银行集团客户管理
第五章集团客户管理
第一节总则
第一条为加强集团客户管理，有效防范集团客户多头授信、过度授信风险，支持集团客户授信业务健康、高效开展，按照我行统一授信管理原则，特制定《中国光大银行集团客户管理办法》（以下简称“《办法》”）。
第二条集团客户授信风险是指由于对集团客户多头授信、过度授信、不适当分配授信额度或集团客户经营不善，以及通过关联交易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情况，导致我行不能按时收回贷款本息，给我行带来损失的可能性。
本办法所称授信业务包括：贷款、贸易融资、票据融资、融资租赁、透支、各项垫款等表内业务，以及票据承兑、开出信用证、保函、备用信用证、信用证保兑、债券发行担保、借款担保、有追索权的资产销售、未使用的不可撤销的贷款承诺等表外业务。
第三条集团客户授信应遵循以下原则：
（一）统一性原则。对集团客户实施统一授信管理，包括集团客户前述各项授信业务统一纳入管理范围，实行统一的集团客户识别和评价标准，采用统一的集团客户限额确定方法，执行统一的管理与监控（授信后管理）流程。
符合我行集团客户标准，且已有存量授信及拟发生授信业务往来的客户，均应纳入集团客户范围并实施统一授信管理。
（二）审慎性原则。审慎防范集中性风险、授信结构性风险。集中性风险，指对任一集团客户授信总额不得超过我行资本净额的15%；防范结构性风险，指防范因授信资源在集团内部成员企业间的不合理分配而导致的风险。
（三）实效性原则。在充分识别和控制集中性、关联性风险的前提下，确保集团客户正常授信业务的快速、有效发展。
（四）差别化原则。针对具体状况，对集团客户实施差别化授信管理模式。
（五）信息共享原则。在集团客户授信管理各环节，集团客户授信各级机构及相关部门间，均应适时、主动共享集团客户管理信息。
（六）监控预警原则。各级机构共同协作，建立风险预警机制，实时监控集团客户
各类风险信号，防范和控制集团客户风险，切实将授信监控（授信后管理）作为集团客户风险管理工作的重点。
第二节集团客户的识别、分类和认定
第四条银监会在《商业银行集团客户授信业务风险管理指引（2007修订）》中明确集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象：
（一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的；
（二）共同被第三方企事业法人所控制的；
（三）主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的；
（四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应视同集团客户进行授信管理的。
我行认定客户间是否存在集团客户关系，应以识别、分析是否存在“控制”关系为标准；是否存在控制关系，应按实质重于形式的原则进行判断。对客户关联方关系应进行主动、持续、动态的风险管理，以便将符合集团客户特征的关联方纳入集团客户管理。我行将满足以下条件之一的客户识别为集团客户：
（一）相互之间具有控制、被控制、同受第三方控制关系。控制，指一方有权决定另一方的财务和经营决策，并能据以从被控制方的经营活动中获益。存在以下情况，则可确定相互间存在控制与被控制关系：
1、一方直接拥有、间接拥有、或直接和间接拥有另一方超过50%以上表决权资本。
2、虽然一方拥有另一方表决权资本的比例不超过50%以上，但可通过拥有的表决权资本和其他方式达到对另一方的控制，包括：
（1）通过与其他投资者的协议，拥有另一方50%以上表决权资本的控制权；
（2）根据章程或协议，有权控制另一方的财务和经营政策；
（3）有权任免董事会等类似权利机构的多数成员；
（4）在董事会或类似权利机构会议上有50%以上投票权。
（二）企业与主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员直接控制
的其他企业的关系。
主要投资者个人，指直接或间接控制一个企业10%或以上表决权资本的个人投资者。关键管理人员，是指负责计划、组织、领导和控制企业活动的人员，主要包括董事长、董事、总经理、副总经理、总会计师、财务总监，以及行使同等职能的人员。关系密切的家庭成员，是指在处理与企业的交易时相互之间产生影响的家庭成员（包括三代以内直系亲属和二代以内旁系亲属）。
（三）其他需要按照集团客户管理的（如有明显不按公允价格转移资产和利润行为的，如虽在股权上、法人上、资产利润转移上未发现控制关系，但企业的资金被关联方统一调度和企业的人员被统一任命的）。
第五条国家授权经营或省（市）级部委厅局改制的国有公司如国有资产管理公司、投资控股公司以及中央投资企业等，子公司之间没有不按照公允价格原则转移资产或利润等情况，可以不按照集团客户管理。但如其子公司又控股其他公司，该子公司及其下属公司需作为集团客户管理。
第六条因企业集团成员减少或在本行授信成员减少，使本行仅对集团内一家成员授信时，可以不按集团客户管理。
第七条如授信申请人符合集团客户特征，且所属集团中有一家及以上成员公司已获我行授信，或集团客户的两家及以上成员公司同时向我行申请授信，则需在系统中提交申请进行集团客户认定；如需在原有集团客户中加入成员公司的，也要在系统中提交申请增加集团客户成员公司。
第八条各级公司业务管理部负责集团客户的认定。集团客户的申请和认定在客户关系管理系统及信贷风险管理系统中实现，各有关部门要及时调阅查询集团客户认定结果。涉及两家以上分行的集团客户由总行公司业务部负责认定，分行辖内的集团客户由分行公司业务管理部负责认定。各级公司业务管理部有权根据集团客户的分类标准主动将辖内确需进行集团客户管理的两家以上（含）客户直接认定为集团客户。
各级风险管理部、审计部门、审批部也可向相应的公司业务管理部提出建议，提出将某些具有集团特征的客户按照集团客户管理。各相应公司业务管理部应于当日做出是否认定为集团客户的最终意见。
第三节管理机构与职责
第九条总行公司部下设总行集团客户授信限额管理中心，对我行集团客户实行统一管理。主要职责为：
1、对跨分行集团客户进行识别、认定及维护；
2、指定跨分行集团客户的主管机构；
3、审定跨分行集团客户的风险限额；
4、批复或审核主管机构上报的集团客户授信方案；
5、负责跨分行集团客户的风险限额的年检工作；
6、负责全行集团客户管理工作的统计、分析。
第十条集团客户设主管机构。总行公司业务部负责指定跨分行集团客户的主管机构，分行公司业务管理部负责指定辖内集团客户的主管机构。主管机构应指定专人任集团客户的主管客户经理，具体负责集团客户的管理工作。主管机构主要负责集团客户授信限额申请、整体风险监控和风险报告等，同时组织协调协管机构进行授信后检查。主要职责为：
1、全面调查集团成员的构成情况，提出纳入集团客户管理的集团成员名单；
2、全面收集、汇总集团客户的各类信息，通过查询贷款卡信息及其他合法途径，充分掌握集团客户的负债信息、关联方信息、对外对内担保信息和诉讼情况等重大事项，防止对集团客户过度授信；
3、在系统内使用限额测算模型，测算集团客户授信限额。
4、在集团客户授信限额确定之后，确定集团客户授信方案的设计，包括授信品种及内部结构切分等情况，并报备总行集团客户授信限额管理中心，作为审批集团成员公司实质授信的参考依据。授信方案进行调整或变更需另行报备总行集团客户授信限额管理中心。
第十一条集团客户成员公司的经办机构为协管机构，主要负责成员公司的信息跟踪收集和贷后监控等工作，并应向主管机构报告上述情况。协管机构不得隐瞒授信对象的集团关系，规避集团客户的统一授信管理。主要职责为：
1、收集、核实集团成员的的信息，提供给主办机构，向主管机构提出集团成员的授信限额分配和调剂的书面要求。
