通用考核指标表

通用考核指标表 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

通用考核指标表

一般员工业绩考核指标表汇总

一般员工业绩考核指标

目录办公室员工考核指标错误!未定义书签。副主任任务绩效考评表1 人事主管任务绩效考评表错误!未定义书签。网络管理任务绩效考评表错误!未定义书签。档案管理任务绩效考评表错误!未定义书签。司机任务绩效考评表错误!未定义书签。前台任务绩效考评表错误!未定义书签。工程管理部员工考核表错误!未定义书签。副经理任务绩效考评表错误!未定义书签。电气工程师任务绩效考评表错误!未定义书签。暖通工程师任务绩效考评表错误!未定义书签。资料管理任务绩效考评表错误!未定义书签。材料设备部员工考核表9 副经理任务绩效考评表9 材料工程师任务绩效考评表10 资料管理任务绩效考评表11 计划预算部员工考核表11 预算工程师任务绩效考评表12 资料管理任务绩效考评表12 销售部员工考核表13 副经理任务绩效考评表13 资料管理任务绩效考评表14 拆迁部员工考核表15 拆迁员任务绩效考评表15 资料管理任务绩效考评表16 财务部员工考核表16 会计任务绩效考评表16 出纳任务绩效考评表18 开发部员工考核表19 副经理任务绩效考评表19 资料管理任务绩效考评表19 规划部员工考核表20 副经理任务绩效考评表20 规划管理任务绩效考评表21 项目研究任务绩效考评表22 信息研究任务绩效考评表23 广告管理任务绩效考评表23 资料管理任务绩效考评表24

办公室员工考核指标副主任任务绩效考评表考评期间：年月人事主管任务绩效考评表考评期间：年月

网络管理任务绩效考评表考评期间：年月

档案管理任务绩效考评表考评期间：年月

公司绩效考核全套流程表格汇总-2017

绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

各部门绩效考核表(KPI和_CPI)

生产中心KPI考核表指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计生产产值 15% 达到或超过公司既定目标万产量计划完成率 20% 达到100%（完成生产产量/计划总产量）产品质量合格率 15% 达到____% 安全事故发生率 10% 重大安全生产事故为0，一般性安全生产事故控制在____%以内劳动生产效率 10% 达到%生产部门产量/员工客户满意率 10% 无因生产进度或产品质量引起的客户不满培训计划完成率 10% 考核期内达到100% 员工管理 10% 考核期内员工流动率控制在____%以内,满意度达到%

销售中心KPI考核表指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计销售收入15% 考核期内销售收入达到____万元回款率15% 考核期内货款回收率达到____%（已回收款额/总合同款额）费用收益率10% 达到%（销售利润/ 各项销售费用总和）销售增长率10% 达到____%（销售额比上年同期增长比率）市场占有率10% 达到____%（公司市场销售份额/ 总市场销售份额）销售计划完成率5% 按时完成销售计划，达到% 市场信息收集及时、准确性 5% 开展市场调查，及时准确收集信息，形成市场调研报告客户增长率10% 达到%以上，（考核期内新增客户/原公司总客户）客户忠诚度5% 客户关系维护，客户满意率____%以上，客户流失率__%以下客户培训指导覆盖率 5% 考核期内达到____% 培训计划完成率5% 考核期内达到100% 员工管理5% 考核期内员工流动率控制在____%以内，满意率___%

物流中心KPI考核表指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计成本控制10% 同等条件下，降低采购成本采购总费用10% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内采购质量达标率15% 达到____%（采购质量合格数/总采购数）采购及时性15% 采购及时，储备充足，能很好地满足生产采购计划完成率10% 采购计划合理有效，可行性强，完成率达到% 办公用品管理10% 办公用品采购、发放及时物流供应及时性10% 货物供应及时，调配合理，及时性达到%以上供应商开发维护5% 能不断开发采购渠道，并与供应商维护良好合作；做好供应商记录和归档；客户满意度5% 供货和服务及时，态度友好，使客户满意，达到___% 培训计划完成率5% 考核期内达到100% 员工管理5% 考核期内员工流失率控制在____%以内，满意率达到____%

