用供应链思路管理人才

用供应链思路管理人才

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作者:彼得? 卡佩利（Peter Cappelli）发表于:2010-05-10

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人才管理不善是现代管理者心头挥之不去的痛。从本质上说，人才管理并不复杂，就是预测企业对人力资本的需求，然后制订计划来满足这一需求。但是，目前的两类人才管理做法都没有多大成效。第一类做法最为常见：既不预测需求，也不制订计划来满足需求。采取这种被动做法的企业基本上就依靠外部招聘。但由于管理人才日趋匮乏，这一做法已出现问题。第二类做法仅在大型老牌企业中较为常见，它们依靠20世纪50年代建立起来的复杂官僚模型来进行人才预测和继任规划，这些模型都是在业务容易预测的时代发展起来的。然而，随着环境的不稳定性不断提高，这些模型已经不合时宜了。

因此，企业现在需要一种全新的人才管理模式，能够将企业如今面临的高度不确定性考虑进去。作者认为在解决这个问题时，可以借鉴运营和供应链管理领域的研究成果。

与陈旧落后的人才管理模式不同，供应链管理模式自20世纪50年代以来得到了大幅改进。以前，企业都建有很大的仓库，用来储存大量的零部件，这是因为那时候竞争并不激烈，市场需求容易预测，公司有信心把生产的产品卖出去。而现在，企业再也不用那么大的仓库了。自20世纪80年代起，企业开始采用准时制制造流程和其他供应链创新成果，并不断加以完善。这些新方法使企业能够越来越准确、越来越快地预见需求变化，并据此调整产品。作者提出的人才培养新模式就是“按需供才框架”，它类似于准时制制造。

这种具有创新性的人才管理方式依据了4条准则，它们均来自运营和供应链管理理论。其中2条用于解决人才需求方面的不确定性：如何平衡内培还是外聘的人才决策，如何降低人才需求预测的风险。另外2条则用于解决人才供应方面的不确定性：如何提高人才培养的投资回报，如何通过创造内部机会鼓励新培养的管理者在公司安心工作。

准则1 通过内培和外聘相结合的方式来管理风险大量储备后备人才成本很高，所以企业应当调低人才需求预测，并有计划地从外部进行招聘，以填补人才空缺。有些岗位可能从外部招聘更容易一些，因此企业应当深思熟虑，决定把宝贵的人才培养资源放到何处：人才管理是一项投资，而不是一项权利。

准则2 适应人才需求的不确定性需求的不确定性是无可改变的事实，明智的企业会设法去适应它。一种方法是，把人才培养项目分成几个时间较短的部分。例如，企业不是让管理受训人员参加一个为期3年的职能培训项目，而是让所有职能部门的员工一起参加一个为期18个月的课程，学习综合管理技能，然后再返回各自部门进行专业培训。另一种方法是，创建一个公司人才库，在需要时可以在不同部门之间进行人员调配。

准则3 提高员工培养的投资回报提高投资回报的方法之一是，让员工分担培养成本。例如，让员工自愿承担一些额外的培养任务。另一种方法是，与离职员工保持联系，希望有一天他们会重返公司，这样就能收回对他们进行技能培训的投资。

准则4 平衡企业与员工的利益关系，保护投资成果有些人认为，优秀员工离开公司的主要原因，是他们在别处找到了更好的机会。这也就使得公司的人才培养成为了“易逝品”。要想尽可能长地保护人才培养投资成果，关键在于平衡企业与员工的利益关系，让员工参与自己的发展决策。

师徒制的回归

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作者:托马斯? 德隆（Thomas J. DeLong）约翰? 加瓦罗（John J. Gabarro）罗伯特? 利斯（Robert J. Lees）发表于:2010-05-10

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专业服务公司属于人员密集型行业，竞争优势更多地取决于公司专业人员的能力和人脉。这些公司曾长期执行辅导年轻专业人员的制度，但如今，这项制度已经成了激烈竞争和快速增长压力下的牺牲品。作者在7年的时间里对30多家专业服务公司进行了