2、按照主管机构的要求及时提供成员公司材料，并对所提供材料的真实性负责。
第十二条如主管机构无法获取集团主体材料，而协办机构能够获取集团主体材料，协办机构可向主管机构提供授信材料，主管机构在收到材料5日内按权限进行集团客户授信限额核定。
第十三条主管和协管机构应本着有利于全行业务发展的角度积极营销集团客户，争取与资信状况好、还款有保障的成员公司或母公司建立授信关系。坚决禁止我行内部恶意竞争、无序竞争，禁止因争夺局部利益而损害整体利益。
第四节集团客户授信管理
第十四条我行集团客户实行授信限额管理。集团客户授信限额为我行审核确定的在一定时间内对某集团客户（针对集团所有关联企业整体）可提供的授信内部管控上限指标。在任一时点，集团所有成员在我行的所有授信总额不得超过集团客户授信限额。
第十五条对于任何集团客户，均需执行“先核定集团客户授信限额，后审批实质授信”的管理原则，首先对集团客户核定授信限额，然后审批集团客户的实质性授信。
第十六条集团客户授信限额的数据在系统内利用限额测算模型获得，经集团客户限额审核机构核定后生效。任一集团客户的总授信额度不得超过我行资本净额的15%。（当前授信额度超过我行资本净额的15%的集团客户在重新核定授信限额时需按本标准执行。）集团客户内部企业之间的担保不予重复记入集团客户授信限额。
授信担保额度不纳入我行集团客户授信限额管理；但授信担保额度纳入我行统一授信管理，审批按一般风险授信业务程序办理。
第十七条凡总行认定的跨分行经营集团客户由总行集团客户授信限额管理中心负责核定集团风险限额；凡分行认定的集团客户由分行公司业务管理部报主管对公业务副行长按第十九条规定负责核定集团风险限额。
第十八条总行、分行集团客户限额审核机构基于模型测算结果，结合申请人规模、行业、实际经营情况及发展预期等情况对模型测算结果进行评估及相应调整。
当集团客户授信限额调整额与模型测算结果相差10%（含）之内的，分行公司业务管理部报主管对公业务副行长可自行核定辖区内集团客户授信限额（调整后的限额不得高于监管限额，即不高于我行资本净额的15%）；当集团客户授信限额调整额与模型测算
结果相差＋10%以上的，需在调查报告及审批意见表中陈述调整原因，登记集团客户限额审批管理台帐，经分行公司业务管理部报主管对公业务副行长同意后上报总行集团客户授信限额管理中心核定。
总行集团客户授信限额管理中心根据系统核查情况，定期对分行集团客户授信限额审批的执行情况进行检查。
第十九条存量集团客户的授信限额在模型上线后统一批量核定，新增集团客户在及系统内增加完毕后，由主管机构在十个工作日内发起申请，提交各级相应审核机构，审核机构在十个工作日内核定授信限额。
第二十条集团客户授信限额一经审定一年内有效。
第二十一条集团客户授信限额实行年检制度。每年上半年对存量集团客户授信限额进行重检，于五月末前完成。
第五节集团客户授信审核工作流程
第二十二条限额申报。经营机构申报集团客户授信限额，需要在系统内提交集团客户授信调查报告。集团客户授信限额申报机构（主管机构）应与集团客户成员单位经办机构（协管机构）保持充分的信息沟通，重点了解成员单位的风险信息和授信业务需求信息，并进行汇总分析。主管机构要严格按照要求撰写调查报告，全面准确地反映集团客户的相关情况，不得照搬照抄集团本部的调查报告。
第二十三条材料合规性审查。分行综合员在收到集团客户授信申请材料后，应在三个工作日之内完成对材料完整性、真实性和准确性的审核。如有问题，应及时退集团主管机构补充材料，完善调查报告。
第二十四条初审。审核材料形式合规性审查通过后，分行综合员应将集团客户授信限额调查报告分配给集团客户初审人，由后者对集团客户进行实质性审查并填写《集团客户授信限额审批意见表》（见附件2）。
第二十五条分行审核分行综合员组织分行审核小组会议，按照议事规则审议集团客户授信限额审核意见。将集团客户授信限额审核小组意见提交给分行公司业务管理部负责人及分行主管对公业务副行长批准。
第二十六条分行批复。如在分行权限内，分行公司业务管理部负责人及分行主管
对公业务副行长即可批复集团客户授信限额生效；如超分行权限，则上报总行公司部。
第二十七条总行审核。在收到集团客户授信限额调查报告及《集团客户授信限额上报意见表》（附表1）传真件后，总行综合员将集团客户授信限额调查报告分配给集团客户初审人，由后者审核并出具《集团客户授信限额审批意见表》。总行综合员组织总行审核小组会议，按照议事规则审议集团客户授信限额审核意见。
第二十八条总行批复。总行综合员将集团客户授信限额审核小组意见提交给总行集团客户授信限额审核小组负责人及总行公司部负责人批准。
第二十九条时限要求。总、分行级集团客户授信限额审核机构在收到系统内提交的报告及相关纸质材料后，应在十个工作日内完成限额的审核和批复工作。
第三十条跨区域集团客户的授信限额申报由集团客户的管户机构根据业务要求按时限完成集团客户授信限额的上报工作。如主管机构不能在十个工作日内及时完成授信限额的申报工作而影响了协办机构管辖内的集团成员公司的授信申报，协办机构可从系统内向总行公司部提出管户权调整申请。总行公司部了解集团情况，对主、协管机构进行协调，要求主办机构在五个工作日内申报集团客户授信限额。届时主办机构仍不配合的，可调整集团客户主办权。
第六节合同及授信后管理
第三十一条与集团客户签订各类授信协议或合同时应约定：要求集团客户及时报告受信人净资产10%以上关联交易的情况，包括：
1、交易各方的关联关系；
2、交易项目和交易性质；
3、交易的金额或相应的比例；
4、定价政策（包括没有金额或只有象征性金额的交易）。
第三十二条在给集团客户贷款时，原则上应在贷款合同中约定，贷款对象有下列情形之一的，分行有权单方决定停止支付借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部贷款本息；
（一）提供虚假材料或隐瞒重要经营财务事实的；
（二）未经贷款人同意擅自改变贷款原定用途，挪用贷款或用银行贷款从事非法、
违规交易的；
（三）利用与关联方之间的虚假合同，以无实际贸易背景的应收票据、应收账款等债权到银行贴现或质押，套取银行资金或授信的；
（四）拒绝贷款人对其信贷资金使用情况和有关经营财务活动实施监督和检查的；
（五）出现重大兼并、收购重组等情况，贷款人认为可能影响到贷款安全的；
（六）通过关联交易，有意逃废银行债权的。
第三十三条集团客户主管机构和协管机构除按单一客户的有关规定对集团客户的各成员公司进行授信后管理外，主管机构应每年至少一次组织各协管机构共同开展对集团客户的授信后检查，主管机构应确定授信后检查时间表及时通知各协管机构。对于集团客户贷款的重大变化、经营财务状况的异常变化、集团客户股权关系异常变化、关键管理人员异常变动或异常关联交易，以及集团客户的违规经营、被起诉、欠息、逃废债、提供虚假资料等重大预警事项，要采取联合措施，防范信贷风险，同时将上述预警信息记录到“系统”中。各级管理部门可根据需要定期或不定期对集团客户进行调查或检查，并加强信息共享。
第三十四条各协管机构要对集团客户的授信后管理工作积极配合。如果调查、检查发起人认为对某成员公司的授信无法执行有效的授信后管理，或集团成员经营、财务、资信状况出现不利变化，或出现授信违约时，经办机构应先行采取及时采取冻结未使用额度、提前收回、要求增加担保、诉讼等各类有效措施，防止授信风险的进一步扩大，并向主管机构报告；主管机构应及时提出集团客户预警和行动方案，在报经风险预警委员会批准后，将相关信息传达其他参与行。
分行辖内的集团客户预警和处理方案由分行预警委员会审批，跨分行的集团客户预警和处理方案需报经总行预警委员会批准。
第七节附则
第三十五条集团客户的识别核准、限额核定、授信后管理均属集团客户管理核心内容，及时、有效完成上述各环节工作的机构及个人将获得全辖通报奖励。对有依据可确认为工作失职或反馈信息滞后，或违反集团客户管理有关规定的机构、部门及个人，将要求其限期整改，并按我行违反授信管理的有关规定处理。