部门绩效考核各项指标权重的确定

部门绩效考核各项指标权重的确定我们采用国内外广泛应用的层次分析法（AHP），来确定各个部门十个考核指标的权重。具体步骤如下： 1、财务部：（2）指标评判量化见“方法概述” （3）建立评判量表各指标代号如下：A—计划编制；B—成本费用控制；C—资金筹集管理；D—资产管理与资金调度；E—产品价格制定；F—财务报告；G—会计档案；H—内部审计；I—部门费用控制；J—部门协调

（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下： α1= 0.24 α2=0.24 α3= 0.11 α4=0.16 α5= 0.08 α6=0.04 α7= 0.02 α8=0.05 α9=0.02 α10=0.04 2、采购部：见“方法概述” （3）建立评判量表各指标代号如下：A—采购计划编制与实施；B—采购费用率；C—采购资金占用控制；D—采购物资合格率；E—市场分析与预测；F—供应合同管理；G—供应渠道管理；H—采购物资管理；I—部门费用控制；J—部门协调

根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下： α1= 0.18 α2=0.08 α3= 0.18 α4=0.26 α5= 0.12 α6=0.03 α7= 0.05 α8=0.03 α9=0.02 α10=0.05 3、行政事务部：（2）指标评判量化见“方法概述” （3）建立评判量表各指标代号如下：A—生活与公共设施基建管理；B—生活与公共设施日常管理；C—福利机构与经营实体管理；D—职工日常生活后勤服务；E—计划生育日常管理；F—治安管理；G—消防管理；H—绿化与环境卫生管理；I—部门费用控制；J—部门协调

万科部门绩效考核指标以与表格模板

万科绩效指标项目拓展部： ?关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量 ?适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理： 1、对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1管理目标 1.1.1技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。 1.1.2项目标准化、规化管理统一工作标准要求，全面执行集团及公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有

绩效考核表格大全(非常实用)

企业绩效考核表格范本大全绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)

11-绩效考核指标及其权重的选择

绩效考核指标及其权重的选择绩效考核存在的问题目前,绩效考核对企业的作用已得到了大多数企业的认可，但与此同时却走向了另一个极端：把绩效考核作为医治企业任何问题的良药，从而对绩效考核本身可能带来的问题认识不足。其实绩效考核不管是从技术方法上，还是从实施的各个环节上讲，都可能产生很多不利的影响。从一般意义上讲，绩效考核存在的问题主要体现在以下几个方面： 1、主观偏差。这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如考核量表设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。 2、绩效标准难定。不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。比如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 3、绩效的影响因素难于消除。影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 4、考核的公平是相对的。尽管我们在实施绩效考核时会尽量作到公平，但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，公平只可能是相对的。 5、结果流于形式。这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核，连过程都变得没有吸引力。这样的考核当然只会是形式上的考核了。 6、对人不对事。特别是在国有企业，这种情况太多了。这会造成考核后不仅没起到应有的激励、导向作用，反而引发了更多的不安定因素。可见，在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。因此，关于绩效考核有一种说法非常实在：考核实行的不好还不如不考核。但是企业不实行绩效考核

