甘情愿听命于你吗?你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗?在《高效团队24法则》中，世界上最伟大的 橄榄球教练文斯。隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似发生在一个公司中。任何团队的领导者，
组织行为与领导力2019尔雅答案
第一章章节测试 1 【单选题】组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学()C A、一切人的心理活动 B、一切人的行为 C、一定组织中的人的心理与行为 D、一切人的心理与行为 2 【单选题】在明兹伯格管理角色划分类型中，以下何种角色为核心管理角色()D A、头面人物 B、领导者 C、谈判者 D、混乱处理者
3 【单选题】关于组织成立的条件，论述错误的是()C A、是一个社会技术系统 B、是一个开放的系统 C、组织成员有各自的目标 D、组织与环境之间有一定的边界 4 【单选题】组织行为与领导力的研究对象层次不包括以下哪个选项()D A、个体 B、群体 C、组织 D、社会 5 【单选题】不同层次领导者所需能力结构是有差异的，对于高层领导者 而言，最重要的能力是()C A、技术技能 B、人际技能 C、概念技能
D、沟通技能 第二章章节测试 1 【单选题】”经济人”假设认为多数人天生是懒惰的，他们工作是为了满足其生理与安全需要，他们尽量逃避工作的，不愿承担责任，甘心情愿听人指导，所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的。因此认为相应的管理方法应该是()A A、必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们 B、关心人、体贴人、致力于建立融洽的人际关系 C、采用集体奖励、鼓励交流与沟通 D、帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍 2 【单选题】“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，只要环境允许，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。以下不属于该理论相应管理方式的是()C A、创造有利于人发挥潜能的工作环境 B、激励以内在激励为主 C、职权命令，强制对方服从
企业高层管理团队与企业战略关系研究述评
摘要：高层管理团队是企业经营战略的直接决策者，是企业战略中各种因素的协调者，在企业战略选择实施中发挥着主导作用，因此研究高层管理团队特征与企业战略之间的关系具有重要的现实意义。目前的研究大多侧重于解释高层管理团队特征对企业单一类型战略的影响。今后的研究应从管理团队认知等多视角出发，借鉴多学科理论，从而提高高管团队管理效率。 关键词：高层管理团队；异质性；企业战略；战略变革中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2011）02-0087-06 ●学术研究综述 收稿日期：2010-09-21 基金项目：教育部人文社会科学研究规划基金项目（09YJA630134）；西南财经大学2009年度校管课题（09XG094） 作者简介：黄旭（1964-），女，四川成都人，西南财经大学工商管理学院教授，博士生导师，研究方向为战略管理与战略变革；李卫 民（1983-），男，河北邯郸人，西南财经大学工商管理学院博士研究生，研究方向为战略管理与变革。 企业高层管理团队与企业战略关系研究述评 黄 旭，李卫民，王之莉 （西南财经大学工商管理学院，四川成都610074） 一、引言 企业高层管理团队（Top Management Team ，TMT ）在企业生存和发展中发挥着主导和核心作用，因此有关高层管理团队的研究一直受到广泛的关注。 自从1984年Hambrick 和Mason 提出“高层阶梯理论” 以来，许多学者从不同视角对高层管理团队特征进行了大量研究。