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名词解释:

1.管理:是指一个组织为了实现组织的目标,通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等

工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。2.决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及

方式进行选择或调整的过程。

3.计划：是指将实施决策所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将决策任务

具体落实到组织中的不同部门和个人。

4.综合性计划：是指对组织业务经营过程的各个方面所做的全面规划和安排，关系到组织

多个目标和多方面内容的计划。

5.组织：是由一定的群体为了实现共同的目标，按照一定的原则，通过组织设计，以特定

的结构运行的一种集合体。

6.管理幅度：是指组织中一个上级主管直接指挥的下级的人数。

7.有效管理幅度：一个上级主管能有效地指挥下级的人数。

8.选聘：通过一定的方式，把具有一定管理能力、管理技巧、管理经验及其他特性的申请

人吸引安置到组织中空缺的管理岗位上的过程。

9.培训：是指为管理人员灌输组织文化、道德观念，提供思路、理念、信息和技能，帮助

他们提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜力的过程。

10.领导：所谓领导，就是一种影响力，是对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动

施加影响的过程。

11.激励：是利用某种有效的手段和方法调动人的积极性的过程。

12.沟通：是指一方将信息传递给另一方，并期待其作出反应的过程。

13.冲突：人与人、群体与群体之间的交往和互动的过程中，因为相互之间存在着各种差异

而产生意见分歧、争论和对抗等，使得彼此之间关系出现不同程度的紧张状态，这种现象称为冲突。

14.控制：是为了确保实现组织的目标而实施的检查、监督及纠正偏差的管理活动过程。

15.间接控制：是指控制者与被控制对象并不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。

16.创新：首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导

下的具体活动，是管理的一项基本职能。

17.经济人假设：又称X理论，是由美国社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈在总结以往管理

人员的看法上提出来的，这一假设起源于享乐主义，认为人的行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬。

18.社会人假设：是由人际关系学说的代表人物乔治.埃尔顿.梅奥等人根据霍桑实验的结果

提出来的，这一假设认为人们最重视的是工作中与人友好相处，物质利益是相对次要的因素。

19.期望理论：由美国心理学家威克特.弗隆提出的一种研究人的期望与行为积极性关系的理

论。M=V.E（M激发力量V目标效价E期望值）

1.管理的作用：管理具有广泛性，具有效益性，是生产力要素。

2.管理的职能：决策、计划、组织、领导、控制、创新。

3.泰勒的科学管理理论：（古典管理理论阶段）被称为科学管理之父，“泰勒制“，第一篇论文《计件工资制》，代表作《工场管理》、《科学管理原理》、《在美国国会听证会上的证词》。主要内容：（1）工作定额①时间研究②动作研究（2）标准化（3）差别工资制（4）科学选择和培训工人（5）管理和执行相分离。局限性：①对工人的看法是错误的，他坚持经济人假设②只重视技术，不重视人群社会因素③泰勒制只解决了个别具体工作的作业效率问题，没有解决企业作为整体如何经营管理的问题。

4.法约尔的一般管理理论：（西方古典管理理论）管理过程理论之父。著作《管理的一般原则》、《工业管理和一般管理》（一生总结）、《国家管理理论》、《公共精神的觉醒》。内容：（1）企业的基本活动：任何企业都存在六种基本活动①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动，管理只是其中一种。（2）管理的基本职能：他首次提出管理活动可划分为五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（3）管理的原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、员工报酬、集中原则（主要指权力的集中或分散的程度问题）、等级、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队合作原则。

5.马克思.韦伯与古典管理理论学家泰勒、法约尔并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊为“组织理论之父”。

6.行为科学学派（现代管理理论）：人际关系学说是行为科学学派的早期思想，它只强调重视人的行为，代表人物是乔治.埃尔顿.梅奥。著作：《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》。内容：①应把工人看作“社会人”而不是单纯的“经济人”②生产率的高低主要取决于士气和工作态度，而士气又取决于人际关系③企业中存在非正式组织④企业领导者要善于正确处理人际关系。广义含义：包括研究人的行为和研究动物行为的多种学科，是一个学科群，而不是一门学科。狭义含义：是运用心理学、社会学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科，是一门学科，而不是一个学科群。

二、

1.决策的特点：决策具有目标性、要求可行性、具有选择性、要求标准性

2.决策的类型：（1）按层次分：战略决策、战术决策、业务决策（2）按目标数量分：单一目标决策、多目标决策（3）按决策问题的重复性分:程序化决策、费程序化决策（4）按决策者的层次分：高层决策、中层决策、基层决策。（5）按决策的可靠程度分：确定型决策、风险型决策、非确定型决策（6）按决策主体分：个体决策、群体决策（7）按决策需要解决问题的性质分：初始决策、追踪决策。

三、

1.计划与决策的关系：是两个既相互区别、又相互联系的概念。一方面，两者是相互区别的。决策是关于组织或个人为实现目标对未来一定时期有关活动方向、活动内容和活动方式进行的选择或调整过程。计划是对组织内部一定时期内不同成员任务行动的具体安排，是在决策的基础上进行的工作。另一方面，计划和决策是相互联系的，这主要体现在①决策是计划的前提，计划是决策的延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策目标的实施提供了决策的延续。②计划与决策是相互渗透有时甚至是无法分割的。

2.计划的特点：目标性、普遍性、实践性、灵活性、效率性。

3.计划的种类：（1）按计划的时间分：长期计划、短期计划（2）按计划的对象分：综合性计划、专业性计划（3）按计划内容的详尽程度分：指向性计划、具体性计划（4）按计划的层次分：战略计划、作业计划。

