十大激励模式

十大激励模式
十大激励模式

十大激励模式

Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

上市公司十大激励模式:哪款令你心动

如何选择适当的激励模式并且发挥激励机制最大的效果,已经成为中国企业家最为关注的问题之一。2004年初,新华信研究中心在往年研究的基础上,继续对中国上市公司的激励机制问题进行研究,力图从操作过程、利弊分析、案例实践等方面剖析各种激励机制。

本次研究的对象,是截至2003年12月31日在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的1285家公司。研究发现,十种激励模式在国内具有代表性。它们分别是:经营者持股、员工持股、股票奖励、延期支付、业绩股票、业绩单位、股票期权、股票期股、股票增值权和虚拟股票。这些激励模式在操作性上存在相似之处,可以归为五个系列(参见图1)。

图1:激励机制的五大系列和十大模式

评价一个激励模式的特点,主要从短期激励性、长期激励性、约束性、现金流压力和市场风险影响五个方面去考察。短期激励性指受益人能否在短期内获得激励计划带来的收益;长期激励性指受益人对较长一段时间后能否从激励计划获得收益的预期;约束性针对企业和个人双方,一方面指受益人是否会因为自己的错误行为减少收益,另一方面指企业是否对受益人的错误行为采取惩罚措施;现金流压力指在实施激励计划时企业出资的程度;市场风险影响是指股票市场价格的变动对企业实施激励机制产生的影响。研究对十种激励模式的特点进行了评估,结果如图2。

图2:十大激励模式特点比较

任何一种激励模式,都具有明显的优点和不足。企业在选择激励模式过程中,可以结合多种激励模式共同使用。比如,吴忠仪表(000862)就采用了多种模式共同使用的复合模式。该公司采用了“期股+期权+员工持股”三种模式的复合。其中,期权和期股激励模式主要基于受益人未来努力,短期不获利;员工持股则是基于历史贡献,受益人可以在短期内获得股份分红。这种复合,既体现了对受益人功劳的肯定,也给了受益人长远的期望,保证了受益人在短期和长期都能获得较大收益,同时还以股票的形式约束受益人的行为,长期激励性、短期激励性和约束性都有所加强,而且,三种模式现金流压力都比较小,市场风险影响也在一定程度上得到控制(如图3)。企业在选择多种激励模式复合的时候,需要考虑上述激励模式的特点,通过“互补”的方法,最大程度地发挥激励效果。

图3:吴忠仪表多种激励模式复合的特点

如何选择策略

企业在选择激励机制时,还要根据自身特点,选择合适的激励模式。不同的企业类型、行业类型、企业发展状况,企业选择的激励模式不尽相同,如图4。

图4:激励机制适合的企业类型

1.企业类型

企业类型主要涉及到股本结构问题。对于国有企业,国有股属于国家财产,不能随意确定价格实施转让。增发新股或者二级市场购买流通股,是国有企业获得激励用股票较为普遍的方式之一,因此业绩系和延期系激励模式比较适合国有企业使用。对于民营企业而言,不牵涉国有资产问题,在获取用于激励的股票上,较为容易。

一般来说,民营企业往往是企业家带领一些骨干共同创业,通过持股系激励机制,使受益人成为公司的主人,这样会对受益人有明显的激励。业绩系作为累积式激励,延期系作为奖励的长期支付,也比较适合民营企业使用。

2.行业类型

在这个方面,主要涉及企业的人员结构。对于技术密集型企业,企业以科技人员的技术作为生产力创造财富,企业人员数量少,人均创造财富多。只用简单的薪酬激励或短期的现金激励很难给予受益人足够的激励,往往造成人才流失。只有受益人真正持有公司的股份才能获得有效的激励。另外,科技密集型企业在快速发展过程中,现金流并不非常充裕,不能支付较多现金用于激励。企业可以采用由市场“买单”的激励方式,即给予受益人部分流通股,使其根据股票市场价格的增长获得激励。在五种系列中,持股系和期股系的激励模式比较适合技术密集企业应用。对于劳动密集型企业,人员相对较多,企业需要激励的对象主要集中在经营管理层。实施激励过程中,企业需要对他们的业绩和贡献进行评价。无论哪种企业,当现金流充沛时,都可以考虑使用增值系激励模式。

3.企业发展状况

在这个方面,主要涉及企业业绩和股票价格两个问题。如果企业发展迅速,公司业绩提高,股票价格增长,企业就可考虑使用期股系和增值系这些依赖股票增值获益的激励模式。通过这种方式,把企业的利益、股东的利益以及受益人的利益结合在一起,有利于企业的长远发展。但是现阶段,我国企业业绩的提高和股票价格的增长没有较强的相关性,通过上述方式就很难给予有效激励。企业可以考虑将期股系、增值系和业绩系等结合使用,在一定程度上降低市场弱有效性对激励造成的负面影响。对于稳定发展中的企业,一般规模大、利润多,企业可以从利润中提取部分奖励用于激励,这样既不会造成较大的现金流压力,也可以使受益人获得切实的回报。业绩系和延期系都是适合于稳定发展的企业的激励模式。

评估政策限制

当然,企业最终选择激励措施,还要考虑政策的限制因素。目前中国企业在实施激励机制,会在几个方面碰到问题:激励股票获得问题、激励股票流通问题和购股资金来源问题等。

1.激励股票获得问题

在国外,激励机制中使用的股票主要来自三个方面---二级市场购买、增发新股和企业大股东转让。在我国,这三种方式都存在一些问题。企业无法自行购买二级市场的股票用于激励,需委托信托公司来完成。但是,我国法律法规的不完善和信托业务专属性的不强,导致这方面的工作进展困难。企业增发新股价格一般略低于二级市场当时的价格,可以给受益人以有效的激励。但是,我国《公司法》在增发上规定较多,对于发展不好的企业,无法通过增发新股获得低价股票实施激励计划。而企业大股东转让的股份,基本上是非流通股,价格较低,受益人能够获得较多股份。但如果是国有企业,就会涉及到国有资产转让问题。转让价格变得比较敏感,如果价格较低,将会有“国有资产流失”之嫌;相反,受益人很难获得有效激励。

