2014苏宁财务报表分析

财务管理学课程设计(论文) 设计（论文）题目苏宁财务报表分析

学院名称商学院

专业名称会计电算化

学生姓名薛斐涛

学生学号2201351060201

任课教师杨行

设计（论文）成绩

教务处制

2015年 5 月26 日

目录

一、公司简介 (3)

二、公司理念 (4)

1、苏宁管理理念 (4)

2、苏宁的经营理念 (4)

3、苏宁的价值观 (4)

4、苏宁人才观 (4)

5、苏宁的服务观 (4)

6、苏宁的竞争观 (5)

7、苏宁精神 (5)

三、环境分析 (5)

1、外部分析 (5)

2、内部分析 (6)

四、公司战略目标 (7)

五、短期偿债能力 (8)

六、长期偿债能力 (8)

七、利率保证倍数 (9)

八、行业分析及建议 (9)

一、苏宁电器股份有限公司概述

苏宁电器股份有限公司简介

苏宁电器(10.65,-0.05,-0.47%)是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的―全国15家大型商业企业集团‖之一。截至2009年9月，苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有900余家连锁店，员工12万名。2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值455.38亿元，名列中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一位。

2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，市值目前均列国内家电业、零售业和全球家电连锁业的绝对前列。

整合社会资源、合作共赢。苏宁与国内外上千家供应商建立了―平等互惠，分工协作‖的战略关系，与三星、LG、SONY、MOTOROLA、海尔等公司实现供应链无缝对接，并多次召开行业论坛，推动中国家电行业健康发展。

满足顾客需要、至真至诚。苏宁承诺―品牌、价格、服务‖一步到位，为中国数千万家庭提供了优质的家电商品与便利的购物环境，并通过B2B、B2C等创新手段定最大限度地满足顾客需求，降低采购和销售成本。

目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。本着―专业自营‖的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供快捷的零售配送服务、专业的电器安装维修保养服务和周到的咨询受理回访服务。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的呼叫中心，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

百年苏宁，人才为本。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，苏宁电器在人才的引进、录用、选拔、培训与激励等方面建立了全套的制度与标准，并陆续制定实施了数十个人才梯队培养计划，覆盖管理与终端的各个岗位。2003年起，苏宁电器成功启动7期专门面向应届毕业生的1200工程，共引进一万多名高素质大学毕业生。

为提高员工综合素质与管理能力，苏宁电器建立了多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化、专业化的培训基地，覆盖全体员工的E—Learning系统也成功上线。同时，苏宁电器积极开展外部合作，先后与三星、夏普、西门子、AO史密斯等企业开展双向人才培训计划，打造学习型企业。

国家、企业、员工，利益共享。19年来，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过缴纳税收、吸纳就业、公益慈善等各种形式不断回馈社会，累计纳税上百亿元，直接吸纳解决了就业12万人，间接支撑就业人数上百万，成为中国解决就业人数最多的民营企业，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号。苏宁电器先后在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等方面累计捐赠7亿多元，并创立―1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动‖，将公益事业长期

化、制度化、品牌化推进。

凭借快速稳健的发展、优秀的业绩和成熟的品牌形象，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资界、传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获―2006最具竞争力上市公司‖、《福布斯》―中国顶尖企业榜‖榜首、―2007中国企业管理杰出贡献奖‖、―2007中国杰出创新企业奖‖、―2007上市公司金牛百强榜首‖、―2008中国最佳商业模式榜首‖、―改革开放30周年民营企业杰出成就奖‖等诸多荣誉。服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！

二.理念

企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌

1、苏宁管理理念

“制度重于权利，同事重于亲朋”。在苏宁电器，姓名和职务作为开端的沟通，充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权利，团队至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的凝聚力也因此得以彰显

2、苏宁的经营理念

“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。”在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为渠道商，家电连锁业正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念来看，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。“合作共赢”的经营理念充分说明了这一点。

3、苏宁的价值观

“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。”

4、苏宁人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念。苏宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。

5、苏宁的服务观

“至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”最大限度地满足顾客的需求，说明了苏宁电器的发展的方式和目标。

在苏宁的门店中商品种类齐全，应有尽有，极大的满足了不同顾客的需求，而且很重要的一点是苏宁电器的商品普遍价格十分优惠，从而极大地吸引了顾客，也使得顾客对苏宁的产生好感。

6、苏宁的竞争观

“创新标准，超越竞争”

7、苏宁精神

“执著拼搏，永不言败”执著不仅包含者进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和领悟。很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。能不能坚持自己的目标，坚持自己的选择。零售业更像是一个马拉松比赛，起步的时候门槛很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是苏宁选择的执著。

三、环境分析

外部分析

政治环境

2008年金融危机席卷全球，各个国家和地区都难以独善其身。在中国，众多行业陷入低迷状态，而家电行业特别是大家电行业的内销市场却表现得异常火热，这不得不归功于政府对家电行业的政策支持。从2009年初“家电下乡”政策推广到全国以来，其他的刺激家电消费的政策也陆续出台，在诸多利好政策的推动下，家电行业迅速回暖，并呈现良好的增长态势。2013年，各项政策也都即将到期，政策是否还会延续，新政策是否会出台，仍是未知数。而且有关政策透支市场、影响行业健康发展的争论一直存在。

由此看来，未来政策的不确定性和家电市场的透支对于苏宁来说将是巨大的挑战。

技术环境

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行

业提升与发展。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依

托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调配与零售配送到户一体化运作。

人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选举、培训培养、考核激励与发展规划体系，秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培训，内部提拔的人才培养方针