三级公立医院绩效考核指标一览表

三级公立医院绩效考核指标一览表序号相关指标指标属性指标导向1门诊人次数与出院人次数比定量监测比较2下转患者人次数（门急诊、住院）定量逐步提高↑3日间手术占择期手术比例定量监测比较4出院患者手术占比▲定量逐步提高↑5出院患者微创手术占比▲定量逐步提高↑6出院患者四级手术比例▲定量逐步提高↑7特需医疗服务占比定量监测比较8手术患者并发症发生率▲定量逐步降低↓9I类切口手术部位感染率▲定量逐步降低↓ 10单病种质量控制▲定量监测比较逐步降低↓ 11大型医用设备检查阳性率定量监测比较12大型医用设备维修保养及质量控制管理定性监测比较13通过国家室间质量评价的临床检验项目数▲定量逐步提高↑14低风险组病例死亡率▲定量逐步降低↓15优质护理服务病房覆盖率定量逐步提高↑16点评处方占处方总数的比例定量逐步提高↑17抗菌药物使用强度（DDDs）▲定量逐步降低↓18门诊患者基本药物处方占比定量逐步提高↑19住院患者基本药物使用率定量逐步提高↑20基本药物采购品种数占比定量逐步提高↑21国家组织药品集中采购中标药品使用比例定量逐步提高↑22门诊患者平均预约诊疗率定量逐步提高↑

序号相关指标指标属性指标导向23门诊患者预约后平均等待时间定量逐步降低↓ 24电子病历应用功能水平分级▲定性逐步提高↑ 25每名执业医师日均住院工作负担定量监测比较 26每百张病床药师人数定量监测比较 27门诊收入占医疗收入比例定量监测比较 28门诊收入中来自医保基金的比例定量监测比较 29住院收入占医疗收入比例定量监测比较 30住院收入中来自医保基金的比例定量监测比较31医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占定量逐步提高↑医疗收入比例▲ 32辅助用药收入占比定量监测比较 33人员支出占业务支出比重▲定量逐步提高↑ 34万元收入能耗支出▲定量逐步降低↓ 35收支结余▲定量监测比较 36资产负债率▲定量监测比较 37医疗收入增幅定量监测比较 38门诊次均费用增幅▲定量逐步降低↓ 39门诊次均药品费用增幅▲定量逐步降低↓ 40住院次均费用增幅▲定量逐步降低↓ 41住院次均药品费用增幅▲定量逐步降低↓ 42全面预算管理定性逐步完善 43规范设立总会计师定性逐步完善 44卫生技术人员职称结构定量监测比较 45麻醉、儿科、重症、病理、中医医师占比▲定量逐步提高↑ 46医护比▲定量监测比较

某集团公司各岗位绩效考核指标表范例(DOC 60页)

XX集团公司各岗位绩效考核指标表范例（初稿） - 1 -

表二：人力资源部专员 KPI表 (6) 表三：人力资源部经理 KPI表 (8) 表四：综合部车辆主管 KPI表 (11) 表五：综合部前台公关 KPI表 (12) 表六：综合部档案管理员 KPI表 (13) 表七：综合部文员 KPI表 (14) 表八：综合部清洁员 KPI表 (15) 表九：综合部绿化员 KPI表 (15) 表十：综合部纠纷管理员 KPI表 (16) 表十一：综合部办证员 KPI表 (17) 表十二：综合部经理 KPI表 (18) 表十三：资讯部企划专员 KPI表 (21) 表十四：资讯部经理 KPI表 (23) 表十五：预算部预算员 KPI表 (26) 表十六：预算部统计员 KPI表 (28) 表十七：预算部经理 KPI表 (30) 表十八：开发部拓展专员 KPI表 (33) 表十九：开发部工程主管 KPI表 (35) 表二十：开发部工程项目管理 KPI表 (37) - 2 -

表二十二：总工室设计员 KPI表 (42) 表二十三：总工室总工 KPI表 (44) 表二十四：财务部出纳 KPI表 (48) 表二十五：财务部会计（集团帐务）KPI表 (50) 表二十六：财务部会计（项目帐务）KPI表 (52) 表二十七：财务部经理 KPI表 (54) 表二十八：资金部融资专员 KPI表 (58) 表二十九：资金部经理 KPI表 (59) - 3 -

