战略地位与行动评价(SPACE)矩阵
战略地位与行动评价矩阵
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的
建立SPACE矩阵的步骤
1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和
产业优势（IS）的一组变量；
2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；
4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；
5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；
6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量
内部战略处理外部战略处理
财务优势(FS)
——投资收益
——杠杆比率
——偿债能力
——流动资金
——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性(ES)
——技术变化
——通货膨胀
——需求变化性
——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力
——价格需求弹性
竞争优势(CA)
——市场份额
——产品质量
——产品生命周期
——客户忠诚度
——竞争能力利用率
——专有技术知识
——对供应商和经销商的控制产业优势(IS)
——增长潜力
——盈利能力
——财务稳定性
——专有技术知识
——资源利用
——资本密集性
——进入市场的便利性
——生产效率和生产能力利用率
向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地
位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。
当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。
当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。
战略地位与行动评价矩阵案例分析
案例一:TCL战略地位与行动评价矩阵分析[1]
一、环境因素分析
潜在进入者、潜在替代品对TCL公司的欧洲彩电业务不会构成威胁。而供应商目前对TCL公司具有较大的影响，但持续时间不会太长。最主要的影响因素来自于购买者和行业内原有竞争。因此我们小组制定的TCL欧洲平板彩电的业务层战略重点将放在购买者和行业内原有竞争上。
二、内部能力分析
(一)营销能力
公司信誉：TTE公司是TCL与法国汤姆逊集团合资成立的合资公司，汤姆逊集团在欧洲享有很高的公司信誉。
市场份额：2006年TCL的平板彩电在欧洲平板彩电市场占有4左右的份额。
产品质量：TCL欧洲市场的Thomson品牌平板电视延续了Thomson品牌彩电的良好质量，安全可靠。
定价质量：TCL在欧洲平板彩电市场采取的定价原则是“市场份额优先于利润指标”，其价格低于LG，高于中国品牌。
分销能力：TCL公司使用的分销渠道仍然是CRT时代的分销渠道，产品周转速度慢，在欧洲的周转期是132天，远远落后于行业先进水平。 促销能力：TCL目前在欧洲平板彩电市场主打体育营销，聘请小罗担任TrE旗下Thomson品牌高清彩电新产品的代言人。而TCL并不注重对TrE网站的建设，对产品的网上宣传也留意不多。
(二)财务能力
资金成本：由于TCL集团负债率较高，故其资金成本较高。
资金流量：从2005年下半年随着同行业的每股现金流量下降到一个新低，TCL集团的每股现金流量呈大幅下降趋势，下降至最低点：-O.788元／每股。说明此时TCL集团缺乏现金，支付给股东现金股利的能力较低，资金的稳定性：从2002年-2005年，TCL集团的流动资产在资产中的比重从2002年的79.15%到2005年的78.29%，有下降的趋势，；负债在资金来源中的比重也呈上升的趋势，从2002年的69.62%上升到2005年的74.29%，并且在2005年流动负债在负债中的比重大幅增加，会增加不能偿还债务的风险，给TCL集团带来巨大的偿债压力。这种趋势揭示了TCL 集团资金结构的变化，股东权益的比重下降，所以公司的财务风险有所增加。
财务管理能力：TCL拥有优秀的财务管理团队，其财务管理能力强。
(三)制造能力
生产设备状况：不具备平板电视重要部件液晶面板的生产能力。
原材料的供应和准备：TCL公司的液晶面板均由竞争对手供应，其自身的：液晶面板生产线正在设计组建中。短时间内原料供应将是一个瓶颈。
技术水平：TTE在世界彩电业处于先进地位，技术能力较强。
(四)组织能力
领导者素质：FTE目前的领导班子是李东生手下几员大将(包括严勇和赵忠尧)，并由李东生亲自挂帅。领导班子优秀，领导者具有良好的业务经验和过硬的经营管理能力及高瞻远瞩的观点和理念。
三、SPACE矩阵
我们小组通过对企业外部环境(宏观环境、微观环境)和企业内部能力的分析，建立SPACE矩阵。
1．财务优势：TCL集团财务状况确实在逐年下降，并且缺乏成长性，反映在其管理成本高，盈利能力低，负债比率高具有偿债风险，经营不稳健、效率低，这些均削弱了公司的财务优势。
2．竞争优势：TCL公司的Thomson品牌在欧洲具有一定的品牌优势，但由：F不具备上游液晶面板的生产能力，同时公司的供应链管理效率低，成本高，也使得TCL公司在欧洲彩电市场的竞争优势不大。
3．产业优势：目前欧洲平板彩电市场的增长率惊人，同时欧洲整体经济也在复苏，个人消费正在提高。这也将促进欧洲平板彩电市场的增长。但由于整个欧洲彩电市场基本饱和，其增长速度有限，导致平板
彩电在欧洲的增长空间受限同时平板彩电的利润率正在下降，这使得欧洲平板彩电产业的优势不是很大。
