从管理他人到管理经理人员
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》第3章从管理他人到管理经理人员
从管理他人到管理经理人员，也就是从一线经理到部门总监（或高级经理）。大多数公司有一线经理的培训项目，但很少有公司为一线经理的上司安排相应的培训项目。部分原因是，公司错误地认为管理他人和管理经理人员之间几乎没有区别。公司的逻辑是，如果你能够培养出一线经理的领导技能，那么你当然也能够培养出与前一个职务相似但更重要的领导技能。另一方面是心理上的原因，这一职位常常只被看成是职务晋升而不是一个重要的事业发展阶段。与被提升为一线经理时的各种庆祝相比，晋升为部门总监时通常更多的是内心的喜悦。
但是部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面都有重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍塞责，将给公司带来严重的损害。短期来看，人员管理将会出现混乱或不力。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相关。可以想见，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
长期来看，领导力转型的缺失将会影响他们在更高领导层级的表现。我们曾与一些没有实现这个阶段领导力转型的高级管理人员共事，他们就缺乏关键的领导技能。这个层级的领导力转型包含了公司领导力模型的核心品质。
下面让我们通过一个领导者的转型经历，来看一家公司如何错失了这样的培养机会。
授权的失误
20世纪90年代初期，维克受雇于一家大型技术公司，担任软件开发经理。从原先管理一个14人的软件应用部门到成为管理150人的部门总监，12名下属经理分别负责开发、采购和维护现有软件。维克的新上司面临重大的转型挑战、时间期限和竞争压力。
作为一线经理，维克非常胜任，他不仅接受了良好的培训，而且接受了360度评估来提高他对自己管理长处和短处的认知，以帮助他努力地克服缺点。在新岗位上，维克投入了大量时间学习他主管的所有项目，了解下属员工。他发现，有些重要的项目进度落后，很多下属经理不如自己优秀，团队士气低落（经常加班却业绩不佳）。
凭借担任一线经理培养出的果断和能力，维克很快采取了行动。通过定期项目检查、重新调整工作重点和配置技术专家，他取得了一些进展，但这些进展并不能令维克和他的上司满意，同时，他也为人的问题所困扰。每天早晨，一群人排着长队等在维克的门口，向他请示工作和获得批准。很快，维克就没有足够的时间来处理部门预算和项目问题。
部门总监工作的重点是授权给一线经理，体现在领导技能、时间管理能力和工作理念三个方面体现出来。维克没有对一线经理进行恰当的授权，相反还剥夺了他们应有的权力。他直接向员工布置工作，自己检查项目，剥夺了应该属于一线经理的职权。所以，员工们开始越过自己的上司与维克沟通，导致维克的时间紧张。
如果维克能够实现恰当的领导力转型，就可以做出不同的反应。从一开始就发挥团队的力量，听取大家的意见。如果建议不太合适，维克也不会轻易做出否定，而让一线经理做出选择。通过给下属做出项目决策的授权，从而让他们对这些决策负责，维克创造了一个良好的环境，让下属磨炼他们的领导技能。
同样，维克腾出更多的时间观察下属经理如何进行管理。维克第一次把他们当做从事管理工作的经理对待和评估，而不是把他们当做从事专业工作的个人贡献者。通过关注下属经理的领导技能、时间管理能力和工作理念，维克明确如何有效地教练辅导下属经理。
如果公司帮助维克顺利实现了这个阶段的领导力转型，他就可以把各方面工作做得很好。需要注意的是，维克的公司完全没有意识到他需要这方面的帮助。部分原因是看上去他已经做好了充分的准备。作为一名出色的经理，他似乎可以顺理成章地担任新的领导职务。但这种假象很容易让人上当，因此，在我们确定这个领导力发展阶段的能力之前，让我们把注意力集中在那些看起来适合，实际上却存在差距的信仰和行为上面。
部门总监错位的五种现象
专业能力很差的情况通常是不存在的。大多数担任部门总监职务的经理，都具备良好的专业技能。他们的提拔常常与他们担任一线经理时的出色业绩和专业技能密切相关，所以，在这个阶段，难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题。
授权问题一线经理常常存在这类问题，但有时可以敷衍过去。但随着领导层级的提升，授权不足的负面影响越来越大。如果一位领导者有7位直接汇报的经理和70名员工，他不可能亲自处理每一件事情。当他们的权力被削弱的时候，一线经理通常比个人贡献者更有挫折感、他们感到气馁（因为作为经理，他们坚信自己负有一定的决策责任）。更糟糕的是，由于决策集中和决策缓慢，工作的进度变得缓慢。部门总监自己承担了太多的工作，不断受到工作的烦扰，没有足够得力的下属经理可以帮助他。当然，授权问题也不仅仅是授权不足，有可能是授权方式不当，他们缺乏授权后的问责系统。
绩效管理问题这个问题在于，部门总监很少或者不善于向下属经理提供反馈，没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么。换句话说，部门总监不能有效地与下属经理沟通。
团队建设问题总监仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高效的团队，无意之中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和协同支持。
仅仅囿于完成任务的思维模式总监们没有充分考虑新岗位的领导力转型，他仍然像一线经理一样开展工作，而没有意识到自己是一个经理人员发展的教练和导师，也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣。
