标准工时制定与工作改善

生产效率评价表

目录项次内容页码 1 前言 (4) 2 管理绩效指标分析 (5) 2.1 生产效率分析………………………………………………………………5-7 2.2 生产力分析…………………………………………………………………………7-9 2.3 质量效率分析………………………………………………………………………10-12 2. 3.1 进料检验分析 2.3.2 制程检验分析 2.3.3 成品检验与客诉分析 2.4 人力资源分析………………………………………………………………………12-14 2.4.1 间接人员比率分析 2.4.2 人员知识结构分析 2.4.3 人员流动率分析 2.5 资材库存分析 (15) 3 管理系统运作分析 (16) 3.1 业务 (16) 3.2 工程 (17) 3.3 生管 (17) 3.4 物控 (17) 3.5 采购 (18) 3.6 仓储 (17) 3.7 生产 (18) 3.8 品管 (18) 3.9 财务 (18) 3.10 人资 (19) 4 绩效管理改善简介…………………………………………………………………20-23 5 评估总结陈述 (24) 6 绩效管理体系推行计划表…………………………………………………………25-30 7 绩效管理体系推行辅导协议书……………………………………………………31-34 8 绩效管理公司资证数据 (35)

1. 前言在X总：提升效率、降低成本、规范管理的管理部署下，〖深圳市聚人众管理技术有限公司〗朱毅顾问，何国清副总和邵波专员于2010年11月3日对〖深圳市XXXXXX有限公司〗的生产现场、运作流程以及管理效率方面进行了初步了解和评估。评估形式：现场查看 / 调阅报表 / 询问相关人员评估原则： 1. 不锦上添花，不述说公司已用现实证明的优点和成功之处； 2. 择主要评述，非直接影响到业绩的小缺微弊留待日后顺机解决。数据源：本报告中引用的资料，除有另行注明外，均来自公司评估内容：陈述如后------ 面对不断往下压价的市场和客户，面对不断往上增长的物料和人工成本，作为企业经营者，逆境之中将面临3种选择： 1. 糟糕的公司在抱怨中消亡； 2. 普通的公司在逆境中辛苦的经营； 3. 而卓越的公司则因此在变革中成长和壮大. 不要盲目把管理不善归咎于人员素质，其影响力无论如何都是小于组织的，企业管理的真相是：组织流程决定竞争力，管理工具决定执行力.

标准工时改善项目

标准工时改善项目第一章： 1．标准工时制定的差不多条件：①在正常作业环境状态下； ②确定而且最好是迄今最佳的作业方法； ③适任合格的作业员； ④以一定的正常的速度进行作业。标准工时的应用：1）生产排程上的应用； 2）产能负荷治理的应用； 3）作业绩效治理的运用； 4）标准成本治理的应用； 5）装配生产线平稳的应用； 6）工作改善案的评估。其他相关概念： 2．生管排程能够大致分为“主排程”MPS与“细排程”DPS 细排程工时=预备工时+排程量×单件标准工时 3．负荷工时=预备工时+单件工时×本周排程量产能工时=工作天数×日工作时刻×机器台数×机台操作率某公司主排程原则：产能工时*95%≤ 负荷工时≤产能工时 4．有效工时=制令完工良品数*标准工时+预备工时毛效率=∑有效工时/总出勤工时*100% 净效率=∑有效工时/（总出勤工时-责任外缺失工时）*100% 所谓责任外缺失工时，包括机台故障、停电、缺料、未排程等待工，以及开会等未能真正进行作业的时刻。

（责任部门或责任者）缺失工时率=责任项目总缺失工时/作业组总投入工时*100% 5．关于“直截了当人工成本”，建议必须以标准工时为展开基础，加上制程调整系数，施予必要的富裕处理以更符合车间现实，再乘以该制程的人工费率标准，就形成了标准直截了当人工成本。依照实际情形，必要时修订制程系数与人工费率标准。 6．生管人员在做细排程进度打算时，必须把制程调整系数考虑到里面去，因为标准工时只考虑有效作业时刻，并未考虑到物料搬运，以及工件在前后工序间的暂存及搬运时刻。注意：标准工时是不变的，但应该因作业员绩效水平的不同而做适当的调整。执行绩效分析时，资浅作业员的效率基准可能只有标准基准的60%~70%。 7．在下列状况下，标准工时必须重新修订： 1）工作方法变化； 2）生产设备变化； 3）产品线变化。作者强调：标准工时是科学化的标准数据，但应用在生产打算或绩效治理时，一定要先调整为治理基准，而且在不同的必要状况下，它的基准能够随实况而变，而标准时刻不能变。第二章：秒表测时法：1）前提条件：工作方法正确、合理，至少是目前最好的方法； 2）作业员必须具有足够体会，能够熟练地进行作业； 2）测时人员必须明白得工作方法并通过（正常速度）评比训练；

