控制计划管理规范(OK)
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XSH轨道交通车辆有限公司
控制计划第页，共页
技术研发中心管理制度样本
技术中心管理制度 为了建立一个良好的激励机制, 更好地调动科技人员的工作积极性, 充分发挥大家的潜能, 科学、合理、高效地完成公司的新产品开发工作。特制订本管理制度, 本制度包括组织机构建设、总则、日常管理制度、课题管理制度、技术秘密管理制度。 一、组织机构的划分及职责 1.1产品市场开发研究室: 具体职能如下 1) 国内外相关产品市场调研与分析 2) 综合产品信息分析与研究 3) 课题( 项目) 可行性研究和咨询论证 4) 行业( 产品应用) 发展水平与趋势调研与分析, 对产品市场应用情况数据进行处理和统计分析 5) 经过市场调查、分析, 挖掘潜在的产品应用领域 6) 收集来自产品应用单位的信息, 提出新产品开发意见和建议 7) 负责编制新产品的研发方案 8) 负责新产品开发的标准化制定 1.2 产品研发行政事务研究室: 1) 负责研发人事管理制度
2) 对新产品试验进度安排及组织协调 3) 协助包装、标签、编码、送样等具体事项 4) 负责日常办公、试验物资的采购管理工作 5) 负责新产品的注册报批相关事项, 应用研究工作的组织联络、督促协调、质量监督、进度追踪等 1.3专利信息研究室: 负责本公司的专利工作。包括专利信息、专利说明书起草、申报等事项。 1) 产品行业政策法规咨询 2) 新产品咨询与评估 3) 文献收集、检索与资料翻译 4) 研发中心局域网的各种数据库的管理和维护等 5) 提出专利工作思路、专利文书的撰写及专利申报工作 6) 专利商标申报 7) 专利、商标权的维持和转让事务 8) 专利战略制定与组织实施 9) 专利、商标侵权监视与诉讼 10) 专利数据资料的管理与维护 11) 图书资料和期刊管理与维护
供应链和生产计划
供应链和生产计划 在整个ERP系统中,供应链系统是整个企业运行的基础,一般来说,它包括有销售 及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行 子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中,生产计划及执行系统处于整 个供应链的核心,其功能的强弱,直接影响整个供应链的运行效果,因此众多的管 理软件设计者,都将它作为产品的开发重点。 作为一个高效率运行的系统,一般来讲,它必须有以下特点: 1.具有一个完整的应用组织构架,可以同任何现有企业组织结构对应起来。 2.是一个综合性的企业资源计划系统,包括制造执行系统的全部功能,完整地集 成各种应用领域的所有业务功能,支持客户订单快速处理。 3.支持跨越多个公司的事务处理,以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。 完整的应用组织构架 完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础,它决定了这个制造管理系 统的信息应用层次和相关功能的深度。 一般来讲,企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已 有企业结构: 1.公司(法人实体),业务领域; 2.控制组,利润中心; 3.销售组织,采购组织; 4.工厂; 5.存储货位,仓库。 用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。 从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次,再从业务角度分为控制组和利 润中心,这样可以方便地制订二维的企业结构,并进一步完善组织机构和业务流程。公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候,可以在任何业务领域生成 资产负债表及损益表,已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。 控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里,利润中心表示获利性及财务责 任的范围。 采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次,可以在这 个层次同供应商洽谈采购条款。 销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个 销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格,以及回扣、折让及交货条款,还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织,如销售地区、市场领域或各种行业。