选拔“自己人”总监经常有机会选拔下属经理。遗憾的是，他们缺乏这方面的训练，经常选择和他们相似的下属。这不仅导致了人员结构不够多元化，而且由于他们缺乏领导才能，从而阻碍了领导梯队的畅通。总监也经常挑选自己的朋友或者从前的下属，而不是挑选真正有
能力胜任一线经理岗位的人。这种做法可能引发重大灾难，因为这些朋友通常不愿意挑战他们的上司，从而不会给工作带来新的视野和理念。
部门总监该做什么
以下四种领导技能至关重要：
◆选拔和培养有能力的一线经理。
◆让一线经理对管理工作负责。
◆在各部门配置各种资源。
◆有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。
下面，让我们分析一下上述每项技能，以及相关的时间管理和工作理念。
选拔和培养有能力的一线经理
选拔有能力担任一线经理的个人贡献者，对部门总监而言是一项陌生的工作。他们不习惯评价个人贡献者领导团队的意愿、沟通能力和计划能力，以及在压力下的决策能力。
决定领导人选，对他们而言常常是一件相对新的任务，他们需要对员工有足够的了解才能进行甄别，哪些人适合担任一线经理。让他们领导团队和领导项目，是两种识别人才的方法。
当然，有些部门总监不重视一线经理的选拔工作，习惯于选拔自己相信的领导者或者熟悉的人员。只有当部门总监意识到，他们不仅仅是在挑选自己的团队成员，也是在为组织培养未来的领导人才时，才会真正重视这项选拔工作。我们也发现，有些部门总监在选拔一线经理时面临困难，因为他们不喜欢区别对待下属。挑选一名经理，等于间接地告诉其他人，你们不够好，这会让总监感到不舒服。部门总监需要学习如何有效挑选经理人员，虽然选择熟悉的人员或者与自己相似的人比观察、考验备选人员要少得多，但是如果部门总监不在这方面投入足够的时间，他们就不能培养出选拔人才的能力。
培养一线经理是一项创造支持性环境的艺术，这意味着，允许他们犯错但不允许失败，积极支持一线经理学习面试技巧，撰写业绩评估报告，提出建设性的批评。总监需要艺术性地运用权力，激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性。很多上司对一线经理犯错的本能反应是，当着他们下属的面进行严厉的批评，让他们觉得自己毫无权力。谨慎地运用权力，对部门总监非常重要，部门总监要清楚地知道给予批评的最佳时机（私下而不是公开），以及如何传递这种反馈意见（就事论事，而不是批评一个人的性格或者智力水平）。
让一线经理对管理工作负责
尽管他们作为一线经理时能够让员工尽职尽责，但作为部门总监，他们需要调整自己的工作重点。他们必须学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价下属经理的工作框架。这种评
价是基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。熟练掌握这些技能，不但需要大量的实践，还需要一些时间来学会如何设定既具有挑战性，又不是好高骛远的弹性目标。
部门总监工作的一部分，是调整那些不称职的一线经理。在很多情况下，这比调整普通员工困难得多。调整一名普通员工的理由往往很清楚，业绩不佳或者他的价值观不符合公司的要求。但调整一位新任经理或者将其解雇，则涉及很多无形的因素：不够重视管理，或者没有在管理方面花足够的时间。及时发现这些问题，并进行调整，需要巨大的勇气、坚定的信念和绝对的自信。让业绩不佳的一线经理继续待在原有的岗位，将会阻滞领导梯队的源头，流失业绩出色的优秀员工。因此，总监需要懂得何时进行人员调整。
在各部门配置各种资源
对于部门总监来说，这项工作他们并不熟悉，也不像听上去那样简单。学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，是一项需要通过实践才能掌握的艺术。以下是部门总监需要回答的有关资源是否有效利用的问题。
◆每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？
◆我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？
◆哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施？
◆考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？
◆哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？
问题还没有结束，考虑到个人和部门的具体资源要求，还需要做出其他判断。
◆哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目（风险最大的项目）？
◆哪些部门应该获得更多的资源（因为它们能够更有效地利用资源）？
◆谁应该得到最大幅度的加薪？
◆谁最需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？
有效协调部门工作
部门总监必须打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作。他们要从只重视某个特定部门的功利心态，转变到对各部门一视同仁。同时，他们既要在一线经理中又要在员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门顺畅地流动，促进工作，促进团结协作。
