地质勘查项目管理办法实施细则1.doc
地质勘查项目管理办法实施细则1 江西省地质勘查基金项目管理办法
实施细则
（试行）
江西省地质勘查基金管理中心
二○○八年八月
目录
第一章总则(1)
第二章项目管理职责(1)
第三章项目申报与审查(2)
第四章设计书编制与审查(4)
第五章项目任务变更与报告制度(5)
第六章项目质量管理与野外验收(5)
第七章成果报告编写与审查(6)
第八章项目成果资料汇交与竣工决算(7)
第九章附则(7)
附件1 地质勘查基金项目立项申请书编写要求(8)
附件 2 项目初步审查、专家论证、任务书与合同书格式(15)
附件3 地质勘查基金项目设计书编写要求(29)
附件4 地质勘查基金项目设计审查要求(66)
附件5 地质勘查基金项目工作报告编写要求(78)
附件6 地质勘查基金项目质量检查要求(82)
附件7 地质勘查基金项目野外验收要求(119)
附件8 地质调查项目成果报告编写与审查要求(143)
附件9 地质勘查基金项目资料汇交管理办法及要求(165)
江西省地质勘查基金项目管理办法
实施细则
（试行）
2008年9月1日
第一章总则
第一条为了规范江西省地质勘查基金项目管理工作，合理安排地质勘查基金项目，有效使用地勘基金，保证地质勘查基金项目的顺利实施，依据江西省赣府发[2007]2号文和赣财建[2007]260号文件精神，制定本办法。
第二条本办法适用于江西省地质勘查基金全额出资和合作
建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施
施工项目管理组织主要形式
施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务
三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目
五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包
(完整版)经典资料：工程项目管理流程(完美修正版)
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式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营
建设工程项目管理课程设计任务书(1)
《建筑工程项目管理》 课程设计 专业： 班级： 项目经理： 项目成员： 指导老师：肖何英 课程性质：实践教学课 开课系部：建筑工程系 任务时间：2014年11月
《建设工程项目管理》课程设计与实训 实 训 任 务 书 适用专业：工程管理11级 班级： 学号、姓名： 指导老师：肖何英 课程性质：实践教学课 开课系部：建筑工程系 任务时间：2014年11月
《建设工程项目管理课程设计》任务书 一、课程设计目的 建设工程项目管理作为一门研究建筑工程项目管理运行规律、理论、方法和准则的学科是工程管理专业的必修课程。为强化指导学生运用所学理论知识解决实际问题，学生在学完《建设工程项目管理》、《工程经济学》、《施工组织与计划》、《施工技术》等主干课程后进行《建设工程项目管理课程设计》。是工程管理专业一次重要的综合实践训练，是培养学生独立工作能力的重要教学环节。通过系统化、专业化的实践训练，理论联系实践，产学结合，有助于专业课程体系集成融合，进一步培养学生独立处理工程项目中各体系的分析、规划、执行技能，基本具备工程项目管理能力。 二、课程设计的目标 (一)知识目标 1．熟悉建筑工程项目全寿命周期各阶段目标管理； 2. 掌握《项目知识管理体系指南》9大知识体系在工程项目中运用； 3．掌握各阶段工程项目招投标文件的编制。 (二)能力目标 1．通过课程设计实际训练，使学生牢固地掌握工程项目运作的全过程； 2．通过课程设计实际训练，使学生能掌握工程项目不同参与方的职责、作用及工程项目管理的整体框架； 3．通过课程设计实际训练，使学生掌握编制工程项目管理策略的程序、方法、步骤、内容规定等。 (三)德育目标 1．培养实事求是的科学态度和良好的职业道德； 2．培养爱岗敬业、团结协作的思想； 3．培养良好的诚信度和工作责任心。 4．增强密切联系工程实践的能力和创新意识； 三、课程设计的分组规定 每班按照4-8人一组划分小组，同组内论文方向不得一致，不得抄袭已有方案。非同组论文方向可以一致。
地质勘查项目管理办法