表一：人力资源部部长关键工作指标（KPI）组成表：序号具体工作 KPI（关键工作指标）考核周期 KPI说明权重计算方式信息来源考核目的 1 工资管理工资差错次数季度员工工资发放的出错次数 20％出现一次差错减少 5分，出现3次为 0分由公司财务部、人力资源部经理提供帐目表单保证公司按时准确发放 2 员工福利保险管理员工福利保险差错次数季度员工福利保险办理的及时性及出错率 20％差错次数每增加一次减少5 分，3次差错为0 由公司财务部、人力资源部经理提供帐目表单保证员工福利工作开展顺利 - 4 -

各部门考核指标权重表

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生产部月考核指标权重统计表序号KＰI指标名称权重指标定义(设立目的）统计方法统计部门统计责任人备注统计分数签名１周计划完成情况4分考核各部门周计划完成情况以周为单位，单项每延误１次扣 1分(每月1０日前交人力资源部）总经理 2 协助配合指标５分考核各部门围绕公司总体运作目标相互协作配合的原则性、全局意识、主动性、协助性、责任心等依《团队协作测评表》评分（每月10日前交人力资源部）人力资源部 3 额外指标：加分项不限为鼓励员工热心参与工作，对于除考核指标项目外，在工作中有突出贡献的部门和人员可以由部门员工提出申请,经部门领导评价,人力资源部核准后报公司领导批准实施申请人按照公司奖惩管理办法填写《员工奖惩呈报单》，以公司额外批准的加分数值为准（每月10日前交人力资源部) 人力资源部４额外指标：扣分项不限体现公司奖惩分明的管理模式,使各种失误人员及时受到惩处，以教育所有员工;对于因种种原因造成的失误, 在考核指标项目中无法体现的,由部门申请，人力资源部核准后报公司领导批准实施申请人按照公司奖惩管理办法填写《员工奖惩呈报单》,以公司额外批准的扣分数值为准(每月 10日前交人力资源部）人力资源部 5 材料损耗率18分依据公司设定的材料消耗定额、发料数量、入仓产品数量及废料计算材料损耗率，损耗率≤５%;考核生产部门对材料损耗的控制能力,提高管理人员的成本控制意识材料损耗率=(１-入仓产品数量及废料重量÷发料重量）×10 ０%,损耗率每超过1％扣2分(每月10日前交人力资源部) 计划部 6 周生产计划和月度产出率 45分周生产计划与实际计划完成之比，目标值：8５%；月实际产出与计划产出之比，目标值:85%；考核部门生产计划执行能力，促进部门合理协调各种资源,确保计划任务的完成。周计划完成率=(实际完成数÷ 周计划完成数)×１００%,结果与权重直接对应核算得分.每降低1％扣2分计划部 7 8S 10分促进各部门对现场工作环境的持续改善,培养员工遵规守纪,不断提升个人素养，营造一个干净、整洁、舒适、安全、高效的生产和办公环境。目标值：≥80% 以公司８Ｓ小组月度综合评分为准，每降低１％扣１分 8Ｓ小组负责人 8 一次通过率18分月产品一次交验合格批数与总交验批数之比。目标值≥ ７0%；掌握部门产品一次交验合格率的情况,以采取措施提升产品生产的质量控制能力和员工自检水平一次通过率=(一次交验合格批数÷总交验批次数)×100%,每低１％扣3分，结果与权重直接对应核算得分（每月10日前交人力资源部）品管部合计制表: 审核：核准：