工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资 源计划(DRP)概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单(BOM)及工艺路线, 核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。对于库存管理的控制,较合理的是 用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品,而具体的物料搬运在仓库中说明。 存储货位部署在各个工厂。通过这种部署,可以直接将存货连接到特定公司,库 存总是分配到存储货位。 仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个 组织及技术单元,称为存储类型(storagetype)。存储类型定义有不同存储方法、
生产计划管理规程
生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产
品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。
生产管理与其它模块的集成
1. 生产管理与其它模块的集成 在现有业务系统中，生产管理需要和营管相联系以得到市场对生管的需求。 从存货管理中得到产成品/原物料的库存数据，从研发部门得到产品标准配方数据，为采购部门结出对原物料的需求，为成品核算提供实际生产执行和实际耗用数据。相关联系性见下图： 生产管理和销售分销系统相集成以得到销售和市场需求信息，和库存管理相集成以得到库存和库房管理数据，生产执行过程中的物料处理会集成修改库存/库房数据，和采购管理相集成以得到采购执行数据并生成有关采购请计划，和成本管理相集成完成本计划和实际成本核算处理 集成关系见下图： 2. 生产管理主要业务流程 2. 1. 生产量预估处理 2. 1. 1. 现有系统及未来需求综述 1.月份生产量预估处理 每月月底(28日左右) 公司总生管根据营业部给出的未来3个 月的销售预估量制定出未来3个月的滚动计划，并将计划分配 下达到各工厂。计划处理流程见图 5.1-2。其中各产品安全库存 量为各产品总的安全库存设定(包括制面一厂，二厂)，月初成 品库存预估量为总生管根据出入库情况作的下月初成品库存估 计。月份生产量预估计算公式为： 顶益公司应生产量＝需求预估合计＋安全库存设定－预 估月初成品库存 将需求预估量分配到各面厂的办法为，碗面由制面一厂生产， 袋面分配到制面一厂，二厂的比例为9: 7。月份生产预估量经 总厂长批准，总经理核准后下到各厂。 参见ISO9002文件W-0605-001. 2.周生产计划处理 每周周一或周二公司营业部给出本周周销售预估量 (具体到每 一种口味)。公司总生管据此预计量，再考虑各厂现有成品库存
状况表，制定未来一周生产计划，并按照月计划的公式分配到制面一厂，二厂。业务流程处理见图 5.1-3。 总生管周计划管理 营业部总生管面厂生管部 图4.1-3 3.需求： 能和营管系统相连，能将各营业所之企化量连线转入公司系统，并导入MRP. 4.年度/半年度计划，能预估制面，调理包，纸箱，PSP碗计划和 采购计划，能预估能力耗用。
生产计划管理制度 ()
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
研发管理制度
研发管理制度 第一章总则 第一条为了确保公司研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司立项的技术研发项目。 第二章一般原则 第三条研发任务一方面来源公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需要而自行确定的研发任务。 第四条公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。 第五条公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。 第六条公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。 第七条第七条公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。 在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人；在产品研发方面，培养一批跨领域的集大成者。 公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 第八条研发阶段 产品研发过程分为5个阶段：立项、计划和规范、研发、测试和评估和产业化阶段。 根据项目的特性或规模，可以针对具体情况有所简化。 第九条相关职责 (一) 经理办公会负责研发立项的决策和审批； (二) 公司技术委员会负责新研发立项的技术审查； (三) 研究开发中心、生产技术部等部门负责实际的研发工作； (四) 营销部负责新产品市场需求的调研、试销和市场反应信息收集； (五) 研究开发中心协助技术委员会进行项目建议书收集以及研发过程中的日常事务性工作。 (六) 人力资源部负责立项登记以及知识产权的登记、申报和管理。 第三章研发组织管理 第十条研发组织 公司的研发组织包括公司技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品研发和技术研究的最高决策机构。 第十一条经理办公会 (一) 经理办公会是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。 (二) 公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决策。