目前，有关高管团队的研究主要集中于高管团队特征与企业绩效关系方面，而关于高管团队和企业战略关系的研究则处于起步阶段，主要以理论研究为主，研究主要集中在国外企业高层管理团队特征的影响，有关中国企业高层管理团队特征影响的研究却比较少，而且相关的研究至今仍然没有得出一致的结论。由于企业高层管理团队是企业经营战略的直接制定者，并且承担着实施企业战略的使命，高层管理团队的战略决策在很大程度上决定着企业的整体发展和经营绩效。在企业高层管理团队制定和选择战略的过程中，高层管理团队的人口特征（如年龄、性别等）和心理特征（如价值观等）决定了管理者在管理工作中的偏好，在战略选择和实施中起到决定性的作用[1]， 因此企业高层管理团队特征与企业战略之间的关系已经成为学术界的研究热点。为了更好地分析研究企业高层管理 团队，本文从战略的视角对有关高管团队特征与异质性的相关研究进行了梳理，对研究基础、研究内容、研究结论进行了分析总结，并在此基础上分析了以往研究中存在的局限性及问题，进一步指出了企业高层管理团队与战略变化关系有待继续研究的方向，以期为今后研究企业高层管理团队与企业战略的关系提供分析思路，为企业的高层管理团队构成和建设以及进行战略决策提供借鉴和指导。 二、高层管理团队与战略关系的研究分析 （一）高层管理团队研究理论基础 1984年Hambrick 和Mason 提出“高层梯队理论”以来，已经有大量的研究以“高层梯队理论”为基础模型从不同的角度解释高层管理团队对战略的影响（见图1 ）。客观环境（外部和内部）对高层管理团队组成特征和企业战略的影响在研究中关注较少，环境更多地作为调节变量来研究，高层梯队理论强调在决策制定过程中高层管理者的价值观和认知基础对决策制定的影响，而高层管理团队成员的人口特征（如年龄、性别等）和心理特征（如价值观等）在企业战略选择中起到决定性的作用，并且最终影响到企业的绩效[1]。目前关于管理者的研究就从管理者的个人的特征、行为等个体的研究转向以高层管 名家论坛何炼成新世纪“盛世危言” 2011年3月第32卷第2期 河北经贸大学学报 Journal of Hebei University of Economics and Business Mar.2011 Vol .32No .2
团队领导者与团队文化-精品文案范文
团队领导者与团队文化 团队领导者与团队文化 团队领导者与团队文化 企业文化是企业成员共有的价值观，团队文化就是团队成员共同的价值观。如果把企业视作一个大团队，则这两个价值观是统一的，但在企业这个大团队中，却又融合着众多的小团队：管理团队、部门组织、任务团队等等，而各个小团队又有着各自的特色，拥有自己的团队文化。 团队的形式可以各式各样，但一个优秀的团队总是有着一些共同的特征：目标明确、职责清晰、团结协作、密切配合、相互关心、有共同的价值观……就像著名橄榄球队教授文斯o隆巴迪在谈起成功球队 的特征时说的那样：从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超；懂得与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律；全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守。这就是成功的团队文化。 想塑造这样优秀的团队文化并不容易。文化可以从制度中得以体现，因此，通过制度体系的建立可以表达出团队的价值取向：支持什么，反对什么。但对于组织中的小团队来说，团队领导者的个性与管理风格对于团队文化的影响却更为严重。 我们说：有什么样的领导者，就会带出什么样的团队文化！用什么样的人？如何用人？赞许什么行为？反对什么行为？如何管理，用制度管理还是人情管理？团队领导者的好恶在很大程度上决定了团队的 价值取向。 领导者爱才惜才用才，则团队成员都会惟恐自己"不成才"；领导者爱受吹捧，则团队成员的拍马技术会日益成熟。 领导者严格要求、规范管理，则团队成员会小心自律，遵章守纪；领导者放任自由，人情管理，团队成员就会乐于营造"办公室俱乐部"，轻松自在。 领导者目标明确、任务清晰合理，团队成员会各司其职，有序工作；领导者盲目乱撞、朝令夕改，团队成员就会变成无头苍蝇，无所适从。领导者尊重团队成员，强调他们的重要性，成员们则会倍受鼓舞，更
优秀的高管团队应具备的素质word版本
