研发序列职位任职资格标准级别角色定义
研发序列职位任职资格标准级别角色定义（软件、硬件、结构、测试、无线、产业化、技术管理、信息）1、职位名称：初级工程师
基本定义在研发过程中，按既定规程从事技术工作，需要在上级的直接指导下或较多指导下工作的入门级专业技术人员。
教育职位认定参考条件：（参考下列条件之一）
1、中专及以下学历毕业，本专业工作至少满3年。
2、专科、本科毕业，试用期转正考核合格。
3、硕士毕业，试用期转正考核合格。
相关培训职位认定参考条件：（参加过任意2项培训）
1、程序设计。 6、质量体系培训（CMMI或ISO9000）。
2、软件工程。 7、IPD
3、网络通信。 8、项目管理PMP。
4、数据库。 9、财务知识。
5、系统设计。 10、电路设计。
相关工作经验“职位等”认定必备条件：
任本职位现“职位等”满1年。
综合素质1、学习能力
2、团队合作精神
3、沟通能力
4、成本意识
5、自我管理能力
6、较强的专业外语阅读能力
关键知识点/典型技能1、职位必备的专业知识
2、行业标准知识
3、质量管理体系知识
4、软件工程知识
5、熟悉研发流程
6、会操作本职位必须的软硬件工具
工作成果/
解决问题
符合任职资格标准规定项目满分的40%
担任角色/
管理责任
参与项目/模块的技术研发工作；需要获得他人明确的工作指示和指令。
年度考评“职位等”认定必备条件：
年度内历次考核成绩为“优良”及以上。
2、职位名称：中级工程师
基本定义在研发过程中，能按既定规程独立从事研发工作的一般专业技术人员，在项目中承担功能实现的任务。
教育职位认定参考条件：（参考下列条件之一）
1、中专及以下学历毕业，本专业工作至少满6年。
2、专科毕业，本专业工作至少满4年。
3、本科毕业，本专业工作至少满3年。
4、硕士毕业，本专业工作至少满2年。
5、博士毕业，试用期转正考核合格。
相关培训职位认定参考条件：（参加过任意4项培训）
1、程序设计。 6、质量体系培训（CMMI或ISO9000）。
2、软件工程。 7、IPD
3、网络通信。 8、项目管理PMP。
4、数据库。 9、财务知识。
5、系统设计。 10、电路设计。
相关工作经验职位晋升必备条件：
任初级工程师职位至少满2年。“职位等”认定必备条件：
任本职位现”职位等”满2年。
综合素质1、学习能力
2、团队合作精神
3、沟通能力
4、创新能力
5、成本意识
6、自我管理能力
7、督导能力
8、创新能力
9、较强的专业外语阅读能力
关键知识点/典型技能1、职位必备的专业知识
2、行业标准知识
3、质量管理体系知识
4、软件工程知识
5、产品知识
6、熟练使用本职位必须的软硬件开发工具。
7、独立解决本专业一般问题。
工作成果/解决问题职位晋升其它需满足条件（以下条件均需满足）：
1、能够按既定规程独立进行技术研发工作或验证工作。
2、能对工作过程中取得的技术数据或结果进行分析并得出正确结论。
3、参与至少一个项目的实施工作并达成工作目标。
4、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题仅需要进行不太
复杂的分析。
5、能够理解专业领域中发生的改进和提高。
6、工作中有一定的创新。
“职位等”认定必备条件：
符合任职资格标准规定项目满分的60%
担任角色/
管理责任
参与项目/模块的技术研发工作；需要在工作方法和方向上得到他人的指导
年度考评职位晋升必备条件（以下条件均需满足）：
1、年度内历次考核成绩为“优良”及以上。
2、年度综合考核成绩排名在本部门相同专业技术职位前40％。
3、职位名称：高级工程师
基本定义具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解，在项目中承担重要工作的专业技术骨干。
教育职位认定参考条件：（参考下列条件之一）
1、中专及以下学历毕业，本专业工作至少满9年。
2、专科毕业，本专业工作至少满6年。
3、本科毕业，本专业工作至少满5年。
4、硕士毕业，本专业工作至少满5年。
5、博士毕业，本专业工作至少满3年。
相关培训职位认定参考条件：（参加过任意6项培训）
1、程序设计。 6、质量体系培训（CMMI或ISO9000）。
2、软件工程。 7、IPD
3、网络通信。 8、项目管理PMP。
4、数据库。 9、财务知识。
5、系统设计。 10、电路设计。
相关工作经验职位晋升必备条件：
任中级工程师职位至少满3年。“职位等”认定必备条件：