成批生产计划调度的集成建模及优化
成批生产计划调度的集成建模及优化 尚文利1, 2，范玉顺3 （1.中国科学院沈阳自动化研究所，辽宁沈阳 110016； 2. 中国科学院研究生院，北京 100039； 3. 清华大学自动化系，北京 100084） 摘要:针对多品种批量生产类型建立考虑调度约束的生产计划与调度的集成优化模型。函数目标是使总的调整费用、库存费用及生产费用之和最小，约束函数包括库存平衡约束和生产能力约束，同时考虑了调度约束，即工序顺序约束和工件在单机上加工的能力约束，调度约束的引入保证了计划的可行性。该模型为两层混合整数规划模型，综合运用遗传算法和启发式规则，提出了混合启发式求解算法。最后针对沈阳第一机床厂的多品种批量生产类型车间进行了实例应用，对车间零件月份作业计划进行分解，得到各工段的单元零件周作业计划，确定了零件各周的生产批量与投产顺序。 关键词: 计划调度集成；调度约束；生产批量；遗传算法 中图分类号: TP29 0 引言 在机床制造业，机加车间主要分为多品种、小件、大批量与大件、小批量两种生产方式。小件、大批量生产车间主要生产机床轴杆、轴套、奇型、盘类等工件，产品类型变化大，生产批量大，流水性较强，生产周期短，计划性变化较大，投产方式由于投料数量多、入库频繁，采用月批、半月批、周批或日批的方式进行。企业的计划包括年度、季度和月份产品生产计划。厂级生产制造部下达月份产品生产计划到车间，由车间负责具体实施，而车间计划人员制定短期零件加工计划时，往往凭经验确定零件的加工批量和投产顺序，常会导致在制品存量大，计划不能按时完成以及生产不平衡等情况的发生。传统递阶结构的MRPII计划分解方法，在确定零件在各周期的生产批量时，由于没有考虑具体的调度约束，常导致制定的计划在调度中的不可行性。 对于批量生产类型的车间，制定生产计划的核心是确定产品在每个时间段上的生产数量，使产品的总的调整费用与库存保管费用之和最小。针对批量生产的制造环境，文献[1~4]分别给出了生产计划和调度的集成优化方法。文献[1]提出了一种车间环境集成计划与调度模型，针对Job-shop车间中有准备时间和无准备时间两种情况，交替进行生产计划分解，以求最后得到最优的可行计划，但这种方法只能收敛于局部最优解。文献[2]建立了一个车间的集成生产计划与调度模型，同时考虑了工序加工的先后顺序约束和作业在机床上加工的能力约束，并采用拉氏松弛技术对其进行求解，但求解松弛调度子问题的算法的计算复杂性 基金项目：国家高技术计划资助，合同号：2002AA412020 作者简介：尚文利（1974－），男，黑龙江省北安市人，中国科学院沈阳自动化研究所先进制造技术研究室博士研究生，主要从事生产计划与调度优化技术、系统建模等研究。E－mail: shangwl@https://www.360docs.net/doc/5c17580131.html,。
生产计划管理规程
目的：建立生产计划管理规程，使企业按照市场需求均衡生产，合理组织企业生产活动。 范围：企业生产计划的编制与实施 责任人：生产部管理人员、生产部部长、生产副总、车间主任、车间工艺员、工序班长、操作员、供应副总、仓储部部长、工程设备部部长 内容： 1计划的编制 1.1根据市场的需求，销售部门的销售计划，做到以销定产。还必须兼顾设备的生产能力、成品库存数量、上期生产的执行情况、成本费用等，使计划的编制有可靠的依据。 1.2编制月计划的程序：销售部在每月3日前将下月销售计划提交给生产部，生产部在五日前依据销售计划，并核对仓库的成品库存后编制生产计划。经生产副总批准后，分别送至各相关部门，并在生产过程中，掌握生产完成情况；对客户提出的临时性定单，根据库存情况，及时组织生产。 2计划种类 计划包括年度计划、季度计划、月计划。 3计划的实施 3.1生产计划一经下达，必须保持计划的严肃性，各车间必须采取措施坚决保证计划的全面实施和及时完成，并以日报表形式向生产部报告生产进度。 3.2围绕生产计划的落实，供应部门应做好原辅料、包装材料的供给工作；仓储部门应根据产品物资定额按计划发给车间。 3.3车间在执行计划过程中，如遇到特殊情况需变动时，由执行单位提出书面报告给生产部，由生产部调查、分析、提出审核意见，报生产副总批准后方可变动。 3.4工程设备部根据当月计划，保证公用系统（水、电、汽）安全稳定的供给车间