优秀的高管团队应具备的素质 没有天生的高管，大多数的企业高管是从基层、中层提拔的，或是跳槽而来。对处于高速发展期的企业而言，这种提拔和挖人都是必须的，但往往会出现新高管需要很长时间的锻炼和磨合才能胜任的情况。这种不适应的状况，不少是由中高层之间不同的工作方式所造成，也有的是因为工作视野不同而造成困惑。 就企业的营销系统而言，营销总监最容易从优秀的大区销售经理中提拔而来，但二者的工作几乎完全不同，能立刻胜任者寥寥。 大区经理主要面对区域市场，通常是三四个省份，他们往往出身于更基层的区域经理，对业务熟稔，对区域内的渠道状况、人员情况了如指掌，客情关系也不错。 一个大区的市场往往具有一定共性，其中的一些问题有时候的确能靠个人能力解决，但一个国家市场的问题则需要战略思维。 首先，全国市场所面对的客户群体是千差万别的，公司出台的市场政策必须考虑到方方面面的因素。高管需要借助他人的力量来达成绩效，这就是管理。更重要的是，他需要为团队成员指明方向，这就是战略。高管也要懂得，团队中不可能每个人都是尽善尽美的，他需要利用现有资源，让每
位团队成员都明确目标和战略方向，并推动事情发展。战略需要得到公司高管层的一致体认，所以，对营销总监这样的高管而言，他们需要把更多的时间花在与其他高层的沟通上。 高管的另一项重要能力是使别人执行的能力，下属的执行力强大与否与此有很大关系。要做好战略已不易，贯彻更不易。“使之执行”的能力就是高管最好的执行力。 高管与中层的另一个巨大差异是，前者必须去了解自己不太熟悉甚至完全外行的领域。对一个能升任高管的人来说，学习不是障碍，障碍是愿不愿意去学。 多年前，在我开始做营销总监的时候，我花时间最多的地方是市场部，因为那里对做销售出身的我来说属于全新的领域。有相当一段时间，我把时间都花在和广告公司讨论媒体投放，和设计师讨论画面创意，和品牌经理讨论推广方案上。 高管当然并不需要全能，但必须要对自己所辖的业务有尽可能多的了解，尤其对于总经理这样的职位而言，除了自己的专业背景和管理技能之外，在其他领域的专业技能几乎都还不如一般的部门中低层管理者。但是，跨专业管理、跨部门整合的能力恰恰是总经理这样的高管最应该具备的。 优秀的高管需要具备的另一项重要能力是系统能力。上面谈到的“使之执行”的能力，很大程度上是依靠系统来形成
高管团队搭配有学问
高管团队搭配有学问 调查显示，中国中小企业的平均寿命不超过五年，其中一个重要的因素就是高层管理者的原因，要么就是管理者管理无方，要么就是管理者出现内部矛盾，最后只好不欢而散，使得企业的发展受到巨大伤害。企业到底需要什么样的高层管理者，怎样选择搭配高层管理团队，这些都成为很多企业重点思考的问题。 成功的企业需要高的管理团队 笔者有位朋友，在国有企业干了不到三年有创业，凭借他过去积累的客户资源和他的个人胆识，公司顺利生存下来。但是，十多年来公司规模并没有太大变化，拉客户主要还是靠回扣和关系，业务发展也不稳定，内部管理仍然处于企业期的状态。从他本人来看，论经验，论投入、论资源，都不比别人差，但为什么企业总是发展不起来呢？经过分析发现，根本原因在于他是公司的唯一一个高层决策者和高层任务承担者，从没有一个人和他一起商量重大决策事宜，也从来没有一个人分担公司的关键任务，无论事情大小，他都要亲自决策。 其实，高层管理者的角色和任务决定了高层需要一个团队来担任。高层管理的任务可能因企业不同而有差异，但是，以下任务是最常见的：首先，确定企业的使命和战略目标；其次，组织和搭建人才队伍；第三，维持重要的外部关系，包括政府、关键客户、关键供应商、金融机构等外部关系。这些任务要求高层具有各种不同能力和气质，有的任务需要计算、推理能力，有的任务要求情商高，即善于了解他人、体谅他人，具备与他人友好合作的能力，这就决定了其团队成员的搭配原则，一方面，高层管理工作要求人们洞察力强；另一方面，也要求人们具备迅速执行的能力。 但是人无完人，每个人都有自己擅长的领域，也有自己的弱点，要想完成高层管理的复杂任务就需要不同类型的成员进行合理的搭配。高层管理团队成员的搭配很有学问，
第三章 团体领导者