地质勘查项目管理办法 第一章总则 第一条为落实“地质立局、地质强队”发展战略，提高地质工作质量，规范全局地质勘查项目管理，制定本办法。 第二条本办法适用于局各地勘单位承担的国家地质勘查项目（国土资源调查、中央地质勘查基金、国家财政补贴项目等）、省地质勘查项目（省公益性地质工作项目和地质勘查基金项目）、局地勘费项目和市场地勘类项目（含水工环、矿山环境治理、地灾治理、物探、测试等项目）。 第三条根据“局为单元，队为基础”的管理模式，实行地质勘查项目分类管理。局参与国家和省重公益性地质调查项目和矿产勘查项目的组织协调，参与国家和省地质勘查项目的监督和管理，对局地勘费项目实行全程监督管理，对市场类地勘项目局抽检，队进行全程监督管理。 局（所属地勘单位）投资入股勘查的国家和省地质勘查基金项目参照局地勘费项目管理。 第二章项目的立项和确认 第四条项目的立项 国家和省地质勘查项目的立项要围绕国家和省公益性地质工作需要和重要矿产勘查目标，按项目主管部门指南和要求进行。 局矿产勘查项目的立项以经济效益为中心，围绕矿业权的经营进行，主要安排具有较好找矿前景和能开发利用的项目，对能争取国家地质勘查项目的前期工作给予支持，适当安排基础地质研究，矿产地质研究，找矿新技术、新方法研究和拓展服务领域的地质环境类研究项目。 第五条项目的申报 申报国家和省级地质勘查项目，须先报局总工办。由局组织专家进行项目可行性论证，对重复项目进行协调后方可上报。国家或省自上而下部署的项目除外。 局地勘费项目的立项由局统一部署。局根据财政项目预算时间要求，下达立项指南或通知，各单位在规定时间内申报，经局组织专家论证后批准立项，列入下年度地质工作计划。 第六条项目的确认 地勘单位根据国家和省地质勘查项目任务书组织编写设计，并组织专家进行设计初审。中央地质勘查基金项目和国土资源调查项目按要求报各主管部门审查；省地质勘查项目设计须经局组织专家初审后，再按要求报项目主管部门审查。设计审批后均需报局一份备案。 局地勘费项目任务书下达后，各申报单位应在规定时间内编写设计报局总工办，局组织专家进行审查，经局批准后实施。 除局地勘费项目以外，其他所有项目合同签订后，应报局相关处室备案。 第三章项目的实施和监督 第七条项目承担单位必须严格按批准的项目设计组织实施，完成设计的任务和工作量，并保证工作质量和进度；如有工作变动，需上报各项目主管部门审批同意。 第八条局地勘费项目承担单位应向局上报半年报和年报。国家和省地质勘查项目承担单位除按项目主管部门要求上报工作报告外，同时向局上报半年报和年报。 第九条局对国家及省地质勘查项目的实施进行监督检查；对局地勘费项目进行全程监督管理。 第十条局参与国家和省级地质勘查项目的野外验收，组织局地勘费项目的野外验收。 第十一条国家和省地质勘查项目成果报告完成后报局总工办，经局组织专家初审后报有关主管部门评审验收。 局地勘费项目成果报告完成后先由地勘单位进行验收，提出初审意见后报局总工办，局组织专家对成果报告进行评审验收。
工程项目管理模式比较
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
工程项目管理课程设计优秀
《工程项目管理课程设计》封面 工程项目管理 课程设计 题目：XX商场建设项目管理规划大纲 学号：2011311162 学生姓名：崔秀芳 专业年级：2011级工程造价 指导教师：赵永任 年月日 附录2 《工程项目管理课程设计》格式要求 1、题目分别为《XXX工程项目管理规划大纲》 2、纸张一律使用A4纸，页边距为上下各2.5厘米，左右各2.5厘米，正文统一为1.25倍行距 3、一级标题用三号黑体字，二级标题用小四号黑体字，三级标题及以下用5号黑体字，正文一 律用5号宋体字，表格内字体为10号。
例如： 一．项目概况 1.工程概况 （1）项目参建单位 工程名称：XX商场 建设单位：XX有限责任公司 项目管理单位：XX项目管理公司 设计单位：XX设计院 监理单位：西南XX监理公司 施工单位：云南省XX建筑工程公司 （2）项目总体情况如下： XX商场占地面积1881平方米，建筑层数总共5层，其中地下一层（停车场）建筑面积1008平方米，地上四层：一层建筑面积1008平方米，建成后主要经营服装类产品。二层建筑面积882平方米，建成后主要经营化妆品类的产品。三层建筑面积882平方米，建成后主要经营娱乐服务。四层建筑面积630平方米，建成后主要经营餐饮服务。 该建筑的基础采用柱下独立基础，土方开挖后外运，土方开挖以机械挖土方为主，人工挖土方为辅。该建筑的结构体系为框架结构，一到三层外墙南北面采用玻璃幕墙，东西面采用混凝土空心砖，另第四层外墙全部采用玻璃幕墙。其中第四层有252平方米的露天阳台，阳台中心有一个15000*9000的露天游泳池。建筑的外墙采用清水砖墙，室内地面一层二层采用花岗岩石块装饰，三层采用硬木地砖，四层餐厅部分采用水磨石地面，冷饮店采用木地板，露天阳台防滑石块。室内天棚的吊顶采用轻钢龙骨，石棉板的规格为250*250。室内墙面刷双飞粉，墙裙铺设大理石块，高度为1.2米。XX商场的安装工程由施工单位分包给昆明xx安装工程公司。项目建成后两周后开始移交使用。 附：XX商场的大致布局图
