精益成功等于人才育成

王月：精益成功等于人才育成

［作者：王月出处：新浪财经点击数：87 更新时间：2009-4-25 文章录入：精益管理网］

王月：朋友们，大家早上好！欢迎大家参加第五届中国制造业管理国际论坛。在这个论坛上我们又看到了许多的老朋友，又结识的很多新朋友，刚才王总监已经谈到了，从昨天的主论坛到昨天晚上的精益大餐，我们由衷的感谢各位朋友对我们的支持。

在昨天的主论坛上，尤其是下午的时候，我们在对话过程当中，许多嘉宾朋友还有我们在座的各位大家都对精益生产在企业中如何推进提出了很多相关的问题，我尤其注意到，大家对于精益制造如何培养人才，怎么样实现人才育成都更为关注。从昨天上午齐二石院长到王主任、谢克俭总监进行了诠释。

大家知道次贷危机引发的金融危机，金融危机引发了世界性的经济危机。可能大家现在都在想，TPS(精益生产方式)在这个时候是应该体现出它的强大生命力的。但是大家知道不知道，精益生产方式或者是GPS不管是在日本还是在全世界，不仅仅是生产制造的一个模式和它的工具方法的导入，更关键的是靠人。

丰田人之所以在半个多世纪称霸于全球汽车这早，根源在于什么地方？半个多世纪以来为什么能够成功，一步一步走向世界制造业的顶尖？而且成为现在世界制造业最能赚钱的公司，靠的是什么？非常简单，就是六个字，先造人、再造车。通过半个世纪走过来的历程，丰田人演绎了人才育成的管理机制，把人才育成的管理理念和TPS套的生产模式融合在一起，创造了丰田的辉煌。

今天利用这个时间跟大家一起分享一下精益成功等于人才育成。

(PPT)首先看一看丰田的人才育成文化。大家可可以看到，从丰田精神当中可以体现出来，事业不是一个人所能部办成的事，人比什么都重要。还有把培养人作为丰田精神当中一个非常重要的部分。

二十一世纪到来的时候，丰田前总裁张富士夫在2001年《丰田模式》这篇文章当中，把人才育成和人才第一列入他五个发展方向的其中最关键的一个，就是挑战、改善、现地现物、还有人性化的管理，最后是人才育成。所以我们从这里头就可以看出，丰田人走到今天，靠的是什么？靠的是一个人才育成的文化。丰田的人才育成理念，人才培养是企业的使命。

还有丰田的三造文化，造钱、造物、造人。它把培养人当成企业经营过程当中重要一环，当然企业最重要要创造利润，然后要造出满足客户的车辆来，在这个过程当中，培育成忠诚于企业、知道改善和发现问题的方法，并且有较高的技术技能的这样的员工。这是丰田成功的关键。所以我们说丰田的造人哲学是由人、才、物三个要素组成，突出是丰田既要造车、又要造人。这在我们许多许多的企业当中，有的时候我们是体会不到的。因为在五六年的咨询培训生涯当中，我走过了许多许多的企业，很多的企业急于要掌握丰田生产方式或者是精益生产方式的工具和方法，甚至很多企业跟我说，“王老师能否迅速把这套工具和方法教给我们”，很多企业都这样问，这样想，都想急于求成的解决他们当前在内部流程或者外部流程感到非常棘手和困惑的问题，但是育人、培养人、造就忠诚于企业并且有较高技能的员工，这样的整个的育人机制往往是很薄弱。

丰田人是怎样做的呢？他们怎么做？他们在经营过程当中，除了促进员工形成家庭观念，“一心一意一家”三个一的思想。还有从一而终，培养员工对企业的忠诚度。

另外，大家看一看，自下而上进行角色，这个角色更多是通过全员参与的创意工夫，我们说改善活动来完成。培养员工成为多能工。这是一个机制，这是一个完整的造人体系，所以丰田人应该实现了最终的目标，就是底下说既要造车，也要造人。

我们看一看案例，就是石田的造人运动。现在我们面对是世界金融危机的到来，但是大家应该了解，丰田其实也遇到过两次比较大的危机。第一，40年代到50年代的时候，尤其销售受挫，遭受到劳资纠纷这个重大课题，最之导致第一任丰田公司的社长引咎辞职，接着来的是60岁的石田退三，他怎么做的？他面对复杂的形势，他认为丰田在这个时候(1949年)资源缺乏，销售受挫，劳资纠纷，还有资金紧张、原材料短缺等困扰丰田，石田认为这些都不重要，他认为没有人才，必须要培养人，只有有了人，丰田一定能够成功。因此对于石田来说，培养人才就是用丰田精神教育员工，所以他把丰田的纲领乃至丰田精神当中引入了造人的思想。形成了特有的石田精神。