深入研究。他们发现，许多专业服务公司都舍弃了员工辅导流程。这是因为，随着公司规模越来越大，竞争越来越激烈，合伙人们不得不承担起诸多的管理职责，因此很难抽出足够的时间培养咨询顾问。

在这些专业服务公司，很多员工因为得不到良好的职业辅导而离去，导致公司的正常运行出现问题。因此，对于这些公司来说，恢复员工辅导的制度很重要。本文分析了在全新的竞争环境中，如何通过掌握以下四项指导原则，来帮助专业服务公司培养起基本的员工辅导意识和能力。

原则1 员工辅导需因材施教专业服务公司的专业人员往往有很强的独立性和成就欲，他们无法容忍标准化的辅导计划，渴望资深专业人员亲自关心他们的职业发展，为他们提供具体实用的反馈意见。另外，就像世界级运动员一样，专业人员几乎无时无刻不想知道自己表现如何，能力越强，这种需求就越强烈。领导者小小的关注都会让他们备感振奋。不过，由于这些专业人员都非常敏感，领导者在给予他们反馈信息时，还要留心反馈的方式。

原则2 并非人人都是A类员工在专业服务公司，一般只有20%的员工是A类员工。另外有10%的人属于C类员工，而剩下的70%全都是B类员工——这一群体被称为公司的“中坚成员”，也是组织的灵魂。公司的发展与他们的作为息息相关。不过，作者们惊讶地从研究中发现，除了少数几家，许多专业服务公司都轻视B类员工所起的作用，未制定奖励和认可B类员工的明确战略。其实，与公司给予大量关注的A类明星员工相比，B类员工不需要太多呵护，而且他们更懂得对点滴关怀感恩相报。因此，公司可以通过许多办法来表达自己的关注，激发他们的潜能。让B类员工与A类员工共同参与跨职能项目是帮助B类员工成长的最佳途径。

原则3 好项目往往供不应求由于市场竞争异常激烈，除非是顶尖公司，否则好项目根本不够分配。如果总是做不到好项目，初级专业人员难免变得灰心丧气，认为公司并未切实关心他们的职业发展。此时，一种行之有效的方法就是让初级顾问与某位资深

顾问结对，随时随地地学习。还有一种方法就是特意为咨询顾问安排不与客户打交道的项目。例如，开展研究项目就有助于咨询顾问更深入地研究某个专业领域。

原则4 员工辅导是双向行为员工辅导欠缺并不全是公司合伙人的责任。许多咨询顾问往往缺乏耐心，对公司不满意就会轻易放弃工作，另谋高就。事实上，如今的专业服务公司资源有限，咨询顾问们不能再仅仅期望公司为他们指派导师，他们也必须学会如何引起导师的关注。另外，联合辅导的方法鼓励专业人员之间互教互学，可以帮助年轻的专业人员为自己的职业发展担负一定责任。合伙人应该密切关注各个层级的专业人员，留意哪些人尤其具备成为导师的天赋。联合辅导不仅有利于专业人员的职业发展，而且可以培养他们基本的团队合作技能。

如何管理明星员工？

领导者都喜欢业绩超群的明星员工。他们往往在某一方面拥有杰出才能，绩效远高于其他同事，他们对于公司的业绩影响无人能替代。不过，这些明星人才通常不好管理：他们或者是持才傲物，难以和同事建立良好的合作关系；或者是不够稳定，过分渴望刺激和挑战，他们讨厌被管理。因此，对于领导者来说，管理明星员工是一件非常有挑战的事，因为这些明星员工非常重要，但又不能重要到影响整个组织的团队合作。