地质勘查项目预算暂行标准
云南省有色地质勘查院局 投资地质勘查项目预算暂行标准 云色地勘院字[2004]10号 前言 为适应我局地质勘查项目管理工作的需要，规范、合理地核算局投资地质项目费用，提高局投入资金的使用效果，保证地质项目任务的完成，根据中国地质调查局《地质调查项目设计预算暂行标准》（2000年2月，简称“国调项目设计预算标准”下同），参考云南省地质调查院、云南省地矿资源股份有限公司的预算标准，结合我局实际，制定本预算标准。 本预算标准适用于局投资的地质勘查项目所需费用的预算。 本预算标准仅包括我局地质项目常用的工程手段预算标准，即地形测绘、地质测量、遥感地质解译、物化探、钻探、山地工程（坑探、浅井、槽探），岩矿测试及其他地质工作的预算标准。 以《国调项目设计预算标准》中相应工作方法和手段的中常地质复杂程度或Ⅲ类地形等级标准确定地形测绘、地质测量、遥感地质解译、物探等工作方法和手段的预算标准，按Ⅳ类地形等级确定化探及物化探测网预算；以近年局投资项目的核算费用确定钻探、山地工程的预算标准，以《国调项目设计预算标准》确定岩矿测试预算标准；参考《国调项目设计预算标准》确定其他地质工作预算标准。所有工作方法和手段的预算均不加地区系数。 二00四年三月三十日
一、地形测量 二、地质测量专项地质测量预算标准 地质剖面测量预算标准
三、遥感地质解译 四、物化探 （一）物探 1、磁法 磁法测量预算标准
磁法剖面测量预算标准 2、电法 激电中梯（长导线）测量预算标准 激电中梯（长导线）剖面测量预算标准
激电中梯（短导线）测量预算标准 激电中梯（短导线）剖面测量预算标准 激电测深测量预算标准
工程项目管理模式
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
2016地质勘查项目管理办法课件
xx省地矿局xxx地质大队 地质勘查项目管理办法 （试行） 1、总则 1.1. 为适应现代地质勘查发展的要求，规范项目管理，提高项目管理水平，明确大队与项目双方的责权利关系，促进勘查开发一体化，实现大队可持续发展，特制定本办法。 1.2. 本办法适用于以大队资质承接的所有勘查项目，包括固体矿产勘查、水资源及地热勘查、工程施工等项目。 1.3. 勘查项目实行项目经理负责制和责任工程师制，项目经理在大队或二级部门授权范围内行使管理权限，责任工程师由大队统一进行资格认证。项目必须严格执行大队的各项规章制度。 1.4. 对项目采用项目全权管理，分块成本控制的模式。 1.5. 项目定岗定员，实行目标考核；设备管理、合同管理等按大队相关办法执行。 1.6. 项目管理构架 1.6.1. 大队直管项目的管理构架，见表1 大队直管项目的管理构架表1
1.6. 2. 二级部门组织实施项目的管理构架，见表2 二级部门组织实施项目的管理构架表2 2、项目规模的界定、项目的取得和大队管理费的提取 2.1. 本办法项目规模界定如下： 特大型项目合同金额在500万元以上（含500万元）； 大型项目合同金额在200至500万元以下（含200万元）； 中型项目合同金额在50万至200万元之间的项目（含50万元）； 小型项目合同金额在小于50万元的项目。 2.2. 项目取得 大队总工办、勘查院、水工环院、地质工程施工公司等二级部门在大队的指导和统一协调下，有责任、有义务，利用大队拥有的资质，广泛联系地质勘查业务或参与相关业务的投标，为鼓励队属二级部门尽可能多承接业务，大队规定中型及以下的市场项目原则上谁中标谁组织施工。大型及以上市场项目由于其影响和责任大，必须由大队统一组织管理。 2.3. 大队管理费的提取 2.3.1. 国家、省和局级安排或中标的项目、大队矿业权合作项目、以大队形式承担的大型以上的市场项目、涉及省外中型以上项目、涉及境外的所有项目，在确保项目能正常开展的前提下，大队按项目结算总经额的10%至30%提取管理费后（具体比例根据项目经费情况专题会议研究确定），由大队成立的项目部组织实施。 协作单位的分块费用和项目部办公费用，由经济管理办公室牵头，相关队领导参加，在征求协作单位和项目部意见的基础上统一分解，协商确定，并根据本办法，由项目部代表大队与协作单位签订分块承担任务的责任书，按责任书的约定开展工作。项目部综合费用主要用于项目办公室人员工资、与项目所在地县、乡和业主的协调费用、通讯、用车等。 2.3.2. 所有以大队承接的合同，按合同审查程序办理，盖大队合同专用印章，大队所属的独立法人单位，参考大队的合同审查程序办理，报经济管理办公室备案。 2.3.3. 各二级部门自行联系以大队资质承接的中型及以下市场项目，按表3提
工程项目管理模式研究