任本职位现”职位等”满2年。
综合素质1、学习能力
2、团队合作精神
3、沟通能力
4、创新能力
5、成本意识
6、自我管理能力
7、督导能力
8、市场意识
9、冲突解决能力
10、敏锐的洞察能力
11、熟练的专业外语阅读能力
关键知识点/典型技能1、职位必备的专业知识
2、行业标准知识
3、质量管理体系知识
4、软件工程知识
5、产品知识
6、项目管理知识
7、通信系统知识
8、本专业重要技术难题的解决能力。
9、具备指导专业初中级人员工作的能力。
工作成果/解决问题职位晋升其它需满足条件：
1、在项目中解决了至少一项重要技术难题，或组织完成过至少一项系统/模块化方案设计。
2、提出并被采纳一项以上改进方法，包括技术方法或项目管理方法。
3、能够发现专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。
4、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。
“职位等”认定必备条件：
符合任职资格标准规定项目满分的80%
担任角色/
管理责任
独立开展项目/模块的技术研发工作；技术上具备领导团队/项目的能力
年度考评职位晋升必备条件（以下条件均需满足）：
1、年度内历次考核成绩为“优良”及以上。
2、年度综合考核成绩排名在本部门相同专业技术职位前25％。
4、职位名称：专家
基本定义在本专业大多数领域具有精通、全面的知识技能，在本专业其他领域也有相当程度了解的专业技术带头人。
教育职位认定参考条件：（参考下列条件之一）
1、中专及以下毕业，本专业工作至少满12年。
2、专科毕业，本专业工作至少满9年。
3、本科毕业，本专业工作至少满8年。
4、硕士毕业，本专业工作至少满8年。
5、博士毕业，本专业工作至少满7年。
相关培训职位认定参考条件：（参加过任意8项及以上培训）
1、程序设计。 6、质量体系培训（CMMI或ISO9000）。
2、软件工程。 7、IPD
3、网络通信。 8、项目管理PMP。
4、数据库。 9、财务知识。
5、系统设计。 10、电路设计。
相关工作经验职位晋升必备条件：
任高级工程师职位至少满4年。“职位等”认定必备条件：
任本职位现”职位等”满2年。
综合素质1、学习能力
2、团队合作精神
3、沟通能力
4、创新能力
5、成本意识
6、自我管理能力
7、督导能力
8、市场意识
9、冲突解决能力
10、敏锐的洞察能力
11、熟练的专业外语阅读能力
关键知识点/典型技能1、职位必备的专业知识
2、行业标准知识
3、质量管理体系知识
4、软件工程知识
5、产品知识
6、项目管理知识
7、通信系统知识
8、商务及财务知识
9、本专业核心技术的掌握和解决能力
10、对业务领域内的新技术或新技术趋势有广泛深刻的了解
11、技术经济分析与预算管理能力
12、具备指导专业高级及资深级人员的工作以及培养本领域专业技术团队的能力
工作成果/解决问题职位晋升其它需满足条件：
1、在专业领域中解决了至少一项核心技术难题并被广泛应用。
2、提出至少一项大型项目创新方法，在新产品开发、现有产品改进及质量维护方面卓有成效。
3、成功组织过至少一项核心技术攻关，提供解决方案，实现技术突破。
4、对专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。
“职位等”认定必备条件：
符合任职资格标准规定项目满分的95%及以上
担任角色/
管理责任
技术上具备领导本专业领域内重大项目甚至跨专业领域内项目的能力
年度考评职位晋升必备条件（以下条件均需满足）：
1、年度内历次考核成绩为“优良”及以上且年度内至少二次考核成绩为“杰出”。
2、年度综合考核成绩排名在本部门相同专业技术职位前10%。
专业技术序列聘任管理暂行办法(原创)
专业技术职务、职业技能岗位 聘任管理办法（试行） 第一章总则 第一条为适应转型发展需要，全面推进人才强企战略，加强专业技术和职业技能人才队伍建设，打通职工职业生涯发展路径，鼓励职工提升自身素质，更好地吸纳、留住有效人才，建立健全竞争激励机制，有效调动职工的积极性、主动性和创造性，结合实际，制定本办法。 第二条本办法适用于XX公司（以下简称集团公司）及所属各企业（以下简称企业）的在岗职工。 第三条聘任专业技术职务、职业技能岗位应遵循以下原则： （一）选聘德才兼备,遵纪守法、履职尽责、积极向上的专业技术、职业技能职工； （二）引入竞争机制，以水平能力高低和贡献大小为依据, 择优聘任,对资格高、能力低者，可低聘或不聘； （三）职岗相符，职工通过相应专业技术职务评审委员会评定或经国家（或本市）统一考试取得任职或职业技能资格，且与所在岗位相符，方具备聘任的初步资格； （四）明确专业技术职务和职业技能岗位的责任、权力和待遇，使职务技能与责、权、利相一致。 第二章组织机构及职责