4．环境稳定性：目前平板彩电的潜在进入者威胁较小，潜在替代品威胁几乎没有，同时欧洲经济近两三年发展稳定但平板电视的降价幅度很大，仅2005年一年即下降4O，整体环境稳定性一般。
四、战略目标方案
根据SPACE矩阵的分析，建议TCL公司战略目标制定分为两段，前期制定为收缩战略(retrenchmentstrategy)，主要目标是：第一，提高1vrE 在欧洲彩电市场的反应速度。
第二，保证几个主要市场的平板彩电市场份额稳中有升第三，建立适合欧洲平板彩电市场的供应链系统和分销渠道。
第四，细分市场，充分发挥品牌的区域优势。
第五，降低公司在欧洲地区的产品成本。
在保住现有市场、降低产品成本后，TCL公司应制定增长战略(growthstrategy)，主要目标是：第一，提高公司品牌知名度。
第二，获得较高的销售额和比较大的市场份额。
第三，直接扩张公司规模，提高年产量。
案例二:SPACE矩阵在农业银行上市战略中的应用[2]
一、SPACE矩阵的基本架构及工作原理
SPACE矩阵是利用坐标轴把一个平面分为四个象限。两个横坐标分别代表产业优势、竞争优势,两个纵坐标分别代表财务优势、环境稳定胜四个象限分别为进取象限、竞争象限、防御象限、保守象限,如下图。
其中轴线中的财务优势(FS)与竞争优势(CA)是企业的两个内部影响因素,产业优势(IS)与环境稳定性(ES)是企业的两个外部影响因素。而通常
内部的财务优势(FS)与外部的环境稳定性(ES)相互影响,内部的竞争优势(CA)与外部的产业优势(IS)相互影响。在这种影响格局下,当企业战略评价的结果位干进取象限时,该企业便处于这样一个绝佳地位,即它可以根据自己的内部优势来利用外部机会、克服内部弱点、回避外部威胁。就农业银行的上市战略而言,就应该是不必考虑环境、对手、自身的其他情况等过多的不利因素,所有的努力只是为了积极进行股份制改造、早日上市。
当企业战略评价的结果位于竞争象限时,该企业内部的财务、竞争力等劣势相当明显,但从事的产业是个朝阳产业,具有蓬勃发展的势头,外部环境的不稳定性也为该企业积极参与竞争提供了条件。就农业银行的上市战略而言,就应该是积极参与与其他银行的上市竞争,在竞争中寻找发展的机会以克服自身的弱点。当企业战略评价的结果位于防御象限时,意味着该企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部产业萎缩的威胁,通常防御战略的体现有紧缩、剥离、跟随、清算和集中化经营等。就农业银行的上市战略而言,就应该是看其他国有商业银行,如工商银行、交通银行的反应,并在改造自身弱点的情况下及时开展股份制改造,寻找合适的上市机会,而不是不计成本、不顾一切地盲目上市。当企业战略评价的结果位于保守象限时,意味着该企业的外部环境稳定性较好,但产业的发展前景不是太乐观,该企业具有财务优势,目前的市场地位比较牢靠。所以该企业应该固守基本竞争优势、不要过分冒险,在战略选择上多为市场渗透、市场开发、产品开发等。就农业银行的上市战略而言,如在该象限时就应该谨慎上市,因为目前的情况还不错,而上市将会造成许多不可知风险。
二、银行业上市战略中尸矩阵的指标确定
根据国外的研究,成熟的企业战略研究中SPACE矩阵的指标通常为: 成熟的企业战略研究中SPACE矩阵指标
内部战略处境外部战略处境
财务优势(FS)环境稳定性(ES)
投资收益技术变化速度
杠杆比率通货膨胀率
偿债能力市场进退壁垒
流动比率竞争压力
现金比率价格需求弹性
竞争优势(CA)产业优势(IS)
市场份额增长潜力
产品质量盈利能力
产品生命周期专有技术
用尸忠诚度资源利用
竞争能力利用率环境影响
专有技术知识资本密集度
对供应商和经销商的控制力劳动密集度
根据波士顿咨询集团对银行业评价的归类,对于银行业而言,我们通常选择以下指标:
银行业SPACE矩阵指标
财务优势(FS)评分
银行一级资本充足率
银行核心资本充足率
银行资产收益率
银行净资本收益率
银行净收入总额
银行收入总额
银行收入增长率
产业优势(IS)
地域经营自由度
产品经营自由度
银行存款占公众资产的比例(公众对银行的依赖度)
银行业平均净资产扩张速度
成长空间(进3年行业资产扩张速度)
环境稳定性(ES)
政治波动
通货膨胀(CPA或PPA)
国内金融管理制度
竞争优势(CA)
客户群规模
存款业务量占贷款市场份额
贷款业务量占贷款市场份额
中间业务利润占有总额比例
品牌认同度
员工数量
网点密度
三、SPACE矩阵对农业银行上市战略的评价
(一)步骤。
对于农业银行的上市战略而言,应用矩阵的步骤如下:
1.建立构成财务优势、竞争优势、产业优势、环境稳定性的各自组变量。变量不一定要全面,但要能将反映四个指标的主要变量放进去。具体各指标的变量选择见表。
农业银行SPACE指标及评分
财务优势(FS)评分
银行一级资本充足率1
银行核心资本充足率1
银行资产收益率1
银行净资本收益率3
银行收入增长率2
产业优势(IS)
地域经营自由度4
产品经营自由度2
银行存款占公众资产的比例(公众对银行的依赖度)4
成长空间(进3年行业资产扩张速度)2
环境稳定性(ES)
政治波动-4
通货膨胀(CPA或PPA)-4
国内金融管理制度-3
与国际金融市场的结合度(汇率制度选择)-3
竞争优势(CA)
客户群规模-3
存款业务量占贷款市场份额-2
贷款业务量占贷款市场份额-2
中间业务利润占有总额比例-1
员工数量-1
2.对构成财务优势邢和产业优势指标轴的各变量给予从到巧也有分评价制的评分值,其中表示该变量项下最差,巧表示该变量项下最好对环境稳定性和竞争优势指标轴的各变量则给予从一到一的评分值,其中一该变量项下最好,一表示该变量项下最差。对于农行的评价我们采用分评价制。
3.将各指标轴上的所有变量的评分相加,再分别除以各指标轴上的采用变量的数量。从而得出FS、CA、IS、ES四指标的各自平均分数。
4.将FS、CA、IS、ES四指标的平均值标在各自数轴上。
5.将X轴上的指标值与CA指标值相加,结果标在X轴上将Y轴上的FS指标值和指标值相加,结果标在轴上。标出点(x,y)。