打破部门边界，既是工作理念问题，也是具体的工作流程问题。部门总监需要监督自己的部门和其他部门之间的协作状况，提出问题和改进意见。同时，他们要有一种更敏捷的管理技巧：理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命，通过传达和检查这些工作与公司战略的匹配程度，帮助本部门与其他团队的有效协同，实现组织的业务目标。有效的跨部门合作通常会加速工作效率，一位能干的部门总监能够帮助组织获得更大的竞争优势。
如何帮助部门总监实现领导力转型
首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别。在人们的思想里，这两类管理是相似的，因此必须进行有效的区分。必须有人最好是他们的上司向他们清楚说明新的领导技能、时间管理能力和工作理念。但是，仅仅将这些要求简单地进行描述，还不足以防止产生维克这样的现象，当一线经理工作不顺利的时候，还要替代他们工作。所以，必须有合适的目标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。这些标准包括以下方面：
◆工作效率提高的程度；
◆工作质量提高的幅度；
◆教练辅导的频率和效果；
◆提升或者为其他部门输送一线经理的人数；
◆新任一线经理的成功率；
◆工作中的团队合作；
◆在新领域的团队合作。
所有这些措施中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备。缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会自然模仿上司的一言一行。如果上司不能或者不愿意以身作则，树立正确的榜样，引导他们向正确的方向发展，领导梯队在源头就会受到阻滞。如果组织出现了这种问题，唯一的办法就是从外部招募优秀人才，这注定要遭受失败。
部门总监工作的一项重要职责，是向一线经理传达正确的信息。教练辅导是一种更加互动的方式，它可以帮助部门总监传递他们的信息。从真正的意义上讲，教练辅导是一门需要身体力行地关心他人的艺术，它把领导与员工紧密地连接起来。当领导关心员工时，员工就能感受到，这是领导工作的重要内容。当教练辅导关怀严重缺失而工作压力又很大时，人员流动率就会很高，人们会辞职去寻找拥有更好的学习和发展机会的新工作。
这并不是说，每一位部门总监都可以培养成优秀的教练。没有人天生就是教练，有些经理人员天生就缺乏这方面的才能，但是大部分经理还是有能力去教练辅导下属（至少给予真诚的、有用的反馈意见）。这种能力的开发取决于上司的培养，还有外部专业教练的帮助。遗憾的是，许多企业的外部专职教练，由于不了解公司业务，很难给予真正有效的指导。我们通常建议，在教练技术培训课程之后，通过小组练习来进一步提升教练辅导技能。
最后，在这个快速变化和不确定的时代，至关重要的是部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属解释和传达公司的发展目标时发挥着重要的作用。如果公司忽视了他们的大局观培养，他们就可能成为变革的阻碍。例如，杰克?韦尔奇在通用电气公司刚开始推行他的变革计划时，部门总监层被称为“混凝土层”。一开始，他们抵制任何创新见解，将精简机构、裁员和授权看成是一种危险。通用电气公司决定，在克罗顿维尔培训中心实施一项“卓越管理者”培训项目，这不仅有助于受训者获得必要的管理和领导技能，也充分阐释了公司再造的文化和业务背景，帮助学员理解公司战略，化解他们的抵触情绪，消除他们对公司变革的流言飞语和错误认识，而这些正是阻碍部门总监积极、高效工作的关键所在。
及时发现在这个领导力转型阶段面临困难的部门总监，相对于发现顺利实现转型的部门总监，要容易得多。卓有成效的部门总监有什么特征呢？他们的工作态度和行为方式如何反映这个领导力阶段的要求？
一位优秀的部门总监
戈登在一家大型通信公司管理一个技术团队，有七位一线经理向他汇报工作。在职业生涯早期，他非常渴望出人头地，但到了年近40的今天，他变得重视工作的稳健性和意义。值得注意的是，来自上司、下属经理和同事的360度评估报告，对戈登做出了非常积极的评价。这并不是因为戈登是一个缺乏主见的人，或者在他手下做事很安逸。实际上，戈登对工作要求很高，他为团队和每个人设定了很高的考核标准。但是大家认为，戈登的要求是公正的，而且他清楚和及时地阐释了他的要求。戈登也非常清楚自己的主要工作职责：培养优秀的经理人员。他总是在下属工作出色或出现错误时提供真诚的反馈意见，随着经验越来越丰富，他的反馈意见也更加明确和有建设性。尽管他的反馈可能一开始刺痛了某些人，但他不会把批评意见转变为人身攻击。戈登非常了解下属，总是针对下属的不同需求，因人而异地与他们互动交流。当他谈起自己的下属时，自豪之情溢于言表。他认为，自己的重要成就之一，就是许多下属经理得到了晋升，并在新的岗位上工作出色。事实上，公司其他部门的员工也想在戈登手下工作，因为戈登在培养未来的公司高管和领导人才方面，比其他任何人都做得好。戈登也非常善于授权，为下属提出工作目标，允许他们以自己的方式去实现目标。他也精于人才选拔，并在这方面投入了大量的时间。
出于个人的原因（他不想搬家），戈登可能不会在公司获得新的晋升。但是，他完全履行了一位部门总监的职责，甘当新任经理事业发展的“起飞坪”。
问：我是一个小公司的职能部门主管，我们公司没有部门总监的职位。我应该如何做，才能确保学到部门总监职位上的管理技能呢？
答：尽管你是一个职能部门主管，你仍然必须做很多部门总监的工作。所以，你的工作应当关注帮助业务总监学会如何管理，并让他们对管理工作负责。同时，你要在整合自己所管理的工作单元方面多下工夫。不幸的是，因为你更多的是在参与日常的事务和产出，而很少做职能部门主管应该做的工作，故而你最大的问题在于你无法发展职能部门主管的管理技能。认真阅读职能部门主管的章节，检查一下你的日程表，以确保你为恰当处理职能部门主管的工作留出时间。很可能的情况是，你花在业务总监工作上的时间比花在职能部门主管工作上的时间要多。
问：在选拔一个部门总监的时候，要看哪些最关键的东西？