第四条集团公司与企业分别成立专业技术职务、职业技能岗位聘任考核领导小组（以下简称领导小组），领导小组由党政领导、相关职能部门负责人及专家组成。企业领导小组需报集团公司备案。 第五条领导小组职责： （一）集团公司领导小组负责专业技术职务、职业技能岗位聘任管理办法的制定与修订，审定企业专业技术职务、职业技能岗位设置方案；制定集团公司专业技术职务、职业技能岗位聘任管理办法实施细则并组织实施； （二）企业领导小组负责制定本企业专业技术职务和职业技能岗位聘任管理办法实施细则，制定考核办法，对拟聘职工进行考核、评议、审核，负责与专业技术职务和职业技能岗位聘任管理相关的其他工作； （三）日常聘任管理工作由企业组织或人力资源管理部门负责，根据领导小组的决定，组织实施专业技术职务和职业技能岗位聘任、考核、续聘、归档等工作。 第三章专业技术职务、职业技能岗位设置第六条专业技术职务设立正高级、副高级、中级，包括经济类、工程类、政工类、法律类、财会类、审计类、统计类、档案类等。 第七条职业技能岗位设立高级技师（一级）、技师（二级）、高级工（三级），包括人力资源、XX保管、XX质量检验、XX加工、XX加工、营销、物业、电工等岗位。
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）
2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2 资格级别设置：
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）
最新专业技术职务系列名称和等级一览表
专业技术职务系列名称和等级一览表
备注：1、群众文化专业人员靠用图书、文物博物系列； 2、法医技术人员靠用卫生技术系列； 3、审计专业人员靠用会计系列； 4、计量检定技术人员靠用工程系列； 5、专利技术人员靠用自然科学系列； 6、电影电视部分专业人员、文学创作人员靠用艺术系列； 7、2001年起我省开评高级工程师（教授级）资格； 8、2008年起我省开展小学高级教师资格（副高）评审试点； 9、2009年起我省开展中学正高级教师资格评审试点。 混元八景真经卷之一 混元真人曰：夫天地以前，混沌之初，万汇未萌，空而无洞，只是虚无。虚无之中有景气，景气极而生杳冥，杳冥极方有润湿，润显之极，始结成雾露，
雾露之极，方变水，水流雾下，其水满。流水者，阴气，阴极始生阳气。阳气渐上，炎热方结为火。火从水生，水火相交，即渐相霍。二物交泰，各生积气，积气所生，阴阳相炼，其数满足，始结为混沌。混沌既就，方为一气，一气所萌，方为天地之母。混沌者，从虚气而生也，方立阴阳，产五行，立四象。混元气极，混沌始分，便生元始。元始既生，便分积清之气为天，积浊之气为地。天地既立，乃轻清上为天，重浊下为地。其轻清虽然属阳，却内生阴气，阴气下降为地；其重浊虽然属阴，却内生阳气，阳气上腾为天。始天降地腾，水火相交，阴阳相战。交气极足，方结就太丹，太阳是也。其阳被天地运转，至有金气，金气属阴，运转气足，始生太阴，月是也。自后日月交泰，阴阳相炼，其数满足，渐生星辰。自上古至今，不离天降地腾，阴阳相交，日月相合，真气生产万物。万物之中，惟人最灵最贵。所以一生二，二生三，三生万物，其人并万物，须禀阴阳五行运转数足，方可成就。学道者，若不知下手于根源来处，怎得道成？人若依元本修行，一依天地阴阳、五行水火交泰运转修养，内外相应，真气满足，何愁不至神至圣，至神仙也。神仙之道，亦有三等，每等又分三等，三三始九，故有九等神仙。且上三等神仙者，要行观天之道，则一依天地初生之行度，气候满足，方可命长也。其功为是难，谓此道须得不犯破三奇者，可依天地行度，内外相应，大功了毕，得成上等真人之位也。如少年曾犯破三奇者，却采夺离龙元宫阳精，补之如旧，却修观天大功之道满足，方为中等真人之位。如更不用采夺，只将见在精气神候满足，方为下三等地仙矣！以上三品九等神仙之外，且有自然金丹。金丹者，是天地所生，其金丹满世皆有，但世人不晓上天秘隐之术。学道者万万人俱难遇此，乃是内金液大还丹也。