对于精益的认识

讨精论益

关于“精益企业”这个词语，大家都很熟悉，它建立在精益生产的基础上，1990年以美国MIT学者詹姆斯、丹尼尔为首的研究小组在全面研究了日本丰田生产方式后，著有《改变世界的机器》一书，该书提出了一种新的生产管理理论——精益生产。他们对精益生产为什么能够显著改善企业经营业绩和提高企业竞争能力进行了详尽的阐述和充分的论证，指出了精益生产是一种能够广泛地应用于世界各国制造业非常卓越的生产经营方式。随后短短几年“精益模式”风靡整个欧美和其他国家的企业界。（引自百度）

精益企业的架构就像房子一样，它以价值流程的建设和维护、标准作业的制定与规范、生产均衡的分析与改善、和持续改进工作的坚持与思想为基石；以准时生产的理念和自动化的实现为墙体；共同架筑起精益企业。精益产生于一个公司愿景驱动下的价值概念；同时依托人的品质的体系；渐渐组建起关注消除浪费的管理体系/模式。

精益企业有这样的愿景：通过一般的人管理最优秀的流程来达到最好的效

果，而不是最优秀的人忙于管理有问题的流程，达到一般的效果。（引自丰田企业）

对于精益工作者来说，更多的情况下，是在传播一种文化：一种自我提升的文化，最终达到盈利状态。盈利即实现价值，而价值是从何而来呢？一个企业，需要以客户的观点来定义价值；通过消除浪费来创造价值；并且不断改善获得更高的价值。精益工作本身虽然包含着大量的技术和工具，但它是一种文化的转变。

去改善一项工作效果，我们采用的新的工具和新的方法，会快速帮助我们达到既定目标，但是新的改善高度和长久的成功，必须依托于一种科学的体系，我们称之为精益改善体系，这个体系的维持需要参与人正确的态度和行动。

精益工作在很多单位都推行失败了，却是因为有技术上的难度，但更多的是人的思想层面的认识：精益要求有经验的管理层和技师改变过去的想法；精益工作需要主动把问题暴漏出来；思想上不能怕问题严重和难看，使之得以解决；精益是有挑战性的做好全盘改变的准备——有时候仅改变部分流程是不够的；精益.工作是文化的转变，而不是快速修理不良品，精益的开展需要经常问“为什么”，挑战惯性思维；精益要从实际出发，制定的流程要看产品的定位、品质与服务；最重要的一点是改观后持续保持，并持续改进。

精益，归根到底是一种文化。一种站在消费者角度定义价值，并在各个流程上寻找问题、消除浪费为自身增加价值，不断自我提升的文化。文化的形成，需要人的主动性和能动性，需要全员参与，需要大量的时间与细致的工作。参与精益的每一个人要敢于去打破过去的“经验”，从而走上精益的道路，通往时刻创造价值的未来。

精益生产术语解释

精益生产术语解释 1.及时生产(JIT) 只在客户需要的时间，生产客户需要的产品和数量,同时，使用最少的原材料、设备、人力和空间。通过即时生产，实现多品种、小批量的生产，消除生产现场中的无效劳动与浪费，最大限度地获取利润和效益。 2.单件流(One piece flow) 是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，每个工序按节拍一个一个的流动的生产方法。该方式可以消除库存的浪费并且及时发现异常。 3.拉动生产/推动生产以客户需求为拉动，按照设定的生产节拍，从后工位向前工位拉动生产，这是准时化生产的原理之一。而推动是不顾客户需求只顾自己生产的生产线，该生产线必定会出现大量的库存和浪费。 4.节拍(Takt Time) 是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔，通常以“秒”为单位。节拍的设立与遵从可以消除过量生产、库存及等待的浪费。 5.5S 5S是精益生产的重要基础。没有良好的5S，精益生产无从谈起。 6.标准作业指导书(SOS) 所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。 7.物料传递员(W/S) 又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的 8.7大浪费(7wastes) 精益生产的核心是不断地识别和剔除制造过程中的各种浪费活动，精益生产定义了七种消耗了资源但是又不产生价值活动，这七种浪费包括：