答：首先，寻找对管理工作有真正热情的人，这意味着此人必须有合适的工作理念。当你完成过一次工作理念的转变后，下一次就变得容易了。其次，看这个人有没有表现出系统思维能力。部门总监要把自己负责的业务单元联系起来，同时要把自己负责的业务单元和同僚们的业务单元联系起来，发现并理解工作流程、哪些工作必须联系起来以及怎样建立这些连接，这种能力对问题的解决和组织的建立都非常必要。部门总监必须观察整个公司，并理解公司应该如何运营。这种能力很难被教会，必须得到重视。
问：在做继任计划的时候，我们应该如何对待部门总监这个层级呢？
答：部门总监是第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级，因此这也是最适合跨职能调动的层级。事实上，管理技能的提升是领导者成功的关键，而这个层级上的跨职能调动可以加速领导者管理技能的提升。
问：“管理经理人”这个职位设置不止一个层级，这有可能吗？我们是一个非常大的公司，在职能部门主管和一线经理之间，设置了两个层级。
答：是的，大公司有两个“管理经理人”的层级，这是很有可能的，这种情况出现在公司跨多个地域或者公司的员工人数非常多时。这两个层级应当以同样的标准衡量，不同之处主要在于管理的对象。较低层级的“管理经理人员”管理的是一线经理，而较高层级的“管理经理人员”管理的是低层级的“管理经理人员”。两个层级的主要职责都是整合工作、分配资源和培训管理者，区别主要在于教练辅导和发展下属的要求。
本章对管理者角色做了清晰的区分，很受读者欢迎。一个知名的电子产品生产商把“管理经理人员”的角色用很大的字体写在工厂的墙上，让每个人都知道一线经理和部门总监的区别，帮助每个人知道遇到问题应该向谁诉求。而过去，计时工人经常跳过一线经理直接去找部门总监，部门总监经常向计时工人直接分配任务。
学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧。最常见的情况是，他们询问一线经理（询问这些问题的时候，实际上他把一线经理当成了“管理自我”的一线员工）一些产量或者质量方面的问题，如“你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？”当他们询问这些问题时，一线经理会负起责任，完成这些工作。他们会通过这些问题认定部门总监想加速进程或者保证质量。这些因为非凡的个人能力得到提升的一线经理通常的做法是，恢复到原来的角色，成为“管理自我”的一线员工。因此，部门总监应该问的是管理和领导方面的问题。例如，“你应该怎么做才能保证项目能够按时完成？”或者“你手下的员工对质量标准理解多少，你如何保证产品可以达标？”这些问题会引发不同于上述的回应，能帮助一线经理聚焦于正确的工作。不能向一线经理恰当地提问，将抑制一线经理的发展。
要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度。部门总监通常不参与公司战略和发展方向，也不应该亲自做技术性工作或指导一线员工的工作。所以，他们既没有领导这个公司，也没有触及产品。他们非此非彼，导致他们忽视了自己真正的角色——将高层战略传达给基层员工，将基层员工的执行能力反馈给战略制定者。如果他没有和上司进行足够的沟
通以了解公司战略、发展方向、公司要务和问题，他就无法用这些指导下属的工作，只能凭借自己已经知道或者理解的东西和他们沟通。这样，他们通常就被称为“混凝土层”。
要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够。公司不要求他们参与开发预算或者制定长期计划。取而代之的是，他们把部门总监视为一线经理的扩展。增加对部门总监的要求，给他们自己制作预算的权力。确保以适当的代价完成正确的工作，应该被视为这个层级的常规做法。参与长期计划对他们是一种拓展，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。一定不要因为对部门总监要求不够，而人为制造一个事业部副总经理继任的鸿沟。
知识管理目标与策略(1)
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浅谈管理者的自我管理
闽南师范大学 自学考试毕业论文（设计） 浅谈管理者自我管理 Managers of self-management 姓名：翁武达 学号： 系别：经济管理系 专业：人力资源管理 年级： 指导教师：李杰中 2014年12 月20 日
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长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。”笔者认为，知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。 知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。库珀认为：“正是由于信息与人类认知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。”实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织中的雇员为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果组
物业管理手册-服务理念方针和目标
