为解决企业招工难、招技能人才难的问题,
山东力明科技职业学院
关于印发《校企合作实施方案》的通知
各医院、医药研究所、各用人单位：
为应对愈加激烈的人力资源竞争，解决当前招工难与就业难的结构性矛盾，培养、用好和留住我院每年一大批职业教育毕业生，联合组织开展促进校企合作的活动，旨在促进学企紧密结合，提升学生技能和就业能力，为医院、医药研究所、企业发展提供人力资源保障。现将《山东力明科技职业学院校企合作实施方案》印发给你们，请结合实际认真贯彻实施。
山东力明科技职业学院 2010年7月16日
、
山东力明科技职业学院校企合作实施方案
一、合作目的
以服务企业、提升技能、促进就业为宗旨，开展全方位、深层次、多形式的校企合作，形成校企按需组合，相互支持，共同发展，实现校企双赢的发展模式。
二、合作原则
（一）互利原则。互利是校企合作的基础，学校在合作中提高教育管理水平，学生提升实操能力和就业能力，企业在合作中提升企业文化和择优吸收优秀技能人才。
（二）互动原则。互动是促进校企建立更紧密合作的前提，学校与企业可利用各自优势资源互补不足，建立理论与实践一体化的培训基地，在培训与就业工作上建立互动平台。
三、合作模式
（一）共建顶岗实习基地。学生在校完成教学计划规定的全部课程后，由学校推荐到用人单位进行为期一年或半年的顶岗实习，或接受短期岗前培训后再顶岗实习。学校和用人单位共同参与管理，合作教育培养，使学生成为用人单位所需要的合格技术人才。
（二）共建培训实训基地。利用学校设施设备、教育管理、师资和企业实训场所、技术指导等优势资源，开展形式多样的技能培训。符合农村劳动力培训转移就业政策规定的给予培训补贴。
1、订单培训。学校应企业要求合理设置课程、制订培训计划，开展订单培训,为企业培养专项技能人才，培训毕业后即实现就业。
2、岗前培训。应企业要求送教进企业，对上岗前的工人进行岗位技能培训，解决企业招收熟练工难的问题。
3、在岗培训。应企业要求送教进企业，对在岗职工进行新知识、新业务的培训，提升劳动者技能。
4、送教下乡。在校企合作期间，围绕企业需求，就地就近组织45周岁以下农村劳动力开展技能培训，实现农村劳动力就近转移就业。
5、农村劳动力预备制培训。发动未能继续升学的农村未就业毕业生参加职业技能培训实训，提升就业竞争能力。
（三）共建服务平台。市人力资源和社会保障局、市教育局联合搭建就业服务平台，定期发布人力资源供求信息，举办专场招聘会, 让学校、学生、企业三方共享校企合作成果。
四、合作方法
（一）实施范围。全市各职业(技工)教育院校、社会办学机构、各用人单位均可参加。有意向参与的企业请按要求报送《校企合作意向书》。
（二）校企对接。校企双方找准合作点，自行对接沟通，签订校企合作协议书，按协议书要求开展校企合作。校企合作的相关材料，由学校负责分别报市人力资源和社会保障局、市教育局备存。未能建立校企合作的学校，要向主管部门提交书面资料作说明。
（三）协调指导。校企之间要建立工作协调机制，加强工作的协调沟通，市人力资源和社会保障局、市教育局要联合成立工作组，加强日常工作的指导和监督检查，建立和完善校企合作相关制度，确保校企合作扎实有效开展。
附件：1、2010-2011年校企合作意向书（企业）
附件1
2010-2011年山东力明科技职业学院校企合作意向书(企业)
企业信息联系信息
企业名称联系电话
企业地址传真电话
企业性质员工人数电子邮箱
主营业务联系人
及职务
企业主页
企业简介(可另附资料)
校企合作项目意向
一、共建顶岗实习基地二、共建培训实训基地
1.提供食宿：√[不表示全免费]
2.学生保险：√[险种/费用双方商定]
3.学生补贴：元/月[≥810]
4.顶岗时间：个月[＜12]
5.需要人数：人
6.需要工种：1.拟举办的培训□在岗□岗前□订单
2.企业培训场所□教室□实训
3.拟培训的工种
4.拟培训的时间
5.需要学校提供
6.需要协调事项
拟选择合作的学校[填写学校序号,可多选]
其它需要说明:
注：此表供参考，请于8月底前以电子版形式报送，接收邮箱：louzc1977@https://www.360docs.net/doc/6318951106.html,
企业招聘工作流程
企业招聘工作流程 目录 第一章招聘计划................................................... 错误!未定义书签。第二章招聘原则和招聘方式......................................... 错误!未定义书签。第三章招聘准备................................................... 错误!未定义书签。第四章人员甄选................................................... 错误!未定义书签。面试及录用流程指导图.............................................. 错误!未定义书签。第五章员工录用................................................... 错误!未定义书签。第六章不适用性................................................... 错误!未定义书签。第七章附则....................................................... 错误!未定义书签。招聘流程图........................................................ 错误!未定义书签。电话通知流程指导图.............................................. 错误!未定义书签。接待面试人员流程指导图............................................ 错误!未定义书签。人才需求申报表.................................................... 错误!未定义书签。
中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究精编WORD版
中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究精 编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