精益生产推行方案

浙江嘉利(丽水)工业股份有限公司现场实习研讨文件精益生产方案设计与实施姓名：邓东平指导教师：时间：2015年10月15日

摘要近年来，随着市场竞争的增强，企业的经营面临着较为严峻的挑战。在公司中实施精益生产，是目前企业生产管理中的当务之急。下面我们将跟随公司灯具的生产现状，运用价值流图析技术，识别出当前流程活动中的浪费现象；使用作业测定方法，测定生产线作业时间并计算其标准工时和生产节拍，发现生产线的平衡性差、员工工时利用率低下；使用工序分析方法，发现了在制品停滞、搬运时间过长等问题。我们利用工业工程和精益生产工具，制定并实施了一套精益生产方案。首先，对工序流程进行改善，利用ECRS（取消、合并、重排、简化）原则和5W2H方法，减少流程当中半成品的停滞时间，清除不必要的搬运活动。其次，通过作业改善和优化，平衡生产线，使员工平均利用率得以提高。接着，为了充分实现工序流程改善效果，公司还可辅以生产布局的改善，对生产线进行消除合并、重排优化、作业设计改进，提高了生产线利用率；同时，我们通过生产看板系统和准时化供货，保证可视化管理和生产准时化。总结改善结果，绘制改善后的价值流程图。最后，通过调整组织机构和实施5S、TPM等措施，保证精益生产的持续进行。关键词：精益生产方案设计生产线平衡价值流图

第一章绪论第一章绪论随着市场趋向全球化，摆在所有制造业面前的将是更为激烈和变幻莫测的市场竞争，竞争的核心是以知识为基础的新产品竞争。为提高竞争力，制造企业必须以最快的上市速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同顾客对新产品的需求和社会可持续发展的要求。企业为了获得自身的可持续发展，它必须将精益生产理念作为经营战略中的一个首要因素来对待。支撑创新力经济的生产方式“精益生产（Lean Production-LP）”是获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群之一。正如詹姆斯·沃麦克等人指出的那样，精益生产的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的企业文化”。因为“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。 1.1研究目的和必要性 1.1.1研究目的 A．嘉利公司提高效益的需求：任何一个企业都要面对未来市场竞争的压力。公司领导最关心的是经营业绩和投资回报率，要求企业不断地提高盈利能力和企业综合竞争力。为了保证企业良好发展的态势，需要通过推进精益生产，来进一步降低在制品和成品的库存，消除浪费，降低生产成本。 B．生产车间降低生产成本的需求：行业竞争非常激烈，为了保证生产出有竞争力的产品，能够持续盈利，必须不断降低生产成本。随着元器件价格的不断上涨，材料成本的压力越来越大，嘉利公司作为加工企业，成本的降低主要是生产成本的降低，这就需要通过实施精益生产来实现。

精益生产之生产线平衡的定义

精益生产之生产线平衡的定义一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务，或两批产品)之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle time)。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。 “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”(Cell production)的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。二、平衡生产线的意义通过平衡生产线可以达到以下几个目的： 1、提高作业员及设备工装的工作效率; 2、减少单件产品的工时消耗，降低成本(等同于提高人均产量);

