总经理角色认知与定位教案资料
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●认清总经理和其他部门经理的区别；
●了解总经理的工作内容；
●掌握总经理的领导特质；
●明确总经理的职责；
总经理角色认知与定位
一、总经理的角色认知
1.职能的两种性质
现代企业所使用的组织框架多为职能式，就是将企业所要完成的每件工作都加以分工。在这种分工方式下，各职能通常有两种性质：
直接贡献
企业产品或服务在直接面向客户或是订单时在核心流中直接产生贡献。
部门职能
以部门为单位支持相关的工作，如人力资源、行政、财务、采购、生产、质量管理、营销等部门。每个职能部门都从各自的立场、利益角度处理问题，完成各自的工作。
【案例】
A科技公司的问题
A科技公司是一家专门生产隐形眼镜的公司。
一般来说，隐形眼镜在日常使用前必须用清洁液清洗，且戴上最多可使用几个小时，就要再取下来清洗，否则对眼睛不利。A公司的工程部门经过两年研发，首
创可长时间使用而免取下的隐形眼镜。新产品的诞生使公司管理层非常兴奋，但是
新的问题很快产生了：工程部经理想立刻开发新产品，但在产品试产期，生产部经
理遭遇到新、旧生产流程安排及员工不太熟悉新技术的问题；品管部经理忙于分析
新产品优良率不稳定的问题；市场部经理急于计划向经销商推广新产品及制定新价
格的问题；财务部经理担心过早开发新产品，会造成原有软性隐形眼镜滞销，导致
大量库存积压；资材部门担心现有原料供货商对提供新材料的配合意向问题。
针对这种情况，总经理召开了一次新产品上市计划会议，议程很快进入白热化的讨论，大家争论不休，都振振有词且互不相让。
在企业的决策会议上，由于职能的不同，各部门的管理者意见很容易出现不一致的情况。这是一种普遍的现象。
2.总经理的角色
内部协调
职能分工后，需要各部门在完成各自任务时具有专业化的基本观念，然而过度专业化往往会增强各部门的独立性，导致部门之间存在相互理解的灰色地带，进而出现意见不能达到一致的情况。这时需要总经理担当整合的角色，从全局的立场进行协调。
外部决策制定
企业的最终问题是在整合后转而面对外部市场时的决策制定，这就需要总经理根据外在形势对各个职能部门的观点进行思考权衡后，作出使企业各部门步调一致的决定。具体来说，包括如下工作：
搜集资料。支撑各职能部门意见的多是一些现象和感觉，总经理应搜集相关的资料、信息和事实，尤其是同业竞争、营销方面等实际情况。
确定议题。总经理经常要与各职能部门讨论的问题主要有：Q（质量，Quality）、C（成本，Cost）、D（交期，Delivery）、S（服务，Service）。职能部门应列出问题的优先顺序，找出影响最大、需要优先处理的主要问题提交总经理，其余的尽量自行解决。总经理汇总各职能部门提交的问题后，确定需要讨论的议题。
提出对策。确定议题后，总经理要结合外部形势和内部情况分析，趋吉避凶，认清优点，顺势而为把握大好形势，针对相关议题提出适宜对策。
计划执行。拟订行之有效的行动计划，带领团队执行。
二、总经理的领导特质
1.《孙子兵法》对领导者特质的界定
依照《孙子兵法》所说，一件事情的成功应该具备五个要素，一个企业的成功同样如此。
法
所谓法，是指企业所遵循的准则、法规。法是企业日常运作的基础、标准和根据，看似无形其实有形，因为它是具体细微、有章可循的。
道
所谓道，即方向、价值观。道不是空泛的教条，而是通过实践总结得出的企业的信念和理念，如信任、诚信等。道是无形无常的，因而要随着环境的变化，经常进行必要的调整。
企业道的实践需要员工与管理者达成共识，需要领导者努力使企业利益与员工利益达成一致，这对于领导者的领导能力有着很高的要求。
天
天接近于道，即需要有一个角色在企业中“替天行道”，使整个企业在宏观上顺应道。
地
地接近于法，即在企业中要以法为基准，在具体问题上要脚踏实地。
将
将就是在企业中“替天行道”的经理人，即企业中的“将”兵之人，主要是指企业中的中层管理者，是将道转化为实际行动的关键角色。
“将”需要培养五种刚柔相济的能力：第一，智，即智慧；第二，信，即守信，值得信赖；第三，仁，即有仁爱之心；第四，勇，即勇气；第五，严，即严于律己律人。
成功的领导者需要具备热情、信念、策略、清楚的价值观、活力、凝聚力以及善于沟通等特质。
2.西方对领导者特质的界定
美国心理学家丹尼尔·戈尔曼在《情商》一书中为情商（EQ）定义了五种能力，这也是一个成功的领导者同样应当具备的。
自省力
所谓自省力，即自我反省，检讨自己缺点的能力。领导者必须放下高高在上的姿态，积极纠正自己在管理中的不足之处。