标准工时管理规定

标准工时管理规定１.目的： 1.1推动生产体系效率的改进,实现公司效益增长方式由粗放型向集约型转变。 1.2为制定生产计划和标准成本提供基本数据；为生产能力、作业效率、薪资支付、人员配置等方面管理提供依据。 2. 适用范围：适用于所有机型的生产加工。 3. 权责： 3.1工程部IE专项小组负责标准工时和标准产能的制定和发布；负责推动生产体系效率的改进、提高和监督。 3.2生产工程课工艺组负责制定作业标准书、工艺流程图、QC工程图等相关文件,参与效率体系的改进、提高。 3.3 PMC负责依据标准工时、人均产能等相关信息,合理制定生产计划。 3.4制造部组织人员按时按质按量完成生产任务，积极参与效率的改进和提高。 3.5品质部负责对生产过程进行有效的管控,并积极参与效率的改进和提高。 4. 规定： 4.1标准工时定义：是指在正常的操作条件下，一位受过训练的熟练作业者，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。 4.2标准工时的应用：标准工时可以使参与工作的全体人员都可以客观准确的计划、实施并评价其工作结果,是DXC的作业管理基准,其应用在以下几个方面： 4.2.1制定生产计划。 4.2.2 人工工时计划及人员计划。 4.2.3可以在“4M1E”的其中某个因素不同或发生改变时进行评价。如：不同作业方

法的优劣。 4.2.4用作产品的人工成本控制与管理基准。 4.2.5对客户的估价和报价。 4.2.6设备与工装的需求计划。 4.2.7革新与改善的成绩评价。 4.3标准工时的测量方法：采用秒表法或MOD法。 4.4生产线的标准工时制定：在作业方法及作业条件进行标准化以后,每3个月由工程部IE工程师进行工时测量和调整，作成“制程规划及标准工时表”（DXC-EDFM-18/2）和“各机种产能表” （DXC-EDFM-10）。 4.5标准工时的管理： 4.5.1随着作业方法及工艺改进而不断更新与提高,需要重新制定标准工时。 4.5.2新产品及新作业量产前的作业时间由生产工程课助理工程师以上人员来测量和评估,为设备、工装、人员的配备提供参考依据。 4.5.3标准工时制订出来后,相关部门按照标准工时合理制定产能、人员需求、工装配置等方面计划。 4.5.4工程部要不断分析和改进影响标准工时的因素，切实提高生产效率。 4.5.5制造部门应严格执行工艺纪律，并如实记录生产过程中的工时损失时间，每月进行一次汇总，以对损失工时的责任进行明确区分。 5、记录表格： 5.1 “制程规划及标准工时表”（DXC-EDFM-18/2） 5.2“各机种产能表”（DXC-EDFM-10）

标准工时与效率改善(精)

标准工时与效率改善开课信息: 课程编号：KC7357 开课日期（天数）上课地区费用 2014/9/20-21 广东-广州市 3280 更多: 无招生对象－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－工艺工程师，精益制造工程师，IE 工程师，生产主管，生产经理，工程经理，人力资源管理人员等【主办单位】中国电子标准协会培训中心 w w w. W a y s. O r g. C n 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司课程内容－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－课程背景在中国，随着廉价的劳动力慢慢退出历史，如何降低成本、提高效率、以最低成本实现顾客价值最大化，是每个企业管理者必须关注的问题。随着企业精细化管理的到来，标准工时已被应用于企业的各个领域，他是企业实施TPM 、精益生产、六西格玛等内部改善的基础，标准工时已被誉为企业数字化管理的基石！如何制定标准工时？如何测定标准工时？如何根据标准工时改善公司的产能及交期？

如何利用标准工时实施绩效管理与改善？如何依据标准工时，开展效率改善？如何利用标准工时，推动企业的整体改善？以上问题及困惑将由冠卓IE 改善高级讲师带领您共同探讨。冠卓基于多年的企业改善咨询辅导经验，特别推出此全新课程。课程搜集了大量企业真实改善案例及企业在运用标准工时过程中可能出现的问题及误区，实用性高、专业性强。课程不仅能够带给学员专业实用的工具及知识，更将指导学员如何有效在企业中进行实施和应用。课程目标了解标准工时的构成、测量方法、影响因素、制定步骤，宽放率及标准工时的改善；了解劳动定额的制定，生产绩效的影响因素及改善，从而提高生产效率；提供标准工时、劳动定额的制定，绩效与生产效率的基本知识，训练技术与管理人员怎么将这些知识应用到本企业中（最好能事先由企业提供部分案例）课程内容第一单元：标准工时的定义与作用时间研究的定义游戏一：扑克牌游戏标准工时的定义及分类标准工时制定的基本条件合格工人