生产计划管理规程 编号SMP-SC-SG-019版次：01 第2页共 2 页使用。 4检查 4.1生产部对生产计划的执行情况应及时监督、检查，通过统计报表、日常调度、现场指挥等形式进行检查、监督，发现问题及时解决，对影响生产计划完成又无力落实解决的问题应及时报告生产副总解决。
计划管理规范
生产计划管理 1、什么是计划 就是首先周密考虑到可能产生那些问题的因素。设计可以尽力消除问题的路线、程序、措施. 2、计划管理是企业管理的首要职能。现代工业生产都是社会化大生产，企业内部的分工，协作十分精细和严密。任何一个单位都不能离开其它单位的协作配合，单独去完成其工作任务，企业需要通过统一的计划来组织指挥和协调各部门、各单位的工作。计划就象乐队的乐谱，各种乐器只有按照乐谱的要求去演奏，才能奏出一支和谐悦耳的乐曲来。是执行公司战略的主线….. 3 、建立企业计划体系、流程设想 规范化计划管理流程
一个现代工业企业里有各种各样的计划，构成一个完整的计划体系，企业的各种计划，一般可以分为三个层次：战略层、战术层和作业层。 战略层计划：一般是指企业的长远发展规划，涉及企业的产品发展方向，企业发展规模，技术发展水平，企业的组织发展形式，人才资源规划等，其规划的时间 跨度常在3—5年以上。古人云：人无远虑，必有近忧。在这技术进步日新月异，市场需求瞬息万变的今天，企业如不对未来的市场环境认真地进行预测分析，不对自己的明天很好地进行规划，目光短浅，只顾眼前，一旦社会环境发生变化，在这种竞争十分激烈的情况下，企业必然会措手不及，难以适应，危及生存，所以制定企业的长远发展规划是企业计划管理的重要组成部分。 战术层计划：主要是企业的年度综合计划，包括企业的经营计划和各职能部门的工作计划，如生产计划、财务计划、物资供应计划，销售计划、劳动工作计划等，它与战略层计划的最大不同：战术层计划制定的依据是计划的实现，主要是依靠现有的生产资源条件，而战略层计划则不受现有资源条件的限制，计划的主要依据是企业未来的发展目标，目前条件不具备，规划的任务就是要创造条件设法去实现目标。 作业层计划：是对企业日常生产经营活动所作的安排。战术层计划是确定目标的纲领性计划。作业层计划则是战术层计划指导下的执行性计划，它是企业年度综合计划的延续，是各种职能计划的细化和目标化。 由上述三个层次的计划构成计划管理的企业计划体系，计划管理是一个确定目标，分配资源和组织实施的过程，通常包含四个阶段：(PDCA) (1)编制计划； (2)组织执行计划； (3)检查计划完成情况； (4)根据发展变化的情况，修改调整计划和拟订必要的措施。 4、生产计划的编制 生产计划是年度综合计划的重要组成部分，它是决定企业生产经营活动的重要的纲领性文件。很多企业称它为生产大纲。它确定企业在计划年度内生产的品 种、产量、质量、和各类产品的交货期，计划的主要指标有：品种指标，产量 指标，质量指标和其他等。 5、编制计划的一般方法 （1）品种方法。销售额利润额顺序法 本法通过对各类产品分别按销售额和利润额进行排队，分析各产品对企业贡献的大小，来确定计划 （2）产量方法 在企业的生产方向——产品品种确定以后，进一步要确定每一类产品的生产数量：A、盈亏平衡点法；B、经验法。
控制计划管理实施规范程序-中英文版
1.0 Purpose目的 This procedure instruction describes the application of the control plan 本程序文件描述的控制计划的应用。 The Control plan has the following purpose: 控制计划有以下的目的： ?Description of the system to check the parts and processes 检验产品和过程的系统描述 ?Support for the manufacture of quality products corresponding to the customer requirements. 支持符合客户要求的产品质量的生产 ?Written summary of the system used for the process and product control 为用于过程和产品控制编制系统摘要 2.0 Scope范围 This procedure applies to all departments and all the automotive related products. 本程序适用于所有的职能部门及所有汽车产品。 3.0 Definitions定义 3.1 CP-Control Plan 控制计划 4.0 Responsibility权责 4.1 APQP小组负责试生产控制计划及初始量产控制计划的制定 4.2 质量部负责主导协调量产后的量产控制计划的修订。 5.0 Procedure程序 5.1 The control plan is compulsory for the pre series and series stage and also has to include the process steps from incoming to out coming 控制计划在预批量和批量阶段是必须的，而且要包括从进货到出货的全部阶段。 5.2 The Part and Process number of the process flow chart and the FMEA must be identical with the number in the control plan 过程流程图和FMEA的零件与过程编号必须和控制计划中的一致