自律力
优秀领导者对自己要求的严格程度应当高于别人。所谓上行下效，就是要用自身的修为和言行感染员工，而不是用压力迫使他们顺从。
企图心
所谓企图心，即自我激励，使自己不断追求上进。领导者应抱有雄心，以高远的目标勉励自己。
同理心
所谓同理心，即理解他人的能力。越往高层，就越需要能够站在他人角度看待问题的能力。优秀的领导者应做到外圆内方，也就是内心坚持原则，但外表非常圆润，能够设身处地为下属着想。
社交力
所谓社交力，即处理人际关系的能力。优秀领导者必须善于与人沟通，才能使企业在团结、和谐的氛围中实现良性发展。
管理者角色定位与认识
1 引言 企业要想成功，策略和执行力缺一不可。许多企业虽然有好的策略，却因缺少执行力而导致最终的失败。企业需要执行力，培养企业执行力关键是培养管理者的执行力，因此管理者需要改变观念，重新审视管理者的角色定位与认知，改变管理者是“策略上的巨人，执行上的小人”。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，重新认识自我。从只注重策略制定，转变为测了与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化，那么这样的管理者会更优秀，企业也会因此更出色。 在现代社会中，管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或工商企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃生机，特别是目前我国进入WTO中国企业面临着前所未有的冲击和挑战，根据发达国家的经验，当经济持续发展时，社会对管理人才的需求量将越来越大。中国目前已有各类企业千万个左右，由于加入WTO，企业对工商管理人才的需求将越来越大。在21世纪的知识经济时代，中国所需各类管理人才将达1000-1300万人。中国企业要想在国际市场上站稳脚步，崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并，才会求得生存和发展。在企业管理面临着种种挑战的同时，企业的增长方式变化也会对管理者提出更高的要求。因此，企业管理将会产生一些新的发展趋势，管理者也将出现职业化的趋向。 作为当代的管理者，如何对自我的角色定位决定着你目前做工作的力度，比如中层管理者，注重的是操作层面的问题，而高层是注重战略方面的问题。正所谓不在其位不谋其政，还是有一定道理，不能把自己岗位工作做好的一定不能做好更高岗位的工作。 随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多的向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。 国内企业的基层主管，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。我们很容易把一名员工提拔成经理，但往往陷入这样的困境：“公司少了一名好员工，却多了一个不称职的经理。”从被管理到管理，一个经理人究竟要做什么样的角色转换呢？
领导者的角色定位与认知 试题答案讲义100分
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得 2.0 学分！
得分: 100
学习课程：领导者的角色定位与认知 单选题
1.在决定人生成败的八项能力中，最核心的两项是： 回答：正确
1.
A
终身学习能力和职业化生存能力
2.
B
经营人际关系的能力和高效沟通的能力
3.
C
做出正确选择的能力和解决问题的能力
4.
D
整合资源的能力和为人处世的能力 回答：正确
2.下列选项中，对“世界变平了”的描述错误的是：
1.
A
权威化的时代到来
2.
B
透明度越来越高
3.
C
信息获取渠道广
4.
D
价值观多元化 回答：正确
3.下列选项中，属于领导者的非职务影响力的是：
1.
A
奖赏权力
2.
B
惩罚权力
3.
C
法律权力
4.
D
专家权力 回答：正确
4.下列关于领导者“六气”修炼的表述，属于“静气”的是：
1.
A
懂得控制自我欲望，驾驭自我的心性
2.
B
有自己的原则和立场
3.
C
有正确的人生观、价值观
4.
D
要胸怀宽大，舍得付出 回答：正确
5.“我知道我不知道什么”的意识能力指的是：
1.
A
表意识中的竞争能力
2.
B
表意识中的无能为力
3.
C
潜意识的无能为力
4.