精益生产推行必须具备的七大认知

精益生产推行必须具备的七大认知从事精益工作以来，期间接触过不少企业及管理层，对于为什么要推行精益，发现多数都是出于解决短期的企业问题而做出的决定。由于企业关注的是短期的问题解决，以至于许多改善活动难以深入，而且一旦项目停止后反弹会比项目前更严重。针对致力于推行精益生产的企业来讲，给出的建议是，推行精益首先需要破除思维障碍，熟知推进精益生产的套路，然后再迚行顶层设计，这样才能保证精益生产对企业百利而无一害。推进精益生产首先要树立如下几个基本认知观： 1.改善是基于需求而产生的 1.1改善要基于现地现物。改善需要明确问题，问题需要描述清楚，切忌宏观大论； 1.2改善的目的要明确，目标要清晰。目的明确大家清楚为什么要这样干，目标明确了，努力的方向也就确定了。 1.3设定改善评价指标。评价指标要界定清楚，便于项目成员的努力能有效地迚行衡量； 2.精益不仅要做能做的事情，还要向不能做的事情发起挑战改善不能基于表象的改善，更要深入挖掘表象内的真象。表象通常容易做，不少人也喜欢去做，但精益要求的不仅仅是做表象的改善，还要通过表象的改善与探秘，对影响企业的真正的顽固问题发起挑战，从而改变企业对真象的认知。精益是通过挑战来认识真象的，也是通过挑战，让企业成员充分认识“能”与“不能”、“行”与“不行”认知的。 3.改善需求全员参与 3.1全员的范围很广泛：既包括管理决策层，也包括中基实施层，更涵括作业操作层；不少企业在推迚精益时，始终认为精益=生产，一直认为是生产部门的事；更有人认为精益是实施项目组的事，与其他人员无关。不理解全员参与的概念，在实施过程中就很难统一认知，一旦遇到障碍，就会形成“你们”与“我们”两个特别清晰的立场。 3.2尽可能多的让作业的人共同参与。改善是围绕现地现物所迚行，故每天作业的人员尽可能多地参与改善活动，可以起到现身说法的作用。 4.彻底追求真实的原因：5W分析法 4.1对于结果戒期望没有达到预期的时候，要善于寻找真正的原因。不少企业在推迚精益改善项目时，在不同阶段均会表达出不满意。但对这些不满意，很少迚行过认真检讨，探究真实原因，故也始终无法获得改善的真谛。 4.25W分析法，不是问人，而是要去问物（現地現物）。对于缺乏走动习惯的企业领导层来说，更多的是问人，而不是问物，故真实的原因往往难以找到。即便找到了，也只是翻译过的

xx制造企业精益生产方式研究[文献综述]

本科毕业设计（论文）文献综述题目xx制造企业精益生产方式研究学院专业工商管理班级学号学生姓名指导教师完成日期

一、前言部分由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。精益生产作为一种先进的管理技术被引入中国。精益生产时目前生产管理领域最热门的话题之一，是现在国际上流行的并且行之有效的一套生产管理理念。精益被公认为世界最佳的生产组织形式，精益的好处已得到广泛的认同，精益生产可以提高生产管理体系的品质。中国作为制造大国，要想尽快变为制造强国，无疑推行精益生产时条正确的选择。中国企业引进精益管理从小说可以改变粗放的企业经营管理方式，有效地消除浪费，降低运作成本，提高劳动生产率和产品质量，获得更大的利润，提高企业的快速反应能力和竞争力。从大出说可以更有效利用稀缺资源，弥补我国资源贫乏的不足。精益生产首先是在一些外资企业尤其是汽车生产行业相关的企业中得到应用。也有一些企业应用了精益思想的一部分，比如6S或拉动系统。随着进一步开放，国内许多企业几乎已全部普及推行精细生产技术，特别是汽车行业和仪表制造行业，比如一汽制造厂、第二汽车厂等。这些企业正在逐步运用精益生产管理思想，结合国情、厂情对企业的生产进行管理，并取得了一些经验和良好的效益。二、主体部分（一）精益生产管理理论的发展历程精益生产理论最早的起源是在丰田公司的生产车间，但那时并没有出现系统性的理论，只是一些零散的方式方法。精益生产理论是在实践中被不断发展和总结出来的，所以精益生产理论的发展和精益生产方式的发展是相互促进的。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将精益生产理论划分为三个阶段：早期丰田理论形成与完善阶段，丰田理论的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。早期丰田理论的形成与完善阶段。早期的丰田理论是从丰田英二和大野耐一开始的。他们从美国考察回来得出结论：大量生产方式不适合于日本，由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。在革新的过程中出现