研发管理制度 模版
目录 第一章总则 第一条企业的核心竞争力在于自主创新能力，加强科学技术研发管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。为加速公司的科学研究和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，根据相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。 第二条研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。
第三条为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。 1、公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司技术研发项目管理委员会对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。 2、报告制度。项目承担单位（组）、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。 3、监督检查与审计评价制度。项目承担单位（组）和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动技术研发项目管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。 第二章项目调研 第四条项目调研工作由研发中心完成。 第五条项目调研的主要任务： 1、论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。 2、论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。 3、论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。 第六条项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括： 1、项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；
好用的生产计划管理软件
好用的生产计划管理软件 生产计划除了为生产部门提供生产制造的依据，还关系采购计划、安全库存、订单交付等各环节，管理起来十分复杂。一款好用的生产计划管理软件，不仅能全面集成生产相关的业务流程，确保生产计划顺畅进行，还能大大提升生产效率，降低经营管理成本，对提高生产型企业生产力和竞争力的作用显而易见。下面就用实例给大家说说，真正好用的生产计划管理软件，到底能给企业带来哪些好处。 生产计划管理软件：实现生产、业务数据集成 人工、手工作业模式下，从客户接触、销售跟进、合同签订、生产计划、订单下达等全程，业务信息分散在不同部门、人员、设备、系统之中。在制定生产计划时，各类数据的汇总、统计、分析、查询、更新等不仅耗时耗力，而且数据不及时、不真实、不准确的情况时有发生，导致生产计划跟不上变化，该生产的没安排，不该生产的，或非紧急的却生产很多，车间、仓库堆得哪哪都是，不仅浪费资源，更严重影响业务运转和订单交期。 一款好用的生产计划管理软件，可为生产型企业建立一个集成、实时、精准的生产数据中心。像智邦国际生产计划管理软件（https://www.360docs.net/doc/5c17580131.html,），用统一格式、统一标准，将生产计划紧密关联的客户需求、销售过程、订单数量等全部记录在一套系统中，实现对生产环节及相关业务资源的数字化重组和实时化管理。 任何一个环节数据的变动，在系统中都能实时感知，同步更新，以便生产管理人员及时结合销售、采购、库存等多方数据，更加精准高效的制定生产计划。并且，系统支持生产计划变更，以及群发变更通知，充分考虑了生产计划制定过程中，可能出现的各种突发问题，将业务变动对生产过程的影响和损失降到最低。 生产计划管理软件：实现生产、业务自动流转 生产计划向前需要及时把控销售订单、客户需求、市场预测等信息，向后决定着物料需求、采购计划、生产排程等的精准制定，需从全局角度对生产活动进
生产计划管理办法1