6.自SPACE矩阵上的原点到点(x,y)画一条向量。该向量表明了农业银行在上市问题上的正确战略选择是进取型、竞争型、防御型,还是保守型。
(二)评价
根据农业银行年年报以及金融年鉴(2004)所公布的数据,我们确立了以下SPACE矩阵指标,采用波士顿咨询集团(BCG)对SPACE银行业评价的指标分制评分标准,有以下结果:
(三)结论
FS的平均值为:(1+1+1+3+2)/5=1.6
IS的平均值为:(4+2+4+2)/4=3
ES的平均值为:(-4-4-3-4)/4=-3.75
CA的平均值为:(-3-2--2-1-1)/5=-1.8
向量坐标值x为:3+(-1.8)=1.2
向量坐标值y为:1.6+(-3.75)=-2.15
点(x,y)为(1.2,-2.15),如下图
农业银行对待上市问题的战略选择是采用竞争型战略。稳定增长的产业背景抵消了农业银行财务上的劣势以及目前与其他商业银行特别是股份制商业银行竞争中的不利地位,通过在与其他未上市银行的上市竞争,积极争取上市可以培养农行的竞争力。而如果在与工行、交行的上市竞争中失利将使农行的行业竞争力进一步削弱。
对_符号矩阵_在文学批评实践中的反思_康建伟
2008年第24卷第1期中北大学学报(社会科学版)V ol.24 N o.1 2008 (总第97期)JO URNAL OF NORTH UNIVERSITY OF CH INA(SO CI AL SCIENCE EDITION)(Sum.97) 文章编号:1673-1646(2008)01-0068-04 对“符号矩阵”在文学批评实践中的反思X 康建伟 (兰州大学文学院,甘肃兰州730000) 摘 要: 格雷马斯符号矩阵在国内文学批评实践中存在两种误读情况:一是在部分论著中将符号矩阵第三项和第四项位置颠倒,二是在函项赋值上存在很多偏差,并且缺失整合意识。通过重读符号矩阵,并借鉴杰姆逊运用这一模式分析文本的经典案例,可对上述不足加以修正。 关键词: 符号矩阵;函项位置;赋值;整合意识 中图分类号: I06 文献标识码: A A Review of:Semiotic R ectangle F in th e Practice of Literary Criticism KANG Jianwei (Dept.o f Chinese languag e and liter atur e,L anzho u univ ersit y,Lanzhou730000,China) Abstract:T here are tw o types of m isreading about Greimas E:sem io tic rectang le F in literary criticism: first,the position of the thir d and fourth letter item in the:semiotic rectang le F is rev ersed;second,there are many erro rs of letter item location and the lack of integ ratio n aw areness.They can be am ended by rereading:semiotic rectang le F and learning from Fredric Jameso n E classic case. Key words:sem io tic rectangle;letter item lo cation;assign v alue;integ ration aw ar eness. 阿尔吉达斯?于连?格雷马斯(1917～1993 年)是立陶宛裔的法国著名结构主义语言学家,曾主 编《符号学巴黎学派》,标举出了符号学的“巴黎学 派”这一名称。“符号矩阵”是他根据法国结构主义创 始人列维?斯特劳斯的二元对立模式扩充发展而来 的一种符号分析模式。源自亚里士多德逻辑学中命 题与反命题的诠释,他将列维?斯特劳斯的简单的 二元对立,扩充为四元,这样在叙事分析中就有了较 强的可操作性。所谓符号矩阵,即设立一项为X,它的对立一方为反X,第三项为非X,与X矛盾但不一定对立,第四项为与反X矛盾的非反X。国内文论界对这四项的理解是一致的,但在这四项的关系图式及运用于具体的文本阐释时,我们却发现了不少误读,具体如下文所示:。 1)颠倒符号矩阵中第三项和第四项的位置 在朱立元先生主编的《当代西方文艺理论》中,将此四项的关系归纳如图1所示[1], 并引用了杰姆逊在《后现代主义与文化理论》一书中用此模式对中国古典小说《聊斋志异》“鸲鹆”篇所做的分析,如图2所示[2]110。 图1 朱立元先生《当代西方文艺理论》中四项的关系 图2 杰姆逊对《聊斋志异》“鸲鹆”篇所做的分析 这种图式影响广泛,很多文学理论书籍都采用了这一图式。但是这里明显存在一个矛盾,在这个图 X收稿日期:2007-04-01 作者简介:康建伟(1980-),男,硕士生,从事专业:文学理论研究。
内部因素评价矩阵(IFE矩阵)
内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) IFE矩阵简介 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵 内部优势 权数 评分 加权分数 1、美国最大的赌场公司 0.05 4 0.20 2、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上 0.10 4 0.40
分析方法-战略地位与行动评价矩阵(space)分析法
战略地位与行动评价矩阵 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) [编辑] SPACE矩阵简介 战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的
