供应链的竞争优势和企业的竞争优势有什么本质区别
什么是ROR3? 供应链的竞争优势和企业的竞争优势有什么本质区别
供应链的竞争优势和企业的竞争优势有什么本质区别？
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（1）ROR3方法利用反应回报（return on response）、关系回报（return on relationship）和重组回报（return on reengineering）这三种绩效评估指标来反应供应链的竞争优势。
反应回报：主要表现了供应链反应客户需求的能力。供应链能够及时、准确地反映客户需求、把握市场脉搏，就能够获得竞争优势，夺得先机。反应回报主要来自供应链管理组件的创新，缩短物流渠道，加快信息传递。
关系回报：突出了客户关系管理的有效性。在供应链节点企业之间建立双赢的战略伙伴关系，充分共享信息资源，实现供应链效益最大化。
重组回报：突出表现了供应链业务流程之间的零距离。通过供应链业务流程重组技术的应用，来优化供应链节点企业现有的业务流程，实现各类资源的无缝衔接。
（2）对于企业的核心竞争优势的论述比较多的，归纳起来比较一致的看法是：企业的核心竞争优势是根植于企业中的一系列资源、技能和知识的组合，借助该能力，企业能够根据生存环境的变化实施一到多项的核心流程，使企业能够在市场竞争中保持长期的比较竞争优势。具体地说，企业的核心竞争力可以通过以下五个方面体现出来：企业技术开发能力；企业的战略决策能力；企业的核心市场营销能力；组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力；市场应变能力。
然而，“企业个体”的竞争理论并不适用于供应链竞争问题：①成员企业之间的竞争导致交易成本的增加；②成员企业间的竞争关系导致供应链反应能力下降；③企业制定战略忽视利益相关者。
供应链竞争优势应包括如下三个要素：基于成员企业资源的竞争优势（资源优势）、基于协同的竞争优势（协同优势）、基于支撑环境的竞争优势（环境优势）。
资源优势是指利用供应链中成员企业的核心资源来创造供应链的竞争优势。
在供应链竞争模式下，协同优势变得越来越重要，协同优势正成为许多行业供应链获得超额利润的决定性因素。
环境优势是指供应链通过与其支撑环境的互动获得的竞争优势。如更便利的运输条件、更低的关税、更发达的金融系统；建立供应链信息平台，与物流、税
务、海关等节点进行流程对接等，皆可能直接影响竞争优势的获得。
某公司产品竞争优势分析
XX公司北虫草子实体量产暨通路销售商业计划书 目录 1. 产品背景 2. 产品基本概述 2.1 虫草概述 2.2 北冬虫夏草 2.3 人工培育北冬虫夏草的成分 3. 产品竞争优势 3.1 药效成分 3.2 工厂化生产 3.3 成本低廉、供货稳定 3.4 自有知识产权保护 4. 投资环境背景 4.1 西部大开发政策 4.2 中国云南概况 4.3 云南投资环境概述 5. 投资建厂计划 5.1 基本的股份组成筐架 5.2 董监事会的人员组合 5.3 经营团队 5.4 建厂规模及预算 5.5 销售通路
6. 营收预估 6.1 营业目标 6.2 营业收益 6.3 财务预估 7 结论 1. 背景 冬虫夏草俗称虫草，为中国名贵中药材，据《本草纲目》、《本草从新》、《本草纲目
拾遗》等记载，冬虫夏草具有“保肺益肾，秘精益气，止血化痰，能治诸虚百损，专补 命门”之功效。几千年来虫草一直被列为滋补药物之首，并有“东方传奇式珍宝”之美 誉，但由于虫草在自然界天然生长所需条件极高导致其产量极少，货源奇缺。 因此其价格始终居高不下，也由此限制了其应用与推广的范围。 随着上一世纪末海内外华人经济条件的普遍好转，以及对生存质量的逐步升级，造成了全球对天然虫草“掠夺性”的开发，加之自然生态环境的日益破坏，从尔导致天然虫草资源的日益枯竭。 据权威部门统计，目前全球天然虫草的年产量已不足10吨，且还在逐年减少。而 每年的市场需求远远大于其产量，需求矛盾使得虫草价格节节攀高，流通领域的假冒伪 劣品充斥市场。 2. 产品基本概述 2.1 虫草概述： 目前世界上已发现同属“虫草属”的虫草已有三百五十种之多，其中在中国已发现过六十余种，包含冬虫夏草（C. sinensis）、北冬虫夏草(C. militaris)、大团虫草（C.ophioglossoides）、亚香棒虫草(C.hawkesii)、古尼虫草(C.gunnii)、珊瑚虫草(martialis)、镰刀状虫草(C.falcata)、泰山虫草(C.taishanensis)、山西虫草(C.shanxiensis)、凉山虫草(C.liangshanensis)、新疆虫草(C.gracilis)、香棒虫草(C.barnesii)、蝉花(C.sobolifera)等等。 