四川大学 本科生(自考)毕业论文 题目中小型人才招聘中存在的问题及对策研究 办学学院四川大学 专业人力资源管理 指导老师XXX 学生姓名XXX 学号XXXXXXX 2016年 6月 1日 中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究 人力资源管理专业 学生：XXX 指导教师：XXX 摘要：人才是当今世纪最重要的资源，对于中小企业的生存和发展来说，人力资源发挥着至关重要的作用，承担着为企业选人的重要职责。招聘工作作为人力资源管理的一项基本职能活动，是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个企业运转的重要保证。然而，由于中小企业自身实力较薄弱和外部环境不具优势等多种原因，在中小企业人力资源招聘中存在许多问题。本文通过对我国中小企业招聘现状的研究，剖析招聘中存在的问题：人才招聘遵循的原则、企
业对招聘不重视、对岗位需要的人员缺乏正确的定位、管理人员招聘意识不到位、人力资源规划不规范、招聘人员不够专业、招聘后缺少必要的招聘评估、招聘渠道狭窄、资金投入不足和缺乏竞争优势等问题。本文将分析问题产生的原因提出以下对策：①建立正确的人力资源观念；②制定人力资源规划，建立有效的招聘体系；③提高招聘人员的专业水平，培养高素质的招聘队伍；④建立科学的招聘制度，规范招聘选拔过程；⑤注重企业文化建设。本文将以求为改善中小型企业招聘的问题提供有益的参考。 关键词：中小企业人才招聘问题对策 目录 一、中小企业人才招聘概述 (3) （一）中小企业和人才招聘的定义 (3) （二）人才招聘遵循的原则 (4) 二、中小企业人才招聘存在的主要问题 (5) （一）企业对招聘不重视 (5) （二）企业缺乏科学的招聘制度和方法 (5) （三）招聘工作缺乏科学、规范的实施过程 (6) （四）对岗位需要的人员缺乏正确的定位 (6) （五）中小企业对应聘者吸引力较弱 (7) 三、提高中小企业人才招聘质量的对策研究 (8)
中小企业招聘问题研究
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/6318951106.html, 中小企业招聘问题研究 作者：张小鑫陈柯均 来源：《科技风》2017年第06期 摘要：在国内经济稳定可持续发展的背景下，中小企业也如雨后春笋，实际的发展速度 加快，并且在国民经济结构中发挥着不可替代的作用。然而，中小企业在人力资源管理方面却始终存在不足之处，特别是在人力物力与财力方面，而人员招聘是比较典型的问题，对其未来经营与发展带来了负面的影响。为此，文章将中小企业的人员招聘作为研究重点，阐述了与其相关的问题，能够为中小企业的招聘工作提供有价值的参考依据。 关键词：中小企业；招聘工作；问题；研究 因中小企业在国家经济发展中的地位不断提升，所以，备受社会各界关注。其中，根据相关调查数据统计表明，中小企业平均的寿命在2.5年，与欧美国家相比相差很多。并且在未来竞争中将以人才为重点。对于企业而言，人才逐渐成为重要的竞争优势。为此，招聘工作在企业引进人才方面发挥着重要的作用，同样也是选聘人才的前提条件，可以有效增强企业人才质量，同样也是促进企业稳定发展的不竭动力。 一、中小企业人才招聘现实意义 当下，企业将优秀人力资源当做增强自身竞争能力的重要手段。在企业内部，人力资源的时效性明显，同样需要对实际情况的变化进行分析，最终获取与自身需求相吻合的人才支持。要想在人才竞争中站稳脚跟，必须要确保招聘和选拔工作的正常开展[ 1 ]。与此同时，中小企业招聘工作也是人力资源管理工作开展的重要基础，其质量与后续工作质量及效率存在直接的联系。由此可见，中小企业的人才招聘现实意义十分重要。 二、现阶段中小企业人才招聘问题分析 （一）人才概念认知不全面 企业人才所指的就是拥有一技之长，可以肩负起企业经营管理与组织生产，甚至是技术开发等岗位的责任，不断为企业创造价值的工作人员。但是，中小企业在招聘人才方面，通常更偏向于高学历与深资历的经验人群，进而使得人才的定义标签化。虽然求职人员的学历与资历是胜任工作岗位的重要前提，然而，针对大部分工作岗位，更注重创新能力与实践能力，同样也需要人才具备较强的社会适应能力。为此，中小企业必须要充分结合具体情况以及岗位的要求，全方位思考，而不是仅仅将学历与资历这两项标准放在人才招聘的首要位置。 （二）目的性与系统性严重缺失
公司内部推荐员工奖励通知范文
公司内部推荐员工奖励通知范文 导读：公司内部推荐员工奖励通知范文1 集团各部门、各公司： 为充分利用公司一切招聘资源，鼓励全体员工为公司推荐优秀人才，提高公司招聘活动的及时性和匹配度，特制定本办法。 一、职位空缺与内部推荐 当空缺职位招聘困难或超过30个工作日没有招聘到合适的人选时，由人力资源部招聘负责人按标准格式制作《内部空缺职位》(附录)，在公司公告栏或其他形式向员工发布通知，鼓励进行内部推荐。鼓励推荐岗位如下： 1、高层管理人员：指可以从事集团部门负责人/子公司副总经理以上职务的人员。这类人才的显著特征是：市场稀缺，通过正常招聘渠道(如报纸、广告、网站、人才市场)几乎很难获取。 2、核心技术人才：指具备某项与集团要求技术匹配度较高专业技术人才，并可以从事主要技术职务的人员。这类人才的显著特征是：市场稀缺，具有丰富的实际工作经验，某一领域的专家，能迅速为集团创造效益。 3、中层管理人员：指可以从事集团部门主管或子公司部门部长职务的人员。这类人才的显著特征是：具有中长期的实际管理工作经验，较好的沟通协调及解决问题的能力。 4、熟练技术人员：指具备与集团要求技能或工作经历匹配度较
高人员。这类人员的显著特征是：技能熟练，磨合期短，能迅速投入工作，创造效益。 二、推荐方法 员工根据《内部空缺职位》所列的主要工作职责及规定的任职资格，填写《内部推荐表》(附后)向人力资源部推荐候选人，并将候选人的个人简历提交人力资源部招聘负责人。人力资源部负责将结果通知推荐人。 三、推荐成功和奖励办法 1、如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求，推荐人不享受任何奖励。 2、如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面试，但没有被公司录用，或在试用期被淘汰或主动放弃的，推荐人将获得通报表扬，奖励不予发放。 3、如果员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工，推荐人可获得30%的奖金;被推荐人在公司工作满一年(含试用期)后，推荐人可获得剩余70 %的奖金。推荐人可获得通报表扬和相应的奖励。具体奖励金额如下： 备注： 1、中级技术岗位指有中级职称，从事相关技术工作五年以上的.;或被聘为工程师的人员。 2、高级技术岗位指有中级或高级以上职称，从事相关技术工作