精益生产的本质

精益生产的本质简介：要认识精益生产和丰田生产方式的本质。在应用中不能照搬照抄，因为TPS就不是复制美国的模式，而是取其工业工程精华结合企业实际的管理创新结果。所以学习、培训是重要的。要抓住精益管理的核心理念和主要的方法（IE），因地制宜地制定自己的方案和计划，而不是机械地照搬和套用国外的做法。精益生产的概念来源于丰田生产方式（Toyota Production System 简称TPS）。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在吸收了美国福特生产方式经验基础上提出了“准时制”的思想，在大野耐一等人推广下，经过20年的改造、创新和发展，使丰田生产方式逐渐成熟，在此过程中有机结合了美国的工业工程（Industrial Engineering简称IE）和现代管理理念。向精益生产方式转变 20世纪70年代，全球性的石油危机给予丰田生产方式展示在世人面前的机会。美国汽车制造商惊讶地发现原来毫不起眼的丰田车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美国汽车市场的优势份额。丰田生产方式震撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”。TPS的创始人大野耐一说：“如果亨利·福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。”美国人震惊之余，开始反思和学习。门田安弘教授最早把丰田生产方式用英文系统地介绍给美国，1990年麻省理工学院沃麦克教授等人撰写了《精益生产方式——改变世界的机器》一书，对日本企业取得的成功经验进行总结，提出了精益生产（Lean Production）的概念。这本书是在日本与欧美汽车贸易摩擦日益加剧、欧美制定对日汽车进口限制的背景下由麻省理工学院国际汽车计划小组（IMVP）出版的。书中在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产方式。沃麦克提出：向精益生产方式转变将对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。在《精益生产方式——改变世界的机器》一书出版后的第6年，1996年沃麦克·丹尼尔又与T·琼斯、詹姆斯·P合著了《精益思想（Lean Thingking）》，该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则，进一步阐述了精益生产的思想内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。随着全球资源的继续稀缺，精益管理的思想越来越受到国家、社会的重视。毫无疑问，它对于资源缺乏且经济高速发展的中国是极为重要的。管理观念和管理方法的有机结合任何一种成功的管理模式一定是正确的管理理念和管理方法的统一，也就是在正确的、符合实际需要需求的管理理念的指导下，采取正确的、适合解决本企业问题的管理方法。在上个世纪50年代，日本丰田公司大力引进了美国的工业工程。大野耐一说：“在那个年代里，全日本都在研究、学习和推广工业工程这个有利于赚钱的东西。因而丰田生产方式就是丰田式的工业工程。”大野耐一是丰田生产方式的创始人之一。他用最简单明了的语言，道出了丰田生产方式的哲理和本质。

对于精益生产的一些认识

我对于精益生产的一些认识摘要：精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产（JIT—Just In Time）、全面生产维护（TPM—Total Productive Maintenance）、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。依次说明了精益生产的历史，核心，实质和特点特征，再说明了七大浪费的内容，从实际调查结果说明了精益生产的效果。最后阐述了一些我的看法。关键字：精益生产，七大浪费，生产管理正文：这次实习是由老师来演讲给我们讲座的形式进行的，他上来先给我们播放了一个关于用不同方法做面包吐司的经过，以这个视频为我们生动的讲解了生产流程中的“七大浪费”，然后再以此展开，为我们说明了价值流等概念。这些都是精益生产中的重要思想，因此，

我查找了关于精益生产的资料一、精益生产的历史 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。二、精益生产的核心与实质精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，