虽然已发现的品种繁多，但其中具有药用价值的品种却并不多，比较具有代表性的两个品种是北冬虫夏草(C. militaris)与冬虫夏草（Cordyceps sinensis（Berks.）Sacc.）。 2.2 北冬虫夏草 蛹虫草(Cordyceps. Militaris（L.Fr）Link) 又称北冬虫夏草，简称北虫草，为子囊菌亚门（Ascomycotina）麦角菌科(Clavicipitaceae)虫草属(Cordyceps)，蛹虫草种真菌，是虫草属的模式种，在中国、美国、加拿大、意大利、日本、德国、前苏联均有分布，但在自然界的产量远比冬虫夏草（C. sinensis）稀少，由于产量太低，在过去是难以开发利用的。 2.2.1 人工培育 经过多年的努力，对北虫草子实体的人工培育和工厂化生产技术已经成熟，并且透过稳定而良好的技术大大的提高了药用成分的含量，为这种珍贵的天然中药的低价量产和品质提升，开创了良好的基础。 发明人不但运用现代生物工程解决了对北虫草的驯化、量产与品质提升，并取得了多项制程和产品类别的专利，拥有充分的知识产权，这也对未来产品的上市和竞争取得了相对的优势和保障。 2.3 人工培育北冬虫夏草的成分 2.3.1 代表性成分 A、虫草素（3’-脱氧腺嘌呤核苷） 虫草素是一种具有抗菌活性的核苷类物质，它能参与RAN ，对核多聚腺苷酸 合酶有很强的抑制作用。因此，DNA转录mRNA过程中使mRNA成熟障碍，从而影 响蛋白质合成，抑制癌细胞的生长，具有抗癌作用；可增强血小板的生成，增强 骨髓造血功能，并有降血糖的作用。 B、虫草酸（D甘露醇）
论企业核心竞争力初稿
论企业核心竞争力 07工商管理指导老师 摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，随着我国加入WTO国内企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。本文在核心竞争力相关基本理论解析的基础上，分析了我国入世后培育国内企业核心竞争力的迫切性，针对国内企业核心竞争力的现状中企业综合实力不强，产品质量相对较差，技术创新能力不高，人员素质偏低等问题提出通过开发企业人力资源，培育企业技术核心能力，实施品牌战略提高国内企业核心竞争力。关键词：核心竞争力创新培育 序言 经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。 随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。 一、核心竞争力的相关基本理论解析 (一)核心竞争力的概念 核心竞争力(Core Competence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关
什么是企业竞争优势
什么是企业竞争优势 所谓企业竞争优势，是指在产出规模、、、、产品质量、信誉、开发以及和技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指、和销售产品和劳务，参与的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的所决定的。 企业竞争优势的类型 20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型： （1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供或服务； （2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务； （3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客地； （4）速度优势。这种优势能够使企业比更及时地满足的需求； （5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。 [] 供应链对企业竞争优势的影响 对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。 1．成本优势。 可以降低企业采购成本、和。 （1）的降低。在供应链管理中，通过加强关系的管理，可以降低的。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少。的风险、不完全的往往使企业蒙受损失，失去许多机会。其次，大规模的以及长时间的合作，可以使供应商在上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。 （2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，的降低可以减少存储费用、、运输费用。任何的和都会增加的管理费用。的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的数量也会减少。 （3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理了、，在中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了的，降低了。其次，减少了在销售过程发生的带来的损失。
