宝钢员工绩效考核指标

宝钢以排名372序位提前实现进入世界500强之列的目标，宝钢经营绩效评价体系也提前进入了更高的建设阶段

国有资产的监督评价主要反映在企业绩效的评价上，对企业绩效是指必定经营期间内企业经营的效益和经营者的业绩，绩效评价制度则是国有企业作为市场主体接收出资人监管的重要制度部署。目前，我国的企业经营业绩评价制度还处于研讨和探索阶段，在实践中，已有一些企业初步构建了企业的绩效考核和监督评价体系，上海宝钢团体公司(以下简称宝钢)结合企业一体化运作发展的需要建设绩效评价体系,绩效考核系统，后果显明。

绩效评估系统沿革

经营绩效评价是应用特定的指标和尺度，采用科学的方法，对企业的生产经营运动做出的一种价值断定。它在古代企业发展中的位置越来越主要。我国的企业绩效评价理论发展较晚，实践也属初创，企业绩效评价指标体系大抵阅历了三个阶段的发展:

一是1949年至1979年期间以什物产量为主体的考核阶段;

二是1978年到80年代末90年代初，进入以产值和利润考核的阶段;

三是从20世纪90年代初至今为投资报酬率考核阶段。

跟着改革开放的深入，我国开端摸索树立以投资报酬率为核心的企业绩效评价方法体系。期间呈现过三次较大的变革。

第一次以1993年财政部出台《企业财务通则》为标记，分离从偿债能力、营运能力和获利能力等方面对企业的经营业绩进行全面、综合的评价。第二次变更是在1995年，财政部依据国有企业监管请求、国有资产管理特色和新财务会计制度的划定,选好东家要慧眼人事经理告诉你好公司的六大特征，领导企业从寻求产值指标转向重视进步企业综合经济效益，凸起了企业财务业绩的考核和评价。第三次变革是在1999年，财政部、国家经贸委、人事部、国家计委结合公布了《国

有资本金业绩评价体系》，分辨从财务效益状态、资产营运状况、偿债才能状况和发展能力状况四个方面对企业绩效进行综合评价，初步形成了财务指标与非财务指标相结合的绩效评价指标体系。

国资委成破当前，按照《企业国有资产监督管理暂行条例》的有关规定，依法拟订了监管企业经营绩效考核制度，并根据实际情况断定了业绩考核体系“三步走”的建设计划。

宝钢的绩效监督评价体系

宝钢根据我国国有资产管理体制改造的要求，结合创立世界一流钢铁企业的须要，在推动“一体化”运作体系、实行新一轮发展战略的同时，遵奉良好的管理基础前提，有机结合战略管理、估算管理、国有资产监督管理和经营者业绩考核等管理制度，初步形成了宝钢经营绩效的评价体系(表一)。

宝钢经营绩效的评价体系浮现以下特点：

一是在构造上造成了两个层次。作为国资委直接监管的大型国有企业，依照国资委经营事迹考察轨制进行年度考核和任期考核;同时由国资委代表国务院派出的监事会依法进行监督和每年度的监视评价;同时，宝钢作为承当国有资产保值增值义务的受权经营企业，对全资、控股和参股企业中国度投资的国有资产依法进行经营、治理和监督，构成了宝钢经营绩效的评价体制的第二档次，以此保障其实行的国有资产保值增值的责任。

二是所采用的主要指标与国资委的考核指标坚持了高度的一致性。宝钢对子公司经营者的任期业绩考核采用净资产收益率和三年销售收入均匀增加率(权数比重为6:4)的指标，另设若干战略任务为否决指标;年度考核采用EBITDA、净资产收益率指标为主，辅之以步队建设和能力素质指标(仅占权数的30%);并以战略任务、平安出产、廉政建设和队伍稳固等任务性内容为否决指标。以任期业绩考核指标为主线的设置，有利于引诱子公司经营者兼顾斟酌企业确当期业绩和久远发展。

三是任期目标和年度考核目标均采取目标责任书的方式，在签订程序上由被评价企业的党政第一把手联签，体现了国有企业党政“齐抓共管”的固有特点。

四是在运作机制上引入经营者中期述职讲演制、派出监事会年度监督评价制等配套制度，一方面与国资委代表国家管理国有资产的模式相连接，同时联合宝钢在国有资产营运和监管中的实际翻新，引入了出资人中期监督检查和派出监督机构进程监督机制，较好地补充了财务指标体系事后评价的单薄环节, 加强了评价指标目标值得以如期实现的保障机制。