(完整版)精益生产知识试卷

精益生产知识试卷一、填空题 1、请列举四个现场改善经常用到的精益工具：65 、TPM 、标准作业、均衡生产、价值流。 2、TPM的基本概念是全员参与的生产维护，基础是5S，对象是全体成员，目标是最大限度提高生产效率，以各级领导为中心的小组活动为形式。 3、精益生产的8大浪费分别：人的潜在能力，动作浪费、生产过多、搬运、生产过剩、等待、库存、不良品浪费。 4、精益5项原理中逆向原理：从客户的角度区分增值与非增值，不能从独立的企业与部门角度区分。 5、精益运营的三个方面：运营系统、管理架构、观念与行为 6、一切不增值的行为和活动都称为浪费。 7、流程分析是对产品生产过程的工序状态进行记录、分析和改善的必要IE手法。 8、精益推行中，人在受改变习惯做法的时候会出现一种反抗力，在心理上存在一个：恐怖区 9、精益系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源找出长期的对策。 10、5S管理源于日本，指的是在生产现场，对人员、机器、材料等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动 11、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于5S中的整理。 12、物品乱摆放属于5S中的整顿要处理的范围。 13、整顿主要是排除寻找物品的时间浪费,清扫重在消除现场脏污。 14、5S中“清洁”是指将整理、整顿、清扫的做法制度化, 规范化,维持其成果。 15、精益生产方式的核心是：零库存和快速应对市场变化。 16、生产要素的5M QS分别指：人、机器、物料、作业方法、管理、品质、安全。 17、精益生产方式采用拉式控制系统，两大支柱是准时化和自働化。 18、精益生产追求的７个“零”极限目标零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故。 19、标准作业是为了实现作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等的最优化组合而设立的作业方法； 20、准时化JIT 英文JUST-IN-TIME”，以市场客户需求为生产导向，追求生产周期的缩短，杜绝过量生产； 21、SMED意思是单分钟快速换模，Single Minute Exchange Die；是快速和有效切换的方法。 22、快速换模基本方法是，A：严格区分线内换模作业，线外换模作业，B：线内换模作业尽量转变，线外换模作业，C：缩短线内换模作业时间； 23、目视管理看板通常有：自动控制显示器，各种颜色贴纸，良品/不良品样板图，工艺看板（作业指导书），生产指令看板，宣传公告栏等。

精益生产发展的必然趋势

3．对供应商的影响 4．80%的经理人开始了解精益生产概念 5．很多企业开始尝试运用精益生产方式 6．民营企业开始觉醒 7．成功者不多 8．精益需要本土化五、我们的精益出路 1．我们有非常好的品牌优势 2．我们有过辉煌的历史 3．但我们在逐步失去我们的优势 4．生产环节成为企业发展的瓶颈 5．通过实施精益生产，提升企业快速应对市场需求的能力，全面提升核心竞争力六、实施精益生产项目的几点要求 1．危机意识和坚定的决心 2．对待问题的态度和责任—没有问题才是最大的问题 3．坚决执行七、推进精益的思想基础 1．抛弃固有的观念和方法 2．积极寻找方法而非找不到的理由 3．严禁为现状辩解，实事求是的否定现状

4．不求完美，50分即可，马上行动 5．错了就马上改正 6．改革不允许大量投资 7．不遇问题，不出xx 8．WHY问5个找真正的原因 9．发挥团队的力量 10．"革新xx无止尽十、结束语 1．强占先机，迎接挑战 2．革命性的时代，你准备好了吗？ 3．希望大家对企业的感情不要停留在口头上，要看到实际行动改革开放以来，中国经济发展取得了举世瞩目的成绩。消费者从“粮票排队时代”到足不出户就能选购所需的商品，还能够为自己设计独特的产品特性。同时“中国制造”的概念开始响遍全球，令13亿中国人感到自豪，以致于开始让很多反华人士感到担忧，“中国威胁论”也一定程度上来自于中国制造业的发展，反对者担忧大量优秀制造企业转入中国，影响本国的就业率和社会稳定。 21世纪是中国的舞台，我想所有中国人都有信心实现这个理想。但是，我们离此目标还差很远，我们现在最多只能说是制造大国，要变成制造强国，我们还有很长的路要走。从这些年的工作经历当中，我接触到了很多企业，其中很多业绩良好的民营企业，在深入企业了解过程中让我惊讶和震惊。在我原来的概念中，这种企业属于那种基本没有生存能力的组织，但他们却活得很好。（很多人肯定问我，为什么呢？）那这些年，这些企业是如何发展壮大起来的呢？我总结国内很多企业尤其是民营企业的竞争优势主要有三个方面，一是靠产品（指产品本