企业如何获取并保持竞争优势精编WORD版
企业如何获取并保持竞争优势精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
企业如何获取并保持竞争优势企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。 波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。 企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。 企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业
浅谈企业核心竞争力
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
金蝶K3供应链操作流程[1]
1、采购订单模块 供应链--→采购管理--→采购订单--→采购订单（新增）（黄色抬头部分为必填项，填完整采购项目，包括供应商、物料名称、数量、金额等）--→采购订单下方选择相应的主管、部门、业务员--→保存--→审核 2、外购入库单模块 供应链--→采购管理--→采购订单--→采购订单（维护）--→确定--→找到对应的采购订单--→按住ctrl键选择该采购订单的全部物料--→下推--→生成外购入库--→生成--→校正确认实际入库数量、金额--→填写批号（批号为1）、收料仓库（材料库）--→外购入库单下方保管、负责人、部门、验收、业务员填写完整--→保存--→审核 3、采购发票模块 供应链--→采购管理--→外购入库--→外购入库单（维护）--→确定--→找到对应的外购入库单--→按住ctrl键选择该外购入库单的全部物料--→下推--→生成购货发票（专用）或购货发票（普通）--→生成--→对应发票内容，确认系统采购发票是否与纸质发票内容明细一致--→保存--→审核 4、费用发票模块 供应链--→采购管理--→费用发票--→费用发票（新增）--→填写供应商、需要钩稽的采购发票单号、费用代码、金
额、税率等--→保存--→审核 5、采购发票、费用发票钩稽操作 供应链--→采购管理--→采购发票--→采购发票（维护）--→确定--→找到需要钩稽的发票--→钩稽--→确定需要购机的数量，将不需要钩稽的发票数量清零--→钩稽--→全部退出（勾稽关系是会计在编制会计报表时常用的一个术语，它是指某个会计报表和另一个会计报表之间以及本会计报表项目的内在逻辑对应关系，如果不相等或不对应，这说明会计报表编制出现问题。） （这个勾稽的意思就是将外购入库单与发票设置成关联单据，相互锁死，联查单据相互都可以照应， 比如公司进货批次不同，开来的发票不同，勾稽后，就可以将发票对应的入库单相互锁定，而不是与其他的单据锁定！）其实就是发票和出入库单据的勾兑，以确认成本。 比如，采购入库单如何没有和发票勾稽，就只能做暂估入库。 勾稽后才能确认真正的成本。 6、存货模块入库核算 供应链--→入库核算--→外购入库核算--→确定--→选中需要核算的购货发票--→核算--→费用分配模式--→按数量分配--→分配--→核算 7、生成采购入库凭证操作步骤（有疑问，待确认） 供应链--→凭证管理--→生成凭证--→采购发票（发票直接生成）--→重设--→确定--→在实际价凭证模板中选中对应的发票，点击下拉菜单，找到外购入库--→生成凭证8、领料出库操作
浅谈企业竞争优势有哪些
浅谈企业竞争优势有哪 些 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