物业管理手册:服务理念方针和目标 物业管理手册：服务理念、方针和目标 1 服务理念 我们秉承EE集团”服务关注细节”的服务理念，并在物业服务的实践中贯彻和发扬。 ”服务关注细节”要求我们在顾客需求和期望的识别、服务策划、服务提供过程、服务控制、服务改进和创新等方面必须深入和细致。 1) 重视每一位顾客的每一项需求和期望，逐步建立科学、严谨、量化的信息搜集和分析方法，准确把握顾客的需求、期望及其变化。 2) 建立和完善EE物业服务标准，为保证服务质量提供可评价和持续改进的客观依据。 3) 全面建立物业服务过程的规范要求，针对每项服务过程具体明确步骤、责任、方法、工具、记录、人员资格和监控要求等。 4) 严格控制内部运作成本，坚持在经济原则下最大限度地满足及超越顾客的需求和期望，建立全员、全过程的成本控制机制。 5) 坚持服务创新，并以持续改进为基础，关注点点滴滴的积累和进步。 2 质量方针 我们秉承EE集团”质量是立身之本”的质量理念，致力于识别并满足顾客的需求的期望，提升顾客能力、维护顾客价值，竭尽所能使顾客满意。 我们的物业服务必须是： a) 营造和维护安全、舒适、温馨的工作和生活环境；b) 提供及时、便利和热忱的服务。为此，我们必须做到： 1) 服务质量是每一位员工努力的目标和责任； 2) 认真对待每一位顾客的服务需求； 3) 与顾客进行充分、坦诚和持续的沟通； 4) 与高质量的供方建立可靠的长期合作关系； 5) 不断改进业务过程及体系的有效性和效率。 3 目标 为确保EE物业的服务理念和方针得到切实的贯彻执行，管理公司在物业服务领域建立可测量的目标体系，具体衡量各物业分公司的管理业绩。 3.1 中长期目标持续发展和维护EE物业服务品牌，并且成为全国知名品牌。 3.2 年度目标各物业分公司年度目标纳入目标责任制考核体系，在年度的目标管理责任书中具体明确。年度目标包括的内容有：经济目标、质量目标、安全目标、管理目标四个方面。 a) 经济目标经济目标是针对物业分公司财务业绩及持续的赢利能力提出的要求，包括物业服务收费、经营性收费、利润、成本控制、物业服务费实收比率等。 b) 质量目标质量目标是针对物业分公司质量管理业绩提出的要求，以顾客满意程度指标为 核心，并包含顾客投诉、质量事故等指标。各物业分公司应将顾客满意程度目标予以细化，并将实现责任落实到相关职能 层级(公司部门、管理处、专业班组等)。顾客满意程度的细化指标应包括(不限于)：总体满意程度、服务人员态度、服务人员仪容仪表、保洁服务、绿化服务、公共区域消杀服务、安全管理服务、车辆服务、电梯服务、中央空调服务、供电状况、供水状况、上门维修服务、社区文化、投诉处理情况等。 c) 安全目标安全目标是针对物业分公司在安全管理方面提出的要求，包括顾客、内部
纪律管理到自我管理
纪律管理到员工自我管理 姓名：唐丽学号：200804502135 摘要：员工纪律管理贯穿企业管理的始终。任何一个组织都必须有自己的一套行之有效规章制度，才能规范其管理活动，约束员工的行为，确保组织目标的达成。但是，如果员工过多的违背组织的规章制度，将会影响到组织的管理和运营。因此，企业将员工的纪律管理上升到员工的自我管理，将会使劳资关系更和谐，组织的发展也将会更加的顺利。 关键词：纪律管理劳动关系自我管理途径 From the Discipline Management to Self Management Author：Tang li Student id no.：200804502135 Abstract: Employees throughout the enterprise management discipline of management. Any organization must have an effective rules and regulations, to standardize the management activities, and ensure the employees behavior of organizational goals. However, if the employee overmuch against the rules and regulations of the organization, will affect organizational management and operation. Therefore, the enterprise will rise to the discipline of the management staff of self management, staff will make more harmonious labor relations, organization development will be more smoothly. Key words: Discipline Management Labor Relations Self Management Approach 引言 古语云：“没有规矩不成方圆”。这里的“规矩”可以作行为规范的准则或是标准来解释。但是，我在查阅资料的过程中，发现一个问题，就是几乎没有一本完整的著作来阐述纪律管理在员工关系管理中的重要性以及我们应该合理的使用纪律管理中的一些法则，或者是从自律管理中获得突破，使企业能够更加有效地管理员工，或是员工能更有效地服从企业的纪律管理。纪律管理大多被写入员工关系管理或是人力资源管理书籍中的某一章节、某一部分。纪律管理是所有企业，任何企业都不会忽视的一个问题。在员工关系管理中，如果没有严格的劳动纪律，每个员工一人一把号，各吹各的调，各行其是、自由行动，劳动过程必然
物业管理服务理念与目标