内部分析

企业资源

有形资源：实物资源与技术资源

无形资源：人力资源管理能力

1. 员工激励的有效性

苏宁电器建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。苏宁电器近期推出员工购房补贴和员工持股计划等长期激励政策。苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活动，提升团队凝聚力。

2. 人力资本开发投入力度

苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管理干部与岗位员工。苏宁电器在全国自建区域培训中心，北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心已投入使用，并建立了专门面向高层管理干部培训的苏宁大学

3.企业核心人才管理能力

声誉资源。为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。

四、公司的战略目标

短期目标

电商平台苏宁易购新一年的目标仍然是保持行业增速第一

长期目标

规划至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。

未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店（sunning expo）、旗舰店（sunning flagship）、精品店（sunning elite）和邻里店(sunning neighborhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。

除了开店规模和网络布局外，绿色门店及海外拓展尤其引人注目。未来十年，苏宁将强化绿色门店标准，推进统一的后台制作、建筑材料可回收，加强店面智能化温控、亮度控制系统的研发与推广，打造真正意义上的绿色、环保、科技、智能化连锁店面。

苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

多渠道、多业态全方位增长成就世界级企业规模

在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为，2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿，其中家电及3C产品为1万亿。根据中怡康的趋势预测，未来十年国内社会消费品零售年均增幅超过15%，家电消费复合增长约为12%， 2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2020年预计达到31000亿元。针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，坚持自主培养和外部引进并举的方针，面向科技转型和海外发展两类人才需求，打造更加国际化的知识型运营团队，同时还将着力于优化供应商合作模式，简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部，分别对接上游供应商和下游消费者，运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究，实现店面的自营销售。

未来，苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略，创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务（Service to Order，简称STO）、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店(四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。

五、短期偿债能力分析

1.流动比率=流动负债/流动资产

2.速动比率=流动负债/速动资产=(流动负债–存货)/流动资产

3.现金比率=可立即动用的资金/流动负债

4.现金流量比率=经营活动现金净流量/流动负债

例如：苏宁2012年末流动比率5342710万元/4124530万元=1.30

2009年速动比率=（30196264000-6326995000）/2071839000=1.15

六、长期偿债能力

1.资产负债率=资产总/负债总额

2.股东权益比率=资产总额股/东权益总额

3.偿债保障比率=负债总额/经营活动中的现金净流量

七、利率保障倍数

偿债能力分析:从以上表格可以看出，苏宁的资产负债率自2010年开始就就高于国美。苏宁的资产负债率2009年至2013年上半年，除了2010年略有下降，普遍来看是上升的。

苏宁电器在行业中处于佼佼者的地位，本身具有很强的实力。通过指标分析可以看出，近四年来，苏宁电器都保持一个相对较好的长期偿债能力水平，长期偿债能力较强，财务风险不大，债权人的权益可以得到充分的保障，债权人的借贷风险较小，债权人收不回来本金和利息的可能性很小，自身利益可以得到很好的保障。同时，苏宁现金对于负债和利息的担保能力很强，企业有很好的资金实力来保障债权人的利益。所以说苏宁电器的长期偿债能力还是比较好的。

八、行业分析及建议

2014 年，宏观经济增速放缓、消费市场整体偏弱、渠道竞争加剧、消费热点缺乏，零售行业景气度维持低迷，从中华全国商业信息中心统计数据显示来看，2014 年全国百家重点大型零售企业零售额同比仅增长0.4%，其中家用电器类商品零售额同比下降 1.6%。与此同时，互联网零售仍保持较高增速，根据艾瑞咨询统计数据显示，2014 年中国网络购物市场交易规模达到 2.8 万亿，同比增长48.7%。面对行业挑战，传统零售行业纷纷加快转型，通过自建或者合作方式培育线上市场，布局全渠道，将线下在网点布局、深度体验以及供应链管理方面的优势与线上在流量获取、数据处理以及支付便捷等方面的优势相结合，形成企业新的竞争能力。O2O 模式已成为传统零售行业转型升级，实现企业新成长的必由之路。作为行业转型升级的先行者，苏宁于2013 年明确了“一体两翼”的互联网零售发展路径。2014 年苏宁围绕“三效法则”，在全渠道运营体系的融合、商品供应链体系的变革、物流与IT 平台的升级以及企业创新机制建设与管理体系简化等方面，进行了一系列深刻变革，推进O2O 转型升级各项工作的落地实践。全渠道及全场景建设上，通过门店端、PC 端、移动端、TV 端的全覆盖，满足消费者随时随地想购就购的需求，同时积极探索三四级市场服务站、本地化营销、校园拓展等新兴渠道建设，构建苏宁O2O 渠道体系；

全品类经营上，明确“巩固家电、凸显3C、培育母婴超市”的全品类发展战略，商品丰富度不断提升，开放平台商户、类目全面拓展，苏宁全品类经营的形象逐步凸显；服务能力建设上，物流方面，成立独立公司化运作，不断完善网络布局，坚持体验为王，积极探索社会化运营；金融方面，以易付宝为基础加快理财、信贷等金融产品体系完善，为用户提供优质金融方案，以供应链与开放平台为依托，加快供应链金融业务发展，为供应商、商户提供增值服务。

内部管理上，组织进一步扁平化，加大事业部、大区的授权；设立创新基金，全力支持团队微创新，激励员工自上而下推动公司变革的动力。通过2014 年的努力，公司上下对互联网的转型实

现了思想上的高度统一，对于商品供应模式变革、用户经营和服务体验都有了更加清晰的认识，线上线下、前台后台每个环节都在互联网化，O2O 执行已经进入到由点及面，由个案到全局的体系化执行阶段，公司转型由弯道进入了直道。