浅谈企业竞争优势有哪些？ 一些被称为生气勃勃、竞争攻势凌厉、无往不胜的企业在扩展到海外时，结果常常并不圆满，原因何在？为什么在海外最成功的企业常常并非在国内最强的企业？举例来说，本田在日本国内的市场份额不及日产的一半、只有丰田的三分之一，但在美国的市场份额却连年超过丰田和日产。 新兴工业化经济国家的企业为什么在有些国家营作得很成功，而在一些国家则不然？一家实力强劲的企业在多大程度上能利用自己的国内优势，在海外构筑坚固的竞争地位？ 这些问题让我们看到了一个企业的国内竞争优势与海外优势之间的联系。企业优势可否转向国外，这一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是"优势"？ 企业的优势和劣势就是企业相对于竞争对手在某一领域的强项和弱项，或相对于企业同行的强项和弱项。构成优势的不是资产和能力，不管它们多么独特、多么难于模仿。优势来自优于相关竞争对手的资产和能力。 优势还与所在地区有关。在一个地方的优势，换个地方未必还是优势，因为竞争对手不同，人们做生意的方式迥异，顾客的需求也有分别。 优势的层次
优势可分成三个层次。在第一层次是企业与顾客之间的介面。这里的优势包括低廉的价格、上乘的质量、卓越的产品系列、响当当的声誉、迅捷及时的交货、供应商优良的服务、优惠的融资条件和融洽的采购／供应商关系等。 在第二层次，优势涉及企业的性质、业务和资源，包括超人一等的特性、业务活动、资产、技能及内外关系等。 最高一层的优势是动态的，包括企业有持续学习的卓越能力和强烈意愿；更新产品和流程；进行技术和企业组织革新；尽管发展有周期性的变化，仍采取长远观点。 在技术发展快捷的行业中，动态的上层优势最管用。而在技术进步慢、发展平稳的行业中，静态的下层优势更重要。不考虑优势的这种层次就无法分析怎么转移企业的优势。 企业在本国相对于其它公司的优势并不等同于（有时甚至截然不同于）它设有分公司国家的企业的优势。原因有三： 第一、起作用的优势因国家而异，因为面临的对手和伙伴、顾客以及环境都不同了。 第二、相对国内竞争对手的优势相对于国外的企业不一定是优势。这完全取决于所处的行业和所在国家的技术是否更先进。 第三、一个国家的一些普通特性使本国企业在国际竞争中会有更强大的优势。例如，"德国制造"这一标牌在德国国内厂家之间的竞争中没什么意义，但在渗入外国市场时却意义非凡。另一些这种
金蝶K3 WISE采购管理操作流程
K/3标准操作规程供应链采购管理密级：★高★版本：1.0 XXX股份有限公司 金蝶软件（中国）有限公司 2014年12月2日 2014-12-02
文档创建及更新记录 文档审核记录 文档去向记录
目录 第1章采购系统日常业务处理 (4) 1.1采购业务处理 (4) 1.1.1采购资料设置 (4) 1.1.2采购业务处理 (5) 1.1.3采购系统单据及报表查询 .......................................................................... 错误！未定义书签。 1.1.4委外加工处理.............................................................................................. 错误！未定义书签。
第1章采购系统日常业务处理 基于上述前面的基础，在初始化系统后，业务系统就可以进行日常业务的处理。1.1 采购业务处理 采购管理系统，是通过电子单据将采购申请、采购订货、仓库收料、采购退货、购货发票处理等功能综合运用的管理系统，对采购物流全过程以及采购过程中形成的应付账款处理，进行有效的控制和跟踪，完善企业物资供应信息管理。 1.1.1 采购资料设置 。
1.1.2 采购业务处理 1.1. 2.1 常用采购流程 MRP 计划单 采购员关联外购入库单，录入采购发票 审核、钩稽发票和入库单及费用发票作入库核算并生成凭证 计划单，投放形成采采购员 流程：采购申请单—→采购合同—→采购订单—→收料通知单—→外购入库单—→采购发票—→费用发票 （1）采购申请单：用户吴伟登录K/3 主界面后，点击【供应链】—【采购管理】—【采购申请】—【采购申请单-新增】，依此路径进入采购申请单录入界面：
企业核心竞争力的几个重要问题
企业核心竞争力的几个重要问题 企业核心竞争力理论（Core Competence Theory Of The Firms）是一种最具生命力的企业战略范式，它揭开了现代企业成功的真实密码，成了企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。因此，核心竞争力问题便成了现代企业的基本问题。考察跨国公司不难发现，它们都是以核心竞争力为支撑发展起来的。虽然它们的主要领域各不相同，成长的途径千差万别，但它们经过长期累积和不懈努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。企业之间竞争的本质，就是应用本企业特有的核心能力，去争取市场主导权的竞争。在经济全球化的背景下，企业生存发展的关键在于企业的核心竞争力。企业核心竞争力即核心能力问题，是我国理论界、实业界近年来研究、关注的重点和热点问题之一。