标准工时制定和工作改善

1．标准工时制定的基本条件：①在正常作业环境状态下； ②确定而且最好是迄今最佳的作业方法； ③适任合格的作业员； ④以一定的正常的速度进行作业。标准工时的应用：1）生产排程上的应用； 2）产能负荷管理的应用； 3）作业绩效管理的运用； 4）标准成本管理的应用； 5）装配生产线平衡的应用； 6）工作改善案的评估。其他相关概念： 2．生管排程可以大致分为“主排程”MPS与“细排程”DPS 细排程工时=准备工时+排程量×单件标准工时 3．负荷工时=准备工时+单件工时×本周排程量产能工时=工作天数×日工作时间×机器台数×机台操作率某公司主排程原则：产能工时*95%≤负荷工时≤产能工时 4．有效工时=制令完工良品数*标准工时+准备工时毛效率=∑有效工时/总出勤工时*100% 净效率=∑有效工时/（总出勤工时-责任外损失工时）*100% 所谓责任外损失工时，包括机台故障、停电、缺料、未排程等待工，以及开会等未能真正进行作业的时间。（责任部门或责任者）损失工时率=责任项目总损失工时/作业组总投入工时*100% 5．关于“直接人工成本”，建议必须以标准工时为展开基础，加上制程调整系数，施予必要的宽裕处理以更符合车间现实，再乘以该制程的人工费率标准，就形成了标准直接人工成本。根据实际情况，必要时修订制程系数与人工费率标准。 6．生管人员在做细排程进度计划时，必须把制程调整系数考虑进去，因为标准工时只考虑有效作业时间，并未考虑到物料搬运，以及工件在前后工序间的暂存及搬运时间。注意：标准工时是不变的，但应该因作业员绩效水平的不同而做适当的调整。执行绩效分析时，资浅作业员的效率基准可能只有标准基准的60%~70%。7．在下列状况下，标准工时必须重新修订： 1）工作方法变化； 2）生产设备变化； 3）产品线变化。作者强调：标准工时是科学化的标准数据，但应用在生产计划或绩效管理时，一定要先调整为管理基准，而且在不同的必要状况下，它的基准可以随实况而变，而标准时间不能变。

生产工时及效率管理系统解决方案

摘要：随着人力成本的不断上升，制造业的成本压力越来越大，通过工时及效率管理系统,可实时掌握现场所有生产线人员或生产线的状态，根据需要灵活安排及调度生产线人员，提高生产效率。当前制造业存在的主要问题 1)在计算生产成本时，工时费成本已经超过原料和设备折旧了,如何将真实的生产工时统计出来？以此来降低工时损耗，提高员工生产效率上来。 2)每个月企业把工时工资发出去，但不知道具体有多少工时是花在了直接生产上?在哪个订单上？在哪些产品上？到底浪费了多少工时？浪费在了哪里？ 3)与标准工时比较，实际的制造工时成本是否超过标准？ 4)每个工单的进度如何，能否按时完成计划？ 5)目前车间是否存在异常的状况？如缺料，设备故障等。 6)生产人员工时或加班工时安排是否合理？ 7)生产人员嫁动率是多少？间接工时与直接工时的比率是否合理？这个时候你需要广州太友的工时及效率管理系统来帮你解决以上问题：工时及效率管理系统是太友科技智慧工厂解决方案的重要组成部分，通过该系统，生产管理人员可以利用Web浏览器方式从任意地点详细地、逐项活动地查看生产和即时劳动力数据，特别是活动级劳动力信息，辅助生产管理人员利用从车间获得的效率数据，实时监控生产流程，并在提高生产率，控制劳动力成本方面制订科学的企业决策。通过工时及效率管理系统，生产管理人员在任何地点就可以实时清晰地了解到如下信息，真正帮你打造一个透明化的生产车间： ●每个工人目前正在执行哪个工单？哪个操作任务？ ●加班工时对总工时的占比是多少？加班安排是否合理？ ●各个工单（包含加工中心、操作任务）的生产进度如何？整个项目预计何时完成？ ●实际的制造工时成本是多少？与标准工时比较劳动力绩效如何？

标准工时改善项目

[推荐]【WIP】标准工时制定及改善措施第一章： 1．标准工时制定的基本条件：①在正常作业环境状态下； ②确定而且最好是迄今最佳的作业方法； ③适任合格的作业员； ④以一定的正常的速度进行作业。标准工时的应用：1）生产排程上的应用； 2）产能负荷管理的应用； 3）作业绩效管理的运用； 4）标准成本管理的应用； 5）装配生产线平衡的应用； 6）工作改善案的评估。其他相关概念： 2．生管排程可以大致分为“主排程”MPS与“细排程”DPS 细排程工时=准备工时+排程量×单件标准工时 3．负荷工时=准备工时+单件工时×本周排程量产能工时=工作天数×日工作时间×机器台数×机台操作率某公司主排程原则：产能工时*95%≤ 负荷工时≤产能工时 4．有效工时=制令完工良品数*标准工时+准备工时毛效率=∑有效工时/总出勤工时*100% 净效率=∑有效工时/（总出勤工时-责任外损失工时）*100% 所谓责任外损失工时，包括机台故障、停电、缺料、未排程等待工，以及开会等未能真正进行作业的时间。