[编辑] 建立SPACE矩阵的步骤 1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA 的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。 SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。 SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量
风险评估矩阵
PHA定性风险评估程序 1 、概述 以下描述是用于评估一个潜在工艺危害事故事件风险严重程度的程序。在这个程序中,分析者首先对这个事故事件的后果确定它的级别，分1到4个级别。然后评估现有能导致事故事件发生的系统失效频率,也分１到4个级别。综合后果和频率的评估给总的风险程度打分。该风险分数用于建议措施的优先次序排列。 2 、声明 该程序是用于风险的定性评估。当情况需要一个正式的定量风险评估时,不能用本程序的评估作为替代。当某个事故事件的潜在后果极端严重或是灾难性时,要给予特别关注。 3 、程序 对危害事故事件的后果进行定义，将后果进行定性或定量的评估（必要时进行后果分析和设施布置分析)。 对该事故事件发生的过程进行评估。通常情况下,应该使用工艺安全分析方法。 警告！该矩阵适用于危害事故事件的评估,而不能用于整个厂区的总体评估。矩阵的对象是某件具体的危害事故事件,而不是用来对整个工厂进行工艺安全管理审核的,因为它可能对一个要素或事故事件评分很高但对另一个的评分却很低。该矩阵是风险大小的一个判定标准。 3.1 具体实施步骤 ３.1.1 后果评估 使用表Ｊ-2（对人员的安全和健康的影响）、或表J-3(财产损失、环境影响、企业声誉影响）来确定后果的级别。选择最贴近事故事件的后果级别描述来确定后果级别（从1到4）。 3．１．2 频率评估 使用表J－４（简单的事故事件发生频率分类)或表Ｊ-５（分类的事故事件频率评估矩阵）来评估事故事件发生的频率。选择最贴近事故事件发生频率的级别描述来确定频率级别(从1到４）。３.1.３风险评估 使用表J－1:风险评估矩阵,综合后果级别分数和频率级别分数，评估出一个最终的风险分数。
外部因素评价矩阵(EFE)
外部因素评价矩阵（EFE） 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE的不足：关键性因素的选择很难保证其客观性。 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁，首先列举机会，然后列举威胁- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识- 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 - 步骤2的权重是以产业为基准的
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
安全风险评价风险矩阵法(L·S)、LEC法
风险矩阵法（L〃S） 英国石油化工行业最先采用，即辨识出每个作业单元可能存在的危害，并判定这种危害可能产生的后果及产生这种后果的可能性，二者相乘，得出所确定危害的风险。然后进行风险分级，根据不同级别的风险，采取相应的风险控制措施。 风险的数学表达式为：R＝L×S。其中： R—代表风险值； L—代表发生伤害的可能性； S—代表发生伤害后果的严重程度。 从偏差发生频率、安全检查、操作规程、员工胜任程度、控制措施五个方面对危害 从人员伤亡情况、财产损失、法律法规符合性、环境破坏和对企业声誉损坏五个方
面对后果的严重程度（S）进行评价取值，取五项得分最高的分值作为其最终的S值。 确定了S和L值后，根据R＝L×S计算出风险度R的值。 根据R的值的大小将风险级别分为以下四级： R＝L×S＝17～25：A级，需要立即暂停作业； R＝L×S＝13～16：B级，需要采取控制措施； R＝L×S＝8～12：C级，需要有限度管控； R＝L×S＝1～7：D级，需要跟踪监控或者风险可容许。
作业条件风险程度评价（LEC） 基本原理是根据风险点辨识确定的危害及影响程度与危害及影响事件发生的可能性乘积确定风险的大小。 定量计算每一种危险源所带来的风险可采用如下方法： D＝LEC。式中： D—风险值； L—发生事故的可能性大小； E—暴露于危险环境的频繁程度； C—发生事故产生的后果。 当用概率来表示事故发生的可能性大小（L）时，绝对不可能发生的事故概率为0；而必然发生的事故概率为1。从系统安全角度考虑，绝对不发生事故是不可能的，所以人为地将发生事故可能性极小的分数定为0.1，而必然要发生的事故的分数定为10，介于这两种情况之间的情况指定为若干中间值。 当确定暴露于危险环境的频繁程度（E）时，人员出现在危险环境中的时间越多，则危险性越大，规定连续出现在危险环境的情况定为10，而非常罕见地出现在危险环境中定为0.5，介于两者之间的各种情况规定若干个中间值。 关于发生事故产生的后果（C），由于事故造成的人身伤害与财产损失变化范围很大，规定其分数值为1-100，把需要救护的轻微损伤或较小财产损失的分
外部因素评价矩阵
外部因素评价矩阵 外部因素评价矩阵(EFE矩阵) EFE矩阵简介 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 - 首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由(不重要)到(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 - 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的