D
潜意识的竞争能力 回答：正确
6.在意识与潜意识的联动中，“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是：
总经理角色认知与定位
学习导航 通过学习本课程,您将能够: ●认清总经理与其她部门经理的区别; ●了解总经理的工作内容; ●掌握总经理的领导特质; ●明确总经理的职责; 总经理角色认知与定位 一、总经理的角色认知 1、职能的两种性质 现代企业所使用的组织框架多为职能式,就就是将企业所要完成的每件工作都加以分工。在这种分工方式下,各职能通常有两种性质: 直接贡献 企业产品或服务在直接面向客户或就是订单时在核心流中直接产生贡献。 部门职能 以部门为单位支持相关的工作,如人力资源、行政、财务、采购、生产、质量管理、营销等部门。每个职能部门都从各自的立场、利益角度处理问题,完成各自的工作。 【案例】 A科技公司的问题 A科技公司就是一家专门生产隐形眼镜的公司。 一般来说,隐形眼镜在日常使用前必须用清洁液清洗,且戴上最多可使用几个小时,就要再取下来清洗,否则对眼睛不利。A公司的工程部门经过两年研发,首创 可长时间使用而免取下的隐形眼镜。新产品的诞生使公司管理层非常兴奋,但就是 新的问题很快产生了:工程部经理想立刻开发新产品,但在产品试产期,生产部经理 遭遇到新、旧生产流程安排及员工不太熟悉新技术的问题;品管部经理忙于分析新 产品优良率不稳定的问题;市场部经理急于计划向经销商推广新产品及制定新价格 的问题;财务部经理担心过早开发新产品,会造成原有软性隐形眼镜滞销,导致大量 库存积压;资材部门担心现有原料供货商对提供新材料的配合意向问题。
针对这种情况,总经理召开了一次新产品上市计划会议,议程很快进入白热化的讨论,大家争论不休,都振振有词且互不相让。 在企业的决策会议上,由于职能的不同,各部门的管理者意见很容易出现不一致的情况。这就是一种普遍的现象。 2、总经理的角色 内部协调 职能分工后,需要各部门在完成各自任务时具有专业化的基本观念,然而过度专业化往往会增强各部门的独立性,导致部门之间存在相互理解的灰色地带,进而出现意见不能达到一致的情况。这时需要总经理担当整合的角色,从全局的立场进行协调。 外部决策制定 企业的最终问题就是在整合后转而面对外部市场时的决策制定,这就需要总经理根据外在形势对各个职能部门的观点进行思考权衡后,作出使企业各部门步调一致的决定。具体来说,包括如下工作: 搜集资料。支撑各职能部门意见的多就是一些现象与感觉,总经理应搜集相关的资料、信息与事实,尤其就是同业竞争、营销方面等实际情况。 确定议题。总经理经常要与各职能部门讨论的问题主要有:Q(质量,Quality)、C(成本,Cost)、D(交期,Delivery)、S(服务,Service)。职能部门应列出问题的优先顺序,找出影响最大、需要优先处理的主要问题提交总经理,其余的尽量自行解决。总经理汇总各职能部门提交的问题后,确定需要讨论的议题。 提出对策。确定议题后,总经理要结合外部形势与内部情况分析,趋吉避凶,认清优点,顺势而为把握大好形势,针对相关议题提出适宜对策。 计划执行。拟订行之有效的行动计划,带领团队执行。 二、总经理的领导特质 1、《孙子兵法》对领导者特质的界定 依照《孙子兵法》所说,一件事情的成功应该具备五个要素,一个企业的成功同样如此。 法 所谓法,就是指企业所遵循的准则、法规。法就是企业日常运作的基础、标准与根据,瞧似无形其实有形,因为它就是具体细微、有章可循的。 道 所谓道,即方向、价值观。道不就是空泛的教条,而就是通过实践总结得出的企业的信念与理念,如信任、诚信等。道就是无形无常的,因而要随着环境的变化,经常进行必要的调整。
管理者的角色认知与定位教学提纲
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业内部的四大阶级； ●掌握管理者的管理艺术； ●认识管理者的工作使命； ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。 1.经营层（金领） 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。 在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点： 第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要； 第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。 做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层（白领） 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层（灰领） 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。 通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。 两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看 能否精简人员，提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层（蓝领） 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。 所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。 要点提示
总经理角色认知与定位讲课稿
总经理角色认知与定 位