2.激励股票流通问题

在我国,实施激励的股票主要有两种---流通股和非流通股。流通股是企业通过购买二级市场股份给予受益人的,非流通股是企业内部股东转让的股份。使用流通股票激励,受益人可以获得股票价格增长带来的收益。但是由于我国股票市场不成熟,影响股票价格变动的因素较多,因此受益人也很难真正获得收益。而使用非流通股进行激励,则牵扯到股票转让问题。当受益人离职的时候,需要考虑以何种价格在内部转让股份。如果方案在这方面的设计不完善,可能会导致双方无休止的“扯皮”。

对此,企业应该立足于持股基础上选择激励机制,让受益人能够获得较大数额的股份分红收益。受益人通过股票价格变化所获得的收入,则占较小的成分。如前面所述,在使用非流通股实施激励的时候,企业在价格转让的计算方法上要考虑多方面因素。而流通股激励有待于股票市场的成熟,以及监管机制的完善。

3.购股资金来源问题

如果激励对象通过持股获得分红,应是国内现阶段获得激励的主要途径。企业在实施计划时,要给予受益人较多的股份用于激励。但是,受益人很难有能力支付购买股票的所有资金,尤其是在使用流通股的时候,股票价格高,所得股份少,使得激励对象需要通过其他途径获得资金来源。然而在我国,相关的法律和政策并不规范。国内商业银行不允许以个人身份贷款购买股份;而企业名义贷款,再借给受益人购买股票,贷款的抵押资产往往是和受益人所购股份相当的企业资产,这种方法对受益人没有任何约束,赚了是自己的,赔了则是企业的,激励效果很难实现。

针对这些问题,在现阶段,企业可以考虑采用“双短”激励,即激励计划实施的时间间隔较短,受益人获益的时间间隔较短,使受益人短期内享受到激励计划的回报,并加快短期内的资金流动,避免受益人大量资金被冻结。同时,短期内适量激励,也可以避免受益人为了长期的高额收益做出有损于企业发展的决策。

(企业管理案例)国内上市公司股权激励研究国内上市公司股权激励案例研究

国内上市公司股权激励研究 张弘 近20年来,境外公司高级管理人员薪酬结构发生了较大变化,以股票期权计划为代表的长期激励机制的发展非常迅速,这使以基本工资和年度奖金为核心的传统薪酬体系,面临着股票期权计划等长期激励机制的冲击,后者是对现代企业制度中委托—代理机制下管理层激励与约束机制的探索,它使高级管理人员能够分享公司业绩与股东价值增长。目前股票期权在整体薪酬中占有非常重要的地位。 在国内,经历过承包制、年薪制、管理层持股等多种形式的管理层激励之后,近期推出了《上市公司股权激励管理办法》(试行)(以下简称《办法》),以规范上市公司的长效激励,高级管理人员薪酬结构也将因此发生重大改变。 一、股权激励是克服基本工资和年度奖金局限的制度安排 目前无论在国内或是境外,公司高级管理人员薪酬还是主要来源于“基本工资、奖金、长期激励机制、福利计划”四部分,四部分之间的结构性演变,构成传统薪酬制度与现代薪酬制度的根本性差异。 传统薪酬制度以基本工资和年度奖金为核心,这是境内与境外公司薪酬制度的共同特点。但是,无论是基本工资或是年度资金,均是用于回报高级管理人员现期或上期对公司的贡献,其中年度奖金是对公司、部门或个人上一财政年度过往业绩

的评价,基本工资一般情况下由各公司的薪酬委员会(或相关主管部门)每年一至两次根据企业、员工业绩与相似人才报酬情况进行评估,过往绩效占相当比重。 目前,基本工资与年度奖金在国内仍是绝大部分国内企业高级管理人员的最重要收入来源,但基本工资与年度奖金偏重对过往业绩、短期业绩的评估的制度安排,却可能使企业长期发展面临着不利局面。我们采用一个很极端的案例来说明这种不利局面存在的可能性:当管理层考虑是否培育影响公司未来发展的重大项目时,就面临着“上该项目必然造成当期费用大幅上升,进而影响当期利润”、“项目成功之后,未来持续发展后劲十足”这样一对矛盾,在管理层任期有限且激励机制不到位的情况下,从管理层自身利益出发,因此可能放弃、延缓或搁置那些短期内会给公司财务状况带来不利影响但是有利于公司长期发展的计划。 正是由于传统薪酬制度过往偏重对过往业绩评价的局限,公司需要设立新型激励机制,将高级管理人员的薪酬与公司长期业绩联系起来,鼓励高级管理人员更多地关注公司长期持续发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上。股票期权计划就是目前境外普遍采用的长期激励机制之一,这是构成新型薪酬制度的核心。 二、股权激励的制度性障碍在近期扫清 对国内上市公司而言,良好的股权激励机制可将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起,从而减少管理者的短期行为,使其更加关心企业的长远发展;同时也有助于克服“部分公司在实施过程中出现过度分配的倾向”、“减轻60岁现象的危害”以及“相应的决策程序和信息披露缺少应有规范”,因此即使上市公司股