第三章团体领导者 一、团体领导者的角色 有效的团体辅导必须依赖于四个条件：一是成员要认同团体目标；二是要有称职的团体领导者；三是成员积极参与团体活动；四是适宜的团体活动。在这四个基本条件中，领导者是决定团体辅导成败的关键要素。因为领导者在团体辅导过程中始终起着组织与指导的作用。在带领团体的全过程中，团体领导者往往扮演多重角色。 (一)领导者的角色 这体现在制定团体活动计划，提供适当的学习机会，控制情境，为参加者建立行为模式，促进成员表达思想、情感等。在整个团体咨询过程中，团体领导者犹如一个舵手，掌控着团体行进的方向，包括活动前的动员，活动中的启发、激励、引导，活动结束时的分享与总结以及结束后的效果追踪、反馈等。 (二)调解员的角色 当团体成员之间在沟通上产生矛盾，或者个别成员出现不遵守团体规范时，团体辅导者需要扮演调解人的角色，协助调解这些冲突、矛盾与纷争，以利于团体的良性发展。 (三)教育者的角色 在团体辅导过程中，团体咨询者需要像老师一样，讲解新概念、理论与方法，提供新信息，介绍新价值观，有时还要以身作则为团体参加者做示范，以适应的行为为团体成员提供可模仿的榜样。 (四)好朋友的角色 团体领导者是团体的一分子，应该与其他成员一样积极参与团体的互动，在思想上将自己看成是团体内的一个普通成员，全身心地投入，真诚地聆听他人的表达，细致地观察他人的行为举止，不妄加评判。有时还需要做坦诚的自我剖析，让成员了解自己。在这种团体互动中领导者犹如团体成员的一个知心朋友，通过这种平等的、依赖的、尊重的、亲密的、融洽的氛围的营建，可以减轻成员的心理防卫，真实地暴露自己，安全地进行自我探索。(五)治疗师的角色 在治疗性团体中领导者经常要利用援助技巧、澄清技巧、移情、反移情、阐析、行为改变技术等心理治疗方法协助成员矫正偏差的观念和行为。 二、团体领导者的素质 樊富珉提出，优秀的团体领导者应具备6个基本条件：①良好的人格特质；②对团体咨询与治疗理论的充分理解；③具备建立良好人际关系的能力；④掌握基本的领导才能与专业技巧；⑤丰富的咨询与治疗经验；⑥遵守职业道德。 (一)团体领导者的人格特质 团体领导者的人格特质，与有效的团体领导有极其重要的关系，因为它们的存在与否，会促进或抑制团体历程。 Coreys&Callanan(1988)列出了团体领导者的10个特征，这些特征包括：①良好的意愿，对他人有真诚的兴趣，尊重、信任他人；②有能力与他人分享情感，以开放的态度对团体成员充满感情；③认识并接纳自己的能力，致力于协助成员发现个人的能力和学习自主性；④一种个人性格的咨询风格，向不同治疗学派学习理论和技巧，综合发展而形成自己的独特辅导风格；⑤愿意开放与冒险，乐意与他人分享自己的感受与看法；⑥自我尊重与自我欣赏，肯定自己的价值观，以自己的长处和别人建立融洽的关系；⑦愿意做成员的典范，发挥示范作用；⑧愿意冒可能出错的危险，敢于承认曾经犯过的错误；⑨具有自我成长的取向，不断地拓展自己的视野，不断地进行自我探索；⑩具有幽默感。 香港中文大学的林孟平(1992)提出，团体领导者应具备ll项人格特征，这些特征包括：
CEO领导行为与企业高管团队行为整合研究
CEO领导行为与企业高管团队行为整合研究CEO领导行为和高管团队的研究，一直以来都是学术研究的焦点之一。企业管理人员们的认知、价值观和判断力，最终会决定企业的绩效结果。本研究选取TMT行为整合这个概念作为因变量，深入讨论TMT行为整合的前因变量，分别对家长型领导、变革型领导和交易型领导这三种领导行为与TMT行为整合之间的关系展开讨论，加入环境因素作为调节变量，系统全面地研究领导行为和TMT行为整合之间的关系。本研究有4个主要的研究问题：（1）变革型领导和TMT行为整合的关系。 变革型领导行为与TMT行为整合之间的关系是学界一个重要的研究议题，本研究在中国情境下对这一问题再次进行讨论。本研究在中国情境下对这个关系进行了检验。检验在中国企业中，CEO变革型领导行为对TMT行为整合的作用；（2）家长型领导和TMT行为整合之间的关系。家长型领导是一种重要的领导行为，研究它和TMT行为整合非常有意义。 本文探索研究家长型领导和TMT行为整合之间的关系，现有文献中对家长型领导和TMT行为整合之间的关系研究不足，本文研究CEO家长型领导行为3个维度与TMT行为整合之间的关系，以期推进对家长型领导不同维度对TMT行为整合之间的不同的影响；（3）交易型领导和TMT行为整合的关系。