三大体系的建立，大家看一看，建立教育制度，包括职场教育、(OJT)导入教育(OFFJT)和自我启发教育。这三大体系的建立一直延续到现在。凭借着这些，石田带领他自己的团队，一步一步把丰田一点一点的从低谷当中带出来，造人运动的特点就是充分发挥员工的自主性，通过发挥员工自下而上的参与、去变革、去改善，去发现问题，在这样的特定的环境之下，石田成功了。成功的标志在于36亿的当时在韩战期间，36亿的巨额订单包括打入美国市场的第一辆汽车以及入市。所有这些辉煌的成绩表明丰田已经从低谷当中走出来了。因此造人运动确确实实给丰田带来了勃勃生机。

然后石田退三也因为造人运动的成功被誉为“复兴之子”，截止到现在，丰田董事会和丰田家族的人非常缅怀这位前辈。每到他祭日的时候，所有丰田董事会成员和丰田家族男女老少一律正装祭拜这位先生。

所以我们看一看，从50年代，到现在，丰田人就是这样来培养人的。

我们看一看，丰田人是靠什么？它的育人体系怎么样来做的？这是丰田人才育成的三者关系图。(PPT)大家看一看，从图上关键的核心环就是改善，持续不断的进行改善，这是丰田的一种精神，是丰田的一种文化。大家看看第一环是创意功夫，体现在个人上，通过成本、安全、品质等各项主题的研发，因此把员工培养出来。第二环是通过QC(集体)小组活动创意改善工夫和QC小组活动是整个TPS体系当中的基础。我们常说的是基石。它是靠什么？是靠集体。通过这种品质的改善，培养团队的精神。最后是PTS整体丰田生产方式的导入，这种方式的导入旨在彻底的消除浪费并且创造一个与众不同的全新的生产模式，工厂文化变革。所以从这个三者关系图上可以看出丰田人才育成的三者之间的关联。

大家看一看丰田人才育成的程序图。我们看到有全员导入的教育，我们称之为业余教育，包括知识、技能、资格自我教育以及语言等等，大家知道不知道？所有的丰田员工入社的时候受到的一项教育就是全员参与的创意功夫，每一个新员工都要教育。在很多企业当中，有时候在这方面是做不到的。另外，丰田人赋予所有员工一个神圣的使命，就是它的自动化的原理，任何人遇到不良异常都可以说出来，这样的教育在员工入社的时候，在员工进入公司的时候就已经打下的烙印。

我们再看一看员工的改善技术和OJT的训练，丰田几乎所有的工厂都在他的道场，就是我们说的训练所。这些训练所的目的是什么？就是培养员工的技能，挖掘员工最大的学习力。这是我们国家一些企业当中的一个弱项。

最后我们看一看本部门的教育。从本部门的各项专业教育包括所有人专有人才的培养等等，当然也包括了一些多能工，技能职和事务职的训练。

以上是丰田人才育成的整体程序。

看一看丰田这几位育人大师。石田退三是造人运动，丰田英二被称之为日本的福特，丰田英二从1950年开始倡导的全员

创意的改善工程，就是我们所说的创意体验制，旨在挖掘员工的潜力，通过全员参与对公司经营提出了合理化建议，改善人、改善企业的体制，改变人的体制。大野耐一是精益生产的集大成者，从三线主义到连续五个为什么，从这一系列的精益工具的开发到实战运用，其实都是通过人来做的。大野耐一不仅是一个精益生产的集大成者，更关键的是大野耐一也是一个育人大师，包括齐院长昨天讲到他的女婿，包括清水，我们说的白水先生，包括我们谢谢克俭老师的老师林南发老师都是大野耐一的老师。到后来的TPS的人，这些人成为了TPS推进的骨干。张富士夫是丰田的DNA，是新时期丰田文化的文化创造者。他有一句名言，“80年代我们在进军全球市场的时候，并不是一味在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球，”这句话说得非常有哲理性。

接下来研讨一个案例，看一看中国南车(4.53,-0.04,-0.88%)集团精益特性是什么？中国南车集团大家都非常熟悉，在座的各位朋友，当我们坐上宽敞舒适的动车组的时候，我们就会想到这个车是谁做的？这些车辆就出自于中国南车集团之手。中国南车集团在新世纪到来的时候，在整个集团上市的同时，面对着国际市场的激烈的竞争，集团公司在集团领导的率领下，全集团开始导入精益生产，导入精益制造。精益制造的目的是什么？就是打造中国南车集团的品牌，提高企业的竞争实力。我们看一看这些案例。

