某银行省分行2018年-2020年发展战略规划纲要

某银行**省分行**2018年-2020年发展战略规划纲要

制定背景：为细化和贯彻总行区域发展战略及提升*行核心竞争力的要求，根据**地区金融竞争现状和特点，制定**的中、长期发展总体战略，提出今后三年竞争力提升目标，明确我行经营定位，找准适合自身发展的模式和发展重点，从而适应经济金融环境的客观规律，确定我行的竞争目标市场，优化内部资源配置，调动一切积极因素，充分利用体制改革带来的良好平台，抓住机遇，实现更好更快发展，特制定2018—2020年发展规划。

按语：2018--2020年是一个重要的发展阶段，**的目标任务是，创建**地区一流的商业银行，实现与**经济良性协调发展，成为**地区管理最优、质量最佳、规模最强、效益最好的商业银行，在强力支持经济发展的同时，引领**区域金融繁荣。同时，发奋图强，在全行系统内进一步提升拍名位次。

我们制定的《**2018-2020年发展规划纲要》（简称三年规划），通过定量目标和定性目标清晰地描绘了发展的蓝图。以此为指导，同心协力、锐意进取、扎实工作，始终不渝地努力践行“成就自我、快速发展、回馈社会”的诺言，把**管理、经营、效益提升到一个新的高度。

局势简析

2018—2020年，发展机遇与竞争挑战，将形成对**的严峻考验。清晰准确地判断局势，化经营管理中的不足为优势强势，巩固拓宽提升的空间，是一项重要的基础工作。

——规模优势。我行在规模、品牌、影响力都在**地区首屈一指，拥有全国最大最强的金融服务平台，能充分分享长三角经济金融的快速增长。同时强大的服务平台和经营规模，也为**在**地区的发展提供了有力的支撑。强大的客户资源和规模布局俱佳的网络资源为金融产品的交叉销售创造了得天独厚的良好条件。三年里，我们可以将这种优势可转化为胜势，实现客户、信息、渠道等重要资源的共享，打造全方位的金融业务平台，成为**地区金融综合经营架构下最具实力的银行。

——技术优势。我行拥有中国最先进的金融科技优势，具有国际水准的金融信息技术平台，拥有先进的资金清算系统、成熟的管理信息网络、严格的账户管理制度等，这为**的业务拓展提供了强健的动力。我行的IT技术与电子银行系统业内领先。这使我行在风险管理、业务开发、财务管理、营运决策等方面具有更为强大的竞争优势。由自助银行、电话银行、手机银行和网上银行构成的电子银行立体服务体系日益成熟，网上银行业务蓬勃发展，其网络优势和综合金融业务平台有效地支持着全行各项业务快速增长。

——业务服务优势。07年是全行的优质服务年，**将集全行之力加强和改进金融服务，力争用两到三年的时间建设成**地区服务一流的银行。计划未来三年每年投入更多的资金用于兴建和改造营业网点，建成更多的贵宾理财中心，形成以网点分类、功能分区、客户分层、业务分流为主要特征的新型服务格局。

——体制优势。近年来，**不断加大金融改革发展步伐，借助股份制改造并上市后的良好平台，持续提高主流市场和经营风险掌控能力，积极推进以经营模式和增长方式转变为目标的经营转型，各项工作保持健康快速发展，经济效益稳步提升，以雄厚的经营实力和优良的服务品质不断巩固着在区域经济中的主导行地位。到目前为止，工行加权风险资产/总资产比重仅为48.82%，在国内银行中最低。这将有利于全行降低资本消耗，维持较高的资本充足率；实现较高增速的稳健可持续增长模式。

——发展潜力优势。**地区金融经过不断发展，在社会信用体系建设、银行不良贷款处置、银企新型关系建立、银行债权关系维护等方面，已经建立起了以市场为导向、以创新为动力，公平竞争的良好银行业生态环境。在这种格局下，**近年来始终保持了较高的赢利水平，资本实力有了较大提升。同时，通过严格控制新增不良贷款、加大清收和核销力度等多种途径，不良资产历史包袱已得到有效化解，不良资产率维持在较低水平，从而蕴积了强大的发展潜力。

——市场份额趋降显现。目前进入**地区金融竞争体系的外资银行和其他商业银行数量剧增，并且实力正在迅速积累。服务意识、完善的竞争策略和手段，特别是成熟的管理模式和高质量的金融服务，将不断提高其在本地区金融服务领域中的市场分额。使我行的市场份额的提升受到限制。