附件1 《集团客户授信限额上报意见表》附件2 《集团客户授信限额审批意见表》
集团客户授信限额审批意见表
商业银行客户关系管理(1)
商业银行客户关系管理 一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况 (一)综合经营实力强。截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现 利润8亿元。江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元。苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6 亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。 (二)业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的 调整，加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资 产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上。苏州市农行围绕发展 国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上来自于国际业务。 (三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的 要求，三地农行着力增大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行 前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了 全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管 理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。 (四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不但对公司类客 户实行了细分，还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。如深圳分 行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大 户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人 信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务 待遇。 二、客户关系管理的措施与经验 (一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。
城市商业银行集团客户授信业务管理办法
*****商业银行集团客户授信业务管理办法 第一章总则 第一条为规范集团客户授信业务的运作，加强对集团客户授信业务的风险管理，有效防范和控制集团授信风险，促进集团客户授信业务的健康良性发展，根据《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》、《商业银行与内部人和股东关联交易管理办法》、《*****商业银行信贷管理基本制度》，特制定本管理办法。 第二条集团客户授信管理的核心是将内部相互联系、相互影响的借款人组合进行风险管理，防范大额信用风险及信贷集中引起的贷款风险。 第三条本办法所称授信业务品种包括：贷款、担保、银行承兑汇票、贴现业务和贷款承诺等业务。 第四条对集团客户授信遵循的原则 （一）统一原则。对集团客户实行统一管理，集中对集团客户授信进行风险控制。 （二）适度原则。根据授信客体风险大小和自身风险承担能力，合理确定对集团客户的总体授信额度，防止过度集中风险。 （三）预警原则。逐步建立风险预警机制，及时防范和化解集团客户授信风险。
第五条本办法所称授信额度是指经本行批准的可在规定的授信期间内给予某集团客户授信的最高值。它是本行对该客户最高风险承受能力的量化指标。 第二章集团客户授信管理的范围 第六条本办法所称集团客户是指具有以下特征的我行的企事业法人授信对象： （一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的； （二）共同被第三方企事业法人所控制的； （三）主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的； （四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，我行认为应视同集团客户进行授信管理的。 第三章集团客户授信的组织管理 第七条我行集团客户授信业务管理实行“统一指导，分级管理”。即由总行对集团客户按照《*****商业银行授信管理办法》确定授信集团客户的范围、授信额度的核定、根据审批权限逐级审批，统一授信。“分级管理”即按集团客户中单个借款人所属的支行，由所在支行对其授信贷款进行具体管理。 第八条风险控制部负责全行集团客户授信活动的组
我国商业银行大客户关系管理的现状
我国商业银行大客户关系管理的现状 大客户管理(Key Account Management,KAM)是卖方采用的一种战略性的管理方法，目的是通过持续地为客户量身定制产品或服务，满足客户的特定需要，从而培养忠诚的大客户。商业银行只有准确地对市场进行细分，把握业务拓展的重点，才能以较小成本收到最大效益，以较少成本吸引到更多、更有价值的客户。银行负债业务、资产业务、中间业务三大业务支柱的根基都是客户。银行的资金来源于客户，又运用于客户，并在为客户充当资金融通中介的同时，为客户提供资金融通外的中间业务，以获得利差收入和手续费收入。在开放和竞争的金融市场中，“得客户者得天下”。实施客户关系管理是国内商业银行稳定和竞争优质客户的重要手段，对国内商业银行有极其重要的现实意义。 因此，与之相对应的大客户关系管理(Key Customer Relationship Management,KCRM)如何在商业银行中得到有效运用是本文所要探讨的问题。 (一) 我国商业银行业运用客户关系管理的现状 我国加入世贸组织后，金融市场已经呈现出全面竞争的趋势。3月20日，中国银监会批准了汇丰银行(中国)有限公司、渣打银行(中国)有限公司、东亚银行(中国)有限公司、花旗银行(中国)有限公司开业，随后将有更多外资法人银行获批。可以预见，我国银行业将受客户、竞争对手、潜在竞争对手、未来替代者、全球化、网络化等多个方面的影响，其中客户满意度、客户忠诚度和客户贡献度这三方面的挑战是我国商业银行必须要面对的。 客户关系管理系统在国内，特别是金融行业的关注度非常高，但应用较少，属于起步阶段。创智软件园开发的Power CRM系统，提供企业级的客户关系管理解决方案，并运行于中行温州分行。国内各个商业银行对此也给予了足够的关注。中国建设银行2002年6月正式推出重要客户服务系统，经建总行批准使用系统的重要客户已有100家，正式上线的有50家，其中包括中国石化、中国联通、一汽集团、海尔集团、沃尔玛等国内外知名企业。截至2002年12月31日，通过重要客户服务系统发生的资金划转交易共104571笔，金额506亿元。另外，中国工商银行已建立了CIS(客户信息系统)和MIS(管理信息系统)，为建立完整的客户关系管理做好了准备工作，并计划用2到3年的时间，在总部和所有分支机构中建立起客户关系管理。招商银行在建成呼叫中心之后，目前也将工作重点转向客户关系管理的建立。另外，巨通网络科技有限公司开发的银行信贷决策分析系统，采用数据仓库和数据