（责任部门或责任者）损失工时率=责任项目总损失工时/作业组总投入工时*100% 5．关于“直接人工成本”，建议必须以标准工时为展开基础，加上制程调整系数，施予必要的宽裕处理以更符合车间现实，再乘以该制程的人工费率标准，就形成了标准直接人工成本。根据实际情况，必要时修订制程系数与人工费率标准。 6．生管人员在做细排程进度计划时，必须把制程调整系数考虑进去，因为标准工时只考虑有效作业时间，并未考虑到物料搬运，以及工件在前后工序间的暂存及搬运时间。注意：标准工时是不变的，但应该因作业员绩效水平的不同而做适当的调整。执行绩效分析时，资浅作业员的效率基准可能只有标准基准的60%~70%。 7．在下列状况下，标准工时必须重新修订： 1）工作方法变化； 2）生产设备变化； 3）产品线变化。作者强调：标准工时是科学化的标准数据，但应用在生产计划或绩效管理时，一定要先调整为管理基准，而且在不同的必要状况下，它的基准可以随实况而变，而标准时间不能变。第二章：秒表测时法：1）前提条件：工作方法正确、合理，至少是目前最好的方法； 2）作业员必须具有足够经验，能够熟练地进行作业； 2）测时人员必须懂得工作方法并经过（正常速度）评比训练；

标准工时的定义

标准时间的设定一﹑标准工时概要 1﹑什么是标准工时(Standard Time) 标准工时是在正常的操作条件下﹐以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素﹕ (1)正常的操作条件﹕工具条件及环境条件都符合作业内容要求并且不易引起疲劳﹐如女子搬运重量不超过4.5公斤。 (2)熟练程度﹕大多数中等偏上水平作业者的熟练度﹐作业员要了解流程﹐ 懂得机器和工具的操作与使用。 (3)作业方法﹕作业标准规定的方法。 (4)劳动强度与速度﹕适合大多数普通作业者的强度与速度。 (5)质量标准﹕以产品的质量标准为准﹐基本原则是操作者通过自检及互检完成。由上述的定义可知标准时间是衡量一切工作的标准﹐它具有相当高的客观性与公平性。IE的全部方法与手段都是为了保证所制定的标准时间公平合理﹐因为它是衡量效率的基准﹐同时也是进行科学的效率管理的基础﹐并最终被应用到销售﹑设计﹑采购﹑成本管理等相关领域。 2﹑标准时间的意义与用途制定合理的标准时间是科学管理的最基本工作﹐也是最重要的工作。无标准时间就无管理的第一步。通过标准时间的应用使参与工作的全部人都可以客观准确地计划﹑实施并评价工作结果。标准时间的应用非常广泛﹐是制造业必不可少的作业管理基准。标准时间的应用具体有以下几个方面﹕ (1)制定生产计划﹔ (2)人工工时计划及人员计划﹔ (3)评价﹕不同作业者的工作表现﹐不同的供货商的效率成本﹐不同的作业方法的优劣﹔ (4)用于制造产品的人工成本控制与管理﹐包括记件工资的标准﹔ (5)对客户的估价与报价﹔ (6)设备及工装的需求计划﹔ (7)革新与改善的成绩评价。特别要强调的是标准时间不是一成不变的﹐随着作业方法及产品工艺的改进﹐标准时间也是在不断更新与提高的。 3﹑标准时间的构成大多数的标准时间是由“标准主体作业时间”和“标准准备时间”构成。此两项又分别由净作业时间和宽放时间构成。如下图(1) 标准主体作业时间与标准准备时间是完成工作所必须进行的作业包括有效的机械作业以及事前准备和中间准备所消耗的时间。两项净时间总和称为正常时间。宽放时间普遍以相对于正常时间的比率﹐即宽放率的形式表示﹐标准时间的表述公式如下﹕

标准工时制定与工作改善

标准工时制定与工作改善 (献给每一位站着睡觉的人) 一、标准工时概论与应用 1、计量化管理的必要性所有的企业管理都必须有精准的计划和执行及管制。而这些工作绝大多数都要要用数据来做精准的描述、纯粹口语和文字性的指示都很容易造成模糊和误解，因为大部分的口语和文字只是空泛的名词和形容词。若缺少数字的比较的则无法精确的说明问题。 *工厂管理需要计量化方法工厂的经营主要是分为五个大的模块，都需要用计量的手法来处理。 1) 营销管理如果说本公司要求明年达成营业额5亿元，营业毛利要达到8000万元即毛利率在16%以上，营业净利4000万元即利率为8%。营业部因此订出不同的人员以不同的目标。并在每个月的月未时订定各营业员下一个月的营业额目标，并依据出货额和收款额作管控，使每一位的营业人员的奖金确实依达成率作合理的计算。如：小王3月份的营业额是500万元，实际只完成了425万元。所以只完成了85%，所以小王的奖金也只能拿到85%。 2) 生产技术如果2007年要开发15款新型体正式上市，其中A1和A2两款型体必需在5月前上市销售。每一款型体正式上上市前的设计变更（ECN）平均损失在52万以下，每款型体平均用料成本应在标准售价的55%以内。 3) 制造与生产管理公司里订定了严格的目标，平均每月每位车间员工生产数量应在500双以上。每月各部门的工时效率应在86%以上，制程品质不良损失额应在1%以下。要求各部门的主管也要设定严格的绩效考核制度。以计算每个月每个员工的毛效率、净效率、作为当月的生产奖金计算发放基准。 4) 资材管理一、为了适应2007年度的产品售价可能因为市场的竞争而降低了5%，因此公司总经理要求采购及委外加工部门，2007年度采购物料的平均单价必须降低6-7%，而且设立稽查管制程序。凡是降价未达到6-7%的物料订购单一律向总经理报告。二、为了适应所来产品订单迅速多变的趋势，公司要求必须提高材料的库存周转率，从以往平均3周的库存量缩短到2周。因此制定仓储于每月的1日和16日调查库存量并通报的制度，做及时性的管控和检讨。 5) 财务管理财务管理是完全的数字化管理，是“损益表”“资产负债表”等。财务的报表都是必然的以数字来呈现，任何成本分析与估算，以及经营决策的资讯信息，也均是具体的数字。