激励员工的十大绝招

激励员工的十大绝招! 事实上,激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背,表现出自己的友善,自己也不会有什么损失,同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明,称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以,我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。 有人说日本人是“只知工作的蜜蜂”,“住在兔子窝里像发疯一样工作”,是“工作中毒”,这种高昂的工作热情与日本企业中的激励机制密切相关。 我们还可以借鉴唐浩明写的《曾国藩》中,曾氏兄弟对湘军的激励方式,还是比较高明的。令笔者印象深刻的有——曾国荃赤裸裸的物质奖励法:如进攻太平天国首俯江宁(南京)时,曾国荃明目张胆的鼓励下属,攻下南京城可以七天内烧杀抢掠奸淫、保举升迁(制造愉悦)。如攻不下,或有临阵脱逃者,则杀无赦(制造恐惧)。说实话,单从对底层将士的激励来说,曾国荃的效果要远远好过其兄曾国藩。当然曾氏长于用人驭人各有一套。相对而言曾国藩比较偏重于精神激励,制造荣誉感,如奖励腰刀、精神关怀、儒家论理说教等。 这里举一个反面的例子——楚汉争霸时,投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽的评价:大意是项羽表面上很爱他的士兵,他的士兵生病他也会因此落泪,但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬,手里拿着发给下属的“印鉴”(相当于公章、任命书)连印鉴的角都磨光了,却迟迟不肯发下去。下属得不到应该有的赏赐,就会觉得他并不是真的爱惜他的下属,连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。时间一长,英雄的“本色”会被下属看的很清楚,跟着他的人越来越少。 说起来,还是《亮剑》的李云龙来的实在——李云龙为了让战士们练兵,叫人杀了猪让炊事班煮了,热气腾腾的,在当时那个吃饭都不饱的年代,那才叫诱惑。让人扔手榴弹,谁能扔到那个筐里就可以吃肉,当然还有其它强项的也可以吃肉,达不到的怎么办?对不起,到一边闻味去。于是,李云龙手下的兵,个个军事技术过硬!具体怎么办呢?请看如下方法: 1、逢年过节的好多老板会搞个全体握手会,握着员工的手深情的说“家里还好吧”,然后去握下一个。员工既为你的关怀感激涕零,你也不用去听一些冗长乏味的故事。 2、创造一些让员工跟你接触的机会,喝喝茶聊聊天卡拉永远OK,你本来就要吃饭的,多双筷子而已。能和老板一起嗨皮,什么感觉?是不是要加工资了?是不是要升级了?还不好好干? 术是工具,无所谓好还是坏,关键看老板的出发点,谁比谁傻?出于糊弄员工的需要而用那叫“伎俩”,出于真诚发自内心的关爱那就是“技巧”了。但在一些在具体的管理实践中,有些激励措施往往并不奏效,甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?笔者提出下面这些技巧可能会对各位经理人的管理工作有所帮助。 1、为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配 每个人都有自己的性格特质,分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等,简单点说吧,以免大家看着头大!比如,有的人安静,另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境,而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作,而另一些人则是风险规避者。 员工的个性各不相同,他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说,喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作,而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话:因才施用! 2、为每个员工设定具体而恰当的目标 笔者认为,为员工设定一个明确的工作目标,通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力,从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候,管理者还

员工激励案例

沃尔玛的员工激励 世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿,早在创业之初就为公司制定 了三条座右铭:顾客是上帝”、尊重每一个员工”、每天追求卓越”。 山姆沃尔顿总结了事业成功的十大法则”,并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是:忠诚你的事业;与同仁建立合伙关系;激励你的同仁;凡事与同仁沟通;感激同仁对公司的贡献;成功要大力庆祝,失败亦保持乐观;倾听同仁的意见;超越顾客的期望;控制成本低于竞争对手;逆流而上,放弃传统观念。上述十大法则中有七条是关于员工关系的,可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛,从创始人山姆沃尔顿起,他就乐意和 员工在一起,谈论一些问题或发表演讲,把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天,沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化,经理人员被认为是公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称同仁”而不称雇员”,沃尔玛 所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人,是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛,我们的员工与众不同”不仅是一句口号,更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要,无论他在什么岗位都能表现岀众。我们的员工与 众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上,每时都在提升员工的自豪感,激励员工做好自己的工作。 沃尔玛注重与员工的沟通,倾听员工的意见,同仁所提岀的想法,始终都能受到高度重视。他们推行的是一种开放式”管理哲学,营造敞开心扉的气氛, 鼓励同仁提岀问题,发表观点。沃尔玛提岀门户开放”的口号,给每个人发表 个人意见的权利,每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题,发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会,而且很多最好的主意都来源于此。 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚,如果员工某件事做对了,他们就会对其良好的表现进行褒扬:你做得很好!” ;如果员工做错了,他们会对员工说:换种方法你会做得更好!” 沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志,站在店门口迎接顾客不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员,授予山姆沃顿企业家”的称号, 目前此奖只授予了5个人,沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受到爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工

激励团队的语录50句

激励团队的语录50句 导语:目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一,也是成功的利器之一。没有它,天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。下面是我为你整理的激励团队的语录50句,希望对你有帮助! 1、最伟大的力量,就是同心合力。 2、自己打败自己是最可悲的失败,自己战胜自己是最可贵的胜利。 3、赚钱靠大家,幸福你我他。 4、忠诚互助积极乐观起劲拓宽一往无前。 5、一招解决问题,直指要害所在。 6、有理想在的地方,地狱就是天堂。有希望在的地方,痛苦也成欢乐。 7、由于有缘咱们相聚,乐成要靠大家起劲! 8、用最少的悔恨面对过去。用最少的浪费面对现在。用最多的梦面对未来。 9、用行动祈祷比用言语更能够使上帝了解。 10、永不言退,咱们是最好的团队。 11、一致是强有力的,而纷争易于被征服。 12、有勇气并不表示恐惧不存在,而是敢面对恐惧、克服恐惧。 13、要克服生活的焦虑与沮丧,得先学会做自己的主人。 14、要铭记在心;每天都是一年中最美好的日子。 15、一个好习惯的养成方法:快乐基金。 16、我们得成功,其实成功有一条很简单的定律:“只要站起来的次数比被击倒的次数多一次就行。”