(PPT)转变观念、积极参与。中国南车集团在推行精益生产的过程当中，从集团公司的领导到集团公司下属各个企业的主要的精益推进的团队和精益推进的担当者，我们说的精益的人才和未来人才多次举行这样的训练营。我们看一看从训练营的开幕到训练营的入场的流程，从训练营会场纪律的遵守，所有的这些全部都是按照非常标准的流程做的。这是全员参与的一个积极的氛围，这样一个氛围在集团公司内部进行的。旨在培养整个集团公司包括下属各个分公司、子公司的精益改善人才。

通过沙盘演练、模拟实战、精益工具的导入来理解精益。大家看一看这些照片，这些多少下属各个工厂、各个企业进行精益人才培养的模拟实战活动。这些原汁原味的仿TPS的模拟实战，积极的研讨，所有的TPS的成员在实战当中拉出来的所有的问题进行了仔细的商讨。

接下来是现场实战。通过实时改善消除工厂的各种浪费，在这个实战过程当中，这是非常重要的一环，在这一环当中主要是培养精益人才发闪问题、改善问题的能力。在训练教官的带领下，这些学员都深入到公司、工厂的现场，到工厂的现场当中挖掘问题、设备、现场、环境、工艺、技术、工装、制造、方法，所有的问题从现场当中都拉出来，拉出来的目的是什么？是培养大家发现问题、改善问题的能力。通过这些问题的提升，为企业未来导入精益生产奠定良好的人才育成的基础。

最后是经验总结和成果的分享。我们看一看这些全是他们的精益人才，是未来的培养梯队，通过自己的训练，通过自己的活动，把自己几天来的经验、改善成果都总结出来，然后进行这方面的分享，和所有的与会者共同进行交流。

我们看一看丰田公司前社长张富士夫的这计划我们最终使的是确实执行与采取行动——我们总是要求员工，何何不采取行动尝试不同的方法呢？于是通过不断改进，或影应该说靠不断尝试的行动已获得的改进就能提升实务与知识。张富士夫作为一个前丰田公司的社长能够把育人当成企业的一个战略要求提出来，这一点是非常非常难能可贵的。因此造成的丰田持续改进的文化。

接下来再看一个案例。在企业如何培养人？在造就人方面，我们可以看一看中国航天工业公司哈飞集团他们的TPM主题改善活动。哈飞集团是我们国家飞机制造行业当中的先驱者，并且它是波音飞机主要的供应商，大家都知道，波音飞机全球战略性的采购，当然也包括哈飞。哈飞有很多很多的产品给波音进行配套。波音飞机通过精益生产的导入现在已经在全球制造业树立了楷模。如何适应波音飞机？如何适应现在飞速发展的航空工业？哈飞在这条路上自己走出来了自己的精益人才的培养之路。特别是他们导入TPM活动的时候，全员参与，整个示范区当中的几百名工人全部都投入到活动当中去，并且创造了各式各样的活动小组。

(PPT)几乎几十个、上百各课题都产生了，比如说如何减少磨削工序当中的返修率，有提高加工效率的问题，有环境的问题，各种各样的主题改善变成了这些员工自发改善的关键课题，每一个小组，每一个TPM主题活动小组都把这些课题当成自己要实施和完成的重要工作，并且集团公司、分公司进行考核。

这是实施主题过程当中的改善，生产效率、品质、环境、工装、工具、技术、工艺，所有这些都拉出来了，拉出来以后进行员工参与的自发的改善。通过这种改善，收到非常大的效果。加工质量越来越好，而且停停机故障率越来越低，生产效率明显提高，综合指标也提升了，现场环境也改善了，包括员工发现问题的能力和改善环境的能力的提升，培养了精益的人才。在这个工厂当中，在参加全省全国和行业内的技术比武比赛当中，涌现出来了一大批的技术能手，行业在全国、全省当中一二三名的获奖者很多，就出自于我们刚才看到的这些团队。所以在座的各位朋友，我们可以想一想，人才育成对于我们来讲在推行精益生产过程当中其实是一个非常非常关键的战略的一环。

我们接下来看一看丰田员工岗位技能的训练。(PPT)这张图可以明显的看到，从基本技能到指导改善能力，一步一步有改善的阶梯，从事年限一步一步造就人才，改善人才。丰田人在这方面来讲已经做到了极致。这是我们看到的技能训练的方法。