1.组织环境：（1）一般环境：经济环境、政治法律环境、社会文化环境、科技环境、自然生态环境（2）具体环境：顾客、供应商、竞争者、压力群体

2.金字塔式结构：优点：①管理幅度小，管理者可以对下级进行及时指导、控制②层级关系紧密，有利于任务衔接③管理层次多，为员工的晋升创造了机会。缺点：管理层次多，影响了信息沟通的速度和准确性，加大了沟通协调的成本，管理工作复杂性提高，上层管理者难以真正了解基层的实际状况

3.扁平式结构：优点：①管理层次少，上下级之间的沟通速度快，信息失真度低②下级有一定的自由度，有利于下级工作积极性以及工作能力。缺点：管理幅度达，导致对下级指导、协调、控制难度加大；同时管理层次减少，使员工晋升机会减少。

4.组织设计的原则：管理层次与管理幅度原则、统一指挥原则、权责一致原则、分工协作原则、执行与监督相分离原则、精简与效率原则、集权与分权相结合原则、弹性原则。

5.传统组织结构形式：（1）直线制结构：优点：结构设置简单，权责分明，有利于集中领导。命令统一，办事效率高，管理费用低。缺点：没有职能机构的帮助，管理者必须掌握多方面的知识与技能。管理者容易忙于事务，难以有效管理，不利于发挥专业人员的积极性。适用于组织规模不大，职工人数不多，活动内容简单的企业或者团体。（2）职能制结构：也称U 型结构。优点：职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了组织领导者的负担，能适应组织经营管理复杂化的要求。（3）直线职能制结构：优点：保证了对业务经营活动的统一指挥，隶属关系分明；发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用，有利于提高管理效率。缺点：职能部门之间的横向联系有时不够理想，容易产生脱节和矛盾；组织上下沟通信息路线较长，影响决策速度；权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。

6.现代组织结构形式：（1）事业部制结构：又称部门化组织结构，是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型组织，是目前国内外大企业普遍采用的一种组织形式。事业部制一般按产品或区域划分为若干事业部，实行分级管理、分级核算、自负盈亏。①产品事业部：优点：有利于采用专业化设备并能使个人技术和专业知识得到最大限度的发挥；缺点：每个分部都具有一定的权利，高层管理人员很难控制。②区域事业部：优点：有利于高层领导集中力量搞好经营决策；有利于加强事业部负责人的责任心；便于组织专业化生产；部门间比较和竞争有利于促进组织发展。缺点：各事业部门容易产生本位主义，各事业部职工不容易了解整个组织的生产经营全貌。（2）模拟分权制结构（3）矩阵制结构：优点：机动灵活，打破了一个管理人员只受一个部门领导的管理原则。缺点：双头领导。（4）多维制结构（5）委员会结构

7.组织变革的实施：（1）变革过程：解冻阶段、改变阶段、固结阶段（2）变革步骤：发现并诊断问题、选择变革方式、分析变革的限制、选择变革策略、实施变革计划、评估变革结果

五、1.选聘的途径：（1）内部选拔:优点：①对被选拔者情况熟悉，可信度提高②选拔者对组织的情况了解多，能很快适应新工作③有利调动员工主动性、积极性、创造性④使员工发挥更大的效用和热情，为组织带来更多利益（2）外部招聘

2.选聘的程序：材料筛选、初步面试、进行各种测验、进一步面试、进行核实与评价、建议录用、进行体格检查、作出录用决策。

3.选聘的方法：笔试、面试、心理测验、情景模拟

4.培训需求分析：组织分析，人员分析，任务分析

5.培训的目标：知识目标，技能目标，素质目标

6.培训的方法：（1）演示法：讲授法，视听法，远程教育（2）内行传授法：在职培训，案例研究，情景模拟法（3）团队培训法：领导技能培训法，冒险学习法

1.领导与管理的联系与区别：联系：领导同管理一样都是一种在组织内部通过协调他人的活动，实现组织目标的过程；并且两者都是在劳动分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结果。区别：①权力基础不同：管理建立在合法、强制性的权力基础上，领导建立在个人影响和专长权的基础上②作用对象不同：管理的对象包括人，也包括财物技术信息等，而领导是管理的职能之一，领导的对象主要是人。

2.三种领导方式理论：权威式领导，民主式领导，放任式领导

3.连续统一理论：领导者做出并宣布决策，领导者推销决策，领导者提出决策并允许提出问题，领导者提出可以修改的暂行决定，领导者提出问题征求意见并作出决策，领导者规定界限让团体作出决策，领导者允许下属在规定界限内行使决策权。

4.管理方格理论：表示领导者对生产的关心程度和对人的关心程度：1.1型方式：对人和生产都极不关心9.1型方式：对工作极为关心，但忽略对人的关心

5.5型方式：既对工作关心也对人关心，两者兼顾，程度适中，主张适可而止1.9型方式：对人极为关心，忽视工作的进行和效果9.9型方式：对人和工作都极为关心

5.领导生命周期理论：（1）命令，即高工作低关系（2）说服，即高工作高关系（3）参与，即地工作，高关系（4）授权，即低工作低关系

6.菲德勒权变领导理论：认为各种领导方式都可能在一定的环境中有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。领导工作是一个过程，在这个过程中，领导者施加的影响力取决于领导环境、领导者风格和个性、及领导方法对下属的适合程度。

七、

1.需要、动机与行为的关系：需要（心理）紧张（产生）愿望（转化）动机（引发）行为（实现）目标（满足）需要

2.需要层次理论的主要内容：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要

3.双因素理论：（1）保健因素与激励因素（2）满意与不满意

八、

九、

1.控制与计划的关系：计划为控制表明目标，控制为计划提供信息，计划与控制的效果相互依赖，计划与控制本身相互依存

十、

十一、

1.企业文化的含义:观念形态文化，制度形态文化，物质形态文化