财务案例五战略性融资决策

案例五

战略性融资决策

案例目的：

·熟悉融资理论的基本内涵

·掌握战略性融资的目的和意义

案例资料：

（一）华龙发展历程

华龙日清食品有限公司的前身是河北隆尧华龙食品有限公司，该公司成立于1994年3月，是南9位发起人组建的股份制民营企业，拥有资本218万元，以方便面、面粉等为主要产品。

1994年，国内方便面市场已被康师傅、统一等品牌产品牢牢占据，华龙集团这支来自河北隆尧的新生代，要想立足于方便面行业必须要有明确的市场定位。华龙选择了绕过城市，把农村和乡镇作为自己主攻对象的战略决策。几年间，华龙迅速占据了河北、河南、内蒙古和东北三省等地方的乡镇市场。2000年，华龙在国内市场的占有率进入了前三位。

华龙从成立到2004年与日清合资时，一直处于良好的发展势头，其商标价值不断飙升：1998年5月，“华龙”商标经评估价值为9.45亿元，到2003年11月，“华龙”商标经权威部门估价为82. 90亿元，5年间，“华龙”商标价值增长了近10倍。

华龙集团的规模在这10年的发展中也不断在壮大：

1997年12月，华龙集团被农业部确认为“国家大型二档乡镇企业”。

1998年年底，华龙跃居全国同行业产销量第三。

1999年8月，华龙集团制面厂六条12万包生产线正式开工投产。

2000年，华龙集团投资2.5亿元新上五个项目：华龙美泰克食品有限公司、日处理500吨小麦的高精粉公司、饼业公司、彩印公司和拥有千亩良种基地的农业股份公司。

2000年12月，华龙长春食品公司投产。

2001年9月，华龙集团郎佳饼业公司正式开业，5大系列20多个品种的华龙郎佳系列饼干正式上市，华龙集团开始走食品多元化道路。

2001年年底，华龙集团形成拥有员工9 600人、总资产30亿元、60条生产大线、生产能力62亿包的庞大规模，年转化小麦50万吨，相当于周边六个县的小麦商品粮总量。

2003年一年中，华龙又先后在安徽天长市、湖南平江县、黑龙江哈尔滨市建立了方便面分公司；在河南许昌县和汤阴县建立了面粉公司；在秦皇岛建立了纸品公司。

（二）融资日清

从华龙前10年的发展历程来看，华龙的生产规模不断壮大，产品向多元化发展。同时，华龙的销售收入也以十分迅猛的趋势逐年增加（见表5—1）。

表5—1 2001—2003年华龙销售收入增长情况

从表5—1可以看到，华龙集团2001—2003年的销售收入年平均环比增长率为31.3%；平均定比增长率为46.85%。华龙集团2003年的销售额首次超过了“统一”，仅次于“康师傅”而跃居全国第二位。

2003年，如日中天的华龙公司，主动向日本日清食品株式会社抛出了橄榄，希望融入日清资本。

2004年4月19日，华龙公司正式与日本日清食品株式会社合资，融入日清资本15.54亿元人民币，并将33.4%的股权让与日清。

纵观2003年的华龙公司，在既不存在资金短缺问题，同时又作为河北省确立的“龙头企业”，在相关政策方面均得到了大力支持，正所谓天时、地利、人和的时候，为什么选择了融入日清资本，并将利润的33.4%让与日清，在这“强强联合”的背后更深层的含义是什么呢？

（三）华龙经营环境分析

1．市场态势分析

2000年以后，一直以高端市场为目标的康师傅、统一等品牌产品，随着中高端市场的饱和开始进军低端市场，这对华龙造成了严重的威胁。华龙若不尽快提高产品档次和品质，将会很容易被高端产品淹没。事态发展逼迫华龙必须向高端市场进军。但是，一个盘踞于乡镇市场的产品，若想进人大城市，无疑是一件非常困难的事情。

华龙集团曾于1998年和2001年两次冲击高端市场，但均以失败告终。1998年，华龙集团曾在北京、上海等大城市推出了“红红红”系列产品，力求在价格方面取胜，但却遭到了市场的冷落，当年不得不退出了市场。2001年，华龙集团再次进军城市，并加大了攻占力度，他们重新推出了新产品，提高了产品价格，并启用城市人喜爱的影视明星作产品的形象代言，展开了强大的广告攻势。但华龙方便面在城市中的销量仍然不尽如人意，人们对它的品牌认知度和依赖度一直未见提升，一年以后再次退出大城市。华龙集团面临一个严峻的问题：一个在农村乡镇市场极具影响力的品牌，究竟怎样才能在城市中占有更大的市场份额？

某企业管理咨询公司在分析了华龙现象之后指出：在农村市场，只要通过一定的价格，一定的通道，将产品放到这个地方就可以了。但是在城市里，你一定要十分清楚地告诉消费者你的产品的背后含义是什么。

2．单位产品获利能力分析

方便面生产企业是一个单位贡献毛益较低，而以产品数量和市场占有份额来取胜的行业。2003年，康师傅、统一及华龙产品获利能力比较情况如表5—2所示。

从表5—2可以看出，华龙虽然在销售总额上位居同行业第二，但是华龙的单位产品利润却很低。这三家企业单位产品获利能力排序为：统一、康师傅、华