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●认清总经理和其他部门经理的区别； ●了解总经理的工作内容； ●掌握总经理的领导特质； ●明确总经理的职责； 总经理角色认知与定位 一、总经理的角色认知 1.职能的两种性质 现代企业所使用的组织框架多为职能式，就是将企业所要完成的每件工作都加以分工。在这种分工方式下，各职能通常有两种性质： 直接贡献 企业产品或服务在直接面向客户或是订单时在核心流中直接产生贡献。 部门职能 以部门为单位支持相关的工作，如人力资源、行政、财务、采购、生产、质量管理、营销等部门。每个职能部门都从各自的立场、利益角度处理问题，完成各自的工作。 【案例】 A科技公司的问题 A科技公司是一家专门生产隐形眼镜的公司。 一般来说，隐形眼镜在日常使用前必须用清洁液清洗，且戴上最多可使用几个小时，就要再取下来清洗，否则对眼睛不利。A公司的工程部门经过两年研发，首创可长时间使用而免取下的隐形眼镜。新产品的
诞生使公司管理层非常兴奋，但是新的问题很快产生了：工程部经理想 立刻开发新产品，但在产品试产期，生产部经理遭遇到新、旧生产流程 安排及员工不太熟悉新技术的问题；品管部经理忙于分析新产品优良率 不稳定的问题；市场部经理急于计划向经销商推广新产品及制定新价格 的问题；财务部经理担心过早开发新产品，会造成原有软性隐形眼镜滞 销，导致大量库存积压；资材部门担心现有原料供货商对提供新材料的 配合意向问题。 针对这种情况，总经理召开了一次新产品上市计划会议，议程很快进入白热化的讨论，大家争论不休，都振振有词且互不相让。 在企业的决策会议上，由于职能的不同，各部门的管理者意见很容易出现不一致的情况。这是一种普遍的现象。 2.总经理的角色 内部协调 职能分工后，需要各部门在完成各自任务时具有专业化的基本观念，然而过度专业化往往会增强各部门的独立性，导致部门之间存在相互理解的灰色地带，进而出现意见不能达到一致的情况。这时需要总经理担当整合的角色，从全局的立场进行协调。 外部决策制定 企业的最终问题是在整合后转而面对外部市场时的决策制定，这就需要总经理根据外在形势对各个职能部门的观点进行思考权衡后，作出使企业各部门步调一致的决定。具体来说，包括如下工作： 搜集资料。支撑各职能部门意见的多是一些现象和感觉，总经理应搜集相关的资料、信息和事实，尤其是同业竞争、营销方面等实际情况。 确定议题。总经理经常要与各职能部门讨论的问题主要有：Q（质量，Quality）、C（成本，Cost）、D（交期，Delivery）、S（服务，Service）。职能部门应列出问题的优先顺序，找出影响最大、需要优先处理的主要问题提交总经理，其余的尽量自行解决。总经理汇总各职能部门提交的问题后，确定需要讨论的议题。
管理者的角色定位
第1讲 管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业
兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：
《管理者角色定位与认知》
管理者角色定位及认知 课程背景： 在互联网时代背景下的社会里，企业经营竞争越加激烈。人力资本日益增加的现实下，企业经营者或高官们更多的是考虑将基层、骨干、业务能手等人员提拔成为管理者。但在“拔苗助长”下，大量的新晋管理者们也非常的困惑。因为，他们没有经历专业的学习或训练，不知道如何担当管理者。因此，高管们看到的情景是这些管理者们： 1.擅长的是自己做事，而不是带领大家一起做事. 2.工作执行力很强，但是仅限于自己，员工们我行我素. 3.不具备管理思维，主动或被动的仍然定位是员工层面. 4.在管理和执行中，甚至担当员工的“群众代表”与上层争斗. 5.担任管理者后管理工作非但不能胜任还影响了原有的技能. 6.观念的陈旧不仅仅影响个人的职场发展，甚至阻碍了团队的成长. 综上所述这些现象都是新晋管理者在新的角色转换中，出现的部分工作问题。因为，他们不清楚知晓担当管理者后应该做什么，哪些工作是自己最关注的，哪些是可以安排员工来完成的。 管理者们应该时不时问问自己： 1.“我是谁？我对现在担当的角色清楚吗？” 2.“管理者应该担负什么职责和使命？” 3.“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？” 4.最重要的是应该塑造怎样的职业心态？ 本课程将紧紧围绕管理角色定位为中心，阐述上述问题并加以分析、说明。通过系统性学习、参与和分享，使学员能理解并明确担当管理者的角色定位。认识并分析自己的性格优劣势；明白自己的能力与岗位要求能力的差距；理解自己在组织中的定位；解决工作中的实际问题；塑造合格的职业经理人。 课程收益： ●认知：管理者应知内容，角色误区，自我性格； ●明确：角色定位，职责和使命，职业心态； ●掌握：管理技能运用，职业化素养提升路径； ●收获：学习完整教材，多个实用性工具。
中层管理者的角色认知和定位
中层管理者的角色认知和定位 据 1998 年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过 40% 的企业总裁认为自己组织中最 能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理 者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。从职业生涯角度，中层管 理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是，因为大 部分公司是金字塔式结构，等级越高，可提供的职位就越少，竞争越激烈，对中层管理人员的素质要求也 越高。在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受 这个现实，调整了自己的生活和职业目标，努力满足自己的成就感、自我认知以及个人除工作之外的其他 成长需要。 一、中层管理者错误的角色定位 在很多企业里， 管理者忙于每天的事务处理， 对于自己的角色往往并不清楚， 这种情况在我国很普遍， 且有多种表现形式： 1 、民意代表 大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中 层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上 负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司 提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和 民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。 2