五是在激励机制上引入年薪制。薪酬包含基础薪金和危险收入两大局部。风险收入主要与经营者的经营业绩相接洽，根据评价体系肯定的考核指标实现情况决议相应的支付，年薪制对经营者能力的施展存在较强的激励作用。

六是在激励功能上既有对经营者的激励作用，又有对被评价企业员工分配总额的调控作用。被评价企业员工工资总额按照“工资总额的增长低于效益的增长，职工年均收入的增长低于劳动生产率增长”的准则进行调控，调控模式依据不同的企业类型，分别采用工效挂钩管理模式、计税工资和工效挂钩管理相结合模式、以及工资总额包干管理模式。

宝钢绩效评价制度前瞻

2004年，宝钢以排名372序位提前实现进入世界500强之列的目标，其经营绩效评价体系也在以财务指标为主的基本上，引入了策略管理和市场机制的有关内容，提前进入了经营绩效评价体系建设的更高阶段。然而，对比国际上的大企业、至公司卓有成效的基于企业价值的管理观点和鼓励体系，宝钢经营绩效的评价体系也要按照国际大众公司的通行规矩精益求精和完美。

首先，要汲取利益相关者理论利用到企业绩效评价中，利益相关者实践的中心观点是:企业有很多的利益相关者,胜利实行人力资源的三个层面，企业的`生存和发展取决于其是否有效处理与各种利益相关者的关系。为了保证连续发展，企业应当将其残余索取权和剩余把持权在主要好处相干者之间进行调配,不同的分配方法会发生不同的绩效程度。

典范的企业目标有三种:利润最大化、股东财产最大化和企业价值

最大化。宝钢实施发展战略的重要之举，应是保持迷信发展观，准确处置其与资源、环境的关联，建立进步理念，更新企业发展的价值观。

其次，对照剖析中外企业绩效评价的指标可见，宝钢经营绩效评价指标体系在主要财务指标的基础上，已增添了部分非财务指标，其中部门是政策性的义务指标，这在国有企业改变为完整的市场主体过程中是必定和不可超越的，总体上也合乎宝钢发展所需要。但是，为了真正发挥绩效评价体系的作用，现阶段仍需要增强构建体系中各项指标的内部联系，解决好指标体系的束缚刚性和可操作性，以及静态指标对外部环境变更的适应性等问题，以期充散发挥评价体系应有的效用。

另外，对绩效评价体系的组织管理，应在公司管理结构的框架下，发挥董事会下设专业委员会(考核和薪酬委员会)的功效，增强全部评价体系的体系集成性。在激励约束机制上,绩效指标,也能够在进一步引入市场机制的条件下，以绩效合同代替现行的目标责任制。宝钢在完成整体上市和建成一体化运作体制后，还应不失机机地引入经济增长值(EVA)办法、公家公司通用的市场附加值(MVA)方式、或是综合均衡记分法等绩效评价技巧，推进宝钢的经营绩效评价体系建设走上新的台阶。

当然，每一种业绩评价模式都有其深入的时期和企业文明背景，任何指标体系要想充足公道地反应企业的绩效，都必需根据不同企业的实际情形制定。一个表述清楚、易于为各级管理者和员工懂得的企业目标，是一个企业胜利的重要因素。所以，经营绩效的评价体系建设也是宝钢建成世界一流企业应予以非常器重的因素之一。