标准工时工作制标准工时工作制

标准工时工作制-标准工时工作制标准工时制定与工作改善标准工时制定与工作改善课程背景：据调查,日本的制造业几乎100%拥有ST评估系统,而且20%的知名企业还建立了个性化和高精度的ST管理系统.就中国企业来讲,港台企业要略好于国内企业.基本的情况是30%的企业根本没有,60%的企业有而不精,10%的企业根本还不了解。因此对成本管理/资源配制/效率管理/加工费测评等缺少根本性的有效工具和科学性。 ST的精度与企业的生产成本息息相关,随着微利时代的到来,构筑高精度的ST管理系统已经迫不急待！

培训目的：本课程让您全面了解ST的内容,起源,发展,用途,应用,测评;课堂上老师将和您一起分享日本知名企业的个性化典型案例;让您能够深刻地认识到优秀与卓越的差距;更能够帮助您建立一套完整的ST管理系统以引导；还可使您在管理的过程中扩大对ST的应用范围和自我测评。课程大纲：第一部分：标准工时(ST)新概念标准工时的定义与时间的两大特点; 标准工时确立的六个原则; 使用标准工时的六个目的; 在生产运行中不属于标准工时范围的五个方面; 标准工时组成的两个部份; 标准工时宽裕率的三个组成部份; 标准工时的三种计算方法; 标准工时导入过程中的技巧第二部分：WF标准工时系统的导入应用及检测

的起源与定度的基本内容(十三项)介绍标准工时系统的导入程序高精度标准工时系统导入的四种工具标准工时系统导入主推者的必备条件标准工时系统的导入程序标准工时运算体系的三种表格深刻理解标准化作业的三种含义标准工时检测的三大指针与计算方法标准工时检测系统的三种表格标准工时系统的其它用途的修正理由与频率第三部份: 从标准工时改革到生产效率改善你正在使用什么样的方法计算ST 和管理ST 你觉得精度怎么样和要不要改善让老师来对你的效率作出真实评价提出你的ST问题现场为你解决

标准工时与工作改善(精)

标准工时与工作改善【参加对象】 IE工程师、生产各级管理人员【时间地点】 2011年7月07-08日上海 | 2011年7月21-22日北京 | 2011年7月28-29日深圳【费用】￥2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【网址链接】《标准工时与工作改善》(田开军) ●课程收获： 1、全面认识标准工时 2、掌握秒表测时法、样本法、模特法、综合数据法定标准工时 3、全面认识IE（工业工程） 4、掌握程序分析的方法，缩短产品研发流程、量产流程、行政管理流程 5、掌握操作分析的方法，提高人和设备的综合效率 6、掌握动作分析的方法，提高生产效率和降低操作员的疲劳度 7、掌握改善与创新的管理方法，激发全员改善和创新意识，提升工作绩效 ●课程内容：第一部分：标准工时的作用一、标准工时的作用（一）、标准工时与生产排程（二）、标准工时与现场改善（三）、标准工时与计件单价第二部分：如何制定标准工时一、运用秒表测时法制定标准工时（一）、秒表测时法的概念（二）、秒表测时需用的工具（三）、秒表测时的执行程序（四）、划分作业单元的技巧（五）、连续测时法应注意的技巧（六）、运用统计方法整理观测归纳时值的要领（七）、运用评比技巧得到正常工时（八）、赋予宽放得出标准工时（九）、如何精确判断员工的熟练程度（十）、大单与小单的差异取数（十一）、外协工序的等待时间（十二）、工序多与少的周转差异时间（十三）、一天的工作中在哪个时间段取数最合适（十四）、标准工时在什么情况下更改（十五）、分析适合公司的宽放系数（十六）、工序等级的系数（十七）、到现场测时员工不配合情况下怎么解决