17、障碍与失败,是通往成功最稳靠的踏脚石,肯研究、利用它们,便能从失败中培养出成功。 18、在真实的生命里,每桩伟业都由信心开始,并由信心跨出第一步。 19、性格决定命运,选择大于努力。 20、选择比努力更重要。 21、找方法的方法:头脑风暴、解决一个问题的方法有无数种。 22、在世界的历史中,每一伟大而高贵的时刻都是某种热忱的胜利。 23、实际上,这源于工作中不同的管理体系与环境。一个充满规则,另一个则不是。 24、微笑多一点,嘴巴甜一点,做事多一点,行动快一点,说话轻一点,效率高一点,脾气小一点,理由少一点,脑筋活一点,肚量大一点。 25、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 26、我们为人做事,切勿处处求全责备、样样希求精通,要充分认识自己与自已所从事的工作,客观地分析问题,珍惜自己的拥有,一步一个脚印向前走。 27、一个人除非自己有信心,否则无法带给别人信心。 28、一个今天胜过两个明天。 29、阳光总在风雨后,雨后才气见彩虹! 30、选择可能难,能坚持自我的选择更需要自持力。 31、选择不对努力白费! 32、想法决定行动,行动决定结果。 33、相信便是强大,怀疑只会抑制能力,而信仰便是力量。 34、一个人几乎可以在任何他怀有无限热忱的事情上成功。

企业股权激励十大办法

企业股权激励十大办法 目前,基本工资和年度奖金已不能充分调动公司高级管理人员的积极性,多种形式的长期激励办法显得更加有效,因此这些新办法在更大程度上决定着经营者的薪酬总水平及其结构。下面十大激励办法或许会成为开启我国企业高级管理人员有效激励不足的钥匙。 一、股票期权 股票期权是公司给予高级管理人员的一种权利。美国迪斯尼公司和华纳公司最早在高级管理人员量使用股票期权。随着20世纪90年代美国股市出现牛市,股票期权给高级管理人员带来了丰厚的收益。全球500家大型公司企业中已有89%对高层管理者实施了股票期权。 二、股票增值权 股票增值权,英文缩写为SARS,通常与无附带要求的股票期权同时使用。它的设计原理与股票期权近似,但差别在于:在行权时,经营者并不像认购期权形式下要购入股票,而是针对股票的升值部分要求兑现。国现在有些人谈到的股票期权,实际上说的就是股票增值权。 按照合同的具体规定,股票增值权的实现可以是全额兑现,也可以是部分兑现。另外,股票增值权的实施可以是用现金实施,也可以折合成股票来加以实施,还可以是现金和股票形式的组合。在美国,

按照1934年通过的《证券交易法》第16条规定,股票增值权必须要有6个月的持有期,所以,它只能给公司部的经营者。股票增值权因为通常以现金的形式实施,有时也叫现金增值权。在这种情况下,它不是以增加股票发行为前提,因而不会对公司的所有权产生相应的稀释,也不会产生无投票权的新的股票持有者。 三、限制性股票 限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。所谓限制性股票是指公司高级管理人员出售这种股票的权利受到限制,亦即经营者对于股票的拥有权是受到一定条件限制的(比如说,限制期为三年)。经营者在得到限制性股票的时候,不需要付钱去购买,但他们在限制期不得随意处置股票,如果在这个限制期经营者辞职或被开除了,股票就会因此而被没收。 公司采用限制性股票的目的是激励高级管理人员将更多的时间精力投入到某个或某些长期战略目标中。首先,薪酬委员会预期该战略目标实现后,公司的股票价格应当上涨到某一目标价位,然后,公司将限制性股票无偿赠予高级管理人员;只有当股票市价达到或超过目标价格时,高级管理人员才可以出售限制性股票并从中受益。 四、虚拟股票 这一激励机制是指公司给予高级管理人员一定数量的虚拟股票,

海底捞——员工激励案例分析

海底捞——员工激励案例分析 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店,但它的核心业务却不是餐饮,而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点: 一、良好的晋升通道 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。每位员工入职前都会得到这样的承诺。“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信:用自己的双手可以改变命运。那么,海底捞将成就你的未来!”该措施满足了职工对自我实现的需要,激励了员工对更好未来的追求。 二、独特的考核制度 海底捞对管理人员的考核非常严格,除了业务方面的内容之外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等,每项内容都必须达到规定的标准。 这几项不易评价的考核内容,海底捞都有自己衡量的标准。例如"员工激情",总部不定期的会对各个分店进行检查,观察员工的注意力是不是放在客人的身上,观察员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求,就要追究店长的责任。海底捞通过独特的考核制度,既规范了管理人员的管理行为,又使得管理人员可以通过不同的措施,激励员工的工作热情。 三、尊重与关爱,创造和谐大家庭 海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的,他们都有切身的体会,都能了解下属的心理需求。这样,他们才能发自内心地关爱下属,并且给予员工工作与生活上的支持和帮助,同时也得到员工的认可。 在海底捞,尊重与善待员工始终被放在首位。海底捞实行"员工奖励计划",给优秀员工配股。此外,海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍,并且规定,必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室,不能是地下室,所有房间配备空调、电视,电脑,宿舍有专门人员管理、保洁,员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位员工生病,宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。同时,海底捞的所有岗位,除了基本工资之外,都有浮动工资与奖金,作为对员工良好工作表现的鼓励。考虑到绝大部分员工的家庭生活状况,公司有针对性的制定了许多细节上的待遇。 在尊重与善待员工的问题上,海底捞还有不少“创意”。例如,将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母。 在如此和谐的文化与工作氛围的激励下,员工们的热情日益高涨,提出很多建议。并且,只要是合理的,公司都会采纳。这些激励措施既满足了员工的基本需求同时也满足了他们的尊重需求与自我实现的需求,激发了员工的主人翁意识。 在我们看来,海底捞的成功服务是取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有员工,激励每一个员工共同努力才是真正至关重要的。要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和服务员的判断力和创造力结合起来。员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统提升了员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解,而不是生搬硬套一些书本上的先进理论,在实际操作中,恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际,满足了员工各个层次的