宝钢经营绩效考核和监督评价体系

层次主体履行机构对象类型效用

第一层次

国资委国资委

考核局等宝钢(引导班子和企业)经营业绩评价

(目标考核和3年任期)工效挂钩/企业绩效评价和任用

国资委代表国务院

派出监事会宝钢以及主要子公司监督评价(经营业绩和班子)向国务院

呈文和倡议

第二层次

宝钢董事会资产部跟

财务部等

各子公司预算打算的

决算评价年度目的管理、工效挂钩

薪酬和任用

宝钢董事会人力资源部等经营者(总经理和党委书记)经营者业绩目标考核

宝钢董事会人力资源部等经营者(总经理)三年任期目标责任考核任用

宝钢董事会

董秘室经营者(总经理)年中述职

评价期中检讨

宝钢董事会

派出监事会

子公司及经营班子

资产监督评价保障国资保险性及经营效力。

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【宝钢员工绩效考核指标】

宝钢员工绩效考核指标

宝钢员工绩效考核指标宝钢员工绩效考核指标宝钢以排名372序位提前实现进入世界500强之列的目标，宝钢经营绩效评价体系也提前进入了更高的建设阶段国有资产的监督评价主要反映在企业绩效的评价上，对企业绩效是指必定经营期间内企业经营的效益和经营者的业绩，绩效评价制度则是国有企业作为市场主体接收出资人监管的重要制度部署。目前，我国的企业经营业绩评价制度还处于研讨和探索阶段，在实践中，已有一些企业初步构建了企业的绩效考核和监督评价体系，上海宝钢团体公司(以下简称宝钢)结合企业一体化运作发展的需要建设绩效评价体系,绩效考核系统，后果显明。绩效评估系统沿革经营绩效评价是应用特定的指标和尺度，采用科学的方法，对企业的生产经营运动做出的一种价值断定。它在古代企业发展中的位置越来越主要。我国的企业绩效评价理论发展较晚，实践也属初创，企业绩效评价指标体系大抵阅历了三个阶段的发展: 一是1949年至1979年期间以什物产量为主体的考核阶段; 二是1978年到80年代末90年代初，进入以产值和利润考核的阶段; 三是从20世纪90年代初至今为投资报酬率考核阶段。跟着改革开放的深入，我国开端摸索树立以投资报酬率为核心的企业绩效评价方法体系。期间呈现过三次较大的变革。第一次以1993年财政部出台《企业财务通则》为标记，分离从偿债能力、营运能力和获利能力等方面对企业的经营业绩进行全面、综合的评价。第二次变更是在1995年，财政部依据国有企业监管请求、国有资产管理特色和新财务会计制度的划定,选好东家要慧眼人事经理告诉你好公司的六大特征，领导企业从寻求产值指标转向重视进步企业综合经济效益，凸起了企业财务业绩的考核和评价。第三次变革是在1999年，财政部、国家经贸委、人事部、国家计委结合公布了《国

员工绩效考核评估指标

员工绩效考核评估指标员工绩效考核评估指标员工绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现的评估，可以为企业提供决策依据，促进员工的个人成长和发展。以下是常用的员工绩效考核评估指标： 1. 工作目标完成情况：评估员工是否能够按时、按质完成工作目标。这包括项目进度、任务完成情况、工作质量等方面的评估。 2. 工作态度与团队合作：评估员工的工作态度和与团队合作的能力。这包括员工的积极性、责任心、合作精神、沟通能力等方面的评估。 3. 创新能力与问题解决：评估员工的创新能力和解决问题的能力。这包括员工能否提出创新思路、解决问题的方法和效果等方面的评估。 4. 学习与发展：评估员工的学习能力和个人发展情况。这包括员工的学习态度、学习成果、个人成长等方面的评估。 5. 专业知识与技能：评估员工的专业知识和技能水平。这包括员工在岗位上所需的专业知识和技能是否达到要求等方面的评估。 6. 客户满意度：评估员工在客户服务方面的表现。这包括员工对客户需求的理解、服务质量、客户满意度等方面的评估。 7. 自我管理与自我激励：评估员工的自我管理和自我激励能力。这包括员工的时间管理、目标管理、工作计划和自我激励等方面的评估。 8. 领导能力与团队管理：评估员工的领导能力和团队管理能力。这包括员工的领导风格、团队管理能力、决策能力等方面的评估。以上是常用的员工绩效考核评估指标，企业可以根据具体情况进行调整和补充。

评估指标的设计应该符合企业的战略目标和价值观，并与员工的岗位职责和个人发展目标相匹配。同时，评估过程应该公正、客观，给予员工充分的反馈和发展机会，以激励员工的积极性和创造力。

绩效考核指标与标准

绩效考核指标与标准绩效考核是一种常用于评估员工工作表现和业绩的管理方法。通过设定明确的绩效考核指标和标准，公司可以客观地衡量员工的工作成果，并且为员工提供改进的机会。本文将探讨绩效考核指标与标准的重要性以及如何有效地制定和使用它们。一、绩效考核指标的定义绩效考核指标是衡量员工工作表现的具体标准。它们可以根据具体的工作职责和目标来制定。通常，绩效考核指标分为量化指标和非量化指标两种。 1. 量化指标：指可直接用数据进行量化衡量的指标，例如销售额、完成项目的数量和质量等。量化指标能够提供明确的结果，便于比较员工之间的表现差异。 2. 非量化指标：指无法直接用数据量化的指标，通常用于评估员工的工作态度、团队合作能力、创新能力等。非量化指标通常通过员工的自我评估或上级的评估来确定。

二、制定绩效考核指标的原则制定绩效考核指标时，需要遵循以下原则，以确保其有效性和公正性。 1. 明确性：指标应该具备明确的定义和测量方法，以便员工理解标准和进行自我评估。 2. 公正性：指标应该公正公平，能够全面地评估员工的工作表现，避免主观评价和个人偏见的影响。 3. 可衡量性：指标应该能够被量化或者评估，以便能够进行比较和分析。 4. 重要性：指标应该与员工的工作职责和公司的目标密切相关，能够真实地反映员工的贡献和业绩。三、绩效考核标准的设定