企业完整招聘流程图
企业招聘流程 一、业务流程 二、工作内容及工作依据 流程环节部门、岗位工作内容工作依据 1.需求1.1工作分 析 用人部门负责对部门工作进行分析，确定所需岗位、人数、工 作内容、任职要求等。 1、公司与部门目标， 责； 2、人力资源规划/计 门人力资源现状 1.2拟定用 人需求 用人部门负责人1、根据工作分析填写《用人需求申请表》，交人 力资源部门。 2、一般岗位提前1个月、重要岗位提前2个月、 1、工作分析结果。 2、薪酬福利制度。 1.1工作分析 1.2拟定用人需求 2.4审批招聘方案 1.5招聘服务申请 1.3审核用人需求 1.4审批用人需求 1.6审核招聘服务申请 2.1储备人才查找 1.需求 3.4背景调查 2.3拟定招聘方案 （含费用预算） 3.1资格审查、初步筛选 3.3复试 2.5发布招聘信息 3.2初试 2.6应聘登记、人才搜索 2.2分析招聘渠道、方式 4.1录用意向洽谈 4.2确定拟录用人选 4.7入职面谈 4.3录用审批 4.8入职培训 5.1制订试用目标计划 4.6录用手续办理 4.5体检 4.4录用通知 5.2指导与面谈 5.3规划职业生涯 5.4试用期总结与自评 5.5试用期考评 5.6考评结果审批 5.7考评结果通知 5.8办理相关手续 2.招募 3.甄选 4.录用 5.试用
员工异动后补员及时提出。 1.3审核用人需求人力资源部门负责 人 1、用人需求的必要性； 2、需求表描述的准确性、合理性； 3、需求表填 写的规范性。 1、人力资源规划、计 2、定岗、定编、工作 3、薪酬福利制度。单位负责人或授权 人 按上栏内容审核部门负责人以上人员的用人需 求。 集团人力资源部门审查本单位部门负责人以下员工用人需求的必 要性、报批程序的规范性，并批示。 1、人力资源规划、计 2、工作分析结果。审查各单位部门及以上负责人用人需求的必要 性、报批程序的规范性，并批示。 单位负责人或其授权人单位人力资源部门 招聘人员 单位人力资源部门根据集团总部与各单位招聘 职责分工，向集团人力资源部门提交招聘服务申 请。 集团人力资源部门组 的范围： 1、总部员工、各单位 以上负责人； 2、集团内招聘； 3、各单位申请招聘服 集团人力资源部门同意 4、应由集团组织招聘 情形。 董事局主席或其授权人集团人力资源部门 招聘人员及负责人 审查各单位申报的服务申请是否符合制度规定。 2.招聘2.1储备人 才查找 集团/单位人力资 源部门招聘人员 从内、外部人才储备库查找适合需求岗位人选。用人需求申请表 2.2分析招 募渠道与 方式 集团/单位人力资 源部门招聘人员 分析各种渠道与方式的优劣势，择优选择一个或 多个招聘渠道和方式。 1、对各种招聘渠道的 调查情况。2、用人需 表。 2.3拟定招 聘方案（含 费用预算） 集团/单位人力资 源部门招聘人员 需发生一次性费用的招聘需制订招聘方案。1、用人需求申请表。 2、拟定的招聘渠道与 2.4审批招 聘方案 集团/单位负责人 或其授权人 审查专场招聘会或费用超年度预算的招聘方案 的合理性，并批示。 1、人力资源规划、计 2、用人需求或人才储 要性。 集团/单位人力资 源部门负责人 审查非专场招聘会或费用超年度预算的招聘方 案的合理性，并批示。 2.5发布招 聘信息 集团/单位人力资 源部门招聘人员 根据既定渠道发布招聘信息用人需求申请表。 2.6应聘登 记、人才搜 索 集团/单位人力资 源部门招聘人员 1、通过邮件、传真、人才网络、电话、现场填 写应聘登记表等形式接受应聘者报名。 2、对市场稀缺的人才采取寻聘的方式，通过网 上搜寻、熟人推荐等方式多方寻找人才。 1、用人需求申请表。 2、招聘方案。 3.甄选3.1资格审 查、初步筛 选 3.2初试人力资源部门负责 人 用人部门相关人员 1. 2.人力资源部门组织并负责综合素质测评，用人 部门负责专业素质测评 1、 2.用人需求申请表
XX公司招聘问题研究
XX公司招聘问题研究 网络教育学院人力资源管理专业 （指导教师：贺国荣） 摘要：本文通过对XX公司在招聘过程中存在问题的研究，提出了改进对策。 关键词：招聘 前言：员工的招聘工作是企业人力资源管理流程中的首要环节，也是人力资源管理工作中的基础工作，招聘的目的是根据企业的发展状态情况，有针对性地获取具有要求岗位的岗位技能、认同公司的企业文化、并且有意愿服务企业的员工，同时员工招聘工作已经成为现代企业管理中一项重要的、具体的、经常性的工作。 一、研究背景简介 1、公司简况 XX公司注册成立于1998年10月，专业从事微波混合集成电路及其相关组件的设计、开发、生产与服务，产品主要应用于微波通信、雷达和电子对抗等领域，产品技术水平已处于国内领先水平。 目前，公司共有员工120余人，其中研发技术岗位员工占40%，生产一线员工占30%，管理岗位员工占25%，后勤服务岗位员工占5%。公司重视技术型人才和生产一线员工，对管理岗位并不重视。公司对技术岗位和生产岗位已制订了详细的考核制度。公司技术岗位员工在近五年流失严重，2011年技术岗位员工流失率占员工流失率的90%，而生产与管理岗位员工几乎零流失。 2、员工招聘的管理情况 目前，公司的人力资源管理工作还处在人事管理的阶段，只是执行的部门，很少有决策的权力，所有的人力资源管理工作由人力资源办公室担当，此外还要兼任行政管理与后勤服务的职能。人力资源办公室主要由人力资源办公室主任、人力资源管理员两个岗位组成，共有两位员工。 公司的招聘渠道主要有人才市场现场招聘、校园招聘等。对于应聘人员的筛选工作主要通过简历筛选、电话面试、现场面试、试用等方式。 员工配置工作主要按人力资源规划，当各部门有人员需求时，向主管人力资源工作
公司内部职工推荐人才奖励办法