2020年非上市公司股权激励模式及经典案例

非上市公司股权激励模式及经典案例在现代企业制度和公司治理结构下,为了充分调动公司管理层及核心员工的积极性,有效地将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起,使各方共同关注公司的长远发展,从而逐步实现公司发展战略目标,探索和建立股权激励和约束机制已势在必行。 一、股权激励概述 目前,境内外公司的股权激励模式颇多,究其实质可分为两大类,一类是以权益结算为支付手段,一类是以现金结算为支付手段。顾名思义,权益结算类即最终落实到员工手上的是公司的股权,这类股权激励的主要模式为股票期权、限制性股票和干股,获得股份的员工享有分红权、所有权、表决权、转让权,股份来源可以是原始股东让渡,也可以是增发;而现金结算类即最终落实到员工手上的是现金,这类股权激励的模式主要为股票增值权和虚拟股票,员工仅享有增值权或分红权。 二、股权激励模式介绍 1、干股

干股指激励对象虽不实际出资,但却因为奖励/赠与而获得的公司股份,它是民间的一种股权法律制度创新。从法律意义上,干股股东是有实际出资的,只不过其出资是由公司或者他人代为交付的。 干股具有5个特点:(1)干股是协议取得,而非出资取得;(2)干股的地位要受到无偿赠予协议的制约;(3)干股具有赠与的性质;(4)干股一般用来激励;(5)干股股东属于股东名册中的股东,而不是隐名股东或被代持股东。 需要特别强调的是第五条,干股是登记在册的股东,是法律允许的,也是受公司法和民法保障的协议行为。 2、股票期权 股票期权指激励对象被赋予在未来特定的时间内、按事先约定的价格购买一定数量公司股票的权利。 股票期权有4个特点:(1)期权为看涨期权,即公司股价在高于行权价的条件下,激励对象行权后才能获利,如公司股价低于行权价,激励对象可以选择不行权;(2)期权是有价值的,但期权是公司免费赠送给激励对象的;(3)期权不能转让、赠与,但可以继承;(4)激励对象获得股票必须通过“行权”。 股票期权涉及授予日、行权条件、等待期等概念。授权日即公司将期权授予给激励对象的日期。行权条件可以分为业绩条件和非业绩条件,业绩条件就是指公司在未来必须达到事先约定的水平,激励对象才能行权,比如年净利增长率;非业绩条件就是与公司业绩无关的条件,比如公司需要达到约定的市值条件,激励对象才可以行权。等待期即期权在授予后,不能立即行权,必须等待一段时间后才能开始行权。

团队激励方案

团队激励方案 --明阳天下拓展培训企业团队建设十分重视激励机制,它是拓展培训最好的辅助方式。拓展培训的主要目的是让员工在能力、态度和行为上获得提升,因此,不断提高岗位要求,并辅以精神鼓励和薪酬激励,使员工有学习的动力,再通过能力考核的方式对员工进行评估。激励机制的建立不仅可以避免员工在培训时懈怠的态度,提高员工学习的积极性,同时还能营造员工之间良性的竞争氛围,最后又可以将培训效果评估与绩效考核结合到一起,提高人力资源部门的工作效率。每个企业具体情况不一样,我们这份《团队激励方案》是否对你有启发,而且能够做到呢。这份方案原则要求:“每日、周必须有工作总结,每月必须做工作总结。”有效的绩效管理应达到下面的目标: 1.直属上级必须每天、每星期、每月指导和督促员工,而不是等到实际考核的那一天。 2.在考核期内,为员工提供有效而直接的反馈信息,并对员工的优秀表现表示认可。 3.把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工。 4.激励员工,使员工朝着经理及公司对他们的要求方向发展。 5.建立下一阶段的发展目标,明确新项目的目标和发展方向。 7.业绩与奖励(薪酬/提升/发展机会)相结合。 8、实行季度、年度优秀评选制度。优秀员工除通报表扬外,必

须予以一次性加薪奖励。 9、员工每月都要写自我表扬或自我批评的一封信!让员工自己来选择自我表扬或自我批评!10、每天早晨开晨会时呼喊团队口号来调动激发员工的积极性。“相信自己,相信伙伴! 因为自信,所以成功! 成功决不容易,我要加倍努力! 永不言退,我们是最好的团队! 11、每周五下午为集体学习日,开展内部拓展培训。(激发潜能、团队意识沟通技巧类) 12、每周五为欢乐周末。如:小游戏、个人即兴表演活动等,调动员工的互动能力同时让员工释放压力。 更多相关信息,请访问明阳天下拓展培训网站!