本研究检验CEO 交易式领导行为与TMT行为整合之间的关系，以期推进学界对交易型领导行为效能的研究和理解；（4）环境因素的调节效应，本研究针对环境动态性对CEO领导行为与企业高管团队行为整合之间的关系的调节效应进行了研究，以期加深对领导行为与TMT行为整合关系之间的权变因素的理解。本研究基于对以往的研究，在以下两个方面进行了创新：（1）在中国情境下对三类领导行为与TMT行为整合之间关系的整合研究。（2）环境因素对三类领导行为与TMT行为整合之间的关系的调节效应。 本研究的样本为中小企业，问卷的发放和回收共经历了2个月的时间，回收的结果是这样的，收取152套有效高管团队问卷，495份高管个人问卷。针对本研究设计的变量，均采用现有文献中比较成熟的量表来测度。本研究在统计分析过程中采用SPSS16.0对模型中各要素进行分析。本文通过研究发现，CEO变革型领导行为对企业高管团队行为整合具有显著的正向影响；CEO权威型领导行为
团队领导力
团队领导力：概述 何为团队领导力？ 团队领导力，就是领导者向所有的团队成员描绘公司战略远景的能力。然后，一个好的团队领导者会带领团队进行变革，营造一种紧迫感，以迎接团队挑战并采取相应的策略。此外，团队领导者还要确立团队目标并明确团队责任。 本课程主要介绍团队领导力。 请转到基本概念部分，开始您的“团队领导力”之旅。 ? Copyright International Business Machines Corporation 2003. All rights reserved. 未经 IBM 公司事先书面许可，不得复制本资料的全部或部分内容。 团队领导力：基本概念 团队领导力的定义是什么？ 团队领导力，就是领导者向所有的团队成员描绘公司战略远景的能力。然后，一个好的团队领导者会带领团队进行变革，营造一种紧迫感，以迎接团队挑战并采取相应的策略。此外，团队领导者还要确立团队目标并明确团队责任。 团队领导力表现在哪些方面？ A. 优秀的管理者善于营造一种崇尚并接受新创意的氛围。 团队领导者营造的氛围使团队成员觉得产生新创意是安全的。不过早地下定论，鼓励冒险。进行诚实且开放的交流是其基本原则。这种氛围里没有批评，鼓励学习，允许犯错误，可以自由表达想法。 B. 优秀的管理者是变革的领导者。 作为一名变革的领导者，您必须彻底理解变革的本质及其原因。如果不进行变革，会有什么后果？变革将影响到哪些人？宣布变革的最佳方式是什么？人们对变革的反应可能包括同意、冷漠甚至抵制。您的工作就是与那些持抵制意见的人进行交流，并使他们接受变革。在变革过程中，保持公开的双向交流非常重要。 C. 优秀的管理者能带给团队清晰的方向感，这种方向感使组织充满着新的紧迫感。 团队领导者必须能为团队营造一个美好的远景并制定相应的行动战
高管团队特征与并购决策的实证研究
课程名称:《并购学》 专业班级: 姓名: 学号: 论文名称: 授课教师: 提交日期:
高管团队特征与并购决策的实证研究 摘要:本文选取我国信息技术行业2005－2010年沪、深A股上市公司作为研究样本，实证考察了高管团队特征是否以及如何影响企业并购发生概率与模式。Logistic回归模型分析结果表明:其一，高管团队背景特征会对企业并购发生概率和模式产生著影响，其中，高管团队平均年龄和任期会对并购发生概率与模式产生显著负相关影响，而高管团队男性占比会对并购发生概率和模式产生显著正相关影响。其二，高管团队的年龄差异和性别差异会对并购发生概率产生显著正相关效应。本文研究结论对于高管团队结构优化、公司内部治理环境完善及企业发展战略设计等均具有积极的理论和现实启示作用。 关键词:高管团队特征;企业并购;Logistic回归模型;信息技术行 1引言 市场进入模式选择是企业新业务发展战略的重要考虑因素。企业在决策进入模式时，不仅需要考虑进入哪些市场，还需要考虑如何进入。尽管企业最初往往会通过内部发展模式来进入新的市场，但另一种普遍的替代选择则是并购业已存在的企业或者业务，即外部并购进入模式。外部并购已经成为企业实现快速规模扩张和跳跃式发展的一种重要战略选择。不过，一项针对企业并购后价值创造研究的元分析结果表明，企业并购没有显著的价值创造效应。一项知名咨询公司的研究结果显示，三分之二以上的并购没有实现预期的成本节约、收入增长及增加股东财富所必需的协同效应。