企业精益管理文献综述

企业精益管理文献综述摘要：随着经济全球化发展，企业生产和管理的理论方法不断进化，精益管理于上世纪90年代应运而生。近20年的实践证明，企业实施精益管理，能有效配置和合理使用企业资源，抑弊扬利，最大限度地获取经济效益。精益管理产生于企业，也主要应用于企业或服务业。关键词：企业精益管理 1.精益管理概述 1.1精益管理的内涵 1.1.1精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理就是管理要：“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 1.1.2精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的

库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 1.2精益管理带给企业的益处 1.2.1对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。 1.2.2对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。 2.精益管理的发展 2.1管理变革。100多年来，世界上进行过三次企业管理革命：100年前美国泰勒提出的科学管理革命，实现了“正确地做事和做正确的事”的统一；20世纪60年代日本的全面质量管理活动，通过“前端预防、过程控制”开创了质量管理零缺陷时代；进入新世纪以来，以流程再造（BPR）为代表的管理革命，为精益化管理带来了全新的思维方法和理念。流程再造提倡在与流程相关的组织运营过程中，不是考

精益生产的定义和特征

精益生产的定义和特征 1、精益生产的定义精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。麻雀理工学院的教授们把这种生产方式称为“精益生产”，但在论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，却未见给出精益生产的确切定义；此处我们引用北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义： “精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。 2、精益生产与大批大量生产方式的比较精益生产和大批大量生产各自的优缺点已经在上节介绍过，这里我们给出比较系统的比较，如表所示。精益生产与大批大量生产方式的比较比较项目精益生产方式大批大量生产方式生产目标追求尽善尽美尽可能好管理方式权力下放宝塔式工作方式集成，多能，综合工作组分工，专门化产品特征面向用户、生产周期短数量很大的标准化产品供货方式JIT方式，零库存大库存缓冲产品质量由工人保证，质量高，零缺陷检验部门事后把关返修率几乎为零很大自动化柔性自动化，但尽量精简刚性自动化生产组织精简一切多余环节组织机构庞大设计方式并行方式串行模式

3、精益生产的特征在《改变世界的机器》一书中，精益生产的归纳者们从五个方面论述了精益生产企业的特征。这五个方面是：工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。归纳起来，精益生产的主要特征为：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行设计”，在供货方式上采用“JIT”方式，在最终目标方面为“零缺陷”。 1）以用户为“上帝” 产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。不仅要向用户提供周到的服务，而且要洞悉用户的思想和要求，才能生产出适销对路的产品。产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快的交货速度、优质的服务是面向用户的基本内容。 2）以“人”为中心人是企业一切活动的主体，应以人为中心，大力推行独立自主的小组化工作方式。充分发挥一线职工的积极性和创造性，使他们积极为改进产品的质量献计献策，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。为此，企业对职工进行爱厂如家的教育，并从制度上保证职工的利益与企业的利益挂钩。应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题。还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的，具有竞争意识的企业文化。 3）以“精简”为手段在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员。实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量，使每个工人都真正对产品实现增值。另外，采用JIT和Kanban方式管理物流，大幅度减少甚至实现零库存，也减少了库存管理人员、设备和场所。此外，精益不仅仅是指减少生产过程的复杂性，还包括在减少产品复杂性的同时，提供多样化的产品。 4）Team Work和并行设计精益生产强调Team Work工作方式进行产品的并行设计。Team Work（综合工作组）是指由企业备部门专业人员组成的多功能设计组，对产品的开发和生产具有很强的指导和集成能力。综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括产品设计、工艺设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作。并根据实际情况调整原有的设计和计划。综合工作组是企业集成各方面人才的一种组织形式。