商业银行客户关系管理
商业银行客户关系管理 摘要：目前，国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理(CRM)和金融产品的创新与营销。在这些方面，南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步。学习借鉴他们的经验和做法，对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构，适应加入WTO后外资银行对优良客户的竞争，具有特别重要的意义。 一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况 (一)综合经营实力强。截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款 67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现利润8亿元。江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元。苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。 (二)业务结构调整快。三地农行根据区域 经济金融环境及产业结构的调整，加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上 。苏州市农行围绕发展国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上 来自于国际业务。 (三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求 ，三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。 (四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不仅对公司类客户进行了细分，还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。如深圳分行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务待遇。 二、客户关系管理的措施与经验
银行股份有限公司集团客户统一授信管理办法(暂行)模版
银行股份有限公司集团客户统一授信管理办法（暂行）第一章总则 第一条为加强集团授信的管理，按照银监会?商业银行集团客户授信业务风险管理指引?、?商业银行授信工作尽职指引?要求，参照本行?集团客户与关联客户授信风险管理实施细则?和?统一授信管理办法?，为尽快落实银监会?客户风险统计制度?中相关集团客户报备要求，特制定本办法。 第二条集团客户统一授信原则： 统一授信。对该集团进行整体信用评价，确定集团信用级别，测算、审批该集团客户整体授信额；授信额不论大小均由总行审查审批；由总行集中对集团客户授信进行风险控制。 牵头行发起。对需整体授信的集团客户由上季度末存量授信额（含承兑差额）最大的支行发起，或由总行行长办公会议定集团客户牵头行。若该支行在发起当月存量授信额减少时仍由该行为牵头行，只有在该支行无授信额时再由该集团客户存量授信额排在第二位的支行发起（以此类推）。 授信额总量控制。对单一集团客户授信额不能超本行年末资本净额的 15%。同时，总行按监管指标（如最大集团客户授信额合计占资本净额不超 15%）进行内控。单一集团客户授信额超 6600 万元的先上行长办公会。 第三条本办法所指授信业务包括：贷款、拆借、承兑保函敞口部分、贸易融资、透支、保理、担保、贷款承诺、开立信用证等。 第四条本办法所指集团客户是指具有以下特征的企事业法人授信对象： 在股权上或者在经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的。如母公司投资设立的子公司、实际控制人投资设立的母公司、子公司等。 共同被第三方企事业法人所控制的，如几家公司被某一企事业法人所控制，包括股权控制、经营决策控制等。 主要投资者个人、关键管理人员或其近亲属（包括三代以内直系近亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的，如家族企业类型的客户。 存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润应视同集团客户
银行大客户营销策略(客户经理)
银行大客户营销策略 培训目标： ?掌握开发大客户的策略 ?把握客户行业分析方法 ?正确评估客户心理和需求 ?了解大客户关系管理的关键 ?学习专业的大客户营销和流程管理技巧 通过实际案例的分析、讲解，帮助客户经理能够准确了解针对大客户营销的策略及在主要行业实际应用案例 培训对象： 对公客户经理、零售银行客户经理、私人银行业务客户经理及以上管理人员等培训时间： 2天，12课时 课程大纲： 导论大话银行营销 第一讲大客户营销理念 1、客户五级分类 2、80/20 营销法则 3、银行大客户类型及其金融业务重点 4、金融危机VS 大客户营销策略 ——有那些可操作性强的策略与战术？ 讨论思考：大客户的类型及各自关心什么，从而找出销售策略与方法。
第二讲做对事比什么都重要 1、国内银行营销管理现状 2、战略性大客户营销框架模型 3、通过GPN（目标、问题、需求）方法来实现差异化营销 ?与现金流动相关的客户五大需求 ?客户需求对应的不同银行产品分析 4、必须要做对的事——客户的决策流程和银行的营销定位 ?认识企业的4大金刚 ?目标客户的公关切入口及产品结合点 思考：用案例讨论的方法了解什么是影响客户做业务决策的主要因素，从而确立在进行大客户营销时应该把握的工作重点。 第三讲瞄准你的客户群 1、讨论： “三天不喝酒，存款就搬走” “三天不桑拿，业绩往下滑” 2、客户对银行的认知、看法、态度和行动之间的关系 3、介绍“头脑份额”的概念和影响力模型 4、运用沙枪理论——营销更具杀伤力！ 5、战略性客户营销计划的制定流程 6、实战演练：制定一份战略性客户营销计划（包括对现状、目标和差异的分析，制定30天、60天、90天的行动计划，安排资源和战术） 思考：当请客吃饭、桑拿按摩、打业务牌，已经变成了大家的通用模式；而你也习惯了只使用这些手段；那么学会端起沙枪吧…… 第四讲中国式客情关系管理 1、客户关系的基础 2、客户关系发展的四种类型 3、三大客户关系的意义与识别（亲近度，信任度，人情） 4、做关系的总体策略 5、建关系的技巧（建关系的核心在于“建”从无到有） 6、做关系的技巧（做关系的核心在于“做”提升加深） 7、拉关系的技巧（拉关系的核心在于“来”拉来拉满）
商业银行客户关系管理的现状与对策
商业银行客户关系管理的现状与对策一、前言 近几年来，随着客户关系管理（Custｏmer Relatiｏnｓhip Ｍａnagｅment，简称CRM）理念的认同度扩大和行业产品系统的日趋成熟，CRM在金融领域的应用也被越来越多的商业银行纳入工作日程。 当前商业银行已进入以客户为中心、营销推广和星级服务“多管齐下”的时期。随着金融业竞争的日益激烈，客户成为商业银行的战略性资源，客户质量决定着银行的资产状况.如何根据客户需求,为客户提供个性化产品和服务，将成为商业银行成功的关键. 在这样的情况下,越来越多的银行引进CRM，投入更多时间和精力了解客户,一方面推出适销对路的金融产品,满足客户需求;另一方面挖掘客户的潜在需求，继而开发新产品引导客户需求。 在先进信息技术的支撑下，银行不仅极大地降低了在信息采集、整理、保存和分析上的成本，而且借助信息技术,以CRM 的实施为契机,整合银行原有的客户信息系统、后台管理系统、ＯA系统，构建起客户数据库、客户服务中心。