公司内部职工推荐人才奖励办法 为鼓励全体员工为公司推荐优秀人才，提高公司人力需求的及时性和匹配度，特制定本办法推荐方法 1、推荐人协同被推荐人及被推荐人简历拿到人事行政部直接报名，或给人事打电话告知被推荐人资料，资料经确认后，立即安排面试。 2、推荐人无法协同被推荐人到人事行政部报名时，可以先将被推荐人简历拿到人事行政部报名，资料经确认后，安排面试时间。 3、推荐人不能提供被推荐人简历的，须以书面形式通知人事行政部，并告知被推荐人姓名、应聘职务、联系方式等信息，由人事行政部进行资料确认后安排面试。 二、推荐原则 1、推荐人不得隐瞒已知被推荐人的个人就业情况； 2、不论推荐人职位高低，对被推荐人的评估一视同仁； 3、用人部门主管对被推荐人须本着公平公开原则，综合评估，择优上岗； 4、所有通过考核转正成为公司的正式员工，在公司内部都受到平等对待。 三、奖励基金发放原则 1、被推荐人进入公司满30天，公司发放第一次奖励； 2、被推荐人通过公司试用期考核转正成为公司正式员工，公司发放第二次奖励基金给推荐人; 3、被推荐人在转正后满六个月，公司发放第三次奖励基金给推荐人； 4、被推荐人员转正后在公司工作满一年，公司发放第四次奖励基金给推荐人； 5、奖励基金计入当月工资“其他奖励”中计算，于次月随工资发放； 6推荐星级、档别与每转正人次的奖励基金金额，对照如下图所示:
备注：1.市场类包含业务类、督导类、专柜导购类；2■此政策只限于诗诗美业内部员工，外部
人员推荐任何类别人员满3 个月后发放猎头奖200 元。
四、 本奖励政策不适用于以下情况： 1、 被推荐人为推荐人的直接或间接主管或下属； 2、 推荐人自我推荐，接受公司技能训练，改任公司其他职务者 ； 3、 人事行政部或人力资源部的工作人员； 五、 推荐作业的操作流程 涉及内容 流程 根据公司岗位空缺， 发布招聘信息 由人事行政部发布内部招聘推荐通知 推荐人提供被推荐人的简历或联系方式 人事行政部筛选资料经确认后安排面试时间 试用期由单位主管考核 人事行政部主管确认 财务部主管确认 六、附则 1、 本办法由人事行政部负责起草、修订、执行，最终解释权归人事行政部 2、 本办法自颁布之日起执行。 用人部门复试 c 推荐人签收
浅谈企业人才招聘中存在的问题及对策
浅谈企业人才招聘中存在的问题及对策 21世纪是人才辈出时代,也是人才赢家通吃时代,人力资源开发与管理呈现崭新的发展趋势,招聘是人才资源部门的一项日常工作,信息的发达、科技手段的运用、人才市场的活跃给招聘工作提供了方便.同时,也给人力资源管理部门增加了难度,因为随着WTO和全球经济一体化进程的加快,人才在企业间的流动甚至是人才的跨国流动成为必然趋势,优秀的应聘者必然会拥有越来越多的就业机会.招聘不在是填一张表那么简单招聘质量是招聘工作的主题,怎样及时招到合适人才,提高用人部门的满意度和减少新进员工的离职率,是任何企业、公司在招聘中都面临的一个巨大挑战. 面对人才竞争的加剧,有的企业未雨绸缪加紧策划,纵横联合,加快兼并,形成所谓的“航空母舰”,有的加紧技术创新和技术储备、着手于品质取胜,随着全球经济一体化的发展,越来越多的企业认识到人才的重要性,善于用人,激励人,并对员工进行积极的培训与开发,已经成为成功企业的共同特征.如果招聘不到合适的员工,再好的目标也无法实现,在现实生活中,我们见到很多公司、企业的招聘会、招聘广告等,各公司都有自己的招聘方式,但做的规范和标准的不多,人员招了又走了,走了又招,使招聘人员疲于奔波,浪费了人力资源管理部门的时间、精力、财力.使得招聘工作质量低,效率不高,笔者认为当前企业招聘工作中存在的问题诸多,现就招聘工作中遇到的问题列举如下： 一、不重视招聘工作,对招聘人员素质要求不高、组织不够 在招聘过程中,招聘人员的素质直接影响到招聘的质量,而且应聘者会以招聘人员素质而论该企业、公司的形象,特别是那些高级、优秀人才他们有着敏锐的目光、丰富的经历能够从招聘人员的精神面貌、言谈举止中发现企业、公
房地产企业招聘人才流程及面试技巧
房地产企业招聘人才流程及面试技巧XX地产招聘管理工作包括内部招聘和外部招聘；校园招聘包括实习生计划、点将计划、绽放计划、XX仕官生。XX在招聘人才方面有哪些独到的做法？ 一、XX招聘面试流程 1、XX的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及进行背景调查，到正式录用全过程 （1）筛选简历 a.人力资源部进行简历的初步筛选； b.根据需要，初步筛选人员填写《应聘申请表》； c.人力资源部综合判断是否进入面试初试。 （2）进行初试 a.初试由主管或以上人员作为面试官； b.初试为部分考察，考察的要素为通用素质模型的四个方面； c.初试可以由1-2人进行，时间在30分钟左右； d.初试主要给出是否进行复试的结论。 （3）进行复试 a.复试由部门经理或以上的2-4人进行； b.复试为全面考察，考察的要素为通用素质+职能素质，也要考虑专业经验技能水平； c.复试要做出是否录用的决定； d.吴亚军可以作为复试人员之一或复试之后进行简单面试。 （4）性格测试、笔试等 a.通过初试的人员可安排进行性格测试； b.并根据专业情况进行笔试； c.性格测试和笔试的结果作为复试考官的参考依据，不独立作为面试决策的依据。 （5）背景调查 对于重要岗位的人员、以及对面试中相关信息有疑问的人员，由人力资源部组织进行背景调查 （6）正式录用 a.决定录用的岗位、薪酬水平等； b.向录用者发送《录用通知书》包括职位、
薪酬、福利、职业发展等信息，加强录用者对公司信心。 2、明确初试及复试，区分不同的评估重点 （1）初试：部分评估 （2）复试：全面评估 （3）对于某些级别岗位，可以不经过初试。 （4）初试评估几个重要的通用素质。 3、XX地产素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力分为三个层次 XX地产素质模型由通用素质能力和职能素质能力组成，其中通用素质能力分为全员通用素质能力、管理人员通用素质能力、高层管理人员通用素质能力组成（也叫全员通用素质、职能特殊素质、领导力素质）。 职能素质能力包括工程、采购、投资发展、销售等多个专业口；素质模型体系要求可理解、可感知、可操作。 a. 全员通用素质能力：客户导向、团队协作、有效沟通、学习及专业能力、创造性执行、尽职敬业、逻辑分析判断（生命力、事业心、胸怀、远见、创造力、感染力）； b. 管理人员通用素质能力：团队管理、影响能力、理性创新、发展他人、自适应力、系统性分析及解决问题； c. 高层管理人员通用素质能力：战略思考、领导能力、哲学思辨、变革管理； d. 不同层级之间的素质能力有其内在联系，环环相扣，逐步提升，总体分为管理自己、管理任务、管理他人三块。 为了简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在的关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础。 二、面试评估表、评分对照表使用方法 1、不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起 三、面试技巧