精益生产

第一章，阐明了精益生产方式的概念，体系及推行精益生产可以期待的效果，此外鲜明地提出制造业是服务业的理念，从4个典型的个典型的个典型的案例中可以清楚地认识精益生产方式的效果。第二章，指出了因企业管理者不了解什么是浪费从而导致企业每天都在大把（烧钱）的现象。对工厂中存在的八大浪费及常见的十二种动浪费做了详细的描述第三章，对提升现场管理水平之基础----5S的要点及推行步骤进行简要说明，指出了导致国内企业与日本企业在现场基础管理上存在巨大差距的两大因素。第四章，描述了精益生产方式的目标及基本手段。第五章，对精益生产方式的导入进行概要性的说明。第六章，对精益生产方式中生产计划的类型，所追求的生产指标及滚动式生产计划的编排与控制进行了详细的讲解，是进行JIT控制的重要组成部分。第七章，对实现精益生产的“拉动式）方式的重要手段----看板以及看板的机能，种类，用途，使用方法进行了详细的讲解。结合案例使读者十分清楚地了解看板之精髓。第八章，通过案例对生产同步化进行详细地描述，尤其是对如何缩短作业切换时间提出了极其操作性的措施。第九章，如何快速地应对市场的需求是所有企业都十分关注的，本章的柔性生产正是这方面很好的参考资料。第十章，人是最重要的资源，技能低或人浮于事会给许多工作带来意想不到的问题，如何提升人员工作技能，如何按市场需求对生产人员进行调整，精益生产方式打破以往的（定员制）观念，创出了全新的（精减人）的技术。第十一章，简单明了的讲解让读者为什么生产均衡化是精益生产方式中十分重要的组织部分，通过生产均衡化如何做到适物，适量，适时。第十二章，简述精益生产方式之准时采购。第十三章，通过了解能大幅度缩短设计开发时间的（并行开发）等七大工作，掌握业益生产方式开发设计的实施方法。第十四章，简述精益生产这品质保证。第十五章，披露了3A公司顾问师总结精益生产方式推行要点，了解这些要点对推行精益生产大有益处。第十六章，管理方法，体系多种多样，精益生产，5S，MRP，TQC，TPM，ISO9000，MQM等又是什么关系？读过本章读者将有进一步的认识。精益生产方式是一个具有创造性及包容性和生产管理技术，先行采用的企业容易处于有利的竞争地位。本书编写过程中参考了某些书籍的部分观点，主要参考资料目录已列书后，在此对国内外有关作者表示衷心地感谢。十年磨一，希望本书能为国内企业生产管理水平的提升有所贡献。

企业在精益生产管理中存在问题

企业在精益生产管理中存在问题一、当前国内制造型企业精益生产中存在的问题 ◆基础“5S”管理方面 ?整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 ?几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 ?标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 ?设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 ◆生产运营与生产现场 ?部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 ?生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 ?生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 ?色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 ?对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。 ?现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。 ?现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 ◆品质管理方面 ?品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。 ?质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 ?品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 ?质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 ◆管理气氛及人员能力方面： ?基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力，同时需要先进管理理念的培训。 ?需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。二、实施5S与精益生产能够带来的收益 1、组织文化收益通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：

正确理解精益生产

正确理解精益生产如何正确理解精益生产，精益生产的理解、支持技术及其实施中究竟出了什么问题？应该消除的某些错误与模糊的认识有哪些？如何正确理解精益生产或丰田生产方式？如何从中国企业的实际出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产？如何把信息化与精益制造结合起来？一、未来的制造精益生产方式的实施必须从下列几方面展开：正确理解精益方式的理念、原理、方法与工具，结合国情与企业的实际，利用精益的理念改造企业的文化成为精益的，并从人员招聘、使用、激励和培训多方面使高层管理人员和各级员工都逐步成为精明强干的人才；更多地关注学习与采样最新的精益技术、方法与工具；改造企业的供应链，进行精益的供应链管理和客户关系管理，将供应链中多余的水份“ 挤出、拎干”，造就一个能够支持企业精益运行的精益供应链；利用横向对比获得的信息与数据有效地测度精益企业的业绩；二、如何正确理解精益生产？ 1、精益生产与丰田生产方式没有本质的区别从理论上讲，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，根本的是丰田生产体系。 “我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪的全球标准生产体系”。产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。