3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析 从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。 许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。 并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此
地质勘查项目质量管理办法(规范稿)
地质勘查项目质量管理办法 第一章总则 第一条为科学、规范、有效地开展地质勘查项目质量管理工作，保证地质勘查项目的优质、高效实施，根据我公司地质勘查工作实际情况，制定本办法。 第二条本办法适用于我公司组织实施的地质勘查项目。 第三条地质勘查项目实施单位为公司勘查院、相关部室。 第四条地质勘查项目管理原则 1、地质勘查项目质量管理以公司质量管理体系为主，各项规章制度为补充，不断提高质量管理体系运行质量； 2、地质勘查项目实行实施单位负责制； 3、地质勘查项目实行分级管理、分类指导。 第五条地质勘查项目质量管理贯穿实施方案的审批、工作质量检查、野外原始资料检查验收、成果报告的评审、地质勘查成果资料汇交等地质勘查项目工作全过程。 第二章管理职责 第六条公司主要管理职责 1、负责组织地质勘查项目立项建议书编制和初审； 2、负责组织地质勘查项目实施方案的审（报）批； 3、负责组织专家对地质勘查项目进行质量检查和监控，查处重大质量事故； 4、负责组织地质勘查项目野外原始资料验收工作；
5、负责组织地质勘查项目成果报告的评审； 6、按规定接收地质勘查项目原始资料和成果资料。 7、公司总工办为职责履行的职能部门。 第七条实施单位主要职责 1、协助总工办编制地质勘查项目立项建议书； 2、组织编写地质勘查项目实施方案； 3、组织地质勘查项目具体实施和日常质量管理工作； 4、组织编写地质勘查项目成果报告； 5、协助地质勘查项目成果报告的初审、终审； 6、保管地质勘查项目的原始资料和实物资料，汇交地质勘查项目成果资料及规定的原始资料。 第三章实施方案审批 第八条审批工作分级实施 勘查项目预算投资大于20万元的，由公司总工办统一组织审查；小于20万元的勘查项目由勘查院组织审查，将审查记录报公司总工办核准。 第九条审查依据 1、设计审查依据的有关标准必须是现行的国家标准，有关部门颁布的行业标准以及项目委托单位的相关规定和要求。 2、项目任务书（或合同）等文件的相关规定和要求。 第十条审查程序及要求
工程部项目管理工作流程
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
工程项目管理模式
第一章工程项目管理模式 一、国际工程管理基本模式 1)设计-招标-建造 1.由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商； 2.业主和承包商订立工程工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施； 3.业主单位指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的工程项目管理工作，有的也把有关管理工作授权给建筑师和咨询师（或监理工程师）进行； 特点：强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造顺序进行，只有一个阶段结束另一个阶段才能开始。 优点：由于长期、广泛的在世界各地采用，理论和方法比较成熟各方都对相关程序比较熟悉，对设计进行完全控制，标准化合同关系，操作起来简单。 缺点：项目周期长，业主管理费用较大，前期投入大，变更时容易引起较多索赔。
2)建筑工程管理模式 1.建筑工程管理模式简称CM模式，又称阶段发展模式或快速轨道模式 2.一开始就雇佣具有施工经验的CM经理参与到项目实施工程中，以便为设计专业人员提供施工方面的建议，并随后负责管理施工过程，在决策时能同时考虑设计与施工因素，使项目最经济最短时间高质量交付使用 3.该模式采用阶段性发包的模式，最显著特点以CM经理为核心的工程管理模式，由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程计划，设计和施工，CM经理对设计的管理只起到协调作用。 4.在项目总体规划、布局和设计时要考虑项目总投资，在主体文件确定后，随着设计工作 3)设计-建造
4)设计-管理 二、国内工程管理基本模式
工程项目管理全过程的工作