- 步骤2的权重是以产业为基准的 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。高于则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 [编辑] 外部因素评价矩阵案例分析 [编辑] 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE 矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。 一、影响某移动增值服务公司的外部因素 机会： 1、移动增值服务市场增长迅速 2、年轻人不断增加的消费能力 3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加 4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间 5、内容提供商大量涌入 6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持 威胁： 1、移动运营商的产业链延伸
矩阵论论文
利用蚁群算法分析TSP问题 “旅行商问题”(Traveling Salesman Problem,TSP)可简单描述为：一位销售商从n个城市中的某一城市出发，不重复地走完其余n-1个城市并回到原出发点，在所有可能路径中求出路径长度最短的一条。旅行商的路线可以看作是对n城市所设计的一个环形，或者是对一列n个城市的排列。由于对n个城市所有可能的遍历数目可达(n-1)!个，因此解决这个问题需要O(n!)的计算时间。而由美国密执根大学的Holland教授发展起来的遗传算法，是一种求解问题的高效并行全局搜索方法，能够解决复杂的全局优化问题，解决TSP问题也成为遗传算法界的一个目标。 与粒子群算法相似，蚁群算法也是通过对生物的群体进行观察研究得来的。在研究蚂蚁的行为时发现，一只蚂蚁，不论是工蚁还是蚁后，都只能完成很简单的任务，没有任何一只蚂蚁能够指挥其他蚂蚁完成筑巢等各种复杂的行为。蚂蚁是如何分工，如何完成这些复杂的行为的这一问题引起了科学及的兴趣。 生物学家发现，蚁群具有高度的社会性。在蚂蚁的行动过程中，蚂蚁之间不只是通过视觉和触觉进行沟通，蚂蚁之间的信息传递还可以通过释放出一种挥发性的分泌物，这是一种信息素之类的生物信息介质。一只蚂蚁的行为极其简单，但是一个蚁群的行为则是复杂而又神奇的。蚂蚁在觅食的过程中，如果没有发现信息素，会随机选择一个方向前进，遇见障碍物也会绕开，直到遇见食物，若果遇见的食物比较小，就即刻搬回巢穴，假如食物很大，则会释放信息素之后回去搬救兵。在一只蚂蚁发现食物并留下信息素之后，其它的蚂蚁会跟着信息素很快找到食物。 虽然对蚂蚁的行为有了一定的了解，在实际模拟蚁群的时候仍然存在不少问题。蚂蚁觅食过程中在没有信息素的情况下，蚂蚁会随机向一个方向前进，不能转圈或者震动。虽然有了一个方向，蚂蚁也不能一直只向着同样方向做直线运动，这一运动需要有点随机性，由此，蚂蚁的运动在保持原有的方向的同时对外界的干扰能够做出反应，也有了新的试探。这一点在遇到障碍物时是非常重要的。在有了信息素之后，大多数的蚂蚁都会沿着信息素去找食物，这条路上的信息素会越来越多，但这并不一定会是最优的路径，所以还需要找到最优的路径。好在蚂
安全风险评价风险矩阵法(L·S)、LEC法
风险矩阵法（L·S） 英国石油化工行业最先采用，即辨识出每个作业单元可能存在的危害，并判定这种危害可能产生的后果及产生这种后果的可能性，二者相乘，得出所确定危害的风险。然后进行风险分级，根据不同级别的风险，采取相应的风险控制措施。 风险的数学表达式为：R＝L×S。其中： R—代表风险值； L—代表发生伤害的可能性； S—代表发生伤害后果的严重程度。 从偏差发生频率、安全检查、操作规程、员工胜任程度、控制措施五个方面对危害事件发生的可能性（L）进行评价取值，取五项得分的最高的分值作为其最终的L值。
从人员伤亡情况、财产损失、法律法规符合性、环境破坏和对企业声誉损坏五个方面对后果的严重程度（S）进行评价取值，取五项得分最高的分值作为其最终的S值。 确定了S和L值后，根据R＝L×S计算出风险度R的值。
根据R的值的大小将风险级别分为以下四级： R＝L×S＝17～25：A级，需要立即暂停作业； R＝L×S＝13～16：B级，需要采取控制措施； R＝L×S＝8～12：C级，需要有限度管控； R＝L×S＝1～7：D级，需要跟踪监控或者风险可容许。
作业条件风险程度评价（LEC） 基本原理是根据风险点辨识确定的危害及影响程度与危害及影响事件发生的可能性乘积确定风险的大小。 定量计算每一种危险源所带来的风险可采用如下方法： D＝LEC。式中： D—风险值； L—发生事故的可能性大小； E—暴露于危险环境的频繁程度； C—发生事故产生的后果。 当用概率来表示事故发生的可能性大小（L）时，绝对不可能发生的事故概率为0；而必然发生的事故概率为1。从系统安全角度考虑，绝对不发生事故是不可能的，所以人为地将发生事故可能性极小的分数定为0.1，而必然要发生的事故的分数定为10，介于这两种情况之间的情况指定为若干中间值。 当确定暴露于危险环境的频繁程度（E）时，人员出现在危险环境中的时间越多，则危险性越大，规定连续出现在危险环境的情况定为10，而非常罕见地出现在危险环境中定为0.5，介于两者之间的各种情况规定若干个中间值。
(完整版)内部因素评价规范
XXXXXXX有限公司 XXX-M103-2017-A 内部因素评价规范 (版本：A/0) 发放号： 编制： 审核： 批准： 受控状态： 2017-03-10发布 2017-03-10实施