、代表个人 在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说： “ 刚才我说的这些，只代表个人意见。 ” 这也是中层经 理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是， 部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。 3 、同情者 有时， 我们会看到企业里有这样的场景， 在公司里的某个场合， 几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。 某经理也跟着说： “ 是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉 ……” 在部门里或在私 下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。 4 、传话筒 曾见到过这样一个中层， 是一个负责安全管理的中层领导， 高层问你们这个问题解决了吗， 中层经理 就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这 位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的 工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。 5 、业务员 中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。
总经理角色认知与定位
学习导航 通过学习本课程,您将能够： ●认清总经理与其她部门经理得区别; ●了解总经理得工作内容; ●掌握总经理得领导特质; ●明确总经理得职责; 总经理角色认知与定位 一、总经理得角色认知 １、职能得两种性质 现代企业所使用得组织框架多为职能式，就就是将企业所要完成得每件工作都加以分工。在这种分工方式下，各职能通常有两种性质： 直接贡献 企业产品或服务在直接面向客户或就是订单时在核心流中直接产生贡献。 部门职能 以部门为单位支持相关得工作，如人力资源、行政、财务、采购、生产、质量管理、营销等部门。每个职能部门都从各自得立场、利益角度处理问题，完成各自得工作。 【案例】 A科技公司得问题 A科技公司就是一家专门生产隐形眼镜得公司。 一般来说，隐形眼镜在日常使用前必须用清洁液清洗,且戴上最多可使用几个小时,就要再取下来清洗，否则对眼睛不利。A公司得工程部门经过两年研发，首 创可长时间使用而免取下得隐形眼镜。新产品得诞生使公司管理层非常兴奋,但就 是新得问题很快产生了：工程部经理想立刻开发新产品，但在产品试产期,生产部 经理遭遇到新、旧生产流程安排及员工不太熟悉新技术得问题；品管部经理忙于分 析新产品优良率不稳定得问题;市场部经理急于计划向经销商推广新产品及制定新 价格得问题;财务部经理担心过早开发新产品,会造成原有软性隐形眼镜滞销，导致 大量库存积压；资材部门担心现有原料供货商对提供新材料得配合意向问题. 针对这种情况,总经理召开了一次新产品上市计划会议,议程很快进入白热化得讨论,大家争论不休,都振振有词且互不相让。
在企业得决策会议上,由于职能得不同,各部门得管理者意见很容易出现不一致得情况.这就是一种普遍得现象。 ２、总经理得角色 内部协调 职能分工后,需要各部门在完成各自任务时具有专业化得基本观念，然而过度专业化往往会增强各部门得独立性,导致部门之间存在相互理解得灰色地带，进而出现意见不能达到一致得情况.这时需要总经理担当整合得角色,从全局得立场进行协调。 外部决策制定 企业得最终问题就是在整合后转而面对外部市场时得决策制定，这就需要总经理根据外在形势对各个职能部门得观点进行思考权衡后,作出使企业各部门步调一致得决定.具体来说,包括如下工作： 搜集资料。支撑各职能部门意见得多就是一些现象与感觉，总经理应搜集相关得资料、信息与事实，尤其就是同业竞争、营销方面等实际情况。 确定议题。总经理经常要与各职能部门讨论得问题主要有：Q（质量，Qualitｙ)、C（成本,Cosｔ)、D(交期,Dｅlivｅry）、S（服务，Sｅrvice)。职能部门应列出问题得优先顺序，找出影响最大、需要优先处理得主要问题提交总经理，其余得尽量自行解决。总经理汇总各职能部门提交得问题后,确定需要讨论得议题. 提出对策。确定议题后,总经理要结合外部形势与内部情况分析，趋吉避凶，认清优点，顺势而为把握大好形势,针对相关议题提出适宜对策。 计划执行。拟订行之有效得行动计划，带领团队执行。 二、总经理得领导特质 1、《孙子兵法》对领导者特质得界定 依照《孙子兵法》所说,一件事情得成功应该具备五个要素，一个企业得成功同样如此。 法 所谓法，就是指企业所遵循得准则、法规。法就是企业日常运作得基础、标准与根据,瞧似无形其实有形，因为它就是具体细微、有章可循得。 道 所谓道，即方向、价值观。道不就是空泛得教条,而就是通过实践总结得出得企业得信念与理念,如信任、诚信等。道就是无形无常得，因而要随着环境得变化，经常进行必要得调整.