绩效考核标准是根据绩效考核指标而制定的具体评判标准。它们帮助相关人员确定员工的工作表现是否达到预期，并为改进提供具体的方向和建议。 1. 达标标准：即标明员工应达到的最低工作要求，例如销售额达到预期目标、项目按时交付等。达标标准对员工工作的基本要求进行了明确界定。 2. 优秀标准：即标明员工应达到的高于预期的工作水平，例如销售额超出预期目标、项目质量优秀等。优秀标准对员工的优异表现进行了明确界定。 3. 发展建议：根据员工的工作表现，针对其不足之处提供具体的改进建议，以帮助员工在未来的工作中不断提升自己的绩效。四、有效使用制定好绩效考核指标和标准只是第一步，必须有效地使用它们才能实现其价值。 1. 目标设定：在开始一段时间的工作之前，与员工一起制定明确的目标，并根据目标设定相应的绩效考核指标和标准。

员工个人绩效考核的指标及权重

员工个人绩效考核的指标及权重 1.工作目标完成情况（权重：20%）工作目标是企业对员工在一定时间内需要完成的具体工作任务，是判断员工工作是否符合预期的重要依据。工作目标完成情况可以分为定量目标和定性目标。定量目标是指员工需要达到的具体数字指标，如销售额、完成项目数等；定性目标是指员工需要达到的质量要求，如客户满意度、工作质量等。考核时可以根据工作目标的重要性给予不同的权重。 2.工作质量（权重：25%）工作质量是评价员工工作能力的重要指标之一、好的工作质量包括准确无误、符合要求和高效执行等方面。具体的指标可以包括：工作错误率、工作准确度、工作整洁度、工作规范性等。一般来说，工作质量对员工个人绩效的影响较大。 3.工作效率（权重：25%）工作效率是评价员工工作表现的重要指标之一、工作效率包括工作速度、工作方法的合理性和工作时间的利用效率等方面。具体的指标可以包括：工作完成时间，每日工作任务的完成情况，加班时长等。工作效率的提高可以提高企业的生产效率，对于企业的发展非常重要。 4.团队合作与协作（权重：15%）团队合作与协作能力是员工在团队中表现的重要方面。良好的团队合作与协作能力可以提高团队的整体效能，促进团队的共同目标的实现。具体的指标可以包括：与他人的协作关系、合作态度、分享与支持等。 5.个人能力与发展（权重：15%）

个人能力与发展是评价员工绩效的重要方面。能力的提升对于员工的个人发展和职业晋升具有重要意义。具体的指标可以包括：学习能力、自我发展和职业规划、专业技能等。 6.工作态度与行为（权重：10%）工作态度与行为是评价员工工作绩效的重要方面。良好的工作态度与行为可以体现员工对工作的积极性和责任心。具体的指标可以包括：遵守公司规章制度、尊重他人、沟通能力等。在实际应用中，企业可以根据自身情况和需求进行适当调整和变化。并且，在确定绩效考核指标和权重的过程中，应该注重与员工沟通和共识，充分听取员工的意见和建议，以提高绩效考核的公平性和准确性。同时，考核结果应该与员工的薪酬激励、晋升机会等方面相对应，以激励员工的工作动力和个人发展。

宝钢员工绩效考核方案

宝钢员工绩效考核方案背景宝钢集团是国内著名钢铁企业，作为一家大型的企业，切实做好员工绩效管理是企业持续发展的重要基础。为了促进员工绩效的提升，宝钢集团制定了一套科学严谨的员工绩效考核方案。目标该考核方案旨在达到以下目标： •评价员工在工作中所展现的能力和水平 •促进员工不断提升工作效率和品质 •激励有能力的员工为企业做出更大的贡献 •提高企业整体绩效水平内容该考核方案主要包括以下内容： 1. 考核指标体系宝钢集团根据不同岗位的职责和特点，设计了一套完整的考核指标体系。该指标体系包括以下几项： •工作目标达成率 •工作质量 •工作效率 •工作态度 •团队协作每个指标都设定了相应的考核标准和权重，以便更好地反映员工在工作中的表现。 2. 考核周期宝钢集团将考核周期设定为每季度一次。每季度结束后将进行考核，每位员工将根据自己的表现得出考核结果，并与上一季度的成绩进行比较。