工程项目管理全过程的96项工作，总结的真全！ 不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。 项目前期咨询阶段工作 1.环境评估； 2.可行性研究报告； 3.办理项目立项。 设计阶段工作 1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订； 2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料； 3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议； 4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议； 5.现场配合勘探； 6.负责地质勘探报告的报审； 7.协助业主对地质勘探报告审查协议的签订； 8.负责审核施工图设计计划； 9.配合设计院进行施工图设计； 10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作；
11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作； 12.配合业主方进行设计图纸的会签； 13.负责检查和控制设计进度； 14.负责设计质量的跟踪工作； 15.负责审核设计预算并反馈结果。 施工阶段工作 1.负责施工图文件的报审； 2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议； 3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪； 4.负责建设规划许可证办理； 5.负责项目报建； 6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察； 7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订； 8.负责编写工程施工招标文件； 9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商； 10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）； 11.负责招标答疑的组织； 12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）；
工程项目管理流程图
工程项目管理流程 1.工程项目立项机会研究审批
开始 结束 （高友弟） 部门分管领导审核 （发起人）发起部门经理 审批操作 提交 发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 相关部门会签 相关部门会签 （高友弟） 部门分管领导审核 总经办 公司领导传阅并签订 意见 （李晓霖） 三期副总指挥 （李晓霖） 三期副总指挥 审批操作 提交退回退回 审批操作提交 审批操作提交 退回退回
2. 工程项目立项可行性研究审批 开始 （申请人员）发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 结束 相关部门会签 总经办 （李晓霖） 三期副总指挥审核 （高友弟） 分管领导审批 公司领导传阅会签意见 审批操作 提交审批操作 提交 退回 退回 3. 工程方案设计审批
开始 工程技术部发起 (申请人员)发起人归档 结束 工程技术部部门经理审核 相关部门会签 （造价部经理）工程造价部编制概算 审批操作 退回 有无会议纪要 无 相关部门传阅 有发起人审核修改方案 相关部门传阅 （造价部经理）工程造价部编制概算 4. 施工图设计审批
开始 工程技术部工程师发起申请 (申请人员)发起人归档 结束 部门经理审核 工程管理部经理审核 部门经理审核 （发起人） 工程技术部工程师确 认 （发起人）工程技术部工程师设 计初稿部门经理审核（组织内部评审会议） （发起人） 工程技术部工程师设 计定稿 相关部门会签 审批操作 审批操作 审批操作 提交 提交 退回 提交 退回 退回
5. 招标控制价会审流程 开始 经办人员发起 (申请人员)发起人归档 结束 造价部经理审批 三期副总指挥审核 审批操作 提交 退回 审批操作 提交 退回 (申请人员)提交预算书终稿 （高友弟）分管领导 审批操作 提交 退回
工程项目管理方法