山东中昊控股集团有限公司 2015年02月27日第0次修订编号：ZH-ZD-SC-2015-001 生产计划管理办法 一、目的为合理安排生产，降低成本，提高生产效率，更好地满足客户需求，特制定本办法。 二、适用范围 适用于本公司所有产品生产计划的管理。 三、内容、要求及考核 1、相关部门职责 1）销售部接受客户订单，组织合同评审，并下达合同执行通知单。 2）采购部负责物料及配件的采购。 3）仓库负责物料的收发等作业。 4）技术部负责编制各类技术文件及定额分析。 5）质量控制部负责进货及产品检验。 6）各车间负责生产计划实施。 7）生产部负责组织下达生产计划、进度控制，实施生产监督考核。 2、具体内容及要求 1）日常生产计划要求 a销售服务部接收到订单后，根据定单及时下达生产任务单给生产管理部，如有特殊说明的技术要求，可另附相关技术内容通知。 b生产部根据任务单内容编制生产计划通知单，并下达至各加车间，技术部2个工作日内分解完成图纸及定额（如有必要编制相应的技术文件）. C仓库根据库存情况编制备料计划传递采购部，采购部编制采购计划，审批后按各车间
需求与采购周期表组织实施采购，采购部没有按期采购到位，各车间应及时向生产部和生产副总汇报。 d采购物料及配件品到货后及时报检质量控制部，质量控制部将根据技术部下发的检验依据进行检验，需做理化性能实验的在检验周期内完成测试工作。合格入库，不合格通知采购部处理。 E仓库通知车间领料，车间按照物料领用程序进行领料加工，并组织生产计划实施，质量控制部进行过程、成品质量控制，合格后方可入库。 f生产部按生产计划跟踪生产进度，当交货期不能按期完成时，立即沟通查明原因，抄送上级部门。 2）特殊生产计划要求 特殊生产计划是对应于特定需求的生产计划（含销售服务部统一安排的生产计划）。一般在收到需求计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 3）工装生产计划要求 工装生产计划是对应于工装制造计划的生产计划。一般在收到工装制造计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 4）周度生产计划要求 a采购部应汇总物料及配件采购周期、特殊型及配件采购周期，经采购部、生产部、销售服务部等部门评审后，上报分管副总审核，上报总经理批准。将签批后的周期表下发生产管理、各车间等需求部门（有其变动及时更换）。以便控制物料领用时间，合理安排生产进行。 b销售服务部于每周三向生产部提报下周市场需求计划。 c生产部根据销售部下发的市场周度需求计划，编制周度生产计划，并于每周一下达各车间及有关部门. d生产部将汇总各车间的生产物料、设备及工具配件、劳保用品等物资的月需求计划于
运维技术研发管理规范
目录 第一章总则 (1) 第二章技术研发经费管理 (1) 第三章技术研发环境管理 (2) 第四章技术研发团队管理 (3) 第五章技术研发人员的绩效管理 (4) 第六章技术研发规划管理 (4) I
技术研发管理规范 第一章总则 第一条为规范运维技术和工具的预研和开发管理，有效提升公司运维服务能力，不断改进服务过程，为客户提供稳定、安全、高效运行的运维产品和工具，特制定本规范。 第二条本规范适用于在研发中心立项自研的运维系统项目和运维产品的设计和开发管理。第三方的运维系统项目和运维产品的集成技术管理，由事业部负责。 第三条本规范由研发中心负责解释和修订。 第二章技术研发经费管理 第四条技术研发经费管理原则 技术研发实行重视研发成本、促进研发进度、关注研发效益的经费管理原则，由集团财务部统一归口管理。 第五条技术研发经费管理职责 集团财务部负责建立研发经费管理制度，根据研发计划和费用预算，提前准备资金确保研发资金需求，同时有效监督研发经费的合理使用。研发中心负责按照研发计划制定并执行各项开发项目的研发预算，有效利用研发经费。 第六条技术研发预算管理 6.1为规范集团的经营预算管理流程，提高预算管理的科学性，保证集团经营目标的实现，根据《公司法》等国家相关法律法规，结合《公司章程》，公司财务部制定了《经营预算管理制度》。 6.2研发体系作为集团预算单位之一，对技术研发预算目标的实现承担经济责任，并享有相应的资源使用权，通过预算编制管理、预算执行管理和预算调整管理三个方面实施预算管理，其主要内容包括：编制和上报研发的经营预算草案，提供预算编制的各项基础资料；严格执行下达的正式经营预算方案，在预算范围内开展经营活动；分解和落实研发预算指标，监督和保证研发预算得到执行；分析和报告研发预算执行情况；当发生特定情形时，提出经营预算调整申请；配合财务部做好各项预算管理工作；研发负责人对研发预算执行结果负责。
SAPRPP生产计划和控制
S A P R P P生产计划和控 制 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
SAPR3PP生产计划和控制 一、R/3生产计划系统主要特征及模型：？ 1、主要特征？ R/3PP生产计划系统是一个综合性的企业资源计划[下载自管理资源吧]系统，包括制造执行系统的全部功能。它？ 完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。你可以用R/3业务模型的组织？ 实体同任何现有企业组织结构对应起来。R/3支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织？ 实体之间的分销需求计划。？ 2、制造资源管理模型？ R/3PP生产计划系统是一个联机处理的制造资源计划系统，同所有R/3应用程序完全集成。？ R/3PP完全支持APICS的MRPII模型。R/3同传统的MRPII 系统不同，它不仅集成了财务和后勤的？ 计划和执行功能，而且将企业的利润控制贯穿于整个供应链，完成了供应链到价值链的升华。此？