过程绩效考核指标一览表

过程绩效考核指标一览表 1 / 3 目标管理要求：各部门需对分解的目标按期进行统计监控，对未达成的目标进行原因分析、措施需求评定、制定措施、实施措施、验证措施的有效性、标准化。一、公司级质量目标产品一次交验合格率为≥98%；三包故障率≤0.5%（5000）PPM ；顾客满意度≥90%；二、各部门、过程的目标(分解展开) 序号过程代号过程名称绩效衡量指标测量公式监测频次过程归口 1 C1 产品服务要求合同订单评审率100％（已评审的合同订单数/合同订单总数) X100% 1个月供销部 2 C2 过程设计开发 PPAP 一次通过率≥90％（通过的PPAP 项目数/PPAP 总项数) X100% 6月技术质量部 3 C3 产品制造产品一次交验合格率≥98% 生产计划完成率100% （一次性合格数/总送检数) X100% （实际完成数/计划生产数) X100% 月生产部制造过程能力Cpk ≥1.33 年 4 C4 产品交付产品准时交付率100% （完好的财产数/财产总数) X100% 月供销部或生产部报告期内超出应付的运费总额月供销部 5 C5 顾客反馈处理信息反馈及时处理率100% （准时交付批次数/计划交付批次数) X100% 月供销部超额运费≤2000元/月（顾客发现不良产品数/顾客接收总量) X100% 月供销部 6 M1 组织环境重要信息变化及时监评率100% （评审影响因素的个数/影响因素总个数）X100% 3个月综合部 7 M2 领导作用领导承诺执行率≥98% (达标的目标数/总目标数) X100% 3个月综合部 8 M3 策划风险机会控制率≥99% (受控制的风险机会数/总风险机会数) X100% 3个月技术质量部

公司中高管绩效考核标准表汇总

公司中高管绩效考核标准表集团公司人力资源中心

目录绩效考核说明-------------------------------------------------------------------------------------- 4 A公司高管绩效考核表---------------------------------------------------------------------- 6 A公司总经理绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 A公司常务副总经理绩效考核表 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 A公司副总经理（营销）绩效考核表----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------11 A公司副总经理（生产）绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 A公司副总经理（研发）绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 A公司财务总监绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17 A公司总经理助理绩效考核表 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 19 各职能部门经理的绩效考核标准--------------------------------------------------------------------- 21 行政管理部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22 人力资源部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24 财务部经理绩效考核表---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26 生产管理部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 28 质量管理部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 30 采购管理部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 32 产品研发部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 34 战略发展部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 36 技术工艺部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 38 审计部经理绩效考核表---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 40 信息管理部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41 设备管理部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 43

绩效考核指标及统计方法

职能部门和车间的绩效考核指标及统计方法一、生产部门绩效考核指标 1、主要物料耗用率； 1-1指每月的主要物料实际耗用量与标准耗用量的比较结果 1-2主要物料：（价值大、数量多的常用物料，如SMC的片材制作、SMC板材生产、低压组装的板材消耗、硅胶的各种硅橡胶原材料及半成品、电器的不锈钢钢板、镀锌板、气体等，具体根据公司相关物资的归类标准和制度） 1-3主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和 1-4各物料耗用率=该物料当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重 1-5物料权重分配； 1-6考核部门为计划物控部 1-7相关记录：《生产制令单》、《退补料单》、《BOM表》、《部门绩效考核统计表》 1-8期限为：每月考核一次 2、计划达成率 2-1指各车间在规定时间内的产出比 2-2计划达成率=实际产量/计划产量*100% 2-3实际产量以《成品进仓单》统计数量为准。 2-4考核部门为计划物控部 2-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 2-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据。 3、生产计划准交率 3-1指各车间是否在规定时间内完成生产 3-2生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% 3-3准交批数以《成品进仓单》为准 3-4考核部门为计划物控部 3-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 3-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据

4、制程检验合格率 4-1指各车间生产过程的品质控制状况 4-2制程检验合格率=制程检验合格总数/制程检验总数*100% 4-3考核部门为品管部 4-4相关记录：《制程检验报告》、《返工单》 4-5考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据 5、成品抽检合格率 5-1指品管部对装配车间成品进行抽检的合格率 5-2成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检总数*100% 5-3因仓储、运输过程中损坏的不计入。 5-4考核部门为品管部 5-5相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报二、生产部门绩效考核数据的收集 1、物料耗用率 1-1记录表单：《生产制令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》 1-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》 1-3步骤 1-3-1由各生产车间根据《生产制令单》完成后将制令单结案后经仓库、品管确认后报计划物控部物控员。 1-3-2物控员将相应数据输入《制令结案单》中 1-3-3物控员根据《制令结案单》统计出此单主要物料耗用情况 1-3-4物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月并进行汇总 1-3-5物控员计算完成后交厂长、车间主管确认后交计划物控经理审核、报总经理批准 1-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部。 2、生产计划达成率 2-1记录表单：《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》