为了更清晰地把握企业核心竞争力理论、实质和方法，本文对企业核心竞争力理论的几个重要问题作了深刻的研究，以使企业在实践中更好地识别、构建、保持和提升核心竞争力，逐步增强自身能力，形成市场竞争优势，实现自主性地快速增长和可持续发展， 一、企业核心竞争力的起源与演进 企业核心竞争力理论不是凭空产生的，它是企业能力理论的演进和发展，其主要经历了四个阶段： 1．起源阶段：古代的分工理论。就经济学涵义来说，能力概念的有效性在于通过劳动的分工所带来的财富的增加。因此，企业核心竞争力理论的起源，可以回溯到1776年亚当·斯密在《国富论》中阐述的劳动分工理论。亚当·斯密（Adam Smith）劳动分工理论的重要意义并不来自于其对于自然才能的最佳使用，而是来自于其创造新增的、新颖的专业能力的力量。［1］因此，福斯（Foss）认为，核心竞争力理论是斯密分工理论的再现。斯密认为，“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”［2］换言之，分工意味着某些企业专门从事某一行业、某一产品的生产或销售，因而在此方面形成的能力比别人更强。劳动分工可以从三个方面提高生产效率：第一，工人重复类似的工作，提高了劳动者的技巧和熟练程度，可以提高效率；第二，把复杂的工作任务分解为众多简单的作业的工序后，工人由一项工作转向另一项工作的转化成本大幅度降低了；第三，导致了专业化，便于生产工艺和机械的发明。一个工人专门从事一项简单的工作有利于用机器代替手工，从而简化了劳动或缩减了劳动时间，提高生产效率。他列举了一个关于扣针制造业的著名例子：当工人把整个工序和工艺分解为18种专门操作时，劳动生产率提高了几百倍乃至几千倍。用企业核心竞争力理论来看，企业的劳动分工实质上是生产流程被日益简化、分解的连续“发现过程”，企业内部由此可以产生各种生产可能性的知识，而这些知识的发现和积累，就是企业能力逐渐形成的过程。 2．发展阶段：企业内部成长理论。企业核心竞争力理论早期开创性的研究主要应归功于马歇尔（Marshall）、彭罗斯(Penrose)的研究。1925年，马歇尔在其著作《经济学原理》中提出了企业内部成长论，将分工理论和差异化思想引入到企业的能力理论中，促进了现代企业管理理论的发展和飞跃。他认为，由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加，从而推动企业不断进化。企业中的一项职能工作通常可以分解为多个新的次级职能单元，
企业核心竞争力论文范文
【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。 企业核心竞争力主要包括以下内容：
金蝶K3的WISE功能模块介绍
实用标准 （一）采购管理 1、系统概述： 采购管理系统，是通过采购申请、采购订货、进料检验、仓库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理、质量检验管理等功能综合运用的管理系，对采购物流和资金流的全过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。该系统可以独立执行采购操作；与供应链其他子系统、应付款管理系统等其他系统结合运用，将能提供更完整、全面的企业物流业务流程管理和财务管理信息。 2、方案流程： 3、方案描述 3.1 采购价格管理
采购管理系统提供采购价格管理、供应商供货信息等多方面的内部控制手段，从而保证企业进行规范化的运作以及相关业务政策强有力的执行。 对于采购价格，系统提供物料基本采购价格、组合的复杂采购价格，可以满足企业对采购价格灵活管理的需求，另外系统还提供最高限价控制等多种控制手段； 3.2 采购订单管理 采购部门业务员根据已审核的采购申请单，编制采购订单，经与供应商协商后，下达给供应商作为订货依据。订单处理作为核心作业，既是采购业务的起点，又将采购管理与物料需求管理无缝连接起来。 3.3采购入库单管理 公司可以根据实际情况定义采购流程，采购入库及退货流程可分为如下几种： 3.3.1由采购部门业务员根据供货方沟通协调的情况编制收料通知单，审核后下达给仓管员；仓管员根据收料通知单接收货物，编制外购入库单，接收入库：采购订单—收料通知—外购入库； 3.3.2 仓管员根据采购订单接收货物，编制外购入库单，接收入库： 采购订单—外购入库； 3.3.3 当物料在生产过程中发现物料不合格或需它原因需要退回时，可执行以下业务流程：外购入库—红字外购入库；由仓管员根据原外购入库单编制红字入库，审核并安排退料； 3.3.4 或采购部门业务员根据原收料退知单编制退料通知单，审核后下达
论中国企业核心竞争力状况