因而，企业在持续经营发展过程中，面对并购战略可能带来的错觉或者迷思，一方面应该慎重思考是否需要采取并购战略，另一方面如果确定实施并购战略来进行业务扩张，则需要进一步考虑采取何种并购战略模式(如相关并购还是非相关并购)。 随着知识经济与信息时代的到来，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战，高管人员过去那种“单兵作战”的方式已经日益难以适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行战略决策与经营管理。诚如通用电气前首席执行官韦尔奇所言，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更重要的是培养了一支优秀的高层管理队伍。这样，在企业并购战略决策过程中，企业高管团队特质对于决策的科学性和有效性至关重要。无论是高管团队成员的背景特征还是高管团队内部成员间的差异性，均会对企业并购战略决策后果产生重要影响。在现有文献中，Tusi&O’Reilly(1989)、Tsui&Gutek(1999)、Tsui，Porter&Egan(2002)考察了在一般意义的工作群体或者单位中，上级与下级之间的人口统计特征差异性对于上级的绩效评价以及下级的工作态度和行为的影响后果。张龙和刘洪(2009)探讨了高管团队中垂直对人口特征差异与高管离职的影响，何威风和刘启亮(2010)考察了高管团队垂直对差异与公司财务重述的影响。然而，在现有国内外文献中，针对企业高管团队结构差异性是否以及如何对并购战略决策产生影响的研究鲜有论及。鉴于此，本文运用高层梯队理论、代理理论及新制度经济学等研究成果，选择我国信息技术行业2005－2010年上市公司作为研究样本，构建Logistic回归分析模型，实证考察高管团队结构差异性(包括高管团队成员的背景特征及高管团队与董事长垂直对差异性)是否以及如何影响企业并购战略的发生概率与模式，并且提出相应的管理建议。 2文献分析与研究假设 2.1高管团队的背景特征与企业并购发生概率和模式 根据高层梯队理论，高管团队背景特征会直接影响着企业的并购活动结果。由于管理者的判断力、态度和兴趣等特征难以直接量化，同时考虑到研究数据的可获得性，本文设计高管团队的平均年龄、男性占比、平均任期及平均教育程度等四项人口统计学特征指标，分别
团队领导力
?团队领导力 一只绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。 学习目标： ●领导力的内涵 ●三种领导理论 ●领导者的素质 ●领导方式的选择 ●团队领导力提升 ?一.经理人需掌握的领导理论 (1)领导的实质是什么? 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。 领导＝影响 领导力＝影响力 ●什么是影响力？ ?影响力是一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。 ●当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。 ●要影响别人，先要影响别人的思维；要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力。 ?要影响别人需要满足五个条件： 第一你要有远见，能够看到他看不到的未来； 第二这个未来会对他产生影响； 第三实现了这个未来，他能够得到实惠； 第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏； 第五他跟你在一起感到开心，就愿意追随你。 如果一个人具备了这样一些素质。他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。如果他被别人看中，就会给他权力，让他影响别人。如果他影响力再大，他就会造一个组织，成为组织当中的领导者。 ●影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响力大，而有的人影响力小，甚至没有影响力？ 