生产效率与标准工时管理办法

富士康科技集團生產效率與標準工時管理辦法一,目的 1.1.規范各(M)BU對”綜合效率” 、“投入工時有效率”、“有效工時產出率”三項KPI指標的統計辦法﹐明確各相關數據的計算標准。 1.2.統一各(M)BU對標准工時的制定標准﹐提高標准工時的時效性和准確度。 1.3.通過此管理辦法﹐全面了解產生無效工時的原因﹐找出非生產因素并加以改善﹐提高生產效率。二,三項KPI指標的公式及其意義 2.1.三項KPI指標的公式 2.1.1.投入工時有效率(E1)=有效工時/投入工時投入工時有效率的意義在于找出生產過程中因管理原因而產生的無效時間。 2.1.2.有效工時產出率(E2)=產出工時/有效工時有效工時產出率的意義在于找出生產過程中因操作方法不當而產生的無效時間﹐并加以改善。 2.1. 3.綜合效率(E)=總產出工時/總投入工時=投入工時有效率*產出工時有效率綜合效率的意義在于找出生產過程中所有的非生產因素﹐并加以改善。

產出工時損失工時有效工時投入工時 a b c d a--指完全依照設計資料，以最佳制造方法所能制出該產品所需的最小時間值。 b--因私事寬放﹑疲勞寬放﹑延遲寬放﹑政策寬放的時間。 c--因產品生產過程中操作方法不當所發生的無效時間。 d--因產品生產過程中管理原因而發生的無效時間。 ※由上可以看出﹐一般情況下﹐此三項KPI指標的計算值都<100%﹔反之﹐則可能是參與計算的各項數據資料統計有誤﹐需要重新修訂。 2.2.相關參數的定義 2.2.1.投入工時投入工時﹕投入工時指的是員工的支薪工時﹐包括正常上班時間和加班時間兩部分﹐也就是從人資系統導出的員工實際刷卡工時。投入工時=正常班工時+加班工時 2.2.2.有效工時有效工時=投入工時-損失工時 2.2. 3. 損失工時損失工時﹕損失工時包括換線、待料﹑來料不良﹑機故﹑試樣、重工、等損失的時間。

如何提升工厂生产效率

如何提升工厂生产效率文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制不合理。实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系. 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。有记件员工反映，即使他们已经达到昨天相当的产量，想早点下班休息一下，但是车间班长仍然要求他们加班到规定时间，致使他们虽然人坐在那里，但是并没有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他们说他们理解公司要加班赶货，但是也希望能关心其健康，一周能有一两天晚上让他们早点下班休息。笔者在此建议是：尽量避免疲劳作业，一周内可以有一晚上不加班自由，是否休息由各员工自己申请。 1、加强班组管理（培训）班组是车间组织生産经营活动的基本单位，是企业最基层的生産管理组织，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支援和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那麽经营层的政策就很难落实。所以班组管理应该是车间管理的重点，只有班组充满了勃勃生机，车间才能保持旺盛的生产活力。 2、提高员工士气提高生産效率关键是提高士气，士气越高，生産效率就越高。而士气取决於家企业中人与人的关系，所以企业应采取新型的领导方式，实行人性化管理，对每一个员工的的

生产效率分析

生产效率分析 Final revision on November 26, 2020

（Performance Analysis ＆ Control ）通过实时效率的分析和管理，提高生产率 (劳动力) 、材料、机器(设备)在规定的日期内生产出用户所期待的物美价廉的产品后交到用户手里；那么生产率又是什么呢？生产率是生产要素的有效利用的尺度，一般是产出对投入的比。产量（OUTPUT ）生产率＝投入（LNPUT ）产量劳动生产率＝劳动投入量产量设备生产率＝设备投入量产量原材料生产率＝原材料投入量是相互依赖生存的。其中各生产要素中的改善合理化结果都体现在劳动生产率的提高，故劳动生产率倍受重视；特别是最近由于劳动力紧张，收入又上涨等的原因劳动生产率的提高更为宝贵。由于生产金额和作业量的关系不是永远不变的，所以制造部门用时间来管理生产率非常必要的。这是因为说服力和提高的目的明确，客观的评价如过去、每个行业、每工序、事业部车间之间都可进行比较。生产数量×单位的标准时间(此作业所需的时间) 劳动生产率＝实际时间(此作业所用的时间) 旧方法的单位标准时间生产数量×新方法的单位标准时间

＝ × 新方法的单位标准时间实际时间＝标准时间的缩短度（1）×标准时间的达成度（2）善来改变 (1)；消除实际发生的不合理的时间按照标准时间进行生产(2)；以上的(1)乘上(2)不等于提高整体的生产率，而是对(1)和(2)分别进行并评价才是提高生产率的捷径。作业熟练度的方面、对资源效率的方面。 1) 方法方面 (1)标准作业顺序的改善、平面布置改善 (2)材料搬运方法的改善、恰当的工具及设备的选择 (3)质量、安全维护方法的设定 2) 效率方面 (1)作业人员动机的改善、没有监督的现场结构 (2)标准时间的导入、熟练度的提高及效率管理制度的导入 2) 利用方面 (1)生产计划及作业分配的改善、作业时间的缩短 (2)强化机器设备的维护、组织的变更种管理方式。按照指定的标准作业方法工作的作业人员的生产率是作业效率，也就是说根据体力劳动来决定的。