更有丹药之中，最为上丹也。夫内金丹是金液还丹也，不出古文诸丹中，最为第一，遇此然后从无入有，不用人修。若所遇，则采之服食，便可得真人之位也。内金丹者，先采日魂月魄，合阴阳养用而成。凡内金丹者，自有五行四象相克，抽添否泰，七十二候，二十四气，四时八节，天地运动相炼，方得成就内金液还丹也。其丹亦如烂樱桃，在离龙金堂内成之，三千六百时，天符数足，方可成熟。采取有日有时，此丹上天隐秘，最为难遇。自轩辕之后，得道神仙，皆服此丹，得离嚣尘，名为真仙也。后若有知命学道之人，遇至人指诀，得成此丹，更加修功炼德造善，一切虚事勿行，功行满足，得遇此丹。若不除旧乖，立有祸生，前功尽毁。遇此丹者，上有三清上圣及诸洞神仙，立便知闻，须是万般舍弃，去除三毒。先以洁今肠胃，采得将来，用争室一问，四面烧香，不住拜求志告，发誓上清，并无外意，方可服之，点化凡躯。服一粒，万病消除，服二粒，散入遍体；服三粒，行如奔马；服四粒，发白变黑；服五粒，老者还童；服六粒，颜貌如婴儿；服七粒，意去便到，百神来迎；服至八粒，身有红光，足下云生；服至九粒，羽化为上等真人，万般无碍。如金液还丹者，内外有两般，外还丹者，是日魂月魄为首，束方木精为根，西方金精为本，两般生就黄芽。若立炉鼎，择地筑坛，采得真气入鼎中，从无入有，气候无差，五日一候，三候一气，一月两气，十二月二十四气中气，晦朔弦望，之法，丹成为妙之，不见成就者修养，之人阴阳交泰化之功，夺气候满足，长生也。此是外丹之验也。诸丹药中，盖其为法功大所以千万人中也。唯有内丹者采日时用机，心志求在目前不得退心至人不远道心不退指诀天机也显露至七分迹，先用三机三乘，三乘者丹有三四
人力资源岗位任职资格标准说明模板
人力资源岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容, 任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。经过这四个层次的指引, 能够正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先, 知识是人才发挥作用的基础要求, 没有良好的知识底蕴, 专业化的程度会大大降低, 这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情, 可是缺少方法, 最后的工作成效并不理想; 技能是在知识的基础上, 综合运用知识的能力, 是任职资格体系里面第二个组成要素, 如果没有对知识的综合运用能力——技能, 知识就不能够发挥作用, 这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象; 工作经验侧重于经验证据, 是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后, 最重要的就是价值观, 价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验, 但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。一般, 当员工价值观与公司价值观不一致时, 其在工作中也将难于达到工作目标, 甚至会带来更大的负面效果。这就是说, 良好的知识、技能与经验, 必须得经过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中, 我们经常看见有能力、态度的考核, 在引入任职资格体系后, 能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来, 使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。经过对知识掌握程度的考察, 了解员工对知识的掌握程度; 经过对绩效证据的记录与申报, 掌握员工的技能的状况; 制订行为标准, 有效的考察员工的态度——既价值观。经过这三种方式, 能够正确的引导员工成长与发展, 另外, 能够使升职、轮岗、招聘、培训很好
集团职级序列管理办法
XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》
6. 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》
职位序列(族)的各种划分1.0.