招聘工作中常见的问题及对策研究2017-2-18
企业招聘工作中常见的问题及对策研究 众所周知，随着经济全球化进程的不断深入，人力资源已逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源。企业若想在市场上有一个好的长远的发展，是必须要有合格的人才作为后备力量与支撑。而招聘工作则是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，企业通过招聘这一工作，可以快速直接的获得自己所需人才，这直接关系到企业今后的工作能否顺利开展。然而，这必须要是合理有效的招聘活动。在企业招聘活动中，容易出现许多潜在与现实的问题，怎样合理发现与解决这些问题对企业至关重要。 一首先，我先来说说企业招聘的意义。 招聘的质量直接关系到企业人力资源的质量。有效的招聘不仅能给企业招到合适的人才而且能够有效的储备人才，提高企业的核心竞争力，对于企业今后的生存与发展有巨大的作用。 招聘扩大企业在社会上的影响力，为企业营造良好的形象。企业在利用现代传媒手段如报纸、广播、电视发布招聘信息的同时，会扩大自己在公众前的影响力，很好的宣传自己。 招聘可以促使企业人才的流动。经济社会是一个大的集合体，通过招聘，各种人才才可以在各地区各公司之间合理更好的流动，有利于人力资源的优化配置。 招聘可在一定程度上节省企业人事管理的费用。合理有效的招聘，有利于企业根据岗位来选择所需适合人才，可以使员工快速上岗，节省员工的培训与开拓员工能力方面的时间与费用。 二企业招聘的基本程序与方式 企业招聘员工的基本程序包括：招聘决策、发布招聘信息、收集与分析应聘信息。 招聘的主要形式包括：内部选拔（提升、调用），收集人际关系网信息（熟人介绍、职业机构介绍、职业招聘人员、求职者登记），公开招聘（刊登广告、报名、发通知）。 三企业招聘员工存在的问题 1 企业在很多时候，对所招聘员工的工作岗位的性质没有一个正确的定位，对所需人才的素质与能力没有一个明确的要求，眼光过于局限与狭隘，因此无法制定科学完善的招聘计划来满足企业长远发展的需要。现代社会发展日新月异，企业的人才需求不可能一成不变，但是很多企业的人才招聘书还是几年都使用那么一个模板，对招聘人员的能力与素质要求一成不变，过于死板。而且在招聘员工的时候，企业为了短暂的目前的利益需要而招聘员工，现缺现招，还可能在没有合格人才的时候降低标准，破格录取，这势必将影响整个企业员工的素质，影响企业长久的利益与发展。 2 企业员工招聘的标准不合理，招聘的原则过于死板。很多公司不管招聘什么职位，一概要求本科学历和3年或者是5年以上工作经验，似乎优秀人才就是一个学历和一段长时间的经历。要知道人的才能不一定与时间和所读的学校成正比，是否优秀要看他是否利用他的岁月。有些人很有能力，但是由于种种原因毕业于一所普通高校，这样在简历选择的时候便容易被遗弃，使企业丧失拥有优秀人才的机会。而好的高校出来的就一定是人才吗？名校中也有无所事事不思进取整日沉溺于恋爱游戏当中坐等毕业证颁发的人。再比如说，现在的应届毕业生，没有工作经验，虽然要培训他们需要一定的时间与资金，但是他们的学习能力十分快，只需花很少的时间去培训他们就可以很快的将他们带上工作岗位来为企业创造利润，年轻人往往干劲十足精力充沛，有个地方提供给他们一展拳脚，他们一定会尽自己的最大努力去做好自己的工作，证明自己的能力与价值，为企业做出贡献带来利润。招聘时, 招聘工作人员对评判尺度难以把握, 所以操作起来主观随意性大, 难以发挥各种甄别测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需标准, 而常常是参考社会上所谓的招聘基本门槛, 甚至仅是凭对应聘者的感觉和个人好恶来选择人员，这样就又会损失一批有能之人。 3 企业招聘的主管人员不专业，影响招聘效果与企业的形象。在前一段时间，我们学校有一个双选会，虽然我是个大三的学生，但是我也想提前感受一下找工作的那种环境。到了现场，感触最深的一点便是，许多招聘主管人员自身素质不行，衣着不整，行为懒散，十分影响企业的形象。我们再去应聘的时候，因为对企业不是很了解，对企业的第一印象往往是通过招聘人员来实现的。若是招聘人员精神抖
员工推荐人才奖励办法
公司内部员工推荐人才奖励办法 一、目的 为高效引进优秀人才，鼓励员工为公司的发展积极推荐高素质人才，同时提高公司人力需求的及时性和匹配度，特制定本奖励办法。 二、适用范围 公司全体员工（人事行政部以及招聘相关人员除外）。 三、推荐原则 1、推荐人必须是本公司的员工，推荐人与被推荐人不存在利益关系。推荐人不得隐瞒与被推荐人之间的亲属关系。如是亲属关系，不得安排直接上下级关联岗位。 2、无论推荐人的职位高低，对被推荐人一视同仁。用人部门对被推荐人实行公平公正公开原则，综合评估，择优上岗。同等条件优先使用内部推荐的原则。 3、被推荐人个人资料及从业经历不得有隐瞒或造假行为。务必保证被推荐人没有任何犯罪不良记录、与其他公司无劳动或经济纠纷等。 四、推荐流程（可参照附件） 1、人事行政部将公司空缺职位及该职位主要工作职责和任职资格要求在公司内部进行公告。 2、推荐人根据公司要求向人事行政部推荐候选人，并将被推荐人的个人简历提交到公司人事行政部招聘负责人处。 3、人事行政部根据公司招聘流程进行简历筛选、安排面试等工作。针对高级管理岗位或公司认为有必要的岗位，人事行政部需做相关背景调查。 4、如面试合格，人事行政部将按公司相关岗位任职标准确认安排录用。 5、人事行政部会及时将推荐结果反馈给推荐人，并按照本办法核实登记推荐人奖金，并由