生产效率计算方法

效率（efficiency）是指有用功率对驱动功率的比值，同时也引申出了多种含义。效率也分为很多种，比如机械效率（mecha nical efficie ncy）、热效率（thermal efficiency ）等。效率与做功的快慢没有直接关系。工厂效率的含义太广泛了，不好用统一的公式表示。而设备的利用率可以用以下公计算：公式一：设备利用率二每小时实际产量/每小时理论产量x 100% 公式二：设备利用率二每班次（天）实际开机时数/每班次（天）应开机时数x 100% 公式三：设备利用率二某抽样时刻的开机台数/设备总台数 x 100% 数控机床技术人员“综合素质低”。用户缺少高级编程人员、操作人员、维修人员等复合型应用型专业人才。用户若选购一台较复杂、功能齐全、较为先进的数控机床，如果没有适当人去操作使用和编程，没有熟练的维修工去维护修理，再好的机床也不可能用好。编程“效率低”。据国外统计，手工编程时，一个零件的编程时间与机床实际加工时间之比约为30:1，而数控机床不能开动的原因中有20%?30%是由于加工程序一时编制不出而耽搁的。维修“时间长”，维修工作跟不上。目前国内除少数大厂配有专业维修队伍以外，大部分使用单位很难配备技术水平高的维修人员。标准工时：指在正常情况下，从零件到成品直接影响成品完成的有效动作时间，其包含直接工时与间接工时。即加工每件（套）产品的所有工位有效作业时间的总和。制定方法：对现有各个工位（熟练工人）所有的有效工作时间进行测定，把所有组成产品的加工工位的工时，考虑车间生产的均衡程度、环境对工人的影响、以及工人的疲劳生产信息等因素后，计算得到标准工时。备注：直接工时：指直接作业的人员作业工时；间接工时：指对现场直接作业工人进行必需的管理和辅助作业的人员，根据现车间管理组织的特点，车间除主任和直接作业人员外产生的工时；标准人力：指在设定的产量目标前提下，根据标准工时和实际生产状况，生产单位所配置的合理的人力数量。实际产量x标准工时实际人力X小时一挡产工时+加班工时备注：实际产量：生产部、财务计算生产效率/生产力时以实际入库量计算；挡产工时：因

标准工时制定

1. 标准工时制定 2. 生产流程制定 3. 生产绩效评核及追踪 4. 规划生产线，制作生产线配置图 5. 教导领班、作业员以能确实执行组装或测试动作 6. 制作MPI（作业指导书） 7. 制作人力需求表、工具表、辅料表等，以供工具室、物管备料及厂部领用之依据 8. 依据需求向ME提出要求与构想，要求设计治、夹具，并跟催治、夹具上线 9. 依据工程变更命令（ECO）发出MN，通知并指导生产线采取应有之行动以符合工程变更要求 10. 发出MN以通知相关单位对某些特殊要求之遵循或对不正确动作之修改 11. 对生产现场之工具、仪器、设备及人员之动作进行检查，遇有不符合规定之处，马上提出，要求改正 12. 规划并提供生产线应有之生产设备，并改善之

13. 随时掌握生产设备之状况，并要求FE /FM /PE尽一切可能维持生产设备于堪用状况 14. 进行方法改善，降低工时使生产更顺利 15. 推动成本降低行动（COST DOWN） 16. 仲裁生产与品管间之争执 17. 工厂布置设计与执行 18. 生产线与品管人员训练 19. 负责提供申请进口批文所需之数据 20. 参与协力厂商之评鉴工作 21. 主导样品机，提供作业 22. 协助寻找第二货源 23. 担任业务与工厂间之沟通桥梁 24. 主导厂内未来生产技术之走向 25. 消耗性材料需求用量之估算及消耗性材料厂商之评鉴 26. 不良材料报告书之会签及决策 27. 对于向外承包之工程进行成本估算，对于外包工程进行报价审核

28. 参与制定BOM架构并跟催BOM之建立 29. BOM核对及提出对BOM之修改且跟催R&D RELEASE ECR 30. 成本估算 31. 新产品导入之主导，各单位之协调、联系及排程之跟催 32. 主导旧产品结束生产之动作 33. 协助物管、采购跟催材料 34. 主导量产前试产行动 35. 召开试产会议及检讨会议 36. 跟催α、B或C TEST所发生之问题反应与解决 37. 担任OEM产品之PROJECT LEADER，掌握通盘事项并主导整个项目之进行 38. 控制主机板的版本、采购量及下单时间 39. 主导工程变更要求之签核与执行 40. 协助安规及EMI证书之申请 41. 在量产前对于前置期较长之零件跟催采购申请单 42. 协助新产品之技术转移事宜财务部工作职掌表