绩效考核标准表格格.doc

人员绩效考核表 □直接上级□间接上级被考核人姓名部门职务考核期间评定标准：所有考核项目均采用10分制标准 A 10-9.5 优秀——超出预计标准，令人非常满意的完成工作 B 9.4-8.0 良好——达到预计标准，保质保量完成工作 C 7.9-7.0 合格——能够按要求完成工作，但能力、业绩需提高 D 7.0 以下不合格——不能胜任本职工作第一部分：态度 / 素质指标，权重 50% 目标计划工作衡量标准忠诚 , 值得信赖，始终以公司利益为重，坚守原则忠诚度与立场和立场，具有主人翁责任感。具有高度责任心，工作态度端正，时刻以工作为责任心与态度重，不计个人得失。处理问题公平公正，以德服人，能够正确的接受公允度与进取心批评与意见，并通过学习，不断提升能力、业绩勤于奉献，爱司如家，以维护公司利益为前提，奉献精神与团队配合积极配合各部门开展工作，注重与各部门的配合严格要求自己，遵守公司各项规章制度，无违纪纪律性情况，保证按时到岗。态度 / 素质指标小计得分：第二部分：能力 / 业绩指标，权重 50% 目标计划工作衡量标准执行力独立并提前完成各项上级交办或计划内工作，工作表现出色，一次性通过上级审核。沟通协调能力沟通能力强，具有很好的组织协调能力，对内外公共关系进行很好的维护。工作能力专业素养及逻辑思维清晰，文笔优秀，语言表达能力强。语言表达能力分析创新能力分析能力强，能够发现工作中的问题，及时提出建议并实施改革，提高工作效率。人员管理能力能够发掘下属潜力，合理安排工作并给予指导，综合利用人员，提升工作效率。管理能力合理安排下属工作，能够及时发现下属问题并指培训指导能力出，通过培训提升下属工作技能、工作业绩。能力 / 业绩指标小计得分：总分：第三部分：整体评价优势：权重30% 30% 15% 15% 10% 权重15% 15% 10% 10% 30% 20% 不足：

绩效考核指标定义表及考核统计表

绩效考核指标定义表及考核统计表考核指标定义表附表1-1 管理绩效指标定义表要素超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 工作安排很合理，工作安排合理，能工作安排不够合工作安排很不合任务完成很出色，按时、按质完成，理，工作没有完全理，任务完成很差，部门员工管理情况无违纪违规行为无违纪违规行为完成，虽有违纪违有重大违纪行为《超出,10%以上《刚好或超出规行为，但情节较〈相差10%以上（含10%）》<10%（不含10%）》轻。〈相差10%以（含10%）内（不含） A B C D 在不影响工作的前在不影响工作的前在不影响工作的前在不影响工作的前部门管理费用预算和成本控提下，当月实际成提下，当月实际成提下，当月实际成提下，当月实际费制本费用与预算相比本费用与预算相比本费用与预算相比用与预算相比高出节省10%以上（含刚好或节省<10%高出10%以下（不10%以上（含10%） 10%）（不含含）附表1-2 周边绩效指标定义表要素超出目标达到目标接近目标低于目标 A B C D 其它部门/ 人员提其它部门/ 人员提其它部门/ 人员提其它部门/ 人员提出合理工出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要作协助要求时，从不及时响