3. 考核方式考核方式包括主管评定、自我评价、同事评价和客户评价等多种方式，并根据不同指标的权重进行综合计算。其中主管评定为主要考核方式，其他方式只作为辅助参考。 4. 绩效奖励根据员工的考核结果，宝钢集团将给予相应的绩效奖励。绩效奖励包括以下几种类型： •奖金 •晋升 •培训和发展机会 •荣誉称号奖励类型将根据员工的绩效结果以及企业的需要进行筛选和确定。结论宝钢集团的员工绩效考核方案严格按照科学、客观、公正和公平的原则进行制定，并在企业的实践中获得了显著的成效。企业应该充分重视员工绩效管理，提供优良的工作环境和发展机会，吸引优秀的人才，切实提高企业整体绩效的水平，推动企业持续健康发展。

上海宝钢薪酬体系

上海宝钢薪酬体系上海宝钢是中国最大的钢铁企业之一，拥有很多优秀的员工。为了激励员工的积极性和创造力，上海宝钢建立了完善的薪酬体系。上海宝钢的薪酬体系基于绩效考核，以员工的工作表现为基础进行评估。根据员工在岗位上的表现和成果，将其分为不同的绩效等级。每个绩效等级对应着不同的薪酬水平，绩效优秀的员工可以获得更高的薪资待遇。在上海宝钢的薪酬体系中，除了基本工资外，还包括绩效奖金、年终奖金、股票期权等福利待遇。绩效奖金是根据员工的绩效等级和工作表现来发放的，绩效越高，获得的绩效奖金就越多。年终奖金则是根据全年的工作表现以及企业的经济状况来确定的，对于在全年表现优秀的员工，年终奖金会相应增加。此外，上海宝钢还为一些重要岗位的员工提供股票期权，让员工成为公司的股东，与企业共同分享发展成果。上海宝钢的薪酬体系不仅注重绩效，还注重员工的培训和发展。公司为员工提供各种培训机会，帮助员工不断提升自己的能力和技能。员工参加培训后，可以获得相应的培训补贴和职业发展机会，有利于员工的个人成长和职业发展。在上海宝钢的薪酬体系中，还设有一些特殊的福利待遇和奖励机制。例如，对于参与技术创新、提出优化建议、创造性解决问题的员工，公司会给予相应的奖励，并享受相关的福利待遇。公司还设有一些特殊的岗位津贴，如担任团队领导、负责特殊

项目等的员工，可以获得额外的津贴。上海宝钢的薪酬体系还注重公平和公正。公司对薪酬的设定和发放都有明确的规定和程序，遵循公开、透明、公正的原则。薪酬体系的设定和调整需要经过相关部门和员工代表的协商和讨论，在保证员工的合法权益的基础上，确保员工获得合理的薪酬待遇。总的来说，上海宝钢的薪酬体系是一个值得称赞的激励机制。通过将薪酬与绩效挂钩，激励员工提升工作表现和创造力；通过提供培训和发展机会，帮助员工不断成长和进步；通过奖励机制和福利待遇，承认和奖励员工的贡献和成就。这些积极的激励措施，促使上海宝钢员工能够充分发挥自己的优势，为公司的发展做出更大的贡献。同时，薪酬体系的公平和公正性也为员工提供了一个良好的工作环境，增强了员工的归属感和忠诚度。上海宝钢的薪酬体系不仅仅是为了激励员工，还扮演着其他重要的角色。首先，薪酬体系可以帮助企业吸引和留住优秀的人才。在竞争激烈的市场环境下，企业对于拥有高技能和创新能力的员工需求量大，薪酬待遇就成为吸引人才的重要因素之一。上海宝钢的薪酬体系以绩效为核心，并植入了丰富的福利待遇和奖励机制，使得公司在人才争夺战中具备了更大的竞争力。其次，上海宝钢的薪酬体系还能够激励员工发挥更高的工作动力和工作热情。薪酬的直接和间接回报，使得员工能够更加投入工作，追求卓越。在薪酬体系的支持下，员工能够更加积极地与团队合作，提高工作效率和质量。通过公平、公正的薪酬

员工绩效考核结果考核指标

员工绩效考核结果考核指标员工绩效考核结果考核指标一、目标达成情况 1. 目标完成率：衡量员工在设定的工作目标上的实际完成情况。根据目标的重要程度和难易程度，设定合理的完成率指标。二、工作质量 1. 准确性：评估员工在工作中的准确性和精确度，包括数据处理、报告撰写等方面。 2. 细致性：考察员工在工作中是否注重细节，能否发现并解决问题，防止错误和疏漏的发生。三、工作效率 1. 时间管理：评估员工在工作中的时间管理能力，包括合理安排工作时间、有效利用工作时间等方面。 2. 任务完成速度：考察员工完成工作任务的速度，是否能够按时完成工作，具备应对紧急情况的能力。四、团队合作 1. 协作能力：评估员工在团队中的协作能力，包括与同事的沟通合作、互助支持等方面。 2. 知识分享：考察员工是否愿意主动分享自己的知识和经验，对团队成员的能力提升起到积极作用。五、创新能力 1. 创新意识：评估员工是否具备创新思维，能否提出新的想法和解决方案，推