我国上市公司的股权激励机制

1.虚拟股票期权模式虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权,它 是将奖金给予的延期支付,并把奖金转换成普通股票,这部分股票享有分红、转增股等权利,但在一定时期内不得流通,只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计,暂时采用内部结算的办法操作。 虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同,它来源于企业积存的奖励基金。上海贝岭股份有限公司、早期的联想集团是这种模式的代表。 案例1: 联想集团早期的虚拟股票期权模式及演变早在1993年,联想已经开始意识到解决其产权问题的重要性,当年联想变为院管公司,向中科院提出由管理层和员工占有35%分红权,经过联想和中国科学院一年多磋商,中科院同意对联想股权进行划分:中科院占20%,计算所占45%,联想集团的管理层和员工占其余35%股权分红权。这种情况的出现是因为“国有资产股权不属于中科院,中科院无权决定如何划分”,因中科院无国有资产让渡分配权,因此给予联想管理层分红权。然而即使是分红权,在当时也属特例处理。但是分红权毕竟不是股权,联想在香港的上市为分红权转化为股权带来契机。1998年,联想更名为联想集团(控股)公司,并成为香港联想的最大股东,分红权转股权的计划也进入实施阶段,其指导思想是:将35%分红权变为股权,其中创业员工(15人)持有其中的35%、核心员工(约160人)持20%、留存45%为未来引入新的人才做股权来源储备。 2.年薪奖励转股权模式年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股 公司设计并推出的,因此也被称之为“武汉期权模式”。武汉市国有资产控股公司所控股的上市公司原来实行企业法人代表年薪制,年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。这种模式下,70%风险收入转为股票期权(另外30%以现金形式当年兑付),国资公司按该企业年报公布后一个月的股票平均市价为激励对象购入该公司流通股。同时,由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议,这部分股票的表决权由国资公司行使,需在第二年经对企业业绩进行评定后按比例逐年返还给企业经营者,返还后股票才可以上市流通。武汉期权模式本质上也是一种期股奖励模式。 3.华为公司股权激励方案 一、公司组织形式:华为技术有限公司为有限责任公司(非上市公司)。目前股权结构:华为投资控股有限公司持股100%。华为投资控股有限公司目前股权结构:华为投资控股有限公司工会委员会持股98.7%,任正非持股1.3% 。二、激励模式:虚拟股票。激励对象有分红权及净资产增值收益权,但没有所有权、表决权,不能转让和出售虚拟股票。在其离开企业时,股票只能由华为控股公司工会回购。三、激励对象:只有“奋斗者”才能参与股权激励,华为公司出台了许多具体措施去识别“奋斗者”。(具体识别标准未披露)四、授予数量:华为公司采用“饱和配股制”,每个级别员工的达到上限后,就不再参与新的配股。员工最高职级是23级,工作三年的14级以上员工每年大约可获授数万股,较为资深的18级员工,最多可以获得40万股左右的配股。(具体数量计算方式,未予披露)五、授予次数:激励对象只要达到业绩条件,每年可获准购买一定数量的虚拟股票,达到持股上限后,公司就不再授予虚拟股票。六、授予

10大经典激励理论-20140428

10大经典激励理论-10 Classic Theories on Motivation 分类:人力资源管理 | 标签:激励理论Motivation人力资源管理HR Management 2013-10-22 16:50阅读(45)评论(0)人力资源管理和开发的关键,在于弄清楚我们的员工,特别是我们宝贵的不可流失的人才,他们的工作动机,是受哪些因素激励,又是如何起作用的。所以,作为HR,必须深入理解管理(心理学)大师们提出的激励理论,并且知道如何在工作实践中运用它们,即在制定人力资源策略和政策时,在处理员工绩效和流失问题时,以这些理论为指导。 1.需求层次理论-马斯洛(Maslow's hierarchy of needs,Abraham Maslow)- 揭示人的需求有哪几个层次,说明激励措施应因人因时而异 ●主要思想:该理论将人类的需求分为五种,并将五种需求进行了等级的划 分,按层次逐级递升,分别为:生理上的需求、安全上的需求、情感和归 属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。马斯洛认为,当人的低层次需 求被满足之后,会转而寻求实现更高层次的需要 2.双因素(激励-保健)理论-赫兹伯格(Motivator-Hygiene Theory,Fredrick Herzberg)-揭示哪些因素对人更有激励性,对于建立有效的激励制度有借鉴意义 ●主要思想:双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是保健因 素,二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消 除人们的不满,但不会带来满意感 3.X理论和Y理论-麦格雷戈(X Theory & Y Theory, Douglas McGregor)-是 对人性的假定,能解释组织不同的管理风格 ●主要思想:X 理论认为人是不爱工作的,人性是被动的,人的本性反对改革、 对组织漠不关心,人是需要有人管理的。一般人都好逸恶劳,尽可能逃避工作,因此对大多数人来说,仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向,必须进行强制、监督、指挥,并利用惩罚以进行威胁。一般人都胸无大志,满足于平平稳稳的完成工作,而不喜欢具有压迫感的创造性的工作。 Y理论认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系;他认为人并非天生好逸恶劳,若在适当激励下,人能激励自己而富有创造力,外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承诺与参与决策中,可以自我控制。让员工对他们的任务有责任感,工作丰富化,便能鼓励人员承担责任。人并不是懒惰,他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他来说是一种满足还是一种惩罚;在正常情况下,人愿意承担责任;人热衷于发挥自己的才能和创造性。在Y理论中,他认为若建立可核实的目标制度,就可确保分权及授权

员工激励案例

员工激励案例文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

沃尔玛的员工激励世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿,早在创业之初就为公司制定 了三条座右铭:“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。 山姆·沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”,并常常与经理们和同仁共勉。 这十大法则是:忠诚你的事业;与同仁建立合伙关系;激励你的同仁;凡事与同 仁沟通;感激同仁对公司的贡献;成功要大力庆祝,失败亦保持乐观;倾听同仁 的意见;超越顾客的期望;控制成本低于竞争对手;逆流而上,放弃传统观念。 上述十大法则中有七条是关于员工关系的,可见沃尔玛把员工关系放到何等重要 的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛,从创始人山姆·沃尔顿起,他就乐意和 员工在一起,谈论一些问题或发表演讲,把自己所倡导的价值观念传输给员工。 到今天,沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化,经理人员被认为是 “公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”,沃尔玛 所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人,是沃尔玛的企业文化。在沃尔 玛,“我们的员工与众不同”不仅是一句口号,更是沃尔玛成功的原因。它真正 的含义是每位员工都很重要,无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与 众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上,每时都在提升员工的自豪感, 激励员工做好自己的工作。 沃尔玛注重与员工的沟通,倾听员工的意见,同仁所提出的想法,始终都能 受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学,营造敞开心扉的气氛, 鼓励同仁提出问题,发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号,给每个人发表 个人意见的权利,每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题,发表任何意 见。它不仅是发泄不满的机会,而且很多最好的主意都来源于此。