如何提升工厂生产效率

在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。一?解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是， “把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①?找出系统的瓶颈；②? 决定如何挖尽瓶颈的潜能；③?给予瓶颈最优质的资源支持；④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）；⑤?假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，持续改进,重新寻找新瓶颈。二.实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10鸠上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料，断料发生，降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①?不良品返修、②?补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤?标准产能的合理化、⑥?生产线主管分工的合理性与公平性。目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①?考核项目、②.计算方式、③?项目内涵、④?目标权重、⑤.项目配分、⑥. 评分规则、⑦?数据来源、⑧?考核周期、⑨奖金额配置。

标准工时制定与生产效率改善

标准工时制定与生产效率改善【课程背景】作为精益生产推行的重要核心，标准工时的意义早已超出时间本身，其重要性贯穿生产报价，排程，单价制定，效率估算，人力安排，成本核算等一条龙，没有标准工时，将会失去改善的重要工具。【培训目的】本课程让您全面了解标准工时的内容,起源,发展,用途,应用,测评及推行方法。;课堂上老师将和您一起分享大企业的个性化典型案例;让您能够深刻地认识到标准工时在精益生产中的重要性，及如何改善并提升效率。【培训对象】总经理，厂长，生产经理，车间组长，IE 经理/主管/工程师，机修经理/主管，机修员，品管经理/主管，车间现场改善人员等【课程大纲】第一部分：标准工时的起源和概念 1.1.标准工时的定义 1.2.标准工时的架构 1.3.什么是速度评估 1.4.如何设定标准工时的宽放率 1.5.获取标准工时的方法

1.6.秒表测时的目的 1.7.应该何时去做秒表测时？ 1.8.秒表测时的步骤 1.9.秒表测时的优势 1.10.PST预定工时系统介绍 1.11.秒表测时与预定工时的比较第二部分：生产效率的计算与标准工时运用2.1. 如何计算生产效率 2.2 影响生产效率的几大因素 2.3.标准工时在生产的运用第三部分：如何改善生产效率 3.1.优化排程，改善效率。 3.2工人的培训 3.3工人积极度分析 3.4品质不良率与首次通过率的改善 3.5科学化标准工时单价的建立 3.6产前精心准备 3.7组长与管理员的管理技能改善 3.8消除瓶颈，改善生产线平衡 3.9现场改善 3.10看板及目视管理的运用

3.11方法，设备，辅助用具改良 3.12流程及排车改善 3.13绩效评估系统的建立 3.14降低工人补底薪率 3.15降低工人流动率与缺勤率 3.16TPM全员生产保全与5S的推行 3.17货仓物流系统的建立 3.18 RFID实时生产系统的运用 3.19 精益生产及单件流生产模式的建立3.20生产奖金的良好利用。

生产工时绩效考核方案

X X X X X X X X X X有限公司生产部纸板组&印刷组效率考核管理方案（试行）生产部2099.03.25 1.目的：将相关岗位之工作以计酬时间标准加以量化考核计薪，以调动员工积极性提高生产效率。 2.范围：本方案适用于生产部纸板生产线全体员工及印刷组所有机台（包括车间印刷机）; 3.定义：计酬时间，公司向员工支付工资的考核时间，是根据生产工艺及生产数量确定和折算出来的有效时间，非上下班的打卡考勤时间。 4.管理方案 4.1效率考核管理组织架构各单位所属班组不变，仍由组长负责，主任管理，生产主管领导. 纸板组及印刷组的各考核单位及其人员编制架构详见附1.《纸板组&印刷组效率考核管理组织架构》4.2工资计算方式及相关福利： 4.2.1本方案内的所有员工一律按生产工艺及产量折算计酬时间，再根据计酬时间给予计算工资；4.2.2公司给予每位员工包吃、包住及其它相关的福利待遇； 4.2.3如因工作需要而由管理人员安排做其它工作，其计酬时间按工作时间的100％考核。未经管理人员安排而做其它工作的，不予考核计酬时间。 4.2.4星期天加班计酬时间按基本计酬时间的1.25倍计算工资，平时加班计酬时间按基本计酬时间的1.15倍计算工资。正常上班按每天9小时计。 4.2.5公司安排放假，放假期间不予考核，法定假日按规定计薪；平时上班时间不足时，用加班时间补回；如因订单不足造成待工、误时，公司给予保低基本工资其工资按岗位工资的70％计； 4.2.6各组长按所辖机台机手平均工资的系数计薪； 4.3纸板生产线效率考核标准及方法 4.3.1纸板排单计划 A.上班时间10小时×2=1200分钟，早上清理5S.30分钟，晚上下班清理保养30分钟； B.正常上班：白班:600分钟-30分钟=570分钟晚班:600分钟-30分钟=570分钟每天允许排单加班2小时； 4.3.2理论生产必需耗时 A.开关机耗时、5S共60分钟，(上下班各30分钟），8：30分出纸板，晚班完成排单后清机； B.允许每天故障断纸6次，每次8分钟，即每天（特殊情况申请补时）排单计时扣除48分钟； C.停机、换坑型时间加调糊轮间隙每次35分钟； D.停机刮热板皮带每次时间15分钟（小度换大度需刮热板）；