第三章工程项目管理的方法 （一）内容提要 工程项目管理既需要先进管理理论的指导，又需要运用一定的科学方法。工程项目管理的一般方法主要有法律方法、行政方法和数学方法。所谓法律方法，是指运用国家制定的法律、法规对工程项目进行管理，具体可从法律规范、经济司法和经济仲裁三方面进行。行政方法是指依靠行政管理机构的法定权力，通过命令、指示、规定、规章、制度以及具有约束力的计划等行政手段对工程项目进行管理。数学方法则是通过建立数学模型或运用定量方法对工程项目进行科学管理。常见的数学方法有网络图法、决策树法以及时间序列预测法等。 随着理论研究的深入和工程项目管理实践的推动，全寿命周期管理法和价值工程法等方法在工程项目管理领域也得到了广泛应用。 （二）学习目的 1. 掌握工程项目管理的法律方法； 2.掌握工程项目管理的行政方法； 3.掌握工程项目管理的数学方法； 4.了解全寿命周期管理方法在工程项目管理中的应用； 5.了解价值工程法在工程项目管理中的应用。 （三）学习重点 工程项目管理，必须在科学理论的指导下，运用一定的方法对工程项目进行管理。一般地，工程项目管理的方法包括法律方法、行政方法和数学方法。同时，随着管理学研究的深入和社会经济的发展，工程项目管理的方法也得到了进一步发展，全寿命周期管理法、价值工程法等也纷纷运用于工程项目管理。 本章的重点是掌握并懂得运用工程项目管理的法律方法、行政方法和数学方法。另外，对工程项目管理方法的发展应当有一定的了解。 （四）案例分析（请点击下方案例标题） 案例3-1 上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践 （五）作业及参考答案 1. 名词解释 （1）经济仲裁 经济仲裁是指当事人双方在经济活动中对有关经济权利和经济义务发生争执时，请求第
工程现场项目管理工作流程
工程现场项目管理工作流程 1. 除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。 2. 所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。 3. 出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。 4. 工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。 5. 施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。 6. 工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。 7. 进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。甲供设备必须由施工方、甲方、设备供应商填写开箱报告表，必须经甲方工程部经理认可后方可进场。 8. 施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。
-地质矿产勘查项目管理方法分析
地质矿产勘查项目管理方法分析 【摘要】地质矿产勘查工作是通过勘查技术对地质进行探索，搜集相关的资料来分析研究，确定矿产资源。加强对地质矿产勘查的管理可以使地勘工作顺利进行，关系到国家和政府的利益。但是目前的地质勘查工作存在着很多问题，地质矿产勘查的管理也是不尽人意，造成地质矿产勘查没有取得令人满意的成果。因此要改变地质矿产勘查的管理方法，加快地勘工作的进步，以便取得重大的成果。 关键词：地质矿产；勘查；管理 建立地质矿产勘查项目管理的新机制，是为了实现地质找矿的重大突破，也是党和国家对地质事业的关注的问题，地质矿产勘查项目管理机制要与时俱进，要利用先进的技术和设备对地质进行勘查，建立科学合理的分配机制，整合多种渠道的资金，实现对地质矿产的整装勘查，以便找到资源丰富的矿产。 一、地质勘查项目管理的工作现状 自矿产资源法的颁布实施以来，我国地质市场得到很大的开放，也使探矿权和采矿权加速流转，加快了地质事业的蓬勃发展。但是近十年发现的矿点不具规模，没有取得较大的地质勘查成果，这其中存在着各种因素。 1矿权设置不合理 矿权的设置对矿体的勘查具有重要的作用，但是在改革开放之前，我国的经济体制是计划经济体制，地质勘查的工作主要是由地质矿产部门进行，找到矿床之后，根据矿产的种类由国家划给相关的部门进行工作，地质工作主要是整装勘查，矿产的勘查权属于地矿部门。解放初期，虽然我国的地质勘查的技术比较落后，但是也发现了很多的有影响的矿床，现行的矿权在设置的范围上相对较小，在不同的标高上还有不同的矿权人，一个大的矿床经过各个矿权人的分割也就形成了小的矿床。 2信息封闭，重复投资 21世纪以来，我国经济迅速发展，在社会主义市场经济的发展下，国家对于矿产资源的需要不断增加，也就使矿产品的价格一直保持很高的状态，矿产品的利润也相对很大，导致大量的资金进入到地质勘查的行业中。为了促进地质勘查的发展，国务院也出台了相关的法律，但是地质勘查项目管理的渠道不同，其中的资金项目的安排相互之间也不公开，工作的周期也延长了，导致大量的工作重复，造成了没有重大成果的严重后果。 3勘查体系不完善