二、商业银行CＲM的内涵 CRM是一种以客户为中心的经营策略，银行实施CRM有利于开拓市场和渠道,与客户建立长期双赢的良好关系,保持客户活跃度，提升客户满意度、忠诚度,并为银行提供全方位的管理视角，有效降低银行经营成本，提高银行赢利水平. 在当前的环境下，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品牌、服务、客户资源的竞争。通过CＲM与客户保持长期良好的伙伴关系,掌握客户资源、满足客户需求、赢得客户信任等，是企业提高市场占有率的关键. 三、商业银行ＣRM存在的问题 （一）对ＣRM认识不足 商业银行以客户为中心的经营理念尚未完全践行，尽管喊出了“客户至上”的口号，并采用美化营业网点、微笑服务等一系列措施，但是整体的服务水平还有待提高.在日常经营活动中，银行仍存在以产品为中心的观念。同时，银行对CRM的理解有误区——把CRM片面地理解为人际关系，认为只要与客户关系好,就能开发客户、留住客户。实际上,CRM要求我们对目标客户群要有一定的辨识、服务和挖掘能力,最终提高客户对银行的忠诚度。
XX银行集团客户管理办法
XX 银行股份有限公司 集团客户管理办法 第一章总则 第一条目的 为加强 XX 银行股份有限公司（以下简称“本行”）集团 客户管理，提升客户满意度和市场占比，提高本行集团客户授 信额度使用效率，切实做到在有效细分市场的基础上，实现具 有本行特色的差异化经营模式，同时有效防范和控制集团客户 授信业务风险，根据中国银监会《商业银行集团客户授信业务 风险管理指引（修订）》以及本行有关制度规定，制定本办法。 第二条定义 （一）集团客户：本办法所称集团客户是指具有以下一个 或多个特征的企事业法人（包括除商业银行外的其他金融机构）： 1. 在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业 法人或被其他企事业法人控制的。
2. 共同被第三方企事业法人所控制的。 3. 主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的。 4. 存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，本行认为应视同集团客户进行授信业务风险管理的。 5. 对同属于国资委（包括管委会、政府部门）或国资经营类公司的子公司，但各子公司之间缺乏实际控制关系的企业可不作为集团客户组织授信。 （二）控制：是指一方有权决定另一方的财务和经营决策，并能据以从被控制方的经营活动中获益。存在以下情况，可确定相互间存在控制与被控制关系： 1. 一方直接拥有、间接拥有、或直接和间接拥有另一方超过 50%以上表决权资本。 2. 虽然一方拥有另一方表决权资本的比例不超过 50%以上，但可通过拥有的表决权资本和其他方式达到对另一方的控制，包括： （1）通过与其他投资者的协议，拥有另一方 50%以上表决权资本的控制权。 （2）根据章程或协议，有权控制另一方的财务和经营政策。
集团企业银行账户管理办法
天津**集团银行账户管理办法 为进一步提高集团资金管控水平,提高资金使用效率与收益水平,规范所属企业银行账户管理,保证企业资金安全,避免多头开户,减少闲置账户,依照《企业财务通则》、《人民币银行结算账户管理办法》等法律法规与集团现行制度规定,结合集团实际情况,制定本办法。 第一章适用范围 第一条适用本办法的企业为集团所属各级控股企业,包括各级控股子企业设立的各级分子公司。 第二条本办法所指银行账户为各企业以企业法人名义在商业银行或其她非银行金融机构开立的基本存款账户、一般存款账户、临时存款账户与专用存款账户。 第二章指导原则 第三条严格控制开户数量。所属企业除基本户、住房公积金、税户等国家规定必须开立的专户与有投资、融资等企业专项用途的银行账户外,严格控制新增开户。 第四条逐步清理冗余存量银行账户。所属企业应当进一步优化合作金融机构,对已无实际合作的银行账户予以及时清理。 第五条逐步实现合作金融机构的相对集中。条件成熟的前提下,集团公司将逐步集中所属企业合作金融机构,充分利用金融机构资金管理工具,通过信息化手段实现集团资金整体在线监控运作。
第六条企业银行账户的开立、变更、使用与撤销应当符合国家法律法规规定,严禁企业开立个人账户办理公司业务。严禁企业出租与转让银行账户,或将规定用途银行账户挪作她用。 第七条企业银行账户的开立须按照集团公司规定履行审批手续。企业银行账户的增减变动情况应定期向集团公司备案。 第三章银行账户的审批备案 第八条集团公司各级控股企业开立银行账户实行审批管理。二级企业开立银行账户由集团公司审批,三级及非二级企业开立银行账户经二级主管公司审核后报集团公司审批,企业经批准后方可办理开户手续。 企业开立银行账户应完成内部审批流程,由企业主要领导审批,并填报《天津**集团企业银行账户开户审批表》,连同企业内部审批资料一并报送至上级主管公司审批。 第九条企业银行账户信息变更及账户撤销事项经由企业内部审批后即可自行办理。 第十条企业应定期上报银行账户信息变更及增减变动情况。企业应于每季度终了15日内,填报《天津**集团企业银行账户备案表》,上报至集团公司备案,二级主管公司负责本企业所属企业汇总上报备案。 第四章银行账户的管理 第十一条集团公司财务部负责所属企业银行账户开立、变更、销户的审批与备案工作,并对各企业银行账户管理情况
(整理)大客户管理流程.
大客户管理流程 中国的买卖关系管理从最初的“产品出售”到“销售产品”而后到“关系营销”，再到后来的“品牌营销”，由单纯的产品销售到现在的立体式的战略营销。国内的市场是巨大的这谁都看到了，中国的市场是分割式的，这大家也应该看到，国内的市场已经开始在各行各业里不同程度的出现了饱和，包括产品的饱和，服务的饱和，成本的饱和等，消费者购买商品的声音越来越大，经销商的力量也越来越雄厚，消费者的需求和购买行为更是越来越复杂。产品的有效生命周期边的更加短暂，替代的廉价商品穷出不尽，竞争者越来越多等等，种种迹象表明，不管是生产商还是经销商，抓住企业的“命根”——客户是唯一的出路。 客户关系管理（CRM）这一名词随之而出，CRM（Customer Relationship Management）是以客户为中心的营销整体解决方案，其重点是在于赢得客户，赢得人心，而赢得人心不仅局限于满足需要，更在于是保持客户忠诚度，这就要求企业必须把资金、人才、管理等集中在这个关键问题上，CRM包括销售自动化（SFA），营销自动化，客户服务自动化，再加上CALL CENTER（客户呼叫中心）或者是800免费电话等的概念和方式方法的应用。以客户为到导向的企业营销是大势所趋，今年来，有关客户管理的文章和书籍也是如雨后春笋般的冒出来，客户关系经理也变的很吃香。然而，就我们看到的，很多的外资企业或本地企业在中国以失败而告终的例子不在少数，中国的企业生命期能超过5年的也是少得可怜，这些企业都看到了中国市场的前景，但没有看清楚中国市场的本质，中国有无数的城市，而这每一个城市就是一个市场，每个地区的人口、消费习惯、人均收入等等都不一样，就想广东的“堡汤”和“降火”药品在我国北方城市的销售是几乎可以忽视的。客户也一样，个性化的需求在手机爱好者身上便可以看出，很多消费者都是半年换一部手机。用同一种服务方式来对待现在的所有消费者已经很难满足他们了，准确的说应该是——“每一个客户就是一个细分市场”，然而，事情并不是像我们想的那么简单，客户那么多，而且每个客户都是经过千辛万苦才开发出来的，但是事实告诉我们，按照20：80原则，实际上对我们有用的客户却只有25%，于是，我们把客户分为三种来加于区分，包括VIP客户、MGC客户、BZ客户，VIP客户是给企业创造最大价值的客户，他们创造最大的利润，而MGC客户是最具有增长性的潜在客户，MZ是给企业带来负增长的客户，很显然我们要的是保住开发好VIP客户，尽快挖掘 出MGC客户，并迅速抛弃MZ客户。 因为有了这样的分类，现代企业几乎颠覆了传统的“一视同仁”的观念，实行差异化的个性服务。我们来看看这个例子，于2002年进入上海后的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜，与国内的银行不同的是，上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层，现金柜台却被安排在了二楼，而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和