——经营战略转型压力加大。一是我们的高端客户、核心业务的市场份额不够。在总量不断增加的背景下，高端客户、核心业务占比趋降，核心产品的回报率有所下落，出现部分核心业务的市场份额、考核位次与**地位不相匹配的现象。二是隐形信贷风险正在加大。长期以来，我部在信贷经营偏好上有向大项目、大客户放贷的思维惯性，新型流动资金、贸易融资、直贴、小企业贷款、个人类贷款发展相对滞后。部分支行对电力、石化、交通、部队等存量客户的依赖度过高，对中小客户、新兴市场和新的优质客户拓展力度不够，造成指标波动性较大。三是新兴业务、中间业务以及个金业务面临新挑战。新兴业务、中间业务拓展和个人金融的战略转型是适应形势的变化、优化业务结构、拓宽利润来源的重要举措，是目前我们最重要的利润增长点和支柱业务。如何对其进行有机整合、与其他业务的捆绑营销、服务升级和产品结构优化、营销手段的推陈出新等方面还有许多工作要做。

——服务提升需求迫切。目前其他商业银行（含外资银行）经过多年的发展，服务技术与服务理念比较先进。特别是成熟的金融工具引入金融市场后，可利用其独特的营销方式推销其产品，吸引更多的消费者购买其服务。而我行仍在服务质量上有许多地方不尽人意，在服务的手段、品种和创新能力上和外资商业银行尚有很大差距，这必然会给我行的金融服务带来冲击。

综上所述，随着**社会经济的不断发展，中小企业、微小企业对金融服务的需求将不断增长，个人也需要对日益增长的财富作出合理安排，**金融市场的发展潜力巨大。**高效简短的决策链条、快捷灵通的信息渠道、密集分布的

网点机构等特点决定了**在金融服务领域具有得天独厚的优势。面对金融市场竞争日益激烈、市场细分越来越明显的挑战，**应利用好金融改革加速的有利条件，引入国际先进的经营理念和管理技术，提升内部管理水平，培育出较强的核心竞争力，从而实现可持续发展。

发展目标

2018-2020年，**将继续围绕四大标杆的要求，坚持科学发展，争先进位，保持同业和系统内的领先地位，使整体规模、经营质态和全体员工收入迈上新台阶，实现“资本、速度、规模、效益、质量”的协调发展，把**建设成为市民满意、员工自豪、效益最佳、规模最强的一流商业银行，从而引领**地区的金融发展。

量化指标

通过三年的努力，将达到：

——各项存款余额达到******；

——各项贷款余额达到******亿元

——不良贷款率低于****%；

——非信贷业务收入超过***亿元；

——经济资本回报率达到***%；

——利润增长率达到**%；

——总资产收益率达到****%；

——拨备前利润达到

非量化指标

——组织架构：流程银行特征明显，**成为全辖的管理中心、服务中心和保障中心，并对各支行提供较强的后台支持和全程监控，各分支机构成为特色化的产品销售终端。

——业务经营：企事业单位法人、政府、教育卫生单位、个人、小企业和微小企业为本行主要客户。本行在**市金融服务区和个人金融业务以及电子银行等领域保持强势的竞争优势。

——金融创新：根据不同的金融产品，实现金融服务形式多样化。能为优质客户度身定做提供个性化的综合金融服务，为普通客户提供标准化的便利金融服务。

——内控管理：实现精细化、制度化和信息化管理，从风险文化、组织体制、技术工具三个层面推进全面风险管理，并建立起完善的预算管理制度。

——人力资源：构建完成现代人力资源管理体系，建立“开放式”员工进出机制和良好的职业发展机制，拥有一支优秀的人才队伍；通过持续的培训，开发提升人力资本，使员工在本行发展过程中充分实现自我价值。

——科技平台：建立架构明晰、系统完备、技术与业务相互推动、队伍精干高效的信息技术应用和管理体系，支持和催生本行经营模式创新、业务结构转型、业务流程再造，实现经营管理效率的整体提升。

具体实现途径

市场渗透战略。牢牢把握银行客户、产品和地域三项关键要素，在深度、广度和内在一体化等方面巩固老客户，发展新客户，不断提供满足客户需要的产品和服务组合。首先加强存量客户维护，深度挖掘客户潜力，巩固并扩大存量优质客户市场份额，在较高基础上实现新飞跃。同时着力拓展新客户、新项目，不断积聚我部投放储备源。

最佳零售银行战略。根据总行打造“第一零售银行”的战略目标，以“客户结构最好，品牌知名度最高，核心业务规模最大，创利能力最强”为努力方向，全面提升核心业务市场份额。通过建立“大个金”的全新理念、建设个人客户系统平台、健全营销机制、加大创新力度、加大流程化管理及调整客户战略等途径，不断做大做强个人金融业务，进而确立**地区最佳零售银行的地位。