论中国企业核心竞争力状况 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。 本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。并揭示了战略 定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的先天不足。核心竞争力构建战略定位入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？ 从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞 争力，也称核心能力。
一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客 价值方面，对顾客所看重的价值一顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。核心竞争力是企业创造竞争优势 的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：佃95-2000年的 6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达 5.4%，而同期世界gdp年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000 年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为 1.26%。2000年度这两项指标分别
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目录 供应链应用场景 2 供应链相关背景知识1供应链目标客户3连锁应用场景 A 单店应用场景 B 单店转连锁应用场景 C 供应链解决方案4供应链功能结构图 5供应链主要业务流程及客户价值 6 门店供应链流程A 采购流程B 仓库流程C 部门用料处理 D 中央配送要货流程 E 中央配送退货流程 F G H I 中央配送货品异常流程中央厨房加工流程供应链报表 J 数据交换 K 成本核算
供应链相关背景知识 所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。 供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下对整个供应链（从供货 供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购 、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。 流和资金流把物流与库存成本降到最小 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优 g 化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status ）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。 Right Place 一个公司采用供应链管理的最终目的有三个： （1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性） （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用） （3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本去除, 异常事件消弭)
经营现状与核心竞争力分析
第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货
一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
企业竞争优势的文献综述
关于家电行业竞争优势研究的文献综述竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。然而经过几十年蓬勃 的扩张和繁荣，很多企业在追求疯狂的增长和多元化经营的过程当中， 将竞争优势抛诸脑后。今天竞争优势的重要性前所未有。尤其对于家电 行业，激烈的竞争使得利润空间日趋狭小，开发、维持、创新、拥有自己的持久性竞争优势显得尤为重要。 1、关于竞争优势的研究 迈克尔.波特在《竞争战略》(1985)一书中对竞争优势有如下定义: 竞争优势就其根本而言,来源于一个企业能够为其买主提供的价值,这个价值高于企业为之付出的成本.相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供等同效用但价格低廉的商品，或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂价格的商品。 