银行集团客户与关联客户授信风险管理实施细则模版
银行集团客户与关联客户授信风险管理实施细则第一章总则 第一条为加强对集团客户与关联客户管理，防范集团客户与关联客户授信风险，按照银监会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》要求，制定本《细则》。 第二条对任一独立法人客户授信，均应加强对客户关联方关系的分析，并及时动态的掌握客户关联关系变化，更新客户信息，以全面掌握客户关联方及关联交易的信息。 第三条对任一独立法人客户授信，均应全面考察客户关联方的信用记录，全面分析客户关联方对客户在经营和财务方面的支持和影响，关联交易对客户财务状况、还款能力的非正常影响，防范客户利用不正当关联交易骗取银行授信，逃废银行债务。 第四条客户关联方在我行无授信且无授信意向的，或虽在我行有授信或正申请授信，但不符合本《细则》规定的集团客户标准的，对授信客户及其关联方分别按单一客户实施管理，但授信时应全面分析客户关联方的影响，并密切关注关联方关系的变动，一旦符合本《细则》规定的集团客户标准，即应按集团客户管理。 第五条客户关联方在我行有授信或拟有授信，且符合本《细则》规定的集团客户标准的，须按集团客户实施管理。 集团客户管理应遵循以下原则： （一）统一授信原则。对每一个集团客户均须实行统一授信管理，确定管理方案，集中控制授信风险。 （二）控制授信总量和合理安排授信结构原则。对集团客户授信，须以集团为单位控制授信总量，合理安排集团授信结构，防止集中性授信风险和交易结构风险。 （三）分工协作原则。对集团客户授信，应加强各部门、各分支机构之间的协作，在参与单位之间合理分配风险与收益，在风险控制的前提下提高对客户服务效率和质量。 第六条凡属在股权关系或实际控制方面有密切联系的各单一客户，都应纳入集团客户管理范围。各支行及总部相关管理部门必须清查并明确辖内集团客户名
金融机构集团客户信贷业务管理办法
集团客户信贷业务管理暂行办法 第一章总则 第一条为加强集团客户管理，有效防范和控制集团客户信贷业务风险，根据《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》、等法律法规有关制度，制定本办法。 第二条本办法所称集团客户是指具有以下特征之一、除银行业金融机构以外的企事业法人客户： （一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的； （二）共同被第三方企事业法人所控制的； （三）主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的； （四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，金融机构认为应当视同集团客户进行授信管理的。 第三条具备集团客户特征，但存在以下特殊情况之一的集团客户，可不纳入本办法管理范围： （一）控制方为政府机构或其下属投资管理类公司的集团客户，如果控制方与被控制方之间及被控制方相互之间不存在非公允价格的关联交易，可不将其视为同一集团客户管理； （二）只有一家成员与金融机构有信贷关系的。 第四条金融机构集团客户信贷业务管理应遵循“统一管理、分类管理、风险管理”的原则。
“统一管理”是指金融机构对符合集团客户标准的存量客户及拟新发生信贷业务的新客户，应实行统一管理并对其授信进行整体控制。 “分类管理”是指金融机构对不同的关联方式、关联紧密程度、经营风险程度的集团客户实行不同的信贷业务政策和管理要求。 “风险管理”是指集团客户管理要注重风险管理和额度控制。对集团客户整体授信不得超过金融机构的风险承受能力，集团成员的授信额度不得超过其自身风险承受能力，各集团成员授信额度之和不得超过集团整体授信额度。 第二章集团客户的管理职责 第五条集团客户的管理应按照“统一管理、明确分工、协同配合”的原则确定集团客户的主管机构和经办机构，分别落实集团客户识别认定、评级授信、贷前调查、风险评价、审批和贷后管理等信贷管理责任。 第六条集团客户的主管机构是指建立集团客户信息并负责集团客户日常管理的县级金融机构。集团客户的经办机构是指与集团客户成员发生或拟发生具体信贷业务的县级金融机构。 第七条集团客户主管机构按以下原则确定： （一）集团客户存在母公司或集团本部的，原则上由母公司或集团本部注册地金融机构担任主管机构； （二）如集团客户不存在母公司（集团本部）或母公司（集团本部）与金融机构没有建立信贷关系的，可由最先与集团成员发生信贷关系且尚有信用余额的金融机构建立集团信息并担任主管机构，也可由先发现和识别集团关系，并在信贷管理系统建立集团客户信息的金融机构担任主管机构；
银行大客户信息管理系统解决方案
银行大客户信息管理系统解决方案 1.1 项目背景 中国工商银行拥有一个庞大的客户群体；如何有效的对其中的大客户进行管理，增加客户服务命中率，降低非赢利客户的服务成本等，是摆在工行管理者面前的一个难题。 1.2 项目意义 这个项目的意义就在于利用先进的数据库管理技术和通讯技术加上天亿对客户关系管理（CRM）的独特理解对工行的大客户进行合理高效的管理。 1.3 项目目标 根据定义寻找大客户 对大客户进行分等级 对大客户进行有效服务 对各种情况进行及时沟通（包括预警）
1.4 项目成功的关键 项目成功的关键是对需求的详细获取程度和双方的沟通便捷程度。同时还受到开发方技术势力和管理水平的影响。 第二章对系统的认识--项目需求分析 2.1 总体功能描述 通过定期扫描总行的数据库，获取按照某种规则定义的大客户的信息，然后使用先进的数据仓库技术等先进的数据库管理过程，结合天亿的CRM系统，产生一些重要的具有决策支持功能的数据报表；同时管理人员还可以通过该系统发布公告，查看各种决策信息，对部门员工发布指令等。总的说来，本系统对各个部门都有非常重要的利用价值。 对银行管理人员，可以实现"随时随地主动或被动"地查询大客户信息；对员工进行工作任务指派和检查监督，能得到关于银行交易信息的最快的通知；。对员工来说，可以按照制定的流程进行客户服务、营销，相关人员能收到预警。接受管理人员的工作指示；。对客户来说，可以得到最快的帐户交易确认信息（大笔交易等）。 2.2 系统技术目标
能结合当前最新技术（数据仓库，数据挖掘等）进行数据管理。能用目前流行(WEB，有线)的和即将流行（无线如GPRS）的通讯工具进行实时工作。 2.3 系统设计主要参数 2.4 系统需求界定 2.4.1 系统管理功能 （1）客户管理 所有相关客户的信息集合管理。是客户定位和整个方案的基础。账户资料、主要负责人资料、事件、组织架构、开户账号资料、客户资信程度分析等。 （2）营销管理 本功能可为银行成功争取潜在客户。可预先设置营销计划由各支行执行，所有数据可同步到中央数据库供领导层和管理层随时查阅，包括营销计划和营销详细信息。
徽商银行集团客户管理办法