我国上市公司管理层股权激励通常模式

我国上市公司管理层股权激励通常模式 沈春晖 管理层股权激励机制是企业家人力资本激励约束机制的重要组成部分。由于法律环境的限制,在我国实施美国式的管理层股票期权制度尚不可能,需要另辟蹊径。对此,我国上市公司和财务顾问做了有益的探索,在实践中创造出了四种股权激励模式。 (一)“业绩股票”模式 业绩股票是指公司根据业绩水平,以股票作为长期激励形式支付给管理层。公司在年初设定业绩目标,如果年末达到目标,则公司为管理层提取一定的激励基金用以购买本公司股票。由于管理层所获得的激励基金必须购买为公司股票且在任职期间不能转让,因此该模式有一定的长期激励约束效用。 《公开发行证券的公司信息披露规范问答第2号-中高层管理人员激励基金的提取》为提取激励基金提供了法律依据。其规定:“公司能否奖励中高层管理人员,奖励多少,由公司董事会根据法律或有关规定作出安排”;“公司发生设立中高层管理人员激励基金的行为,应当在公开披露文件中披露有关的决策程序、实际决策情况以及激励基金的发放情况,并在财务报表附注相关部分对会计处理情况作出说明”。 在这种模式下,公司通常以净资产收益率作为提取激励基金的业绩考核标准。当公司净资产收益率达到预定标准时,公司提取激励基金购买股票。当净资产收益率每增加一定比例,公司相应采用比例或累进的形式增加激励数量。购买股票的方式有两种。多数公司采用按当时市价直接从二级市场购买的方式,例如“佛山照明”、“天药股份”等,也有公司借增发之机由管理层直接购买,例如“中远发展”。佛山照明是实施业绩股票模式的代表性公司。该公司建立的中高级管理人员股权激励制度在2001年度股东大会上获得通过,其内容具体为:以年度净资产收益率的6%作为是否授予激励基金的考核指标,达到6%即可按净利润5%的比例计提激励基金用于被激励对象购买本公司股票。据佛山照明2002年中报披露,该公司根据按方案认定的股权激励基金共1402.4万元。(二)“虚拟股票”模式 虚拟股票是指公司在期初授予管理层一定数量的虚拟股票单位,并以授予时股票的二级市场价格(或一定程度折扣)作为将来的行权价。若将来股票市场价格高于行权价,管理层将获得虚拟股票溢价带来的收入, 1

团队激励活动方案(内容清晰)

团队激励拓展训练一日活动方案 人数状况:待定 分组形式:总|分|总 3小组每个小组5人 组织要求:突破创新、总结提升,保证效果、后勤保障。时间安排:1次/月(周三) 拓展地点:二七桥江边 提案主题:团结一条心,石头变成金!2017,我们拼了!提案单位:奥山世纪广场 拓展目的: 1、提高团队协作精神,增强凝聚力; 2、提升团队成员之间的协作和配合; 3、让员工一起动脑筋,一起想办法解决团队面临的挑战, 共克时艰。 时间安排: 09:00-09:10 奥山世纪广场4号门集合 09:15-09:30 训前要求及跑步列队到达目的地 09:30-10:00 热身操活动 10:-10:15 原地自由活动

10:15-11:00 军事队列训练(整队、报数、向左向右看 齐等) 11:00-11:05 原地自由活动 11:05-12:00 拔河、名人榜游戏(游戏内容每次更换)13:30-13:45 广场集合跑步到达江边训练点位 13:45-14:00 热身准备 14:00-17:00 十公里分组团队长跑 (水东路江边――天兴大桥下往返) 人员分工: 1、组织人:梁艳波军训:林三木; 2、后勤保障:李萍(曹晗); 物料准备:拔河绳、矿泉水、纸20张、笔10支、简单药品。 游戏内容备选: 1、名人榜 场地:不限人数:不限时间:约20分钟道具:纸条、笔、 目的:加强小组合作意识 游戏方法:

1.每位组员写一位人物的名字在纸上(人物可以是现代或古代的、虚构或实际存在的),随意贴在另一 位组员的背上(不要让他看见这人名)。 2.所有人站起来在场地中央,然后尽快猜自己背上的人名是谁。 3.每位组员可向别人问是非题,每次只可问一条问题,从答案中猜出背后人物是谁。 4.如猜对了,便可除下背上的纸条,贴在名人榜(黑板或墙)上。 5.待全部组员都猜到背上人名,游戏便完结。 注意事项 1. 这是需要别人协助的游戏,可令大家更乐意去协助别人。 2. 这是一个不竞争的游戏,应多鼓励组员向自己的能力挑战。 2、责任游戏 1、每队 4 个人,两人相向站着,另外两人想向蹲着,一个站着和蹲着的人是一边; 2、站着的两个人进行猜拳,猜拳胜者,则由猜拳胜者蹲着的人去刮对方输的蹲着人的 鼻子; 3、输方轮换位置,即站着的人蹲下,蹲着的人站起来;继续开始下一局; 游戏点评: 1、如何看待责任? 2、当别人失败的时候,有没有抱怨? 3、两个人有没有同心协力对付外面的压力?