要管理好明星员工，首先要做的，就是深入他们的内心，看看他们心里到底是怎么想的。《哈佛商业评论》4月刊的新作《走进明星人才的内心》一文告诉了明星人才的一个秘密：他们看似非常自信，其实内心充满焦虑，因为他们从小就生活的一个严苛的环境中，他们的父母对他们要求很高，却很少赞美。久而久之，这些人养成了自我激励的习惯，这种习惯带来了他们的高成就，但也对他们的性格产生了一些不是很好的影响。

《哈佛商业评论》的另一篇文章《职业峰顶危机》也指明了一点，明星员工往往在对工作驾轻就熟的时候，更容易迷失方向。他们的工作热情下降、绩效下滑，内心深处

的混乱不断加剧，最终累及身体健康和他们的家庭，最后自毁前程。虽然同事和朋友们对他们寄以厚望，认为他们总有一天会坐上某个职位或实现某个目标，可他们不知何故就是永远无法办到。

怎么办？一方面，领导要给明星员工足够的空间，让他们更好地发挥自己的才能，但与此同时，有必要准确地把握尺度，保证组织总体上获益。同时，领导要对明星员工的表现给予适时而准确的赞美，让他们不要总是生活的焦虑之中。最后，领导者还必须创造这样一种工作环境，让明星人才要想完成目标，就必须与团队其他成员合作，将“共同努力”作为考核明星员工的一个重要指标。以上三招，可以让明星员工在组织内做得更好。

希望这个专题能对管理者以启发。

走进明星人才的内心

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作者:史蒂文? 贝格拉斯（Steven Berglas）发表于:2010-04-01

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领导者都喜欢业绩超群的明星人才，可惜这些明星往往并不好管理。他们身上经常会有这样或那样的问题，比如：他们不合群，难以与同事建立良好的合作关系；他们过分地渴望刺激与挑战，会随时对工作产生厌倦感；他们成就斐然，颇具优越感，但他们的内心其实充满焦虑，担心自己可能比不过别人。

本文作者认为，明星人才身上出现的这些问题和他们童年时代的经历密切相关。这些明星人才通常成长于严苛的环境之中，父母对他们的要求非常严格，而且不会给他们绝对的赞美。这样的童年经历会带给这些明星人才一种无止境的鞭策，逼迫他们永不停歇地去追求一个无法实现的目标。起先，他们承受的压力来自外在的权威人物；久而久之，他们就会自动地给自己施压，并且同样严格地要求别人。

明星人才面临的最大挑战之一，是他们不懂得如何为自己设定界限。一般人遇到意思含混、让自己感觉不容易应对的要求时，通常都知道如何退后一步；但是那些缺乏安全感的明星人才却总想做到最好，超出上司和大家的期待——于是他们拼命去赢得别人的肯定，不管自己是否因此会非常劳累。作者认为，在大部分组织里，不会设定工作限度的明星人才最后几乎都会心力交瘁，怀着愤懑和挫折感黯然离开。

要管理好明星人才，关键是要走进他们的内心，认清他们身上有着常人意想不到的弱点和需求。一旦你理解了这些，只要运用几个简单明确的准则和技巧，就能帮助他们克服自身的不足。

给明星人才让步这样可以让他们更好地发挥自己的才能，而领导者面临的挑战在于准确地把握尺度，要保证组织从总体上是获益的。不过，让步并不等于容忍明星人才为所欲为。有时候你必须强硬一点，毕竟你才是老板。

“量身打造”你的赞美，而且要不厌其烦明星人才由于小时候没有得到适当的赞扬，他们在成年后领受别人的称赞时会存在吸收障碍，他们需要反复听到赞美之词。而且，空泛的赞美起不了什么作用，你夸奖他们的时机要恰到好处，内容要切合他们的具体贡献。惟其如此，你的表扬才能收到实效。