徽商银行集团客户管理办法 输入内容输入方式显示必输项备注 格式 流水号自动生成字符是 客户证件号自动生成字符是 客户名称自动生成字符是 发生类型自动生成字符是 徽商银行集团客户管理暂行办法 第一章总则 第一条为规范集团客户管理，更好地为集团客户特别是大中型集团客户服务，促进集团客户壮大和规模经济的发展，分散和防范授信风险，根据《中华人民共和国商业银行法》、《商业银行集团客户授信业务风险指引》，制订本办法。 第二条集团客户是徽商银行的重要营销对象之一，本办法制定的宗旨是通过对集团客户管理的规范，促进徽商银行和集团客户之间合作的健康发展。 第三条集团客户管理是指徽商银行对符合定义的集团客户，制定规范化的营销流程，规范营销行为;对集团客户在本行范围内的全部授信实行统一管理，对集团客户的组织结构变化、经营风险、资产转移、关联交易等情况进行监控，及时发现风险 预警信号，防止集团客户过度使用授信，以及我行授信过度集中产生的风险。 第四条集团客户管理必须遵守国家的有关金融法律、法规，符合国家的产业政策和信贷政策。 第五条集团客户管理本着促进业务发展和风险控制并重的原则。 第二章集团客户营销对象
第六条集团客户的定义 定义:集团客户是指多个法人组成，通过产权关系相互连接起来的集团。特征: 1、股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的; 2、共同被第三方企事业法人所控制的; 3、主要投资者个人、关键管理人或与其关系密切的家庭成员(包括三代以内 直系血亲和二代以内旁系亲属关系)共同直接控制和间接控制的; 主要投资者指直接或间接控制一个企业10,或以上表决权资本的个人投资者;关键管理人指有权并负责进行计划、指挥和控制企业活动的人员，如董事、总经理、总会计师、财务总监、副总经理，以及行使类似职权的人员。 4、存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应视同集团客户进行授信管理。 以上所称“控制”是指 一个法人或自然人直接或间接持有另一法人50,(含)以上权益性资本的。 一个法人或自然人虽然通过直接或间接的方式持有另一法人的权益性资本不足50,，但存在下列情况之一的: (1) 持有后者50,(含)以上表决权的; (2) 有权任免后者董事会等类似机构的多数成员的; (3) 在后者董事会等类似机构会议上有50,(含)以上投票权的。 能够实际控制后者的其他情况。 第七条各级公司银行部(市场部)要充分了解和分析每一客户的股权构成、组 织架构、母公司和主要股东、对外投资、董事会等权力机构的人员构成、投票权分布情况、主要管理人员兼职情况、关联交易等，判断是否为集团客户。
大客户管理(非常精彩)
中国的买卖关系管理从最初的“产品出售”到“销售产品”而后到“关系营销”，再到后来的“品牌营销”，由单纯的产品销售到现在的立体式的战略营销。国内的市场是巨大的这谁都看到了，中国的市场是分割式的，这大家也应该看到，国内的市场已经开始在各行各业里不同程度的出现了饱和，包括产品的饱和，服务的饱和，成本的饱和等，消费者购买商品的声音越来越大，经销商的力量也越来越雄厚，消费者的需求和购买行为更是越来越复杂。产品的有效生命周期边的更加短暂，替代的廉价商品穷出不尽，竞争者越来越多等等，种种迹象表明，不管是生产商还是经销商，抓住企业的“命根”——客户是唯一的出路。 客户关系管理（CRM）这一名词随之而出，CRM（Customer Relationship Management）是以客户为中心的营销整体解决方案，其重点是在于赢得客户，赢得人心，而赢得人心不仅局限于满足需要，更在于是保持客户忠诚度，这就要求企业必须把资金、人才、管理等集中在这个关键问题上，CRM包括销售自动化（SFA），营销自动化，客户服务自动化，再加上CALL CENTER（客户呼叫中心）或者是800免费电话等的概念和方式方法的应用。以客户为到导向的企业营销是大势所趋，今年来，有关客户管理的文章和书籍也是如雨后春笋般的冒出来，客户关系经理也变的很吃香。然而，就我们看到的，很多的外资企业或本地企业在中国以失败而告终的例子不在少数，中国的企业生命期能超过5年的也是少得可怜，这些企业都看到了中国市场的前景，但没有看清楚中国市场的本质，中国有无数的城市，而这每一个城市就是一个市场，每个地区的人口、消费习惯、人均收入等等都不一样，就想广东的“堡汤”和“降火”药品在我国北方城市的销售是几乎可以忽视的。客户也一样，个性化的需求在手机爱好者身上便可以看出，很多消费者都是半年换一部手机。用同一种服务方式来对待现在的所有消费者已经很难满足他们了，准确的说应该是——“每一个客户就是一个细分市场”，然而，事情并不是像我们想的那么简单，客户那么多，而且每个客户都是经过千辛万苦才开发出来的，但是事实告诉我们，按照20：80原则，实际上对我们有用的客户却只有25%，于是，我们把客户分为三种来加于区分，包括VIP客户、MGC客户、BZ客户，VIP客户是给企业创造最大价值的客户，他们创造最大的利润，而MGC客户是最具有增长性的潜在客户，MZ是给企业
浅谈客户关系管理对商业银行的影响及对策
浅谈客户关系管理 对商业银行的影响及对策 客户关系管理即CRM (Customer Relationship Management )，作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，并最大限度地提高企业整体经济效益。 通过实施CRM 系统，必然会使银行确立“以客户为中心”的经营思想，并通过实施以客户为导向的经营战略，从而实现根据客户需求变化积极进行金融创新；此外，通过对大量的客户数据进行综合分析，从而识别出优质客户，并对目标客户按多种指标进行分类，针对不同的客户提供个性化的服务，从而提高客户的满意度和忠诚度，最终实现银行的利润和核心竞争力的双重提高。 下面，我就客户关系管理对商业银行的影响及对策谈一些粗浅的看法。 一、客户关系管理对商业银行的影响 银行业是一个金融服务行业，商业银行是经营货币这一特殊商品的企业，它的服务对象包罗社会各个方面、各个阶
层、各个法人和自然人。按大类划分，可分为公司客户、机构客户和个人客户。这些客户对银行而言犹如衣食父母，是银行一切经营活动的中心，是银行提供金融服务、创造利润的基础与源泉。因此，在金融服务中如何更好地进行客户关系管理（CRM），建立与完善规范而创新的客户服务体系，对商业银行而言是一个永恒的主题。同时，商业银行为客户提供的金融服务和在此基础上建立起来的一套客户关系管理体系，正是客户的需求与银行的金融产品创新之间不断互动的结果，这种互动也正是银行不断发展的内在动力。对于这种互动，无论是理论研究还是实践操作都值得进行深入探讨与研究。 （-）加强客户关系管理的必要性 我国商业银行已经加速进入了一个全面深入的金融创新时期。金融创新不仅应该强调金融产品和服务的创新，更应该重视金融制度和观念上的创新，必须有统一的理念来支撑，以达到制度、技术、观念的协调统一。而CRM恰恰提供了这样一个统一的理念，把制度、技术和观念都聚焦于“客户”这个中心，可以说金融创新的过程与CRM战略的推行十分契合，将金融创新的过程与CRM战略的推行相结合，不仅能够促进金融创新的快速发展，而且能够深入有效地贯彻以客户为中心的经营理念和管理方法。 外资银行进入我国的金融市场已很多年，外资银行在资
商业银行的大客户管理