内部因素评价规范 1. 目的 用于指导公司采用IFE矩阵进行内部因素评价，确定组织判断其内部环境的强弱程度，以便组织采取措施改善劣势。 2. 适用范围 适用于组织内部因素分析评价。 3. 说明 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最後算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 4. 职责 4.1 办公室负责识别内部分析过程中确认的关键因素，并赋予权重； 4.2 办公室负责对关键因素进行评分并对评价结果进行分析。 4. 工作流程 4.1 列出在内部分析过程中确认的关键因素，应注意以下几点： a）因素总数在 10-20 个之间； b）因素包括企业优势和弱点两方面； c）首先列出优势，然後列出弱点； d）要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 4.2 赋予每个因素以权重，权重应以产业为基准。 4.2.1 数值由 0.0(不重要)到 1.0(非常重要)。 4.2.2 权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。 4.2.3 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。 4.2.4 所有权重之和等于1.0。
风险评估矩阵
PHA定性风险评估程序 1、概述 以下描述是用于评估一个潜在工艺危害事故事件风险严重程度的程序。在这个程序中，分析者首先对这个事故事件的后果确左它的级别，分1到4个级别。然后评估现有能导致事故事件发生的系统失效频率，也分1到4个级別。综合后果和频率的评估给总的风险程度打分。该风险分数用于建议措施的优先次序排列。 2、声明 该程序是用于风险的左性评估。当情况需要一个正式的左量风险评估时，不能用本程序的评估作为替代。当某个事故事件的潜在后果极端严重或是灾难性时，要给予特别关注。 3、程序 对危害事故事件的后果进行左义，将后果进行定性或宦量的评估（必要时进行后果分析和设施布置分析）。 对该事故事件发生的过程进行评估。通常情况下，应该使用工艺安全分析方法。 警告!该矩阵适用于危害事故事件的评估，而不能用于整个厂区的总体评估。矩阵的对象是某件具体的危害事故事件，而不是用来对整个工厂进行工艺安全管理审核的，因为它可能对一个要素或事故事件评分很高但对另一个的评分却很低。该矩阵是风险大小的一个判定标准。 3.1具体实施步骤 3.1.1后果评估 使用表J-2 （对人员的安全和健康的影响）、或表J-3 （财产损失、环境影响、企业声誉影 响）来确泄后果的级别。选择最贴近事故事件的后果级别描述来确立后果级别（从1到 4） o 3.1.2频率评估 使用表J-4 （简单的事故事件发生频率分类）或表J-5 （分类的事故事件频率评估矩阵）来评估事故事件发生的频率。选择最贴近事故事件发生频率的级别描述来确左频率级别（从1到4）。 3.1.3风险评估 使用表J-1：风险评估矩阵，综合后果级别分数和频率级別分数，评估出一个最终的风险分数。
2020年(战略管理)大战略矩阵
（战略管理）大战略矩阵
大战略矩阵 大战略矩阵(GrandStrategyMatrix) [编辑] 大战略矩阵简介 这是由市场增长率和企业竞争地位俩个坐标所组成壹种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的壹种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。 大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是壹种常用的制定备选战略工具。它的优点是能够将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，且加以分析和选择。X公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于俩个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同壹象限的企业能够采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
[编辑] 位于不同象限的战略选择 位于大战略矩阵第壹象限的X公司处于极佳的战略地位。对这类X公司，继续集中运营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第壹象限X公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第壹象限X公司拥有过剩资源时，后向壹体化、前向壹体化和横向壹体化可能是有效的战略。当第壹象限X公司过分偏重于某单壹产品时，集中化多元运营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第壹象限X公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们能够冒险进取。 位于第二象限的X公司需要认真地评价其当前的参和市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类X公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限X公司处于高速增长产业，加强型战略（和壹体化或多元化运营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向壹体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为X公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。 位于第三象限的X公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类X公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。 位于第四象限的X公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类X公司有能力在有发展前景的领域中进行多元运营。这是因为第四象限X公司具有较大的现金流量，且对资金的需