为明星人才设定明确的界限鉴于明星人才渴望取悦于权威人物，在其业绩要求的问题上，他们没有为自己设定界限的能力，必须由上司来完成。

帮助明星人才与团队合作你一定要把“共同努力”列入明星人才的绩效考评标准。也就是说，你必须创造这样一种工作环境，让明星人才要想完成目标，就必须与团队其他成员合作。

拉拢明星人才在体育界，好的教练常常让手下明星球员担任全队的助理教练，这样做可以让明星球员与教练平起平坐，保持高于其他队友的地位，让他在更高的位置上发挥作用。对于明星人才来说，由于他们大多不会真的有兴趣帮助能力平庸的同事，你也可以采用这种做法，让他们与大家处好关系。

作为管理者，你或许会想，为什么不干脆放弃他们，换用A-和B+级别的人才来

组成一支更容易管理的团队？这是因为A级人才对企业的利润影响非常之大。当然，如果有些明星人才不值得你付出那么多，那么你就得鼓励他们另觅出路——这样对双方都有好处。

当团队遭遇问题明星

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作者:约翰?巴尔多尼（John Baldoni）发表于:2008-12-18

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如果你是一位球队经理，手中掌握着一位明星员工的命运，而你们球队又没人受得了这位明星，那么看看波士顿红袜队（Boston Red Sox）的做法吧，也许你会会心一笑。

前不久，波士顿红袜队刚刚出售了曼尼?拉米瑞兹（Manny Ramirez）。身为队

中备受争议的最佳球员和当代最伟大的球员之一，拉米瑞兹虽然对球队做出了卓越贡献，但他本人却是一股破坏力量。他公开抱怨球队，训练时懒懒散散，甚至还跟队友和工作人员发生肢体冲突。《普罗维登斯日报》（Providence Journal）报道说，队中其他

球员曾要求球队总经理艾普斯坦（Theo Epstein）炒掉拉米瑞兹。

艾普斯坦果然不负众望。他终于拿他和几名颇有前途的球员换来了杰森?贝（Jason Bay）——一位潜力没有完全发挥出来的普通球员。这着棋着实需要点胆量，因为很少有经理会像他那样将团队置于明星之上，为获得某种无形的效应（默契）做出有形的牺牲（成果）。如果你也在为团队中某位棘手明星的未来犯愁，不妨问自己三个问题：这位明星有何贡献？计算明星人物的产出率并非难事，通常这都是可以量化的。如果她是一位顶尖的销售人员，她会有良好的销售数据，还可能得到客户的喜欢。如果她是一位工程师，就可能在提高工作效率上贡献突出，甚至找到了更好地完成工作的方法。总之，明星人物的产出是可以衡量的。

明星的贡献需要多大成本？现在到了难做得一步：评估留住明星要付出多大的代价。说它难，是因为与产出的可衡量性不一样，你很难量化明星人物离开所造成的损失。他可能会带动其他员工离开公司，致使公司留住员工的成本上升。他还会让其他利益相关者、客户、供应商，甚至董事会成员产生隔阂。因此，棘手明星对公司声誉和业务造成的损失是难以衡量的。

谁能替代明星的贡献？找到这个问题的答案也不容易。试想，要想找到这样一个人，让他完全取代屡创佳绩的销售人员、才华横溢的工程师或者天赋出众的设计师，容易吗？不仅如此，替代明星的新人往往就是被你炒掉的那位的翻版。如果再扣除造成的损失，比如低落的士气、削弱的团队生产率、萎靡的工作氛围等，那么你在换掉此人之前，着实需要为自己多找几条理由。

通常情况下，即便炒掉棘手明星是明智之举，管理者也会选择容忍他们，因为明星毕竟能够产出数字，而这些可量化的东西能让管理者看上去风光无限，至少在财务报表上如此。于是，明星人物会受到高层的保护，毕竟高层不必忍受此人，他们只需要展示业绩。因此，即使管理者应同事的请求要炒掉明星，也会感到无能为力。

然而，波士顿红袜以自己的实际行动证明，有些经理是能够在众人的欢呼声中让明星卷铺盖走人的。