接下来再介绍一个案例。就是关于西开集团的精益班组长训练。西开集团是我国重要的大型企业，并且承担着我国三峡等很多的重要工程建设，包括电力工程和国外的一些关键工程。几年来，西开集团(西开高压电器)在企业经营过程当中持续不断的导入精益生产，在精益生产推行更关键的是注重如何培养他们的继承管理者。这个问题现在已经变成了我们许多企业非常关键的一环。我们有许多的企业向我发出邀请，说王老师，希望给我们的基层管理者特别是班组长、车间主任这一层的管理者进行系统的精益生产和精益管理的培训。原因在于什么？企业要发展！在座各位朋友的企业都是这样，不管是国营的民营的、还是中外或者是外企，企业都在不断的发展，人才的梯队能否跟上企业迅猛发展的现实？这是非常关键的。

我们看一看他们，比如说精益理念的培训。(PPT)通过精益理念的培训，通过国学文化、精益文化和我们说的国学和精益文化相结合的培训。还有学员们自己对企业存在的问题、存在的各种各样的急于改善的问题进行研讨。包括每一个学员发自内心的把自己的问题提出来，通过培训、通过训练来了解精益的知识，通过提出问题寻求改善的方法。

这是现场的实战活动，基层管理者本身就是在生产现场，但是发现问题和改善问题的能力的提升这是基层管理者非常关键的，许多老总都在跟我说，“王老师，我们现在企业不缺别的，就缺一种？缺什么？缺基层管理者发现问题和改善问题的能力。”似乎他们更多充当一个大头兵，更多的是充当一个安排计划、简单照顾一下自己自己班组的生产进度。但是如何用精益思想和精益工具甚至精益文化去发现问题、改善问题、去变革自己的班组，去变革自己的企业？这一点对于很多企业来讲都是软肋。这一点西开集团做到了前面，他们轮番的一批一批对这些班组长进行系列的、系统的教育和培训。比如说5S、TPM，包括作业方法的训练和作业动作，在作业动作当中发现浪费的训练，通过这些提升基层管理者的能力。

我们再看一看丰田的创意功夫。在整个丰田的育人体系当中，创意功夫是一个非常关键的一环。从1949年石石田退三的造人运动，到1950年石田英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度，创造了具有日本丰田公司特色的创意功夫，是全员参与的合理化改善体验活动。到2000年的时候，合理化建议稿达65万条，人均11.9条。

今年一月份，我带领国家制造业的研究团去日本丰田公司考察，到他们第一工厂，1995年由三星集团从三星集团选送到日本丰田公司研修，第一工厂的时候2000名员工人均体验件数高达17件，大家可以算一下，人均17件是什么样的数字？并且实施采纳率高达95%。看一看丰田创意功夫的业绩。1974年一直到2000年60多万件的提案采纳率高达到99%，这些提案其实都是员工身边的事情，作业方法改善、消除浪费、动作的合理性、齐院长讲到的IE工程、许许多多品质、工艺

上的小改小革，通过提案改善的员工的体制，引发员工的创意思维，并且使整体公司的文化和公司的业绩有了提升。

接下来介绍一个案例，看一看中联重科(20.05,-0.36,-1.76%)的起重机公司的改善提案活动，昨天有嘉宾提到中联重科公司，它是国家大型的国有企业，目前来看它在同行业当中是一个佼佼者。企业为了适应飞速发展的国际化的竞争态势，在全公司开始导入创意提案活动。目的在于什么？很简单，就是提升员工的素质，提升员工发现问题，解决问题的能力，使整个企业的水平向上。

我们看一看活动的案例。总经理亲自挂帅，他作为创意功夫委员会的委员长亲自挂帅，亲自进行培训。还有直上直下，班组长、中基层管理者的培训，体验活动现况板，强调骨干为引领，他们首先来提案，带领员工提案，很多现场都有改善提案的氛围的营造。还有标语板，提示板，在现场非常多。这些优秀的改善提案反映都是在生产、经营活动当中各种各样的问题。

提案带来的什么？这项活动给这个企业带来了什么？朋友们可以看看现场，是非常非常干净，作为下料、做起重设备的工厂，从下料到深加工，从装配到各种各样零配件的生产，现场非常干净，进去以后给人耳目一新的感觉，所有的提案都源自于员工之手。

精益改善人才培养的目的，培养能实现公司精益理念和精益实践的推进者、实践者；造就发展及激励公司员工与团队；营造尊重他人、城市待人、相互理解、互相负责的氛围；培养人才，集合每个人的力量推进精益；建立持续推进精益的人才培养机制，很多企业在这方面做得非常弱；实现精益目标；精益领导和管理人才的诞生；形成精益企业文化。

看精益人才育成的真谛。冰山，表面是精益工具，但是风吹日晒，这些工具迟早会化掉，因为他们没有牢固的基础，但是如果把人才育成和文化变革与这座冰山露出来的冰峰露出在一起的话，底下是员工持续不断的改善，消除浪费，造就一种文化的诞生，那么这种冰山将永远不会熔化，企业的成功也就在此。