动工作的改进和创新。 2. 创新成果：考察员工在工作中是否能够创造出有价值的创新成果，如新产品、新流程等。六、自我发展 1. 学习能力：评估员工的学习能力和学习态度，包括主动学习新知识、不断提升自己的能力等方面。 2. 职业规划：考察员工是否具备明确的职业规划，并采取相应的行动来实现自己的职业目标。以上是员工绩效考核结果的一些考核指标，通过对这些指标的评估，可以客观地评价员工的工作表现，并为员工的职业发展提供有针对性的指导和支持。为了确保考核的公正性和准确性，应该制定明确的考核标准，并与员工进行充分沟通和反馈，以促进员工的成长和进步。

各岗位绩效考核指标

各岗位绩效考核指标绩效考核是企业管理中的一项重要工作，通过定期评估员工的工作表现和工作成果，帮助企业了解员工的工作能力和产出质量，从而能够采取相应的措施提升员工整体绩效。下面针对不同岗位的绩效考核指标进行详细介绍。 1.销售岗位： -完成销售目标：销售业绩是评估销售岗位绩效的最主要指标，可以根据设定的销售目标来考核员工的销售业绩水平。 -客户满意度：通过客户满意度调查或客户投诉率等方式，考核员工在销售过程中对客户服务水平的表现。 -销售技巧和能力：包括销售技巧、沟通能力、谈判技巧等方面的评估，以客户接触和销售谈判的情况来进行测评。 2.生产岗位： -产品质量：通过检查和品质监督，考核员工的产品质量控制水平和生产效率。 -生产计划完成情况：评估员工是否按照安排的生产计划准确完成工作任务，包括交货时间、产量达标等。 -工作效率：考核员工的工作速度和生产效率，包括生产线效率、工作完成时间等。 3.客户服务岗位：

-服务质量：通过客户反馈和对服务的评估，考核员工在解决客户问题、提供帮助和满足客户需求方面的能力。 -处理客户投诉：评估员工在处理客户投诉或纠纷时的沟通能力和解决问题的能力。 -客户满意度：通过客户满意度调查、投诉处理率等方式，考核员工在提供有效服务、维护客户关系等方面的工作表现。 4.管理岗位： -团队管理能力：评估员工对团队成员的管理能力，包括目标设定、工作分配、团队合作等方面的能力。 -绩效评估与激励：评估员工对下属的工作表现进行准确评估，能否针对不同员工制定合理的激励措施。 -决策能力：考核员工对问题的判断能力、决策能力和解决问题的能力。 5.研发岗位： -创新能力：评估员工在研发过程中的创新意识、创造力以及解决问题的能力。 -项目管理能力：考核员工在项目管理方面的水平，包括项目计划、进度控制、资源管理等能力。 -知识储备和学习能力：评估员工的学习能力和知识储备，包括参加培训、自主学习的情况。

员工关键绩效考核指标

员工关键绩效考核指标员工关键绩效考核指标是指在企业中评估员工工作表现和业绩的一系列指标。它反映了员工在公司发展中所取得的成果和贡献，对于企业的长远发展至关重要。因此，企业应该制定并实施一套科学合理的员工关键绩效考核指标。首先，对于员工关键绩效考核指标的制定，企业需要考虑以下因素：企业目标、岗位职责、工作流程和工作内容。企业通过这些因素，可以明确员工需要做出什么贡献才能符合公司的期望，而员工也可以理解自己的责任和角色。其次，企业需要选择合适的员工关键绩效考核指标，这些指标可以分为两类：行为指标和结果指标。行为指标主要关注员工在工作中的行为表现，如沟通能力、团队协作、创新能力和工作积极性等。行为指标的重点是鼓励员工良好的行为和态度，以帮助员工保持高水平的工作效率，增强团队合作意识，建立有效的沟通渠道，并不断提升工作技能。结果指标则主要关注员工在工作中取得的成效、贡献和业绩，如销售额、利润率、生产效率等。结果指标的重点是产出。在工作中，员工应通过承担任务并实现其要求，使得结果达到既定的目标。结果指标的值取决于工作表现，它们也将体现出员工对公司的贡献。