财务部根据本办法发放相应奖金。 五、职责分配 1、人事行政部负责内部推荐的统筹管理工作。 2、财务部负责核实及奖金的发放工作。 3、推荐人负有如实提供被推荐人的简历、背景等相关资料的责任。 六、推荐人才奖项设置 1、如员工推荐的候选人符合空缺岗位要求并通过最终的面试，由于其它原因没有被公司正式录用，给予推荐人通报表扬； 2、如员工推荐的候选人被公司录用并经过试用期正式转正之后，当月给予推荐人通报表扬和相应奖励。奖金计入当月工资于次月进行发放。 3、具体奖励金额如下： 注：用人部门主管进行评价界定，由总经理签字确认 七、其它 1、本办法由人事行政部负责修订完善并负有解释权； 2、本制度自发布之日起开始执行，其他由冲突者以本办法为准； 河南子乐信息科技有限公司 二零一七年三月六日
中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究之欧阳家百创编
四川大学 欧阳家百（2021.03.07） 本科生(自考)毕业论文 题目中小型人才招聘中存在的问题及对策研究 办学学院四川大学 专业人力资源管理 指导老师XXX 学生姓名XXX 学号XXXXXXX 2016年 6月 1日 中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究 人力资源管理专业 学生：XXX 指导教师：XXX 摘要：人才是当今世纪最重要的资源，对于中小企业的生存和发展来说，人力资源发挥着至关重要的作用，承担着为企业选人的重要职责。招聘工作作为人力资源管理的一项基本职能活动，是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个企业运转的重要保证。然而，由于中小企业自身实力较薄弱和外部环境不具优势等多种原因，在中小企业人力资源招聘中存在许多问题。本文通过对我国中小企业招聘现状的研究，剖析招聘中存在的问题：人才招聘遵循的原则、企业对招聘不重视、对岗位需要的人员缺乏正确的定位、管理人员招聘意识不到位、人力资源规划不规范、招聘人员不够专业、招聘后缺少必要的招聘评估、招聘渠道狭
窄、资金投入不足和缺乏竞争优势等问题。本文将分析问题产生的原因提出以下对策：①建立正确的人力资源观念；②制定人力资源规划，建立有效的招聘体系；③提高招聘人员的专业水平，培养高素质的招聘队伍；④建立科学的招聘制度，规范招聘选拔过程；⑤注重企业文化建设。本文将以求为改善中小型企业招聘的问题提供有益的参考。 关键词：中小企业人才招聘问题对策 目录 一、中小企业人才招聘概述3 （一）中小企业和人才招聘的定义3 （二）人才招聘遵循的原则4 二、中小企业人才招聘存在的主要问题5 （一）企业对招聘不重视5 （二）企业缺乏科学的招聘制度和方法5 （三）招聘工作缺乏科学、规范的实施过程6 （四）对岗位需要的人员缺乏正确的定位6 （五）中小企业对应聘者吸引力较弱7 三、提高中小企业人才招聘质量的对策研究8 （一）建立正确的人力资源观念8 （二）制定人力资源规划，建立有效的招聘体系8 （三）提高招聘人员的专业水平，培养高素质的招聘队伍9 （四）建立科学的招聘制度，规范招聘选拔过程9 （五）注重企业文化建设9
企业招聘流程---大概
公司招聘管理制度及流程 第一章招聘需求： 1、工作分析：此项工作由用人部门依据公司与部门目标，部门职责；人力资源规划、计划，部门人力资源现状需要对部门工作进行分析，确定所需岗位、人数、工作内容、任职要求等； 2、拟定用人需要：此项工作由用人部门依据工作分析结果、薪酬福利制度根据工作分析填写《增员申请表》，交人力资源部门。一般岗位提前1个月、重要岗位提前2个月、员工异动后补员及时提出； 3、审核用人需要：人力资源部负责人依据人力资源规划、计划、定岗、定编、工作分析、薪酬制度确定用人需求的必要性；需求表描述的准确性、合理性；需求表填写的规范性； 4、审批用人需求：集团人力资源部门依据人力资源规划、计划；工作分析结果审查本单位部门负责人以下员工用人需求的必要性、报批程序的规范性，并批示； 5、审核招聘申请：集团人力资源部门招聘人员及负责人审查各单位申报的服务申请是否符合制度规定。 第二章招聘流程 1、储备人才查找：单位人力资源招聘人员根据《增员申请表》从内、外部人才储备库查找适合需求岗位人选； 2、分析招募渠道与方式：集团、单位人力资源招聘人员通过对各种招聘渠道的了解，调查情况、用人需求申请表。分析各种渠道与方式的优劣势，择优选择一个或多个招聘渠道和方式； 3、拟定招聘方案（含费用预算）：集团、单位人力资源招聘人员依据《增员申请表》、拟定的招聘渠道与方式制定需发生一次性费用的招聘需制订招聘方案； 4、审批招聘方案：集团、单位负责人或其授权人根据人力资源规划、计划、用人需求或人才储备的必要性。审查专场招聘会或费用超年度预算的招聘方案的合理性，并批示或非专场招聘会或费用超年度预算的招聘方案的合理性，并批示； 5、发布招聘信息：集团、单位人力资源部门招聘人员按照用人需求申请表通过既定渠道发布招聘信息； 6、应聘登记、人才搜索：单位人力资源部门招聘人员依据用人需求申请表、招聘方案通过邮件、传真、人才网络、电话、现场填写应聘登记表等形式接受应聘者报名。对市场稀缺的人才采取寻聘的方式，通过网上搜寻、熟人推荐等方式多方寻找人才； 7、资格审查初步筛选：单位人力资源部门招聘人员根据应聘人员信息进行材料筛选； 8、初试：人力资源部门负责人用人部门相关人员根据用人申请表由人力资源部门组织并负责综合素质测评，用人部门负责专业素质测评； 9、复试：由单位人力资源部门负责人向用人部门、单位负责人或主管领导发出通知，约定统一复试时间，主要采取面试的方式对初试合格者进行测评，并确定
人事招聘流程管理制度
一．目的：为规范公司劳动人事管理，明确人事管理工作的各项职责，使部门之间及各项流程标准化，特制定本制度。 二．范围：适应宁波福士汽车部件有限公司所有人事招聘相关工作。 三．定义：行政人事部 四．职责： 4.1.人力资源部职责： 4.1.1.招聘信息发布，应聘信息搜集，初试； 4.1.2.人事背景调查； 4.1.3.体检跟进；按照公司规定为45岁以上者； 4.1.4.入职手续办理； 4.1. 5.劳动合同签定； 4.1.6.试工期、平时与满月、试用期跟进； 4.1.7.入职培训； 4.1.8.试工及试用期不符合者手续办理或转正手续办理； 4.1.9.社保名单提报； 4.1.10.员工职业生涯规划； 4.1.11.人事异动办理； 4.1.12.人事档案规范化管理； 4.2.各职能部门职责： 4.2.1.提出招聘需求； 4.2.2.应聘人员复试，确认试工与否； 4.2.3.试工与试用期考评； 4.2.4.高关注度于新员工； 4.3.