商业银行的大客户管理 毛丰 （浙江省农行公司业务处大客户部浙江临海310004） 商业银行大客户管理是指银行通过持续地为大客户量身订做产品和服务，满足大客户的特定需求，从而培养出一批忠诚大客户的一种管理方法。大客户管理的成功很大程度上取决于大客户对银行的依赖程度和银行对大客户所提供的产品、服务及优惠幅度。商业银行只有对市场进行准确细分、把握业务拓展的重点，才能以较小成本收到最大效益，以较少成本吸引到更多更有价值的大客户。 一、大客户关系管理的现状 1、运用数据挖掘技术收集大客户信息及数据进行分析 近几年来，在世界范围内，随着CRM理念的认同程度扩大和行业产品系统的日趋成熟，客户关系管理在金融领域的应用实施也被一些大型银行和新型银行列入工作安排中。 在20世纪90年代中期，花旗银行导入了客户关系管理的理念，以此维持与客户的良好合作关系，以技术、创新和大胆决策作为提高银行竞争力的重要手段。目前其在全世界100多个国家拥有1亿个企业客户和私人客户，已成为一个巨大的“金融百货公司”，几乎可以根据客户需求提供所有金融服务。客户关系管理系统在国内，特别是金融行业的关注度非常高，但应用较少，属于起步发展阶段。中国建设银行2002年正式推出重要客户服务系统，工商银行也已建立了CIS (客户信息系统)和MIS(管理信息系统)，这些都在不断完善中。我行在全国范围内首次建立了CRM系统，去年5月进行了优化，但还是存在有不少问题，如最大的问题是无法将尚未发生客户关系的客户通过CRM系统准确地测算客户贡献度。 2、客户经理手工建立档案，补充客户资料收集分析 尚未同银行建立关系的大客户，银行也可以进行收集相关行业或企业信息，同样利用数据挖掘方法，从收集到的数据中抽取出有效的、新颖的、潜在有用的数据。再通过这些数据分析行业前景，预测行业发展的生命周期，主动与处于上升阶段的企业进行联系，将他们培育成银行的大客户。每个行业和企业都要经历初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，因此银行在对大客户进行有效识别后，还要选择适当的时机进入企业，对发展前景明朗、有潜力的企业进行重点营销。分析企业的理财需要，提供真正的个性化服务，以达到客户满意度为出发点，推出更多产品和服务，以强化价值定位，实现在客户利益最大化下的企业效益最大化。 二、大客户营销的手段 1、细分市场，开发大客户 市场竞争的实质就是争夺客户，特别是争夺大客户，并赢得大客户的忠诚。首先，要细分市场、识别大客户，从市场细分所获得的信息能初步满足银行进行营销决策的要求，为进一步收集客户信息作出基本判断。其次，要重视现在大客户及潜在大客户的信息，认真分析现在客户的信息资料，从中找到对银行有价值的潜在客户，尤其是成长性较好的未来优质客户。再次，应通过客户信息的及时收集与分析，时刻注意现在的或潜在的客户关系及其变化，建立动态的营销策略，采取切实可行的行动方案，提高客户的满意程度，保障客户的长期忠诚。最后，要着重于大客户的维系。市场竞争的实质是争夺大客户资源，维系原有大客户、减少大客户的叛离要比争取新的大客户更为有效。维系大客户不仅需要维持大客户的满意程度，还必须分析大客户能否产生满意感的成因，从而有针对性地采取措施来维系大客户。 2、产品价值最大化是大客户营销的内在灵魂 在激烈的市场竞争中“只有永恒的利益”。银行与大客户之间应遵循求实为本、互利互惠、讲究信用、相互理解、以诚相待的原则，保持良好的信息沟通，树立长期合作的信念，以诚相
银行集团客户授信业务风险管理办法
银行集团客户授信业务 风险管理办法 第一章总则 第一条为加强对集团客户授信业务的风险管理，促进银行安全、稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》制定本办法。 第二条本办法所称集团客户是指具有以下特征的本行企事业法人授信对象： (一)在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的； (二)共同被第三方企事业法人所控制的； (三) 主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的； (四)存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，本行认为应视同集团客户进行授信管理的。 本行可根据上述四个特征结合本行授信业务风险管理的实际需要确定单一集团客户的范围。 第三条本办法所称授信业务包括：贷款、票据承兑和贴现等。 第四条本办法所称集团客户授信业务风险是指由于本行对
集团客户多头授信、过度授信和不适当分配授信额度，或集团客户经营不善以及集团客户通过关联交易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情况，导致本行不能按时收回由于授信产生的贷款本金及利息，或给本行带来其他损失的可能性。 第五条本行对集团客户授信应遵循以下原则 （一）统一原则。本行对集团客户授信实行统一管理，集中对集团客户授信进行风险控制。 （二）适度原则。本行应根据授信客体风险大小和自身风险承担能力，合理确定对集团客户的总体授信额度，防止过度集中风险。 （三）预警原则。本行应建立风险预警机制，及时防范和化解集团客户授信风险。 第二章授信业务风险管理 第六条本行风险管理部负责全行集团客户授信活动的组织管理，对集团客户合并授信或贷款余额超过其授权以上的，应按本行信贷管理制度要求，进行审批；本行公司、个人业务部负责对集团客户进行资信尽职调查，负责组织对集团客户授信的信息收集、信息服务、信息管理和风险预警通报等工作，并指定专人负责集团客户的日常管理工作。 第七条本行对集团客户内各个授信对象核定最高授信额度
商业银行客户关系管理
英文标题：Customer Relationship Management in Banking 原文作者：Ellen Joyner 银行与金融机构逐渐认识到要完全获知一个客户的盈利能力，就不能像以前一样只进行短时间的客户调查，而必须涵盖整个客户关系。 从战略角度上看，CRM（客户关系管理）对客户关系资源的调动远比产品组和最大化联系周期的鼓励措施要好。 从业务角度上看，CRM通过所有的接触点链接商业行为，并启用客户关系的连续性和一致性。 从分析角度上看，CRM是一系列的数据分析工具，可以让银行充分地了解客户群，评估并最大化每一个客户终生价值，建立“如果-那么”模型预测客户行为，设计并跟踪有效的营销活动。 根据Meridien的调查，在2001年，金融服务机构为CRM花费了大约68亿美元，这些投资将帮助银行： ?恢复以前删除的个人服务内容。 ?通过建立关系增加客户忠诚度。 ?通过交叉销售最大化每一个客户终生价值。 ?为最有价值的客户启用即时行动。 ?确定高风险客户，从而调整服务。 ?使银行能在正确时间用正确的方式满足用户需求。 ?增加回报率的营销措施。 “毫无疑问，在将来要想成功，必须依靠CRM，”通用电气公司客户关系管理的高级VP George Awad说，“如果你的CRM成功了，你便可以获取更多的客户并让他们转移到其它产品上，CRM是通向成功的唯一途径。” CRM策略的六种商业需求 任何寻求客户关系模式的金融机构都应当考虑以下六种关键的商业需求。 [1]创建一个客户关注机构 在完成企业级的销售目标时，内部文化上的障碍会限制沟通与协调，管理部门必须围绕客户关系而不是产品调整销售与服务行为。为了帮助解决部门缺陷，行政管理需要保持对客户盈利能力的全面了解，而不是分散业务部门。 在分析方面，关键是要有一个单一的、遍及所有接触点的、覆盖了整个企业的客户视图。 客户数据的组合必须来自每一个接触点——联系中心、邮件、面对面、传真、互联网等等——通过所有可用的频道建立一个精确的客户反馈平台，这意味着不同部门的数据规格必须要统一，并在一个公共平台上共享、组合。对于那些存储在企业不同数据库中的客户资料，必须在进行深入分析之前进行组合兼容。 [2]得到一个正确的客户类型描述 为了得到有效的目标市场，你必须要有一个目标。为了预测客户需求，增加客户忠诚度，在恰当的时机进行交叉销售和追加销售，你必须要了解每一个细化的市场分类独有的特征。 市场细化在银行业一直是一个基于直觉和经验的“温柔的”艺术，从一般特征推测购买模式。为了抓住营销、销售和服务的最佳时机，金融机构必须采用更多更严格的分析框架。