第一章、管理服务理念和目标 景河豪庭小区位于赣榆县的门户位置，具有优越的地理优势，它北面靠近青口小学，北大门可以直达高速公路入口。在硬件建设上，小区建筑经济实用、品味高尚，设备、设施功能齐全、智能化程度高，商业及服务配套齐全，整体环境优雅宜人。 为了编写出有针对性的物业管理方案，早在景河豪庭小区立项之初，我们就已经开始了对项目的跟踪和研究。并且组织考察团，赴南京学习，考察了省优小区-碧瑶花园、园林绿化等，学习了南京江鸿物业管理有限公司管理的部份物业，对江鸿物业管理的先进经验进行了总结和借鉴。接到招投标通知后，我们立即成立投标工作小组，组织公司具有丰富物业管理经验的资深管理人员和专业技术人员，仔细研究，集思广益，组织各级管理人员、工程师，多次到现场踏勘，以掌握翔实的第一手资料。在此基础上，精心策划并制定出了多种方案，并以科学严谨的态度和高度负责的精神，对其进行认真地优化、筛选和可行性论证。对景河豪庭小区的物业管理投标工作表现出高度重视和负责。 站在发展商和住户的角度，我们确定了景河豪庭小区物业管理的指导思想、管理目标和管理方式，并制定了一整套切实可行的物业管理方案。我们的总体指导思想是用先进的物业管理理念和专业的物业管理技术，在景河豪庭小区中营造安全、舒适、优雅、温馨的生活工作空间，并赋予其特有的人文景观。我们的总体目标承诺是在正式接管景河豪庭小区一年内通过ISO9002质量体系认证，并达到“连云港市物业管理优秀小区”管理标准，两年内达到“江苏省物业管理优秀示范小区”的管理标准。 我们有足够的是实力和信心实现自己的诺言。我公司率先推行社会化、专业化、企业化、规范化的管理模式，凝聚了一批技术全面、训练有素、作风严谨的员工。在领导班子的正确带领下，在全体员工的勤勉努力下，经营管理不断突破，整体实力不断加强，行业地位日益提高，我们努力塑造的“景河豪庭小区物业管理，真诚服务大家”的优秀品牌与企业形象，得到了广泛的认同和好评，为参与市场竞争和发展，奠定了坚实的基础。我们深知自己肩负的重任，我们正在积极地秣马厉兵、枕戈待发，一俟中标，我们将派出精明强干的管理队伍，运用我们的才智和精益求精的管理技巧，让景河豪庭小区真正成为“城市中的花园”。 【景河豪庭小区项目概况】
管理者自我觉察与行为管理
管理者自我觉察与行为管理 【摘要】 在知识分子与专业人士云集的学校组织中，“管理的有效性”是一个挑战。尤其是在自媒体时代，团队成员获取信息的渠道日益丰富。管理的有效很大程度上不在于有效地“管理他人”，而在于能否有效的“管理自己”。正如德鲁克所说：管理者能否管理好他人从来没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。管理者的自我管理首先建立在自我觉察的基础上，如果不能很好的觉察到当下的情绪与状态，了解自己的心智模式，管理者便无法对自己的行为进行有效的管理。 【关键词】 管理者管理自己自我觉察行为管理 对于学校管理来讲，我们最容易想到的是教学质量和生源基础，却很容易忽略教育管理者这个特殊的群体。在学校组织中，行政管理部门承担了大量的教育、管理、科研等方面的工作，他们需要不断…………。甚至有些学校的行政管理干部因为受制于职称评审等要求，还要承担一定的教学任务，这就使得学校管理者经常疲于奔命，有的时候不得不采用简单手段进行管理，处理问题的时候也经常容易自身压力与情绪的影响。这在很大的程度上造成了团队的不稳定，影响了团队团结和干劲，因此如何帮助管理者认知自己的心智模式并予以改善，就显得尤为重要。 本文拟从管理者处理问题过程中内在的心理过程，尝试分析管理者如何更好的改善心智模式，建立和谐的合作关系。 一．管理者自我觉察的重要作用 着名管理学家德鲁克先生把那些“通过他人对组织的最终成果产生影响的人”称之为管理者，这即包括了各级各类的管理人员，也包括了各类专业人员。对于国内教育组织而言，管理者是学校发展的关键因素，是学校发展的推动器。综观国内教育发展历程，凡是有知名度、高效的教育组织，他们的管理者都是可以通过自身的工作，促使团队内部、相关部门乃至于上级主管部门，产生积极的作用与成果。 管理者将各方面的信息，通过自身的“思考”，转化为见解或智慧，形成一定的思考成果，并将其转化成行动，体现在学校管理活动中。长期积累下来，就会形成管理者的“心智模式”。心智模式的形成，虽然一方面可以帮助管理者利用经验处理高效的处理事务，但另一方面却也可能会影响管理者做出好的决策。比如管理者可能会认为“父母并不一定真正了解孩子的真正需要”、“学校的决定与家长没有什么关系”又或者“新来的老师一定不如老教师在教学上有经验”等等。于是，我们在系统思考准备做出的一些变革时，往往会忽略掉一些具体的细节，也不再去仔细思考其中的意义。 管理者的这个思考过程，是外人无法介入的，也就是说管理者基于什么样的角度、情绪、经验、动机，最终得到了何种思考成果，是其它人无法实施干预或管理的。这就需要管理者能够从自我觉察的角度，理解他们自己想法的形成过程，通过观察行为、评估感受，来确定即将做出的决定，是否是基于现实情境下的正确的解决办法，而不是为了表达自己的立场、维护自己的意见而做出的决定。
物业服务理念定位目标服务完整版
课题：物业服务理念、定位和目标 主讲胡家洋 培训时间：2013年9月6日 第一节物业基本情况 项目概况： 元邦礼同·厚德载物项目位于通化市江南新区修正大桥南侧，是通化礼同地产重点打造的商业与住宅板块，周边的商业氛围日渐浓厚，是集商业中心、购物中心、美食城、家具建材、政务中心、汽车美容、休闲娱乐为一体的核心地标。项目占地面积为459500㎡，总建筑面积为1444743㎡，地下建筑面积344240㎡，规划居住户数为9569户，居住人数为约3万多人。 物业地段四至范围：东临丰东路；西临滨江南路；南临江平路；北临创业路。 第二节物业服务理念 理念是企业的灵魂所在，是员工动力的泉源。元邦礼同物业以不断提升服务水平为工作指导思想，以“开拓创新，永创一流”的精神为理念，不懈追求更高的服务境界，激励员工的创造性思维和创造力。 现代人高效快速反应的生活、工作节奏已让人无暇顾及许多家庭琐事，回到家里希望得到更多的休息和放松，“家”应该不只是满足人们最基本的居住条件，还应该让人尽享舒适、便利与尊贵。让买房的业主真正体验物有所值、甚至物超所值的收益，而传统物业服务服务项目的局限性决定了其必然不能满足人们日益发展的生活需求。必须在此基础上加以现代化的服务手段，整合各项信息及物资资源，为业主提供优质的生活配套服务。 根据元邦礼同.厚德载物花园小区内建筑设计，可采用封闭式服务，在区划内入口处有效实现人车分流，营造出井然有序、富贵气派的居家氛围，通过改造区划内现有的配套