蓝海林等（2005）认为： 所谓企业竞争优势一般是指当两个企业处在同一市场中,面对类似顾客与市场,其中一个企业能够赢得更高的现实或潜在的利润或市场占有率时,这个企业就拥有某种竞争优势。换句话说,所谓企业竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标———盈利与市场占有率的提高. 邹国庆(2003)指: 竞争优势是指企业在特定的市场、特定的阶段、特定的地域，在为消费者提供有价值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争对手、获得超过行业平均利润的能力或潜能。这种竞争优势是企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种比较优势或绝对优势，拥有这种优势，该企业可以获得高于该行业平均收益或超额利润。 竞争优势一旦形成，就会处于模仿者和革新者的强烈破坏和冲击之下。竞争对手或者凭借模仿或者凭借创新，对获取竞争优势的企业提出挑战，而这种挑战能力的大小在很大程度上决定了竞争优势消亡的速度。竞争过程实际上就是竞争对手对优势企业的能力进行模仿的过程。企业的某种竞争优势本身的发展一般都会经历三个连续的阶段，即产生、延续、衰退。当竞争优势发展时，收益增长;当优势保持时，收益保持不变;最终竞争优势因为模仿者、和革新者的侵蚀而衰退。 总的来讲，竞争优势可以被定义为某个企业相对于另外的企业在某种层面上的不对称性或差距，这种差距使得该企业能够比对手更好地为顾客提供服务,从而使企业处于领先地位。
十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略
十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优 竞争战略 战略调色板 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。 只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 经典型：做大。 能够推测，但无法改变；分析——规划——执行。 适应型：求快 无法推测，也无法改变；变化——选择——推广。 愿景型：抢先 能够推测，也能够改变；设想——建设——坚持。 塑造型：和谐 不能推测，但能够改变；吸引——和谐——进展。 重塑型：求存 企业资源严峻受限。
名目 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。1 第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略3第二章经典型战略：做大4 第三章适应型战略：求快8 第四章愿景型战略：抢先11 第五章塑造型战略：和谐15 第六章重塑型战略：求存18 第七章双元性创新：变通21 第八章领导者的功课：成为绘图师23
绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 五大战略环境 战略调色板 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 商业环境能够按照三个简单的维度进行分类：可推测性（企业能否推测商业环境以后的进展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。 战略调色板：五种商业环境以及战略方案： 经典型：能够推测，但无法改变； 适应型：无法推测，也无法改变； 愿景型：能够推测，也能够改变； 塑造型：不能推测，但能够改变； 重塑型：企业资源严峻受限。 五大战略原型 每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。在最差不多的层面上，每一种战略的核心理念大不相同： 经典型战略：做大 经典型：分析——规划——执行。 适应型战略：求快 适应型：变化——选择——推广。 愿景型战略：抢先 愿景型：设想——建设——坚持。 塑造型战略：和谐 塑造型：吸引——和谐——进展。
企业竞争优势