上市公司股权激励机制解析

上市公司股权激励机制解析 随着现代企业的发展,所有权与经营权相分离成为企业的基本特征,同时也导致了委托-代理问题的产生。由此,如何妥善解决委托-代理问题也成为当前理论界讨论的热点,其中在学术界和各国企业中应用较为广泛的就是股权激励机制。 股权激励机制即经理股票期权制,又称激励性股票期权,即在未来的某个时候,通常是从赠予之日起10年内,以预先确定的价格购买公司股票的权利。股权激励机制有效地调整了委托人和代理人之间的积极性,限制了代理人的道德风险,有助于确保代理人的行动方式能够与委托人的目标相一致。目前,西方发达国家普遍采用股票期权作为对公司经理人及员工的激励措施,并取得相当大的成功。据统计,目前美国45%以上的上市公司采用了股票期权计划,其中前500家大公司实施股票期权计划的比例在90%以上。 近年来,我国上市公司也逐渐采用了股权激励方式。从首次披露股权激励方案的时间来看,股权分置改革以前出台激励案例的公司十分有限。2006年披露激励方案或意向的上市公司骤升至106家,2007年因相关监管政策调整的因素全年仅有23家上市公司推出激励计划,2010年股权激励计划的推出又掀起一个小高潮,88家上市公司先后推出股权激励计划或意向,沪深两市有40家上市公司推出了激励方案,其中12家获股东大会通过,7家开始顺利实施。在相关的243家上市公司中,除88家披露的是激励意向,其余155家均正式推出了激励方案,这其中公布预案的有49家,已通过股东大会决议的有22家,进入实施阶段的有40家。 一、我国上市公司股权激励模式分析 我国上市公司股权激励制度的具体安排因企业而异,只要在操作细节上稍加变化,就可以变化出很多种模式。目前常见的股权激励模式主要有以下几种: 1、业绩股票。业绩股票是指公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者,股权的转移由经营者是否达到了事先规定的业绩指标来决定。业绩股票是股权激励的一种典型模式,指在年初确定一个较为合理的业绩目标,如果激励对象到年末时达到预定的目标,则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股票,如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况,则其未兑现部分的业绩股票将被取消。

员工激励十大案例

索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。但是,进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不但不支持,不解释,还挖苦我赖**想吃天鹅肉,有野心。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会,以便了解彼此的经营成果。开会以前,把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上,**部门首先报告,然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理,因为谁也不愿意排在最后。 美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里,员工可以看到运务处针对按时 、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较,制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值,以利员工掌握趋势,同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心,因为他们知道,公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时,公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后,员工会加倍努力,期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 安利员工激励手册 安利被评为2001年中国10个最佳顾主,与其充分沟通分不开。在安利的内部网上,员工可以随时发表自己的建议和不满,公司有专门的人员处理网站上的员工意见,并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心,2000名员工,每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会,所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面,听取员工意见。许多问题,大家坐下来沟通一下,马上就能解决掉。 人力资源 总监会出现在不同地区的会场上,随时了解员工的动向,并把安利的使命传达给每一位员工。 Lawson员工激励 Lawson是日本第二大连锁便利店,当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时,当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店,随着日本的通货紧缩压低 零售 价钱,许多分店都亏损了;该公司所涉足的新业务,如自动取款机(ATM)和网上购物中心,都未能带来收益,该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称,现在又有了“令人恐怖”的名声。此后,Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson,在日本的企业界,他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。 在接任Lawson总裁后不久,Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的计划,而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通,也许他们有时会想,‘那个讨厌的家伙!’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为,改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出,Niinami的直率作风有助于提高士气,因为这让员工感到:激进的变革 正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票,“整个公司的气氛有所改善,

上市公司十大激励模式二

上市公司十大激励模式二 股票增值:简单易行的激励模式 股票增值权(StockAppreciationRights,SARs)是公司给予激励对象一种权利:经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益,但不拥有这些股票的所有权,自然也不拥有表决权、配股权。 按照合同的具体规定,股票增值权的实现可以是全额兑现,也可以是部分兑现。另外,股票增值权的实施可以是用现金实施,也可以折合成股票来加以实施,还可以是现金和股票形式的组合。 股票增值权经常在三个条件下使用,第一个是股票薪酬计划可得股票数额有限,第二个是股票期权或股票赠予导致的股权稀释太大,第三个是封闭公司,没有股票给员工。 \"中石化\"(600028)和\"三毛派神\"(000779)均采取了股权增值方案。 \"中石化\"2000年向境外发行H股时,预留股份作为股票来源,对高层管理人员采用股票增值权激励。根据上市时股票价格与行使时股价的差额,将股价

上升部分作为奖励分配给增值权持有人。授予对象是480名在关键部门工作的中高级管理人员一一包括董监事(不舍独立董事)、总裁、副总裁、财务总监、各事业部负责人、各职能部门负责人和各分、子公司及附属公司负责人。这次股票增值权数量是2.517亿股H股,占总股本的0.3%。具体的行权方法是行权价为H 股发行价,即1.61港元,两年后行权,自行权之日起第三、第四、第五年的行权比例分别为30%、309岛和40%,有效期是五年。 在股票增值权的考核指标上,\"中石化\"专门设立了关键绩效指标(KPI)。关键效绩指标主要包括利润、回报率和成本降低额等三个方面。增值权持有人必须在考核指标达标后,才能行使权力。因此,股票增值权能否行使,不仅与公司的股价相连,还与个人的业绩密切相关。上市公司高级管理层的收入将分成三块,即工资、业绩奖金和股票增值权;后两部分是浮动的,占到了个人收入的65%至75%。 \"中石化\"股票增值方案很有特点: 直接从对外发行的股票留取部分作为奖励的办法。这在国内上市公司激励机制方案中是非常少见的。

激励团队成员的10大法则-参考文献

激励团队成员的10大法则★★★ 经理在员工奖励方案中被赋予很大的信任,然而往往还是不能实现他的目标:激励团队。奖励是大家所公认的激励措施,特别在销售领域,因为他们常说这样一种激励法则——“激励需要认可”。然而,要使奖励发挥应有的作用,我们需遵守以下一些基本规则: 奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。 奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果,那么奖励就失去了它的价值。 最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM,最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字 台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案:获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会,在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。 现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励,他们可能会过分依赖于金钱,并提前花费,而且只会把它当作综合工资的一部分。 佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用;然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的,并且很难管理,容易退化为无秩序,从而失去动力。 奖励方案应当是短期的,并且要与销售周期相联系。正如目标一样,如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内,将会起到最佳的效果。当与销售周期(如产品发布期、周期性的低迷期)结合时效果更理想。 但是马斯洛的其他“需求”(安全需求、地位和归属需求和自我实现)怎样呢?这些需求,与受尊重需求一样,是很难通过金钱来实现的,并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足;地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现;受尊重的需求是谚语“认可需求”的另一种说法;而自我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的。

相关文档
最新文档