服务设施，拓展多种服务项目，并加强区划内精神文化建设，构建一个健康、文明、整洁、清新的生活环境。为此，我司的物业服务服务理念是：保证六方利益、四个原则、三种意识、二种手段、一个目标。 六方利益： 保证国家的利益是义务 保证公司的利益是宗旨 保证员工的利益是基础 保证消费者的利益是信誉 保证合作方的利益是双赢 保证社会的利益是责任 六者兼顾，主次分明，不失轻重，力求平衡，彰显统一。 四个原则： 企业坚持重人、重信、创佳、创新原则 重人：以人为本，发掘人才资源，注重人才品德，运营人才专长。 重信：重诚信，守信用，树信心，坚信念，以信誉赢市场。 创佳：追求卓越，建一流品牌；提升形象，履行社会义务。 更新：更新观念，更新思路，更新学习，更新经营。 三种意识：树立员工强烈的服务意识、质量意识和成本意识，切实控制好物业服务的关键因素——员工素质。 二种手段：采用规范标准化、智能网络化的服务手段。 一个目标：在物业服务范围内，把社区管理成“安全、文明、优美、舒适”的示范小区。在小区达到硬件指标后，所有建筑物及配套设备设施完善，正式竣工验收并交付使用后的一年内，将“元邦礼同·厚德载物”花园小区的物业服务提升到全市物业服务优秀区划内的水准。二年内达到“通化市物业管理示范小区标准”，三年达到“吉林省物业管理示范小区标准”。使业主对物业服务的综合满意率达到90％以上，因物业服务原因重大责任事故和刑事案件发生率为零。为广大业主和住户提供一个安全、清洁、优美、舒适的现代家居和商业、生活的环境。为业主提供“宾至如归”的星级服务！ 为使“元邦礼同·厚德载物”花园小区的物业服务工作跃上新的台阶，我们将结合本
工作计划和目标范文
竭诚为您提供优质文档/双击可除 工作计划和目标范文 篇一：工作目标及计划 20XX年个人年终工作总结20XX年即将结束，回首20XX 年的工作，既有比较出色完成各项本职工作的喜悦，也有遇到很有难度的工作任务，绞尽脑汁的困苦。在自己的努力和同事的帮助下较好的完成了各项工作。 一、虚心学习，努力工作，圆满完成任务！ （一）我自觉加强学习，虚心向工同事及领导们求教，向本部门的同事学习前厅日常工作的程序以及如何管理好 前厅各项工作过程中的各种工作技巧，并不断理清工作思路，总结工作方法。不断掌握方法积累经验，我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料，了解酒店整个的基本情况及采用的各种经营模式，以及到市场去了解本行业行情，比较同行间的服务，提高服务质量来保证酒店的利益，较快地完成自己职责任务；另外通过网络查阅，不断丰富知识、掌握技巧。在各级领导和同事的帮助指导下，不断进步，逐渐摸清了工作中的基本情况，找
到了切入点，把握住了工作重点和难点。 （二）具体的工作任务： 1、负责酒店前厅的管理及销售工作，及时控制好房态，保证酒店的正常运营。 2、时刻管理和监督前台人员及自己的服务态度，本着顾客至上的原则、及时高效的处理好客人的投诉，让客人满意而归。 3、不定时到各酒店去学习，了解并学习各酒店的经营模式、服务态度、客房配制等一些最新动态，虚心学其它酒店做的好的地方、取长补短！ 4、完成所有报表和单据的整理，及时审核各项报表，确保夜审和账目的审核无误与宾客上传工作，同时让财务可以及时的对账，保证酒店账目的准确！ 5、规范工作程序，没有特殊的情况下，都必须按工作程序规范进行！ 二、心系本职工作，认真履行职责，落实完成自己范围工作任务 1、培训员工的安全知识，提高员工的安全意识，在发生紧急情况下如何采取应急措施，将安全知识普及到每个员工的心里，从而保证酒店的经营正常运转！也算是作为酒店的一员作出自己的努力！ 2、为提高服务质量对前台工作人员的服务每周进行一
知识管理：目标与策略
知识管理：目标与策略 [摘要] 知识管理是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。其基本内容是运用集体的智慧提高应变和创新能力。本文旨在界定知识经济的概念，探讨知识管理的目标，比较分析知识管理的两种策略之异同，以促进我国管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。 [关键词] 管理；组织；创新 在人类社会的发展进程中，管理创新和技术进步可以说是推动经济增长的两个基本动力源。随着知识社会的到来，知识将成为核心和具有柔性特点的生产要素，而对知识的管理更是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。对组织而言，知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。适应此要求，近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理（Knowledge management）正在国外一些大公司中形成并不断完善。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。 一、概念的界定 什么是知识管理？一个定义说：“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。”笔者认为，知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。 知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。