无论是行为指标还是结果指标，企业都需要制定具体的考核标准和量化指标，以便评估员工的实际工作表现。例如，对于沟通能力的考核指标，可以考虑口头表达能力、书面表达能力和解决问题的能力等；对于销售额的考核指标，可以考虑销售数、销售额、销售利润等；对于团队协作的考核指标，可以考虑团队合作的频率、成员之间的互动等。无论是哪个指标，都需要对其进行明确的量化。最后，员工关键绩效考核指标的实施需要在企业内部评估和反思。企业不应忽视员工给予反馈的重要性，同时企业应该主动去了解这些反馈信息。而员工也应该从反馈信息中得到启示，并着力改进自己的工作表现。员工关键绩效考核指标可以帮助企业评估员工工作表现和业绩，为企业发展提供支持，同时也可以激励员工不断进步和提高。作为企业管理者，我们应该认真考虑制定适合自己企业的员工关键绩效考核指标，这样才能实现企业的战略目标，并达到员工与企业共同发展共赢的效果。

员工绩效考核指导指标

员工绩效考核指导指标员工绩效考核指导指标 1. 目标设定 - 指标明确：确保员工的工作目标和绩效指标明确、具体、可衡量，能够与组织的战略目标相对应。 - 可达性：确保员工的目标设定是可达到的，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和动力。 - 时间限制：设定明确的时间限制，以确保员工在规定的时间内完成工作任务。 2. 工作质量 - 准确性：评估员工在工作中的准确性和精确性，包括数据处理、报告撰写等方面。 - 完整性：评估员工是否能够按照要求完成工作任务，并且保证工作的完整性和连贯性。 - 创新性：评估员工是否能够提出创新的想法和解决问题的方法，以改进工作流程和提高工作效率。 3. 工作效率 - 时间管理：评估员工是否能够合理安排工作时间，高效利用时间资源，并在规定时间内完成工作任务。 - 任务分配：评估员工在工作中是否能够合理分配任务，协调资源，确保工作的顺利进行。 - 工作量：评估员工在一定时间内完成的工作量，以及工作的质量和效果。 4. 团队合作

- 合作能力：评估员工在团队中的合作能力，包括与他人沟通、协调和合作解决问题的能力。 - 互助精神：评估员工是否能够主动帮助他人，分享经验和知识，促进团队的共同进步。 - 团队贡献：评估员工在团队中的贡献和影响力，包括对团队目标的实现和团队氛围的建设。 5. 自我发展 - 学习能力：评估员工的学习能力和学习态度，包括对新知识的接受和应用能力。 - 自我反思：评估员工是否能够对自己的工作进行反思和总结，及时调整和改进自己的工作方法。 - 职业规划：评估员工是否能够制定明确的职业规划，并主动寻求发展机会，提升个人能力和素质。以上是员工绩效考核指导指标的一些主要内容，通过对这些指标的评估和考核，可以帮助组织和员工共同提高工作效率和绩效水平，实现个人和组织的共同发展。

员工个人绩效考核的指标及权重

.员工个人绩效考核(de)指标及权重（1）工作计划(de)制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则(de)要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要求；计划(de)准确性. （2）工作计划完成程度（30分）：工作任务(de)逐项完成程度；及所完成(de)工作是否达到实际要求、工作日记记录完整. （3）工作饱和度（10分）：当月(de)任务量是否饱满. （4）业务能力(de)提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理(de)工作量及分配方式；熟悉自己(de)工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成(de)工作；能够通过正确(de)引导减少下属出现错误；能不断创新提出新(de)工作思路. （5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度(de)情况下领导下属(de)能力；能否言传身教,鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔(de)对错来判断员工(de)实际能力；是否有培养人才(de)能力,充分发掘出员工(de)潜力,帮助员工扬长弃短. （6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时(de)忍耐性及承受工作压力、挫折(de)自控能力；对下属工作(de)指导、监督、检查能力；对成本及费用(de)控制；对全局(de)控制能力；项目实施过程中对任务完成(de)进度及质量(de)控制能力.

（7）计划与组织能力（5分）：善用资源,能按轻重缓急有计划(de)安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程(de)组织管理. （8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果(de)能力,具有超前意识）. （9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户(de)要求,能予以迅速处理；对员工(de)合理建议是否能及时分析并改进. （10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助(de)工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人(de)工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标. （11）会议（10分）；会议议程就是为使会议顺利召开所做(de)内容和程序工作,是会议需要遵循程序.它包括两层含义,一是指会议(de)议事程序,二是指列入会议(de)各项议题.任何参与会议(de)人都需要做好充分(de)准备、倡议、议答、辨义、议结等评判参与度、执行力（12）附加分（5分）：是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人.