1．职能序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。包括投资管理部、计划财务部、行政人事部、工程管理部、合约管理部、党群工作部等各职位。； 2．项目序列 以完成公司的土地开发、房产开发、土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩。包括项目开发类、土地管理类各项目子公司的各职位。 3．技术序列 以进行全面技术开发与技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用，有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。 1.职能管理序列：包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门； 2.设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员； 3.工程施工管理、监理序列：包括工程公司、项目部和监理公司的工程施 工管理、监理人员。 4．管理序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。如集团总裁办公室主任、海欣长毛绒有限公司质保部经理、行政部人事文员、生产管理部机物料采购员、海利玩具厂品检部品检主管、生产部车间主管等岗位。 5．技术开发序列
以完成技术实现为主要职责特征，对所产生的技术结果有决策权。如面料业务总部产品开发部技术员、海欣长毛绒有限公司技术部试样主管、服装业务总部设计开发部设计师助理、海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。 6．销售序列 以面向客户、开拓市场，通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。如面料业务总部营销销售部销售主管、销售员、海欣长毛绒有限公司销售部经理、海昊服装公司销售部销售员等岗位。 7．生产操作序列 按照既定的技术要求，通过具体操作或提供支持实现产品生产。如海利玩具厂裁剪工、缝纫工、装订工、充棉工等岗位。 各序列所有岗位列表详见文件 8．管理序列（九易） 以制定公司战略和方向、组织资源、控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任。包括群总监、总监、部门经理等职位； 9．技术序列 以专业化的策划、创意、设计方案与制作以及技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，有特殊技术专长或公司所需紧缺专业人才属于技术序列。包括高级策划经理、策划经理、策划主任、咨询调研经理、咨询调研主任、美术指导、撰文指导、制作经理、设计师、文案、电脑主管、流程员、完稿员等职位。 10．客户序列 以客户关系管理、项目管理、达成公司经营目标为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多地和业绩挂钩。包括客户经理、客户主任等职位。 11．职能序列：
岗位任职资格标准
岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非 常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定 义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由 于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使 公司的能力库始终支持战略的发展。 2、了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与 个人发展有机的结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能， 进而在一定范围内提高自己的收入与就业机会，而员工在自我学习或者接受 培训时，会以任职资格作为指引，也就是说，员工的培训会紧密支持公司发 展战略。 3、指引公司的招聘工作； 在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有 效的避免招聘的随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得 只看能力，不重学历成为了可能。 4、建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。 在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的 未来发展做适当的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通 过资格标准，选择符合公司发展需要的人才；
国家通用专业技术岗位等级分类标准1
国家通用专业技术岗位等级一、科技岗位 岗位国家通用专业技 术岗位等级 岗位等级 自然科学研究系列工程技术系列 正高级专业技术岗位一级 研究员一级正高级工程师一级二级 研究员二级正高级工程师二级三级 研究员三级正高级工程师三级四级 研究员四级正高级工程师四级 副高级专业技术岗位五级 副研究员一级高级工程师一级六级 副研究员二级高级工程师二级七级 副研究员三级高级工程师三级 中级专业技术岗位八级 助理研究员一级工程师一级九级 助理研究员二级工程师二级十级 助理研究员三级工程师三级 初级专业技术岗位十一级 研究实习员一级助理工程师一级十二级 研究实习员二级助理工程师二级 员级专业技 术岗位 十三级技术员
二、支撑岗位 1．专业技术系列岗位 岗位国家通用 专业技术 岗位等级 岗位等级 工程技术系列实验技术系列图书资料和出版系列 正高级专业技术岗位三级正高级工程师三级 研究馆员（编审）三 级 四级正高级工程师四级 研究馆员（编审）四 级 副高级专业技术岗位五级高级工程师一级 高级实验师一 级 副研究馆员（副编审） 一级 六级高级工程师二级 高级实验师二 级 副研究馆员（副编审） 二级 七级高级工程师三级 高级实验师三 级 副研究馆员（副编审） 三级 中级专业技术 岗位八级工程师一级实验师一级 馆员（编辑、技术编 辑、一级校对）一级九级工程师二级实验师二级 馆员（编辑、技术编 辑、一级校对）二级十级工程师三级实验师三级 馆员（编辑、技术编 辑、一级校对）三级 初级专业技术 岗位十一级助理工程师一级 助理实验师一 级 助理馆员（助理编辑、 助理技术编辑、二级 校对）一级 十二级助理工程师二级 助理实验师二 级 助理馆员（助理编辑、 助理技术编辑、二级 校对）二级 员级专业技术 岗位十三级技术员实验员 管理员（技术设计员、 三级校对） 2．工勤技能系列岗位 岗位等级国家通用工勤技能岗位等级高级技师技术工一级 技师技术工二级 高级工技术工三级 中级工技术工四级 初级工技术工五级 普通工
集团公司岗位职级管理制度
集团公司岗位职级 管理制度
浙江*******有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用
岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 浙江******有限公司全体员工（不含总经办人员） 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手 段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系
统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪 酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：周边产品、工程技术、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术运维类、综合管理类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若
某集团公司岗位职级管理制度
浙江*******有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用
岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 浙江******有限公司全体员工（不含总经办人员） 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：周边产品、工程技术、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术运维类、综合管理类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系
职等职级制度
职等职级制度 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等（含）以上为高层
或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表
第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为准。特殊引进人员除外。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
一、 目的
为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定。
二、 适用范围
公司全体员工
三、 定义与内容
（一） 岗位序列
岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权
限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二） 职等
1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1
至 BAND12。
职等职级图
职等
分级 岗位级别
管理序列 M
职务等级
职称
专业序列 P
职务等级
职称
BAND12
M8
决策层
BAND11
M7
总经理 副总经理
BAND10 高层管理
BAND9
高级一级中心总监（分公司 M6
总经理）
M5
一级中心总监
BAND8
M4
高级部门经理
P8
BAND7
M3
中级部门经理
P7
中层管理
BAND6
M2
初级部门经理
P6
BAND5
M1
主管
P5
BAND4
P4
BAND3
P3
基层
BAND2
P2
BAND1
P1
4.职等薪酬带宽
M1-M8 薪酬带宽
序列
职级
薪酬
M8
总经理
40K 以上
M7
副总经理
30K-40K
高级一级中心总监 M6
（分公司总经理）
23K-30K
M5
一级中心总监
18K-23K
M4
高级部门经理
15K-18K
M3
中级部门经理
12K-15K
首席专家 资深专家 高级专家
专家 高级专员
专员 助理 实习生
带宽
10000 7000 5000 3000 3000
职级管理与岗位任职资格管理
职级管理与任职资格管理
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理 的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系 （3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就 像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业 持续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导 有水平的人做实，按做实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参 与市场竞争
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断 学习、不断改进，保持持续性发展
4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工 作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程 （一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容， 汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（）》（附件一） 2、职位（族）序列设计
职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技
术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序
列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位
类中。
职位族
职位类
岗位
备注
经营类
管理序列 职能类
生产类
人事行政类
财务管理类 专业序列
IT 类
计划类
研发类
工程技术类 技术序列
工艺质量类
建设规划类
策划类
营销序列
销售类 市场类
公共关系类
事务族
仓储类 行政后勤类
中化集团岗位级别与专业序列管理规定.doc
中化集团岗位级别与专业序列管理规定 目录 第一章总则 第二章岗位等级与专业序列 第三章员工晋升与降级 第四章职责权限 第五章附则 第一章总则 第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。 第二条本规定适用于中国中化集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。 第三条岗位设置的原则： (一)根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。 (二)综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。 (三)集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求