管理者如何做好角色定位
第1讲管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲管理者的角色与角色定位(中)
角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2．角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
管理者的角色定位及认知培训学习感想
《管理者的角色定位及认知培训》学习感想首先感谢张诗盛提供的这份品质优良，发人深思的培训教材。本人认真的学习了这份文档，内容结合实际，反观自身发掘出了很多问题。也期望通过自我反思，转变思想，重新自我定位，改掉下述缺点。从而让自己提升，团队提升，公司提升。以下是本人对各章节要点的学习感想。 角色转变 在角色转变一章中管理能力与业务能力的坐标图提出了四种类型的管理人才。曾经我认为在业务能力上自己接触IT专业多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己为精英型。结合自己近一年来的表现，我认为自己现在是典型的堕落型。这次自我重新定位犹如惊雷，震醒自己。 定位误区 而在定位误区一章中，提到了四种角色错位，而我兼具民意代表与传声筒的角色错位情况。在中层经理的病症中，更是两种病症并存：过于缓和与好好先生。最警醒我的一句话：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。我只做到了第一点，忽略了后面两点。这是必须在今后可能面临的柳东项目组管理工作中去完善并打造绝情的制度，执行无情的管理。
定位分析 在本章中的核心思想即是中层管理者的权责与角色定位分析。文中对中层经理的解释是：组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。我自己从进入公司管理层以来，更多的是做为下属进行工作。极少甚至不服上级的领导。通过这次学习，我已重新定位，深刻理解作为中层管理者的承上启下作用与责任。 定位认知 本章提出转型为中层管理者遇到的难题： 1、上级认为你太同情员工，导致执行力下降。 2、下属认为你没有人情味，不为他们安排休息或争取福利。 3、凡事自己亲力亲为，却导致效率低下。 4、安排给下属的工作，经常不能按时完成，然而却不知道该怎么办。 5、上级制订的目标与计划，无从下手。 以上问题在实际工作中，在本人身上几乎全部存在。如何改善？文中提到的改善方法，让我受益匪浅。今后我立志从以下几点，改头换面： 1、做一个规划者。明确知晓公司战略；牢记部门年度目标；
管理者的角色与角色定位(中)
管理者的角色与角色定位（中） 第2讲管理者的角色与角色定位（中） 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1（角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述 寫色是牡盘甲秤在的吋平粹行:?*?的期a 菓 统.滾牛体在与茸幅冷体的互动中占書一定的地 位期*邑是占有一定地值的6体时的1薛?曬乖 如即甲色是金依在耳茸魄牛怖柏互作ffi中的一 秫特5*舒幻方式*构色是占宥一定地e的春休 卄丘獨F机竅的^^幻° i ' bw 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质 ? 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 ? 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相
适应的。 2（角色的分类 ? 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等;而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 ? 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1（什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 I重点提示： S色定S就是基础、就是芟点疔就是根据地?采自主苣理强 化执行尢的切入点.
领导者的角色定位
优秀企业“新中层”的角色定位 高效经理人必须解决角色定位问题。角色定位包括：自我认知、对岗位的认知等。作为一个优秀的企业“新中层”，其决策定位包括以下几个方面： 三承三启：承上启下、承前启后、承点起面 很多主管都做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。 一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。此外，中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过去到现在到将来。 业务或专业带头人与业务辅导者 胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。此外，主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。主管并不是员工惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。 同时，这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。主管还需要创造一个学习环境，鼓励员工互相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育体系。 下属心态建设者与行为监控者 主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。很多主管对下属听之任之，这是错误的心理。既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。 1.做好下属的心态建设者 很多销售主管都面临一个很可怕的问题：上级分配任务，主管将任务分解到下属，然后让下属去完成，而没有培训、指导的过程。