影响力（领导力）＝法定权力＋自身影响力 ●法定影响力 法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，有岗有权，下岗没权。通过组织赋予的岗位权力去影响别人，是各层领导者开展领导活动的前提和基础，具有强制性。法定权力受企业规章的得护，企业的法定权力，一般而言，包括下述几个方面： 决策权。即重大事情的决定权； 组织权。即对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用作出安排的权力； 指挥权。即有关领导者向其下属部门或个人下达指令而进行各项活动的权力； 人事权。即有关领导者在所辖范围对工作人员的选、育、用、留等事宜的决定权。 如果领导者没有直接人事权，必然削弱领导者的权力基础；
高管团队行为整合_一个案例研究
■现代管理科学■2011年第1期 一、高管团队行为整合内涵及维度 国内高管团队研究主要分为二类。第一类研究主要是实证检验高管团队组成特征与组织结果的关系。基于上市公司二手数据库的分析重在实证检验高管团队人口统计特征与组织财务绩效的关系。第二类研究重在研究高管团队运作过程对组织绩效的影响。国内对高管团队运作过程的研究大部分是理论探索，只有很少数的案例研究。 Hambrick（1994）首次提出高管团队“行为整合”的概念，并指出“行为整合”包括信息交换的数量和质量（充分性、及时性、准确性）、合作行为和集体决策三个相互关联的核心要素。他认为行为整合能够比较全面地抓住高管团队成员互动过程的核心变异。姚振华与孙海法（2009）从严格的可观察行为视角来定义和测量“行为整合”，把高管团队行为整合定义为“高管团队成员主动积极地分享信息、资源和决策的行为过程”。 高管团队行为整合不是副总对一把手的简单汇报，不是高管成员“一团和气”下的各自为政和勾心斗角，也不仅是高管成员简单被动的相互依赖。行为整合包括决策参与、开放沟通以及团队合作三个维度，它的灵魂是“分享”。行为整合与社会整合、凝聚力等概念有明显差异。后二者强调心理情绪特征，而行为整合强调团队的行为互动。比如，团队凝聚力更多地强调和谐社会关系的维持，团队成员可能不愿意质疑其它成员的决策方案，也不会提出不同的方案，这种现象与行为整合的定义不一致。 高管团队行为整合的决策参与包括：班子内鼓励大家提出各自不同意见；班子成员的不同意见都能得到认真对待；班子成员有不同意见时能够进行争论。开放沟通包括：班子成员决策时能充分地分享相关信息；班子成员经常进行非正式交流；班子成员经常讨论相互的期望和要求。团队合作包括：某位成员忙时，其他成员都会帮助他分担工作任务；当成员分管领域间的配合出现问题时，常会互相告知；班子成员经常互相支持工作（姚振华、孙海法, 2010）。从行为整合的定义和测量可以看出，行为整合内部机制的精髓在于“合而不同”与“不同而和”的辩证过程。“决策参与”首先强调“不同”，包括会前、会中有精心准备的“不同方案”和“不同意见”，这样才能对环境变化和竞争对手的行动有全面和准确的判断，然后这些"不同"能够得到充分的尊重、认真对待和分析讨论，通过充分的沟通来取长补短和达成妥协一致（姚振华等，2009）。企业几乎不可能通过模仿和“挖墙脚”来获取竞争对手高管团队协作产生的整合效应。 二、高管团队行为整合案例分析 实践是检验真理的唯一标准。真实世界是管理学的实验室，学者很难调控高管团队行为整合的行为过程，也很难做试验。因而，本文结合现实中高管团队行为整合实践过程典型个案的深入访谈研究，可以佐证和补充前文关于高管团队行为整合的理论内涵探讨，读者也可籍此加深对高管团队行为整合实践内涵身临其境的感受。 2008年，作者与相关研究人员对东莞市台资民营企业“XX造船股份有限公司”的总经理A、运营总监B以及财务负责人C进行了深入访谈，访谈内容主要是高管团队组建和运作的实践。该造船公司由总经理A于1998年在东莞白手起家，2004年在珠海扩建新厂，现有员工1500人左右，在长距离巡艇的制造工艺、销售额以及品牌价值排名都居全世界第二位，正处于“坐二望一”的状态，2007年公司销售额是3亿元人民币，2008年预计可达4亿元人民币，销售利润率为10%左右。公司主要股东兼总经理A为男性，台湾籍，于1960年出生，学造船设计出身，之前在台湾一家小造船厂做厂长，工作五到六年。