财务部职责 4.3.1.个人所得税扣除； 4.3.2.社保跟进； 4.4.总经理职责： 4.4.1.批核录用人员与薪资核定； 五．内容： 5.1.招聘 5.1.1.人资部根据批准的《人员招聘需求表》展开招聘工作； 5.1.2.人资部查验应聘人员身份证明、学位证明及职业技能证明，并进行初试，并把初试合格人员简历交职能部门进行技能面试或者复试； 5.1.3.生产职能部门确定复试合格人员，报人资部； 5.1.4.生产重要岗位及其它非生产岗位，职能部门复试确认合格者，报人资部，由人资部报总经理进行最后面试确定录用与否。 5.1.5.人资部针对公司录用人员，进行必要的背景调查，确认无误，开出《入职通知书》给应聘人员； 5.1. 6.面试未通过者或者暂不需要者，进入人才库，以作后续梯队，以便查询； 5.2.员工入职前: 5.2.1.人资部发给应聘录用人员公司指定医院《体检表》； 5.2.2.应聘录用人员到医院体检，费用自理，检验完成后告人资部；
浅析企业招聘中存在的问题及对策精选版
浅析企业招聘中存在的 问题及对策 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
浅析企业招聘中存在的问题及对策 摘要 市场的竞争归根到底是人才的竞争，企业经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支持。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文从招聘对企业的重要性，招聘与人力资源管理的关系出发，浅析我国现在企业招聘中存在的种种问题，并以西方人力资源管理理论为指导，具体阐明了针对企业人才招聘中存在问题的解决对策，对提高企业人才招聘工作的绩效进行了建议性思考，为企业的招聘工作提供了可以参考的理论依据。 关键词：招聘人力资源管理问题对策 一、引言 （一）招聘对企业的重要性 比尔.盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。可以概括为以下几点： （1）是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动（如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等）等多种因素，导致了组织人员的变动。同时，组织有自己的发展目标与规划，组织成长过程也是人力资源拥有量的扩张过程。这就意味着组织的人力资源是处于稀缺状态的，需要经常补充员工。因此，通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。 （2）有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位——是立于不败之地，还是最终面临被淘汰的命运。但是，对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效及实现发展目标，均有至关重要的影响。 (3)有助于组织形象的传播。据德斯勒在其着作中介绍，“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明，人员招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。 (4)有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。同时，有效的招聘工作对人力资源管理的其他职能也有帮助。 (二)人力资源管理与企业人才招聘 人力资源管理是一个企业的核心功能之一。在激烈的市场竞争中,没有适当的人员组织就很难进一步发展并保持企业的竞争力。然而,作为这一管理的第一步—招聘选拔
人力资源部招聘流程图及分析
招聘流程图
招聘流程
1、凡公司招聘人员（新增编人员或编制内缺员）必须由用人部门填写《人员需求申请表》，经主管 领导审核，送人力资源部核对是否符合定编定岗要求，再由人力资源主管报公司总经理批准并列入公司招聘计划。 审批流程：用人部门申请→主管领导审核→人力资源部主管审核→总经理审批。 2、人力资源部主管根据人员需求申请表拟订招聘方案和岗位说明，与相适合的媒介统一发布公开招聘信息或从公司人才库里选聘合适的人才。 3、聘任各级员工以品德优秀、学识、外形、能力、经验、体格适合于所任岗位为原则。 4、 ＊日常招聘：应聘人员由人力资源部接待、预约，指导应聘人员填写求职申请表，调查了解核实应聘人员所提供信息的真实性，初步筛选后，再协同用人部门复试，最后上报总经理批示。 ＊集中招聘：应聘人员由人力资源部初选，再由用人部门、公司领导成立招聘考核组，由考核组集中面试考评，并将集体研究意见报总经理批示。 ＊如遇特别优秀人才，人力资源部主管可随时向总经理汇报，采用简易程序，以避免错失人才。 5、试用人员到职前应到公司人力资源部报到，经人力资源部进行企业文化教育和岗前公司制度培训合格，并将员工试用通知表送交用人部门后方可上岗。 6、试用人员经试用考核合格者(表现优秀者可建议缩短试用期)，在试用期满后由其部门主管及时填报员工转正审批表，由试用者本人填写个人评定及个人总结，经人力资源部主管审核，呈报公司领导批准后办理有关转正员工的手续。 7、在试用期间，若试用人员表现欠佳者，应由其直属主管建议延长试用或停止试用，并在员工试用通知表上签署意见，由试用者本人签字确认，经人力资源部主管审核后辞退。 8、如各部门未按上述规定流程擅自聘用人员，公司将不予认可，并不予计发工资。 9、公司一般员工由人力资源部及部门面试合格后，上报总经理签字，批准录用；主管以上员工需人力资源部及部门面试完后，由总经理进行最后面试确认方可录用。 在进行薪酬管理时，应结合企业在册员工薪酬和各岗位特点平衡考虑，特别是新入职的员工 1、新员工起薪的标准 ▲考察以下几个因素： A、员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； B、同地区同行业的市场行情，如果企业的起薪低于其他企业的同等水平，则会增大招聘的难度； C、新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。 ▲三种员工的起薪确定： A、是普通的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等； B、是企业非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员； C、应届大专或以上学历的毕业生。 ▲这三种员工的起薪根据企业的薪酬政策就可以确定。对于能力较强的员工，可以参照当前与其能力相当员工的薪酬确定。许多企业会考虑以岗位技能工资作为必要的补充，同时对大专或以上学历的毕业生入职，也提供一个相应的“学历等级”工资补贴方式。 2、在对急需岗位的起薪标准问题 某企业由于需要实施一个项目，企业急需招聘两名技术人员。按照正常的起薪标准，该企业已经找到了一名适合的，而另一名迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名技术人员的各方面能力相近，但起薪却要求高出50%以上。该企业是否同意应聘者的起薪要求呢？ ▲相应分析： A、如果答应了起薪要求，势必会让其他员工产生不满。虽然很多企业实行了薪酬保密制度，但
企业招聘问题研究综述[文献综述]
本科毕业论文（设计） 文献综述 题目企业招聘问题研究综述 专业人力资源管理 一、前言部分 人员招聘，即企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力，有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。广义的人员招聘是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外吸收、挑选、安置人力资源的全过程。狭义的人员招聘则是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外发布有效信息，集合应聘者的全过程，不包括选拔与安置的过程。 对于一个企业来说，做到“人岗匹配”是所追求的目标，而人岗匹配的先决条件就是要能招聘到合适的员工。招聘工作是人力资源系统的基础环节，一个合理、科学的招聘制度对企业来说有非常重要的意义。它关系到企业的生存和发展。一个好的招聘系统可以确保员工素质的优良，它影响着企业的人员流动，同时也直接影响着人力资源管理的费用。一次成功的招聘活动就是企业的一次成功的公关活动，是对企业形象的绝好宣传。 由于我国人力资源起步较晚，各个方面的工作还不是很完善，所以在招聘这一块也存在着许多问题。许多中、小企业没有专门的招聘人员，即使大企业的招聘人员很多也没有接受过专门的招聘培训。从而使招聘工作一直达不到专业化的效果。 本文将从招聘的招聘中存在的问题以及如何提高招聘的有效性等方面来进行研究。 二、主题部分 国内外人力资源工作的起步时间相差很大，导致了国内外学者对招聘这个问题的研究有所差异。这部分将从国内和国外两个部分来描述国内外专家学者对招聘的看法。 （一）国内学者有关招聘的研究综述 国内学者主要从招聘的模型，招聘中存在的问题，如何提高招聘的有效性，招聘的发展等方面来对招聘进行研究的。 1.招聘模型的研究 有关招聘的模型，张少卿等学者主要从胜任力模型，大五模型等方面来研究
内部员工推荐奖励办法
内部员工推荐奖励办法 （试行） 第一条为了满足集团业务发展需要，及时、快速收集相关人才信息，拓宽招聘渠道，提高招聘工作效率和质量，节省人力成本，增强员工的凝聚力，提高员工推荐的积极性，特制定本内部员工推荐奖励试行办法。 第二条适用范围：集团所有员工 第三条鼓励推荐的岗位划分 ㈠A级鼓励推荐-销售类岗位 1、营业部负责人层级（营业部总经理、各财富中心副总经理、总经理）： 2、团队长层级（销售总监）： 3、理财师层级（基金销售经理）： ㈡B级鼓励推荐-非销售类岗位 1、第一层级（总裁助理级、总经理级、副总经理级）： 2、第二层级（总助级、总监级、副总监级）： 3、第三层级（经理级、副经理级）： 4、第四层级（主管级、员工级）： 第四条具体奖励方案 为鼓励员工积极为集团推荐合适人选，集团将对员工相关行为进行现金奖励，奖励方案如下： ㈠A级鼓励推荐的岗位： 1、营业部负责人层级（营业部总经理及财富分中心总经理、副总经理）：奖励金额5000元-10000元；被推荐的人才经面试合格后录用，入职后一个月即奖励推荐人1000元-2000元/人，转正后奖励4000元-8000元/人； 2、团队长层级（销售总监）：奖励金额3000元；被推荐的人才经面试合格后录用，入职后一个月即奖励推荐人600元/人，转正后奖励2400元/人； 3、理财师层级（基金销售经理）：奖励金额1000元；被推荐的人才经面试合格后录用，入职后一个月即奖励推荐人200元/人，转正后奖励800元/人；
注：①若被推荐员工入职未满一个月离职（主动、被动），奖励不予发放； ②若被推荐员工入职满一个月，但在转正前离职（主动、被动），不影响第一次奖励的发放，追加奖励取消。 ㈡B级鼓励推荐的岗位： 1、第一层级（总裁助理级、总经理级、副总经理级）：奖励金额10000元。被推荐的人才通过面试，成功录用并转正，转正后即奖励推荐人2000元/人，在我司工作满一年奖励8000元/人； 2、第二层级（总助级、总监级、副总监级）：奖励金额5000元。被推荐的人才通过面试，成功录用并转正，转正后即奖励推荐人1000元/人，在我司工作满一年奖励4000元/人； 3、第三层级（经理级、副经理级）：奖励金额2000元。被推荐的人才通过面试，成功录用并转正，转正后即奖励推荐人600元/人，在我司工作满一年奖励1400元/人； 4、第四层级（主管级、员工级）：奖励金额1000元。被推荐的人才通过面试，成功录用并转正，转正后即奖励推荐人200元/人，在我司工作满一年奖励800元/人； 第五条其他奖励： 员工（即推荐人）向集团推荐的人才，若一年之内（每年1月1日至12月31日为一个周期）推荐人才较优者，即前三甲，将获得额外现金奖励，奖励金额将根据推荐人数及总奖励金额而定（举例说明：若推荐5人、总奖励金额为50000元，额外现金奖励即为5*10%*50000元=25000元，以此类推）； 同时推荐人有推荐成功记录的，将作为年度评先参考因素之一。 第六条岗位需求情况 详见公司网站“加入泰诚”。 第七条内部员工推荐程序 ㈠所有鼓励推荐的岗位 1、可随时向人力资源部推荐。 2、在推荐时需提供以下资料：被推荐人的个人简历和联系方式。 3、人力资源中心将推荐信息录入内部推荐人才库，在有岗位空缺时优先考虑。 1、在推荐时需提供以下资料：被推荐人的个人简历和联系方式。