这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影院，最后一事无成，躲在角落里一筹莫展。造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。主管必须认识到这个问题并解决问题，这样才能提高下属的信心，让下属勇敢地去寻找客户。 2.做好下属的行为监控者 对下属的行为进行监控是非常必要的。管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来规范员工的职业成长，但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管，一定要承认人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，这样才能做好管理。对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。 每个人在成长的过程中都需要别人进行辅导，都必须有人监控其行为，这样才能走的每
管理者角色认知与自我定位学习心得
《管理者角色定位与自我认知》学习心得 人力资源部 2018年5月29日 人力资源部在企业管理中，是非常重要的部门。在管理实践中，岗位本身决定了必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人，更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性，清晰地定位与认知角色。 在参加培训学习的过程中，有几点感触颇深。 首先是共识成本，即团队最大的成本是共识成本。只有共识，才能心在一起，像攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看，体现在招聘、培训、访谈等方面。我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”，即志同道合者。只有符合我们价值观和工作理念的伙伴，在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在面试的时候，会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》，里面详细阐述了我们所坚持的企业文化和个人工作理念，以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考察，在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时，我们增大企业文化和工作理念部分的培训比重，通过典型事件分享，给新入职的员工宣贯我们需要什么样的人，以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈，无论是业绩和心态，或者企业面临重大变革的时候，都需要进行沟通，而沟通的目的在于建立共识基础。事实上，员工大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或个人岗位的限制以及个人经验、阅历等因素，都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟毛泽东学管理》这本书中，开篇就讲到这个问题。我在实际工作中，也遇到发生在我身上的关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况，因为不甚了解这样去招聘的目的和意义，刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候，了解到为了保证服务质量，复诊天数，顾客体验度等方面的原因，才进行这样的扩编。想来，如果没有共识，当自己面临这样的招聘任务时是迷茫，甚至怀疑的。同理，当我们给下属沟通、带教的时候，应该更加注意沟通，由外在的被动式接受，转为内在的主动式动机，按照认知决定行为的思路开展员工工作，效果应该显著。 其次，做好被管理者。我们作为中层领导，对下属要求的同时，自身也应该无论在思想上和业务上都要过硬。更多时候，我们履行的监督和管理职能。如果
管理者角色定位与管理认知
《管理者角色定位与管理认知》 课程背景： 中高层管理者在企业发挥着不可替代的作用，是否优秀，直接决定着企业的竞争力； 拥有一支优秀的中高层团队，上可培育优秀的高层管理人才，下可替企业培养更多的后继管理者；中高层团队的品质如何，直接决定着企业人才发展管道是否通畅。 中高层是企业的“腰”。如果腰挺不起来，头脑再发达，可能就是一个废人。对企业而言，自然也不例外。企业要想赢市场，必须先赢在中高层。 第一，在管理岗位上，中高层做什么事情是最有价值的？怎样做才可以对公司整体绩效有所贡献？管理者普遍缺乏正确的、清晰的角色定位认知。 第二，在相应的管理岗位上，应该如何扮演好面对上级、同事和下属时的角色？中高层管理者普遍缺乏柔性、清晰的角色认知； 第三，从技术和业务干部转型到管理型干部，应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务？中高层管理者的思维转型缺乏系统的教练和引导。 课程目标： 1.中高层重新认知自己是谁，在组织架构中应扮演什么角色； 2.中高层清晰自己必须做什么，不该做什么； 3.中高层知道如何更好的做好团队的目标梳理及工作安排； 4.中高层经理清晰如何与他人良好的沟通，不通过主观臆断来猜测领导想法。 课程大纲： 一.正确认识管理与管理职责 1.管理的基本认知 a)怎样给管理下定义？ b)管理的三大任务； c)管理的基本职能； d)中高层管理者基本技能。
2.管理者六项工作职责 a)把企业目标转变为团队目标； b)主动为项目团队负责； c)设计工作的标准和流程； d)打造自己的部门和团队； e)提供必要的辅导与支持； f)达成既定的结果和目标。 二.管理者的角色定位 1.协调者（承上启下） 挂名首脑/领导者/联络者。 2.信息者（上传下达） 监听者/传播者/发言人。 3.决策者（承点启面） 企业家/混乱驾御者/资源分配者。 三.管理者角色认知的误区 1.民意代表； 2.同情者； 3.只代表个人意见； 4.领主意识（缺乏大局意识）； 5.传话筒； 6.业务员。 四.管理者角色的三个维度 1.作为下属的角色 a)体现上级的意志（替身）； b)上司决策永远是对的； c)切忌议论上司的是非； d)不抢上司的风头； e)独立承担责任；