求时，每次及时响求时，多数及时响求时，少数及时响应, 对于需协助解决的问题应,解决问题远低应,解决问题在预应, 解决问题超出根本不处理, 协助工作完成协助及时性于预期时间, 协助期时间内, 协助工预期时间, 协助工后，从来没有及时将完成情工作完成后，每次作完成后，多数能作完成后，偶尔能况反馈到要求协助部门/人都及时将完成情况及时将完成情况反将完成情况反馈到员反馈到要求协助部馈到要求协助部门要求协助部门/ 人门/ 人员/ 人员员 A B C D 服务质量其他部门对服务工其他部门对服务工其他部门对服务工其他部门对服务工作结果作结果非常满意作结果比较满意作结果不太满意很不满意附表1-3 一般员工态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性A B C D 长期坚持学习业务知识; 对于主动学习业务知偶尔能学习业务知基本上是被动学习额外任务能主动请求并且能高识;主动承担一般识;有时主动完成业务知识; 很少或质量完成;工作中善于发现问额外任务; 工作中一般加班任务;鲜不愿承担额外

HR考核指标大全

考核指标大全多少次梦想拥有一本“无字天书”，当我推行考核的时候，能够告诉我各个岗位的考核指标，相信自己有这样的困惑，同样也有很多跟我有着同等经历和背景的人也存在同样的困惑，经过3年的准备，这本天书就这样形成了。一、《考核指标大全》介绍《考核指标大全》是一套收集了企业单位决策层、人力资源类、储运类、酒店服务类、餐饮类、IT类、质管类、市场策划类、技术研发类、采购类、后勤行政类、客服类、生产类、营销类、财务类各个岗位考核指标的资料。一共收集了1409条考核指标、考核计算方式、考核数据来源。

二、《考核指标大全》对大家有什么用处？如果您是企业高层，这份资料可以帮助您企业在推行企业考核的时候，迅速了解每个岗位需要考核的指标，迅速推行企业考核，改善公司的管理水平如果您是人力资源经理，这份资料可以让您见识高人一等，写出有分量的完整的考核方案，让老板刮目相看，升职加薪触手可及。如果您是咨询人士，这份资料当然是您的不二之选。您可以参考它，建立您自己的咨询方法、工具、框架。

——目录—— 决策层··················································人资类··················································服务类··················································餐饮类··················································IT类····················································质管类··················································策划类··················································研发类··················································采购类··················································行政类··················································客服类··················································生产类··················································营销类··················································财务类··················································

绩效考核指标定义表及考核统计表(DOC19页)

考核指标定义表附表1-1管理绩效指标定义表附表1-2周边绩效指标定义表

附表1-3 —般员工态度指标定义表

附表1-4 员工十大工作能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请注意区别每个指标的定义。超岀目标达到目标接近目标低于目标人际交往能力团队合作： A B C D 善于与他人合作共事，相互支持，善于预防矛盾发生，充分发挥各自优势，具有良好团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，能够解决已发生矛盾，能保证团队任务完成团队合作不是很好，解决矛盾方法欠妥，直接影响到工作的顺利进行。不能与他人很好合作，遇到矛盾不知道如何解决，独断专行，团队精神很差影响力团队发展： A B C D 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调应变能力： A B C D 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力： A B C D 能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力员工辅导、沟通和满意度 A B C D 善于了解下属需要和分配工作，能够充分与下属沟通，能够借助培训技巧引导下属完成任务和帮助他人成长与发展。下属乐于对自己的工作分担责任能够根据实际情况分配工作，也能够与下属沟通，注重过程管理，在需要时也能有效指导和协助员工完成任务。工作计划能力欠缺、任务进行偶有困难，虽也能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助，不能很好的利用培训提高员工工作能力。不善计划和分配工作，缺乏指导员工的方法，内部时有怨言，对下属从不进行培训，无法给员工建立期望沟通能力沟通能力 A B C D 简明扼要，具有岀色的谈话技巧，语言文字表达清晰、简洁，易于理解。抓要点表达意图，陈述意见，不太需要重复说明和几乎不需修改补充就能比较准确的表达意见语言欠清晰，文章也不够通顺，虽然能表达意图，但有时需要反复解释文理不通，意图不清，说话含糊其词，意图不明，沟通能力欠佳判断和决策能力创新能力： A B C D 工作中能不断提岀新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规