外，R/3PP还提供制造执行系统（MES）的所有功能。同时，R/3还具有强大的面向客户并充分集？ 成各种销售业务的功能。？ 在所有R/3事务处理中，用户可享受到集成的好处。例如：？ R/3将销售订单的需求量转换至主计划。新的客户需求量立即显示在主计划员面前。这是保证？ 按时发货的最快途径。？ 所有存货消耗量及货物入库事务处理同步地过帐到总帐科目。？ 车间订单确认及倒冲发料联机过帐到所有总帐的有关科目。生产成本中心及时从生产作业活？ 动得到贷方金额。分配到生产成本采集点的成本是同步发生的。任何时候你都可以联机得到与生？ 产有关的最新成本信息。？ 如果你是一个订货生产类型的制造商，你可以连续监控所有与订单有关的成本。你甚至可以？
生产计划管理制度
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
控制计划管理规范
1、目的 用于最大限度地减少过程和产品变差的体系作简要的书面描述；是动态文件,反映当前使用的控制方法和测量系统。 2、范围 适用于控制计划的编制、审核、批准、更改和执行的管理。 3、权责 控制计划的编制、实施和修改均由技术部为主的项目小组完成。 4、定义 4.1样件控制计划：对样件制造中将进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。顾客要求时才编制样件控制计划。 4.2试生产控制计划：对样件制造后，全面生产前将进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。 4.3生产控制计划：在批量生产中，对产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的形成文件的描述。 5、作业内容 5.1控制计划的编写格式： 5.1.1控制计划按标准格式编写； 5.1.2当顾客有规定格式时，采用顾客规定的格式。 5.2控制计划的编制： 5.2.1控制计划须由项目小组进行编制，编制人员为项目小组中来自于技术部的成员。编制完成后要由项目小组成员用“控制计划检查表”进行评审，评审通过后项目小组成员均需签名。 5.2.2控制计划编制时共有26个栏位需要填写，每一项的填写要求参见顾客参考手册：产品质量先期策划（APQP）。 5.2.3控制计划不能替代包含在详细的操作者指导书中的信息。 5.2.4一个单一的控制计划可以适用于相同过程、相同原料生产出来的一组或一族
产品。 5.3控制计划的发放： 5.3.1控制计划属于技术文件的一种，其发放程序参见文件控制程序。 5.3.2控制计划应该由技术部发放到生产部和品质部。 5.4控制计划的执行： 5.4.1控制计划反映了当前使用的控制方法和测量系统，因此生产部要严格按照其规定组织生产。品质部要严格按照其规定进行检验和试验。 5.5控制计划的修改： 5.5.1控制计划是一份活动的文件, 当任何影响产品、制造过程、测量、物流、供货来源或FMEA的更改发生时，由技术部组织原项目小组成员重新评审和更新控制计划。 5.5.2 控制计划修改后由技术部重新发放。文件发放按文件控制程序。 5.5.3 如无发生变化，每半年评审一次《控制计划》 6、相关文件化信息 6.1 QR8.3-32试生产控制计划 6.2 QR8.3-42生产控制计划 7、修改栏 编制：审核：批准： 日期：日期：日期：
生产计划与控制知识点
1. 生产系统的两个层次：生产系统的投入，转换和产出过程所构成的运作层；高层管理者对生产系统的目标设置和规划等功能所构成的决策层。 2. 制造部门“生产过程规划”只能按时间跨度细分：（1）长期规划，所有产品和生产线，长期能力规划，企业生产主管负责制定：设施决策，纵向集成度，过程规划；（2）中期规划，产品族，综合计划，生产职能部门负责制定：人力计划，纵向集成度库存计划，动力需求，材料供应合同，设备改造计划；（3）短期规划，某种产品，主生产计划，工厂作业管理人员负责制定：产成品数量及完成时间；（4）某种产品所需共识，材料零配件和生产能力计划，生产作业计划与控制系统，工厂管理人员负责制定：零部件生产，材料采购计划，作业计划。 3. 面向顾客的产品设计：在产品设计阶段就要考虑产品对顾客需求的满足度，按照顾客的需要赋予产品应当具备的功能以及偏向顾客的喜好设计的产品的外形和特征等。 4. 质量功能展开（QFD）:是一种将顾客的要求引入产品是设计规范，把顾客要求转化成设计要求，产品特性，工艺要求，制造要求的多次分析方法。 5. 质量屋构成：(1)顾客要求；(2)竞争性比较；(3)质量特性;(4)需求与技术的关系矩阵;(5)质量设计;(6)质 量特性指标之间的相互关系。 6. 