时代光华《领导者的角色定位与认知》课后试题答案
领导者的角色定位与认知 窗体顶端 课后测试 100 单选题 1. 在决定人生成败的八项能力中，最核心的两项是：√ A 终身学习能力和职业化生存能力 B 经营人际关系的能力和高效沟通的能力 C 做出正确选择的能力和解决问题的能力 D 整合资源的能力和为人处世的能力 正确答案： A 2. 下列选项中，对“世界变平了”的描述错误的是：√ A 权威化的时代到来 B 透明度越来越高 C 信息获取渠道广 D 价值观多元化 正确答案： A 3. 下列选项中，属于领导者的非职务影响力的是：√ A 奖赏权力 B 惩罚权力 C 法律权力 D 专家权力
正确答案： D 4. 下列关于领导者“六气”修炼的表述，属于“静气”的是：√ A 懂得控制自我欲望，驾驭自我的心性 B 有自己的原则和立场 C 有正确的人生观、价值观 D 要胸怀宽大，舍得付出 正确答案： A 5. “我知道我不知道什么”的意识能力指的是：√ A 表意识中的竞争能力 B 表意识中的无能为力 C 潜意识的无能为力 D 潜意识的竞争能力 正确答案： B 6. 在意识与潜意识的联动中，“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是：√ A 表意识中的竞争能力 B 表意识中的无能为力 C 潜意识的无能为力 D 潜意识的竞争能力 正确答案： D 7. 感悟型学习法有四个步骤，其中不包括：√ A 用心觉察 B 用心发现
C 用心自我精进 D 用心采取行动 正确答案： D 8. 拥有一定权力、地位或影响力的个人或集团，通过自身的影响作用，带领下属完成组织目标、实现个人目标的行为过程是指：√ A 领导 B 管理 C 领导权力 D 领导魅力 正确答案： A 9. 管理是管事加理人，理人有三个方向，其中“调试”的主要内容是：√ A 员工的目标 B 员工的计划 C 员工的心态 D 员工的情绪 正确答案： D 10. 下列领导技能中，属于先天因素的是：√ A 高效沟通能力 B激励组织能力 C应变能力 D学习创新能力 正确答案： B
管理者角色定位
管理者角色定位 课程背景： 培训目标： 身为管理者，处于企业的中枢地位，与各个层级的联络、交往、合作，是发挥职能与高效执行的关键。角色定位－就是明确各个层级对管理者的期待，准确合作、达成默契，从而使管理者工作顺畅、高效。 角色定位的是人际关系的系统学问。不但需要了解角色期待，更需要掌握准确的角色表现、角色成果。《管理者角色定位》课程详细提供各个层级：人家需要你怎么样，你该做什么，呈现什么结果－才深受各个层级的欢迎，发挥出应有的价值。 课程收获： 建立系统意识。了解对各层角色定位中所需的能力与经验，认同MTP系统训练 明确工作要求。明确对上级、同事、下属等工作标准。心里有底，工作更准确 建立职业目标。角色成就换来角色收获。辅佐上级、同事关系等，差距与改善 课程定位： 排序定位。MPT－管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。首模块，首门课程。 深度定位。MTP系统训练开蒙课程。需管理经验与联系实际－系统性强、难度较深 学员定位。中大型企事业，管理体系较健全，一年以上职位经历，中高层管理者 课程特点： 系统的技术。课程涵盖：对高层角色定位（本课程重点）、对同事角色定位、对下属角色定位、对企业外合作者角色定位。使管理者建立系统、立体、量化、有效的－行动路线图。 实用的方法。每个模块都贯穿从原理到方法的逻辑－角色需求、应有表现、应会技术、应现成果、得到回馈。使学员不仅知道做什么，还知道怎么做，做到什么程度。并使学员可以对照回馈，知道自己哪方面有差距。达到实用的效果。 贴近于实际。课程以企业运营中的实际工作为基准，穿插视频、公式、方法、问答。授课风格为稳健、系统、幽默。对学员感触性、吸引力较强。 成熟度较高。本课程授课200余场次（现为7.4版本）。大多客户在学习后，返聘索要其他课程，形成系统的MTP体系训练。 培训师的话：《管理者角色定位》是MTP系统技术的目录
总经理角色认知与定位试题答案
测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 现代企业所使用的组织框架多为职能式，在这种分工方式下，各职能通常有两种性质：√ A直接贡献、间接贡献 B组织职能、部门职能 C直接贡献、部门职能 D间接贡献、组织职能 正确答案： C 2. 套用《孙子兵法》中对一件事情成功需具备的要素的阐述，一个成功企业应具备的要素是: √ A法、规、天、地、将 B法、道、天、地、将 C法、仁、天、地、帅 D法、仁、天、地、将 正确答案： B 3. 一个企业的经理人应当具备的刚柔相济的能力是：√ A智、诚、仁、勇、严 B智、仁、信、义、严 C智、诚、仁、信、严 D智、信、仁、勇、严 正确答案： D 4. 总经理与蛇的共同点不包括：√ A伸缩性强 B脱胎换骨 C高深莫测 D颇具权威 正确答案： D 5. 总经理在实际工作中主要存在五个思维误区，其中不包括：√ A重视地位甚过于职责
B重视人气甚过于负责 C重视加薪甚过于职位 D重视和谐甚过于冲突 正确答案： C 6. 总体上说，总经理的角色包括两个方面：√ A外部协调、内部决策制定 B内部协调、外部决策制定 C领导中层、管理员工 D职能分工，沟通协调 正确答案： B 7. 在制定外部决策的时候，总经理的工作除了搜集资料和确定议题外，还包括：√ A计划执行 B进行调研 C进行调差 D征求意见 正确答案： A 8. 优秀的领导者应做到外圆内方，也就是内心坚持原则，但外表非常圆润，能够设身处地为下属着想。这是要求总经理具备：√ A同理心 B社交力 C自律力 D自省力 正确答案： A 9. 企业的组织可以分为三个阶层，分别对应I、T、S三个字母，这三个阶层是：√ A作业层、管理层、经营层 B作业层、经营层、管理层 C管理层、经营层、作业层