一、企业的竞争优势及其形成 竞争优势是一个组织区别于其他组织的根本标志。关于竞争优势的定义，不同的学派有不同的观点，有的认为是由生产要素决定的，有的认为是由经济制度所决定的，依笔者之拙见，竞争优势是一个企业在一定时期所形成的、有别于其他企业的一种或几种资源的结合方式。从竞争优势的概念中不难看出，竞争优势首先具有时间性。它是在一定时期内存在的。不同的时期，企业的竞争优势是不同的，一个时期具有的竞争优势，而在另一个时期则可能成为劣势。第二，具有差异性，竞争优势必须有别于其他企业。不同的企业在竞争中要想立于不败之地，应该有自身发展的特点，只有有了自己的特点，才能使企业在竞争中具有自己的优势，才能在竞争中立于不败之地。第三，先进性。一个企业竞争优势的形成，必须具有一种先进的生产方式，必须是一种先进的生产技术在生产中应用，或者是先进的生产要素的配置，从而形成了一个在一个方面或几个方面领先于其它企业，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。第四，多学科性。企业竞争优势可体现在多种资源的结合方式上。它既可以体现在用先进的技术来进行研发产品上来，又可以体现在用合理方式来对人力资源的开发和管理；既可以体现在对生产过程中的成本控制，也可以体现在企业推销自己的产品方面。无论在某一方面，还是在几个方面，只要你的企业有自己的特点，也就是具有了自己的竞争优势。只有这样，企业才能赢得市场，赢得客户。 企业竞争优势理论的产生可追溯到二十世纪八十年代，在这方面的代表人物便是美国哈佛经济学院的迈克尔?波特。他曾指出；“竞争优势几乎不能算一个新的课题，很多工商管理书都从这个或那个方面直接或间接涉及到了这个问题”①,正如波特先生所指出的那样，当时虽说很少提及竞争优势，但很多企业却都已经存在了这种优势，从上个世纪中期开始，我所工作的沈阳变压器厂就成为了全国变压器行业的龙头老大。在那个时期，无论是产品的产量，还是生产的产值，无论是产品的质量，还是产品的电压等级，在全国都是首屈一指的，特别是我们为葛洲坝水利枢纽生产的备用的220KV A变压器，当国外某知名企业的主变压器在电站合闸送电发生了故障，造成大面积停电时，我们的备用变压器及时顶替，并且正常运行至今，从而避免了电站更大的损失。正是靠这种高质量，我们羸得了市场，受到了用户的好评。这就是我们企业的竞争优势，而这时的竞争优势是综合性的。由此可见，竞争优势已经存在很长时间了，只是从80年代初，人们才对此产生了浓厚的兴趣，才真正使竞争优势上升到了理论高度，从而使企业才真
金蝶K3供应链操作手册
供应链操作手册 1.1 系统参数 (3) 1.1.1 供应链整体选项 (3) 1.1.2 单据设置 (4) 1.1.3 打印设置 (4) 1.2 基础资料 (4) 1.2.1 会计科目 (5) 1.2.2 计量单位 (6) 1.2.3 仓库 (7) 1.2.4 客户/供应商 (8) 1.2.5 物料 (9) 1.3 初始数据录入 (9) 1.4 结束初始化 (10) 2.1主控台与主界面 (11) 2.1.1主控台编辑 (11) 2.1.2常用功能设置 (11) 2.2单据制作(以外购入库单为例) (12) 2.2.1手工录入 (13) 2.2.2关联源单生成 (15) 2.2.3下推生成 (15) 2.2.4单据打印 (15) 2.3单据查询(序时簿查询) (17) 2.3.1 (17) 2.3.2序时簿维护 (19) 2.4报表查询 (19) 3.1参数设置 (21) 3.2采购管理流程 (23) 3.3日常业务处理 (23) 3.3.1单据录入 (23) 3.3.2钩稽(入库成本确认) (25) 3.3.3核销 (28) 3.3.4单据查询 (28) 3.4采购系统报表 (28) 4.1参数设置 (31) 4.2销售管理标准流程 (31) 4.3日常业务处理 (31) 4.3.1单据录入 (32) 4.3.2钩稽(入库成本确认) (32) 4.3.3核销 (32) 4.3.4单据查询 (32) 4.4销售系统报表 (32) 5.1系统参数设置 (35) 5.2仓存管理主要业务 (36)
5.3库存基本业务 (36) 5.3.1入库业务 (36) 5.3.2出库业务 (36) 5.4仓库调拨调整作业 (37) 5.5虚仓管理业务 (37) 5.5.1出入库单据录入 (38) 5.5.2虚仓调拨 (38) 5.5.3虚仓业务报表 (38) 5.6盘点作业 (38) 5.6.1备份盘点数据（新建盘点方案） (39) 5.6.2打印盘点数据 (40) 5.6.3实地盘点 (41) 5.6.4录入盘点数据 (41) 5.6.5生成盘点报告 (41) 5.6.6盘亏盘盈单 (42) 5.7库存报表 (42) 6.1存货核算流程 (45) 6.2系统参数设置 (46) 6.3外购入库核算 (46) 6.3.1外购入库核算标准流程 (46) 6.3.2外购入库核算操作 (47) 6.4其他入库核算 (47) 6.5红字出库核算 (47) 6.6材料出库核算 (47) 6.7委外加工如库核算 (47) 6.8自制入库核算 (47) 6.9产品出库核算 (47) 6.10凭证管理 (47) 6.10.1凭证模板 (47) 6.10.2生成凭证 (47) 6.11期末结账 (47)