强化国际业务战略。加强和深化外汇业务的营销和调研，加大新项目、重大项目拓展营销力度，继续发挥重点支行的带动作用，确保新项目拓展市场占比超过30%，不断提高国际结算业务量，不断扩大市场占比。

银行卡拓展战略。从高端、中端、低端三个目标市场入手，竞争回佣超过2%的高端市场，进入回佣在1%左右中端市场，培植回佣低于1%的低端市场。调整客户策略，培植优质群体，经过3年的努力，培植占信用卡发卡量75％左右的优质客户群体。进一步深化组合营销，提高行内客户渗透率，完善联合营销机制。深入分析和抓好个人中高端客户的渗透率，培植优质个人客户队伍，在未来3年内，力争将对行内客户（包括中端、高端和私人银行客户）的平均渗透率提高到40%左右；重点做好公司类客户中大企业客户的集团营销、集团发卡，中小企业的项目发卡，提升信用卡的核心竞争力。

精细化管理战略。构建精细化财务管理机制。降低成本，增加收益从细做起，做到细致入微，对每一个岗位、每一笔业务都进行必要的财务核算，将财务管理的触角延伸到各个业务环节，实现财务管理“零”死角；全面探索量本利财务管理机制。按造量本利测算模型和技术要求，加大网点结构调整的力度，坚决撤并单产水平、收益水平低于全国平均水平的网点。进一步突出人均存款、人均有效资产、人均中间业务、人均业务量、人均利润等效益类指标的核心导向作用，积极主动地优化业务结构；

用经济资本的思路完善综合业绩评价体系。在完善利润考核口径的基础上，进一步突出反映综合绩效水平的效益指标的核心导向作用，引入模拟经济资本回报率指标，综合评价各行占用资本及其获取收益水平的能力，以增加效益类指标的计分权重的方式，加大综合绩效的考核力度，运用风险调整收益技术，使风险成本作为调整利润的重要因素，尽可能反映各行的真实价值；进一步加大对成本收入比的考核权重，鼓励支行降本增效，引导各行实现经营效率最大化，从而实现3年规划所确定的利润目标。

人性化管理战略。注重从员工的内心世界去构建恰当的具有银行特色的企

业文化，根据员工情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行人性化管理，从而激发职工的积极性，提高员工的职业忠诚度和满意度。注意在加快发展、和谐发展中以解决员工最关心、最直接、最现实的利益问题为重点，努力建立员工收入水平与盈利水平相适应的薪酬激励机制，通过三年的积极努力，使员工的收入有较大幅度的提高，让广大员工共享发展成果；把人性化管理的重点和落脚点放在一线员工身上，营造和谐的工作环境、氛围和人际关系。通过每年招收大学本科及以上学历应届毕业生，加速人员结构调整；构建岗位职级体系，实现由单一的行政职务体系管理向多序列的岗位职级体系管理的转变，为全行员工建立“纵向可进退、横向可交流”的职业发展新机制；优化绩效管理制度，实现由单一的年度评优方式向以目标为导向，以绩效为依据的整体式绩效考核机制的转变，通过整合各项绩效考核管理制度，建立完善的绩效评价机制和绩效管理流程；改革薪酬分配机制，实现由官本位分配模式向价值和业绩导向的薪酬分配机制的转变，通过以岗定薪、以能定资、以绩定奖、以市场为参照的薪酬分配方式，构建以岗位价值为核心，以员工履职能力和工作绩效为依据的公司化薪酬分配机制。

“零缺陷”风险控制战略。把经营风险从管理机制上控制到最低，达到"零缺陷"--我们追求的终极目标。在风险防范的问题上，始终保持高度的警惕，为之付出100%的努力。进一步扩大风险管理的内涵和外延，将风险管理范围从传统法人客户扩展到小企业、个人类客户，从信贷资产扩展到非信贷资产及表外业务，实现管理关口的前移。要提前介入潜在风险贷款的监控，做好对潜在风险贷款的处置工作。创新监督方式，将监督检查的重点由传统业务向新兴业务延伸，认真做好中间业务收入、法人客户贷款12级分类情况、电子银行业务管理情况和中小企业贷款等专项审计工作。要进一步强化对帐中心建设。要以新会计制度和会计科目改革为契机，通过对业务流程的梳理、岗位权限表和柜员额度表的规范，进一步加强柜员权限事中控制。切实把好选人用人关、岗位轮换关、行为监督关、整改落实关，确保全年安全无事故