矩阵风险评价法
矩阵风险评价法 R=L×S R ：危险源风险度 L ：发生事故的可能性：重点考虑事故发生的频次、以及人体暴露在这种危险环境中的频繁程度 S ：发生事故的后果严重性，重点考虑伤害程度、持续时间 等级 Ⅴ （5分） Ⅳ（4分）Ⅲ （3分）Ⅱ （2分） Ⅰ （1分）事故发 生的可 能性 L 标准在现场没有采取防范、监测、保护、控制措施 。危险危害的发生不能被发现（没有监测系统）或 在正常情况下经常发生此类事故或事件 危险危害的发生不容易被发现，现场没有检测系统，也未作过任何监测，或在现场有控制措施，但未有效执行或控制措施不当； 危险危害常发生或在预期情况下发生没有保护措施（如没有保护防装臵、没有个人防护用品等),或未严格按操作程序执行或 危险危害的发生容易被发现（现场有监测系统）或曾经作过监测或 过去曾经发生、或在异常情况下发生类似事故或事件危险危害一旦发生能及时发现，并定期进行监测或 现场有防范控制措施，并能有效执行或 过去偶尔发生危险危害事故或事件有充分、有效的防范、控制、监测、保护措施或员工职业健康安全意识相当高，严格执行操作规程；极不可能发生事故或事件
等级 法律法规及其他要求伤害程度公司形象影响Ⅴ（5分） Ⅳ（4分）Ⅲ（3分） Ⅱ（2分） Ⅰ （1分） 事故后 果的严 重性 S 严重违反法律、法规发生死亡 、火灾、爆炸、群体中毒重大国内影响违反法律、法规截肢、严重骨折、中毒、复合伤害、致命伤害、职业癌、其它导致寿命严重缩短的疾病、急性不治之症行业内影响潜在违反法规划伤、烧伤、脑震荡、严重扭伤、轻微骨折、耳聋、皮炎、哮喘、与工作相关的上肢损伤、导致永久性轻微功能丧失的疾病省内影响不符合公司的方针、目标、规定表面损伤、轻微的割伤和擦伤、粉尘对眼睛的刺激、烦躁和刺激（如头痛）、导致暂时性不适的疾病。公司及周边范围完全符合几乎无伤害形象没有受损
风险分级方法举例：风险矩阵评价法
附件1 风险分级方法举例---风险矩阵评价法 采用风险矩阵评价法，对每个企业开展风险分级。将事故发生的可能性和事故后果的严重性分别用表明相对差距的数值来表示，然后用两者的算术乘积反映风险等级。 R=L×S R是指风险度； L是指事故发生的可能性； S是指事故后果的严重性。 一、风险分级标准 1.对照《危险化学品企业安全风险分级标准》，确定L值和S值。（见表1、表2） 2.计算L值和S值的算术乘积得出风险度R，对照风险矩阵（表3），确定风险等级。 3.风险等级划分原则：红色风险等级（R≥15）；橙色风险等级（8≤R≤12）；黄色风险等级（4≤R≤6）；蓝色风险等级（R<4）。 二、风险等级校正 在上述分级的基础上，对存在以下特殊情况的企业进行风险等级校正，提高风险等级： 1.三年内发生1起一般生产安全责任事故的，提高1个等级；三年内发生较大以上或者发生2起一般生产安全责任事故的或发生重大社会影响事故的，提高两个等级；
2.列为省级以上挂牌督办整改单位未完成隐患整改的，提高两个等级；市级挂牌督办未完成整改的，提高1个等级。 3.一年内受到安全生产行政处罚的，至少提高1个等级。 4.一年内发现企业有违法违规生产、经营、建设行为的，提高两个等级（例如危险化学品企业未批先建、超范围生产经营，烟花爆竹企业经营超标产品、违法储存等）。 三、工作程序 1.各区（开发园区）安监局要组织指导辖区内危险化学品企业汇总本单位风险分级标准中有关评分项目，填写《危险化学品企业风险分级基本情况登记表》（表4）、《危险化学品企业安全风险分级信息表》（表5），报送至安全生产监管部门。 2. 各区（开发园区）安监局根据掌握情况，对企业上报内容与结果进行复核，必要时进行现场核实。复核确定企业L、S、R值后，对存在特殊情况的进行校正，最终确定其风险等级，填入《危险化学品企业安全风险分级信息表》，并将复核确定的安全风险分级信息通知企业。按照“一企一档档定的安全将风险分级信息纳入企业档案，并汇总辖区内企业安全风险情况，建立安全风险等级数据库，为绘制安全风险等级分布电子图打下基础。
风险评估矩阵表
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风险评估矩阵表
风险 矩阵
中等风险 （III 级）
6
12
重大风险 （IV 级）
18
24
特别重大风险 （V 级）
有效类别 赋值
30
36
A
6
损 人员伤害程度及范围
失
由于伤害估算的损失 （元）
多人死亡
500 万以上
一般
5
10
15
20
风险
（ II
4
级）
8
12
16
3
6
9
12
25
30
B
5
一人死亡
100 万到 500 万之间
20
24
C
4
多人受严重伤害
10 万到 100 万
15
18
D
3
一人受严重伤害
1 万到 10 万
2
4
6
8
低风
险（I
级）
1
2
3
4
10
12
一人受到伤害，需要急
E
2 救；或多人受轻微伤害
2000 到 1 万
5
6
F
1
一人受轻微伤害
0 到 2000
L 1 不可能
K 2 很少
估计从不 发生
10 年以上 可能发生
一次
1/100 年 1/40 年
J 3 低可能
10 年内 可能发 生一次
1/10 年
I 4 可能发生
H 5 能发生
G 6 时有发生
有效类别 赋值
发生的可能性
5 年内可能 发生一次
每年可能 发生一次
1 年内能 发生 10 次
或以上
发生可能性的衡 量（发生频率）
1/5 年
1/1 年 ≥10/1 年 发生频率量化
风险值 30-36 18-25 9-16 3-8 1-2
风险等级划分 风险等级 特别重大风险 重大风险 中等风险 一般风险 低风险
备注 V级 IV 级 III 级 II 级 I级
..