工厂绩效考核指标

工厂绩效考核指标篇一：工厂员工绩效考核方案工厂员工绩效考核方案（试行）第一章总则第一条目的： 1、加深各部门负责人及各级管理人员对职责及工作目标的理解，使上下级形成统一的认识。 2、加强上下级员工之间的有效沟通，达成管理创新与改善。 3、客观评价员工工作绩效，帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高。 4、通过规范化的考核，客观公正评价员工工作绩效，为薪资调整、绩效奖金发放、异动晋升、员工职业规划等提供依据。第二条适用范围：本方案适用于工厂全体员工。第三条考核原则 1、客观原则：所有评估者要做到以事实为依据，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。 2、公正原则：评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，应做到客观、公正，不应该以个人好恶、凭主观感觉来考核。 3、沟通原则：在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果应及时地反馈给被考核者。第四条工作职责

1、厂长：负责组织制定绩效考核方案，组织推进、监督管理本厂绩效考核工作。 2、人力资源及行政部：协助制定、优化绩效考核方案，开展相关培训及宣贯工作，监督考核过程的规范性和合法性，对考核结果进行审核和备案。 3、部门负责人：负责本部门的绩效考核工作，并持续提高本部门和下属之工作绩效。 4、评估者：负责制定直接下属的考核表，对部属进行认真评估，提升绩效及团队士气。 5、被考核者：以负责的态度，认真进行自我评估，提升自身工作能力及绩效。第二章考核人员分类第五条人员分类：以工厂为区别考核的侧重点不同，将考核人员分为a、B两大类，如下表所示：第六条考核权限设定 1、月度考核分两部分：员工自评和部门主管评估（a类职工只需部门主管评估）。 2、考核权限的分配如下表所示：第三章考核内容第七条考核内容注：各项考核均为百分制评分。第八条考核内容具体说明 1、管理人员绩效考核具体内容说明 ①、工作业绩考核：工作业绩考核以考核岗位KPi指标为主。岗位

eva绩效考核

eva绩效考核篇一：EVa在企业绩效考核中的应用 EVa在企业绩效考核中的应用——以宝山钢铁公司为例内容摘要:企业绩效评价是企业管理的核心，长期以来，不同企业的管理者都在寻找一种有效的企业绩效评价方法。基于价值的管理日益在公司理财活动中居于指导地位，公司的价值取决于其未来的现金流量的现值，只有公司投入资本的回报超过资本成本时，才会创造价值。而传统的业绩衡量指标无法准确反映公司为股东创造的价值。EVa评价指标体系很好地解决了这一问题，它将企业价值与资本投入联系在一起，能够真实反映企业创造价值的能力。更为重要的是，它的设计着眼于企业的长期发展，而不像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此，应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长期利益的投资决策。此外，应用EVa能够建立有效地激励报酬系统，这种系统将经营者的报酬与增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVa指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，从而促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。关键词：业绩评价经济附加值激励机制 1、问题的提出经济增加值（EconomicValueadded，简称EVa）理论诞生于20世纪50年代末、60年代初。最早由美国财务分析师乔·斯登和本耐特·斯

图尔特提出，是指公司经营成果高于公司债务成本及权益成本的那部分利润，是扣除所有者成本后的剩余收益(Residualincome)。EVa理论蕴含了“经济利润”和“剩余收益”思想，其内涵不同于会计利润。从20XX年起，国资委将在中央企业全面推行经济增加值（EVa）考核企业绩效。目前，国际上已有400多家知名企业应用EVa，而国资委实行经济增加值考核主要有三个目的：一是有利于央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新等方面的投入；二是有利于央企进一步做强主业；三是有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险。 EVa作为一种新型的公司业绩衡量指标，它克服了传统会计利润指标的缺陷，较好地体现了“公司价值最大化”的理财目标。经济增加值是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的剩余收入，是对真正利润的评价。其核心为资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本时才有意义。20世纪90年代中期以后，EVa在国外受到越来越多公司的重视，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充，并获得广泛的应用。 2、文献综述国外学者对经济增加值（EconomicValueadded，简称EVa）的研究主要集中在两个方面：一是研究经济增加值的有效性。此类文献相当多，一般理论性较强，多采用实证研究进行分析（Lindam.LovataandmichaelL，20XX）。主要涉及的内容有EVa理论阐述、EVa同其它评价指标对股价变化解释的比较、EVa与公司价值的相关性、EVa的会计调整是否有效等。二是主要研究经济增加值的