对精益生产有着的某些偏见和错误的认识。从理论角度看，精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。准时生产主张：基于盲目需求生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系；一切浪费(损耗)是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快地纠正。在丰田生产体系中己经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进中，使企业的知产权与技术优势蕴含在制造过程中。价值是一项财富、货物或服务。与价值概念相关、最核心的概念是“价值不是企业能控制的东西，它存在于顾客的心里”，“人们会把真正的价值归结于什么，是你不能命令或控制的”。因此，价值的附加是企业追求的目标，但不是企业可以“命令”或控制的。2001年把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客观点效用的组织。价值链指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能。价值流指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业务网络可控制价值流。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大更新领域。准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。因此，可以肯定地讲把译成“看板”是错误的，其错误的原因是错误地把理解为表示或可视化的库存台帐，或者进度表的“看板”。

JIT精益生产知识综述

1990年一个周末的早晨，詹姆斯·沃麦克被一阵急促的电话铃声叫醒，睡眼朦胧的他听到电话的那一头传来出版人兴奋的声音：“詹姆斯博士，书的题目我想出来了，就叫《改变世界的机器》，您觉得怎么样？” 2005年11月11日，清华大学一所幽静的宾馆内，沃麦克博士笑着对眼前的记者说：“用思想写作的人最有价值。”这句话用在他身上同样适合。整个谈话过程中，沃麦克和他的搭档——精益企业研究院高级顾问约翰·琼斯表现得相当活泼而敏捷，丝毫没有想象中思想者的孤独与沉静。是的，在中国，他们并不比他们的作品更出名，但他们以他们的思想和著述，把原本属于日本丰田的一种生产方式变成了全球管理人士共同探讨、学习并发扬广大的一门关于精益的学科：“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”他们对于“精益”的深刻理解、归纳对世界各国以及中国企业管理者的影响无法估量。而且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望，仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为，直至颠覆传统。

1990年问世的《改变世界的机器》的贡献不仅仅普及了精益生产，它还第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论；第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”。在其后的十几年里，大师们在实践中不断发展“精益”理论。1996年，在《精益思维》(Lean Thinking)一书中，沃麦克介绍了精益思维的5个基本原则，提出以客户的角度判断什么是价值，强调精益生产是一个不断完善自己的过程。2005年10月完成的《LEAN SOLUTION》中，精益理念得到了更进一步的发展，提出与客户互动也是一个好的途径。现在，这本书同詹姆斯·沃麦克、约翰·琼斯一起，来到了中国。前任德尔福中国区总裁赵克强博士在退休后一直在找“好玩的事情”做，他给“好玩”下的定义是：有意义，有影响力，不仅仅影响到企业，而且影响到教育界；能够将自己的经验与更多的人分享；大多数人还没有认识到的事。直到遇见了詹姆斯·沃麦克，看到由其创办的非盈利性教育研究机构——精益企

精益生产名词解释

精益生产名词解释一、何为精益生产？精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，提高质量，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。二、什么叫八大浪费八大浪费是定义工厂在JIT生产方式中的，其浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT 来讲，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的工厂的浪费归纳为八大种，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。三、何为6S 6S 起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、操作方法等生产要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。四、价值流价值流是指从原材料转变为成品的物料、信息流、时间流等，并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。五、团队和团队建设团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是在该过程中，参与者和管理者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出更高的业绩。优秀团队的要素是同一目标、互信互助、团结一致，形成不可战胜的合力。六、持续改善持续改善（Kaizen）方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”手法，确保现场管理水平逐步上升，促进企业式的持续进步稳健发展。七、TQM全面质量管理全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的质量要求。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。