公司的运营总监B为男性，台湾籍，于1959年出身，是总经理夫人的哥哥，台湾交通大学计算机和控制专业毕业，刚入职2年左右时间，之前在台湾的IBM公司作为中上层干部工作21年。 从上述公司背景介绍可看出，该企业属于珠三角的劳动密集型生产企业，高管团队的成员背景、组成结构、职位结构都具有较强的代表性。下表1基于该企业总经理A和运营总监B的访谈记录，运用关键行为事件法，作者摘录了一些有代表性的原话，根据本文归纳的行为整合三个维度分别进行归类。生动的语录能原始客观地反映被访谈高管对团队行为整合的直觉理解和记忆，而两个高管的不同评价能帮助我们更加客观地分析。 高管团队行为整合：一个案例研究 ●姚振华 摘要：文章回顾了高管团队行为整合的内涵及决策参与、开放沟通和团队合作等三个子维度。在此基础上，文章选择一个典型的制造型民企案例，通过内容分析和关键行为事件法，分别从决策参与、开放沟通和团队合作三个维度透视该高管团队行为整合的实践内涵。文章还对该案例结论进行了讨论，探索了提升高管团队行为整合效率的制度方案，并提出了未来高管团队行为整合理论研究的关注点和思路。 关键词：高管团队；行为整合；案例研究 ■管理创新 100 --
领导行为
在我们生活中，存在各种各样的组织，有组织必定会领导行为。大家看这是一个组织结构图，在这个组织中，红色的是高层领导，黄色的是中层领导，绿色的是基层领导。我们都学过管理学，那么大家可知道领导和管理有什么区别。 今天我主要从以下几个方面来讲领导行为：领导行为的概念、特点、风格、作用以及用权、授权、激励。 领导理论大师沃伦? 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那么，该怎么描述领导行为呢？ 领导”是一种无处不在的行为，企业家领导员工创造业绩，政治人物领导人民对国家议题的关心，军队指挥官领导士兵捍卫国家，设计师领导流行前沿…… 从字面上去讲：领导；领，就是带领；导，就是指导。可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》对领导的定 义：“领导是率领和引导组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 杰克?韦尔奇说“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！”。著名领导力大师沃伦.本尼斯“绝大多数组织都被管理过度却领导不足。”“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。”这些家伙都从不同的角度、不约而同的强调了“领导”比“管理”更重要，这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领导”和“管理”有何区别？为什么他们都那么强调“领导”的重要性呢？我们的国家主席叫国家领导人，而不叫国家管理员。 领导与管理相比：领导在于务实，在于执行；管理在于决策。领导者领导靠的是影响力，管理靠的是管理权； ? 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照；? 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制；? 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 德国心理学家莱温通过实验研究不同的领导方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风。专治作风；以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。明主参与型作风，以理服人，以身作则，鼓励下属参与。特点：分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。效率最高。放任自流型领导：工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。 不同风格的领导行为，必然导致不同的效率。这两张图我们在学管