内部因素评价矩阵
内部因素评价矩阵 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix , IFE 矩阵) IFE矩阵简介 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix , IFE矩阵)，是一种对内 部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关 键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势 与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤k l IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： l 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点 两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0 (不重要)到1.0 (非常重要)。权重标志 着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对 企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于 1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4 分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评 分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 1.0到最高的4.0，平均 分为2.5。总加权分数大大低于 2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于 2.5的企 业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司(Civcus-civcus Enterprises )进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵 案例一：蒙牛走出特仑苏危机策略分析[2] 三聚氰胺事件在整个中国乳制品行业引起强烈震荡，特仑苏OMF事件又给蒙牛带来了
大战略矩阵
大战略矩阵 大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) 目录 [隐藏] ? 1 大战略矩阵简介 ? 2 位于不同象限的战略选择 ? 3 适用范围 ? 4 大战略矩阵案例分析 o 4.1 案例一:伊藤洋华堂(Ito-Yokado) o 4.2 案例二:金融危机对深圳市A机械有限公司的影响 [1] ? 5 参考文献 [编辑] 大战略矩阵简介 这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。 大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
战略管理工具 A 安索夫矩阵 ADL矩阵 B 贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特竞争对手分析模型辩证式探询法 变革五因素 C 策略资讯系统 策略方格模型 产品剔除策略 创新动力模型 D 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 定向政策矩阵 E
[编辑] 位于不同象限的战略选择 位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。 位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。 位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。 位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。 [编辑]
风险评估矩阵定稿版
风险评估矩阵 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
PHA定性风险评估程序 1 、概述 以下描述是用于评估一个潜在工艺危害事故事件风险严重程度的程序。在这个程序中，分析者首先对这个事故事件的后果确定它的级别，分1到4个级别。然后评估现有能导致事故事件发生的系统失效频率，也分1到4个级别。综合后果和频率的评估给总的风险程度打分。该风险分数用于建议措施的优先次序排列。 2 、声明 该程序是用于风险的定性评估。当情况需要一个正式的定量风险评估时，不能用本程序的评估作为替代。当某个事故事件的潜在后果极端严重或是灾难性时，要给予特别关注。 3 、程序 对危害事故事件的后果进行定义，将后果进行定性或定量的评估（必要时进行后果分析和设施布置分析）。 对该事故事件发生的过程进行评估。通常情况下，应该使用工艺安全分析方法。 警告！该矩阵适用于危害事故事件的评估，而不能用于整个厂区的总体评估。矩阵的对象是某件具体的危害事故事件，而不是用来对整个工厂进行工艺安全管理审核的，因为它可能对一个要素或事故事件评分很高但对另一个的评分却很低。该矩阵是风险大小的一个判定标准。 3.1 具体实施步骤 3.1.1 后果评估
使用表J-2（对人员的安全和健康的影响）、或表J-3（财产损失、环境影响、企业声誉影响）来确定后果的级别。选择最贴近事故事件的后果级别描述来确定后果级别（从1到4）。 3.1.2 频率评估 使用表J-4（简单的事故事件发生频率分类）或表J-5（分类的事故事件频率评估矩阵）来评估事故事件发生的频率。选择最贴近事故事件发生频率的级别描述来确定频率级别（从1到4）。 3.1.3 风险评估 使用表J-1：风险评估矩阵，综合后果级别分数和频率级别分数，评估出一个最终的风险分数。
格雷马斯的“行动元结构”和“语义方阵”
格雷马斯于1917年3月9日在苏联图拉出生，他1934年毕业于立陶宛大学法律系，1936－1939年在格勒诺布尔学习语言学。1939年他返回立陶宛服兵役。1944年他回到法国，1949年获得索邦大学博士学位。 编辑摘要 格雷马斯（Algirdas Julien Greimas1917.3.9－1992）, 立陶宛裔语言学家，对符号学理论有突出贡献，同时还研究立陶宛神话学。 他生于苏联图拉。1934年毕业于立陶宛大学法律系，1936－1939年在格勒诺布尔学习语言学。1939年他返回立陶宛服兵役。1944年他回到法国，1949年获得索邦大学博士学位。后来在安卡拉大学、伊斯坦布尔大学、普瓦捷大学、亚历山德里亚大学进行讲座，在亚历山德里亚，他遇见了罗兰·巴特，两人后来关系一直很亲密，两人共同研究哲学和语言学，偏好胡塞尔和梅洛－庞蒂哲学。上个世纪60年代起积极开展语言学和语义学研究，并与其他法国学者一道推动人文科学认识论和方法论的基础的宏伟构想。这一构想最先提出于1976年的《符号学和社会科学》论文集中，后又系统践于他与库尔泰合编
的《符号学——语言理论分析词典》（1979）中。格雷马斯从1965年开始领导巴黎的符号语言学研究，为符号学的巴黎学派奠定了基础，他本人也成为巴黎学派的核心人物。后来，格雷马斯开始研究并重新建构立陶宛的神话学，在乔治·杜梅齐尔、克劳德·列维－施特劳斯、马塞尔·德蒂安的方法基础上开展他的工作。这方面的成果有《关于上帝和人》（1979）、《寻找民族记忆》（1990）。1992年他卒于巴黎。 格雷马斯主要著作有《结构语义学》（1966）、《论意义》（1970）、《论意义Ⅱ》（1983）、《符号学词典》（1979）等。 格雷马斯以意义问题为研究的出发点，试图由语符语义关系的形式化内在地推演出文本的意义系统，以结构语义学为叙事文建立起一套叙事语法。认为叙事文是由外显的叙述层面（表层结构）与内隐的结构主干（深层结构）所组成，深层结构可看作是从叙事文表层结构“约简”而来，但它在逻辑上是先于文本的，它是叙事的原初表达形式，在组合化过程中生成表层结构，进而表现为格式各样的文本。叙事深层结构类似于句法结构，其中叙事结构的“行动元”对应于句法的主语，叙事结构中的“行为”对应于句法的谓语，按照“二元对立”的思想及其组织关系，格雷马斯分别建立起“行动元模式”与“语义方阵”，作为一套有效的阐释方式，它们被广泛运用于人类学、文化研究等相关领域。格雷马斯创立的符号学方阵，是其叙事语义学中最富独创性和应用性的贡献之一，它为各种类型叙事文本中的基本意素关系提供了描述模型，格雷马斯学派理论由于此可运作的意义模型的建