和个人特长，选择不同的专业发展通道。 (四)岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。 第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：培训经理、农药研发高级专家。各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。 第二章岗位等级与专业序列 第五条根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。 第六条集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。 (一)管理序列：指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。 (二)专业技术序列：指在集团公司各职能部室、经营单位没有行政职务，从事专业技术工作并对专业技术业务成果负责的岗位的集合。根据这类岗位在经营管理中发挥作用的不同，进一步区分为经营专业技术序列和职能专业技术序列。 经营专业技术序列：指从事研发、设计、工程、营销等与公司五大主业经营直接相关的专业技术岗位的集合。 职能专业技术序列：指从事财务、风险、法律等专业特点突出的
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案 (建议稿) 提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案 企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。 一、任职资格管理体系设计的目的 1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价 2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据 二、任职资格管理体系设计流程 （一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等 （此处省略） （二）、职位梳理 1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责 可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一） 2、职位（族）序列设计 2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
2.2资格级别设置：
四级:专家资深专员资深工程 师 资深工程师 三级:骨干高级专员高级工程 师 高级工程师 二级:有经验 者 专员工程师销售工程师 一级:初做者助理专员助理工程 师 助理/ 备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级） 2.3职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）
集团职级序列管理办法
集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有 限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》
6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》
研发序列职位任职资格标准级别角色定义
研发序列职位任职资格标准级别角色定义（软件、硬件、结构、测试、无线、产业化、技术管理、信息）1、职位名称：初级工程师 基本定义在研发过程中，按既定规程从事技术工作，需要在上级的直接指导下或较多指导下工作的入门级专业技术人员。 教育职位认定参考条件：（参考下列条件之一） 1、中专及以下学历毕业，本专业工作至少满3年。 2、专科、本科毕业，试用期转正考核合格。 3、硕士毕业，试用期转正考核合格。 相关培训职位认定参考条件：（参加过任意2项培训） 1、程序设计。 6、质量体系培训（CMMI或ISO9000）。 2、软件工程。 7、IPD 3、网络通信。 8、项目管理PMP。 4、数据库。 9、财务知识。 5、系统设计。 10、电路设计。 相关工作经验“职位等”认定必备条件： 任本职位现“职位等”满1年。 综合素质1、学习能力 2、团队合作精神 3、沟通能力 4、成本意识 5、自我管理能力 6、较强的专业外语阅读能力 关键知识点/典型技能1、职位必备的专业知识 2、行业标准知识 3、质量管理体系知识 4、软件工程知识 5、熟悉研发流程 6、会操作本职位必须的软硬件工具 工作成果/ 解决问题 符合任职资格标准规定项目满分的40% 担任角色/ 管理责任 参与项目/模块的技术研发工作；需要获得他人明确的工作指示和指令。 年度考评“职位等”认定必备条件： 年度内历次考核成绩为“优良”及以上。
2、职位名称：中级工程师 基本定义在研发过程中，能按既定规程独立从事研发工作的一般专业技术人员，在项目中承担功能实现的任务。 教育职位认定参考条件：（参考下列条件之一） 1、中专及以下学历毕业，本专业工作至少满6年。 2、专科毕业，本专业工作至少满4年。 3、本科毕业，本专业工作至少满3年。 4、硕士毕业，本专业工作至少满2年。 5、博士毕业，试用期转正考核合格。 相关培训职位认定参考条件：（参加过任意4项培训） 1、程序设计。 6、质量体系培训（CMMI或ISO9000）。 2、软件工程。 7、IPD 3、网络通信。 8、项目管理PMP。 4、数据库。 9、财务知识。 5、系统设计。 10、电路设计。 相关工作经验职位晋升必备条件： 任初级工程师职位至少满2年。“职位等”认定必备条件： 任本职位现”职位等”满2年。 综合素质1、学习能力 2、团队合作精神 3、沟通能力 4、创新能力 5、成本意识 6、自我管理能力 7、督导能力 8、创新能力 9、较强的专业外语阅读能力 关键知识点/典型技能1、职位必备的专业知识 2、行业标准知识 3、质量管理体系知识 4、软件工程知识 5、产品知识 6、熟练使用本职位必须的软硬件开发工具。 7、独立解决本专业一般问题。 工作成果/解决问题职位晋升其它需满足条件（以下条件均需满足）： 1、能够按既定规程独立进行技术研发工作或验证工作。
某某集团职级序列管理办法x
RR集团职级序列管理办法 第一条目的 1.规范员工管理，力求和谐公平。 2.明确职业等级，提供成长空间。 3.规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4.实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市RR地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市RR地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与 难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资 源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1所示）。 表1:《员工职级表》
6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、 指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验 有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工的职级依管 理职务等级决定。 1、职务说明