产品寿命周期；是指产品从规划，设计，生产，装配，销售，使用，维修保养直到回收再利用的整个过程。 7. 面向产品寿命周期的设计：意味着在设计阶段就考虑的产品寿命历程的所有环节，以求产品全寿命周期所有相关因素在产品设计阶段就能得到综合规划和优化。最终目标：尽可能在质量，环保等约束条件下缩短设计时间并实现产品全寿命周期总成本最低。 8. 并行工程：是集成的，并行的设计产品及其相关的各种过程的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就要考虑产品整个寿命周期中从概念形成到产品报 废处理的所有因素，包括质量，成本，进度计划和顾客需求。 9. 面向可制造与可装配的产品设计(DFMA)原则：使产品的零部件数量尽可能的少，实行模块化设计，尽量使用标准件，尽量使操作简单，零件要有可替代性，尽量使装配流程简单化，使用重复易懂的工艺流程。 10. 过程规划和设计工作的内容主要有：生产系统定位，也就是选择和生产策略协调的生产过程类型，确定纵向集成度并作出“自制或外购”决策，选择适宜技术确定自动化程度以及确定生产流程。 11. 生产过程的组织类型：(1)按对象原则的生产过程组织(产品导向型)；(2)按工艺原则的生产过程组织(工艺导向型);(3)模块式生产(重复型)。 12. 产品导向型分类;(1)加工-装配型生产，制造单台产品，但各批产品轮换制造时需要调整生产过程；(2)流程型生产，原材料连续流过各道工序。 13. 成品过程类型：(1)存货生产;(2)订货生产。 14. 产品设计有两种基型：一是客户产品；二是标准产品。 15. 产品生命周期和生产过程生命周期的影响：生产过程阶段的变化影响产品成本，质量和生产能力，进而影响产品销售量，而产品销售量又影响生产过程结构类型的选择。 16. 生产系统定位：指产品设计类型，生产过程类型和产成品库存类型的组合选择，包括选定客户产品或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产等。 17. 生产柔性：意味着快速响应用户需求的能力，并是适应产品和生产过程生命周期阶段的变化。柔性有两种类型，产品柔性和产量柔性。生产过程设计完毕后，两种柔性的程度也就确定下来。 18. 产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。 19. 产量柔性：指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。这时，生产过程设计要使生产能力可以快速而低成本地扩充或压缩。 20. 纵向集成度是和自制或外购决策相关联的概念：从零件的原材料供应开始到产品发送至用户手中为止，构成生产和陪送链。在此产品生产和陪送链中。企业享有自主权的所有环节构成产品的纵向集成。纵向集成度表示企业凭自己的生产能力承担的生产环节在生产和陪送链中所占 比重。企业决定纵向集成度就规定了所需设计的生产过程流程。 21. 生产过程流程图，它能为生产规划人员提供比装配流程图更详细的信息。以工序为基础环节，描述产品或单项零部件的生产过程，形象地显示各工序之间的联系、物流的方向和路径，说明作业人员操作内容和方法。 22. 生产过程规划过程中运用过程流程图的目的：是用来分析并选择出合理的生产过程流程，及时对于新产品也需要从若干中可能的方案中选择一种最好的流程。 23. 生产运作计划由长期计划、中期计划、短期计划三个层次组成。 24. 制造业的生产计划主要包括两种计划:综合计划与主生产进度计划。 25. 主生产进度计划：是综合计划的具体化，表现为按产品品种、规格规定的年度分季、分月的产量计划，实际上是对企业产品生产进度的大致安排。 26. 查定生产能力：指企业经过一段时间运作后，生产条件可能有较大的变化，原来的设计生产能力已不再符合实际，因而通过查定重新确定实际生产能力。 27. 设计生产能力：根据计划期内预期的组织与技术条件确定的可能达到的生产能力。 28. 主生产进度计划：在综合计划基础上确定各种最终产品的生产数量和时间进度，它是综合计划的具体化，又是进一步编制生产作业计划的依据。可以说，主生产进度计划是衔接综合计划与生产作业计划的重要环节。 29. 生产作业计划：是企业生产计划的具体执行计划。这种具体化表现在将生产计划规定的产品任务子规格、空间、时间等方面进行分解，即在产品方面具体规定到品种、质量、数量；在作业单位方面规定到车间、工段、班组乃至设备；在时间上细分到月、旬、日、时，以保证企业生产计划得到切实可行的落实。 30. 大量流水生产主要期量标准有节拍、流水线标准工作指示表以及在制品定额等。 31. 成批生产的期量标准有批量与生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额等。 32. 生产批量与生产间隔是成批生产类型企业的主要期 量标准之一。确定批量与生产间隔期的方法通常有两种：以量定期法和以期定量法。 33. 生产周期：是指制品从原材料投入到成品产出所经历的整个生产过程的全部日历时间。 34. 作业排序问题的分类：1）劳动力排序；2）生产作业