库珀认为：“正是由于信息与人类认知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。”实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织中的雇员为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果组织里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对组织构成巨大的挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。许多成功的知识型组织都建立了对积极参与知识链的雇员进行奖励的激励机制。库珀解释说：“雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的有用知识的能力。”以此观点来分析现在某些猎头公司的做法，他们追寻的目标往往是人才的固有能力，即“已经掌握的某些秘密知识”，而不看重其创新能力。这是一种短视行为。
管理方案计划服务理念和目标
管理服务理念和目标 2.1 项目位置分析 [北京]坐落于亚北别墅区，距亚运村直线距离为12公里，周边景色优美，空气清新，交通四通八达，便捷通畅，紧临地铁五号线、十三号线。符合现代都市人追求生态和舒适生活品质的要求。3000亩花乡森林公园，毗邻西汉龙脉，自然天成的别墅宝地；中关村科技园咫尺相邻，科技与生活生生相息。 2.2 业主群体分析 [北京]将聚集世界上著名的大公司、大企业和商务代表处及民营企业、大型股份制企业的高层管理人员。通过二十多年的改革开放, 北京也聚集了一批来自全国乃至世界各地的高收入、高素质的成功人士。基本上他们都处于金字塔的顶部, 着力追求健康舒适及高尚品位，强调体现自身价值和尊贵身份。他们将成为[北京]的主要客户。 2.3 物业管理定位 根据对上述业主群体的分析，我们可以推测，项目未来的业主具有如下的特征：普遍具有较高的文化素质和社会地位，拥有较强的消费能力，追求时尚和前沿的生活方式，注重管理的品位和质素，强调服务的私密性和尊贵性，对物业管理有着极高的要求。 2.4 提高管理服务水平的措施 A. 打造物业信息岛，提升管理服务效率 纵观信息产业的发展历程，网络正以不可阻挡之势向我们涌来。通讯方式的不断改进，使客户对管理效率及服务方式的期望悄悄发生了变化。建立[北京]物业信息岛包括两方面的涵义：一是实现办公自动化，让客户的服务需求可以通过计算机的处理而得到快速响应；二是确保沟通无障碍，让客户参与管理的意见可以通过网络平台迅速传递和反馈。 在办公自动化方面，我们通过引进基于NOTES的OA系统，并集成财务管理、人力资源管理、物业管理、物料管理、客户关系管理等网络版的专业软件，实现与外部应用系统的自动化连接，确保总部、区域分公司、物业项目部在信息上的高度共享，以及工作流申请及文书处理的电子化和自动化。 在改善客户沟通方面，我们设想建立[北京]网站，并申请独立的域名。项目部的各项工作流程、规章制度以及物业概况、设施使用情况、业主的相关信息都将公布在网站上，客户可登陆网站获取与物业管理有关的信息，并可通过会员互动窗口、E—MAIL、BBS，在线递交服务申请及提出建议和投诉等。 B. 倡导全员参与，开展群众性品质改进活动 物业的良好运营非一朝一夕可以达成，必须通过持续的改进和长期的积累方可实现。对管理者而言，基层职员的智慧是我们在持续改进过程中绝不可忽略的一个重要因素。在[北京]项目部，我们将积极倡导“全员参与”的管理文化，激励基层职员献计献策，在开源增收、节能降耗、环境保护、品质改进等方面充分发挥他们的主观能动性。 一方面，我们通过MBO目标管理机制，将项目部的收入及成本指标分解到所有项目组及相关人员，并通过严格的绩效评估促使职员将完成经济指标的压力转化为日常管理服务过程中创新的动力；另一方面，我们将持之以恒地开展全员性的质量管理活动，通过对职员进行头脑风暴法、鱼刺图、关联图、FMEA等常用质量分析工具使用的培训，并通过TCS成果发布会、职员提案制度等形式，鼓励基层职员不断地对上述的课题进行探讨和研究。 C. 设置虚拟仓库，降低物料采购成本 物料管理的根本目的，在于建立快速流通的物料供应渠道和准确灵敏的价格监控体系，从而保证服务提供的及时性以及服务成本降低的有效性。在此方面，我们将通过构建网络化的物流链——虚拟仓库来实现。项目部不再需要传统意义上的仓库，物料的供应主要通过供应商
目标管理与工作计划(大纲)
目标管理与工作计划 【为什么学习本课程】： 目标管理是有效实现企业整体战略目标的有效保障措施，如何将战略目标分解成为各层级工作的具体工作目标，并结合岗位要求制定出切合可行的工作实施计划，是每个职业经理人必备的工作能力与技巧。有效的工作的计划又是指导实际工作，保障工作进度，保证最终工作结果实现企业目标的前提。 【通过本课程您将学习到】： 1、目标管理的具体实施步骤 2、有效工作计划的制定流程 3、计划的具体实施与调整 【培训时长】：6学时 【培训方式】：现场互动10% 专业讲解60% 模拟演练40% 【课程提纲】： 一、企业目标管理系统 1.企业经营的本源剖析 ?企业经营的根本目的是盈利 ?企业经意的最本源动力是成本 2.企业发展的4大阶段 ?企业生存---投入期 ?企业生存---回收期 ?企业发展---盈利期 ?企业发展---升级期 3.企业目标管理系统
?管理目标的设定原则 ?目标管理的3个步骤 ?目标设定SMART原则 ?目标设定的2个方向 二、书写合理的工作计划 1.工作计划的6大目的 ?关于工作计划的常见误解 ?书写计划的3个常见陷阱 ?书写计划的6项基本目的 2.工作书写的4大步骤 ?目标的制定与分解 ?工作时间分配与排序 ?流程排序与计划调整 ?横向协调与计划确认 3.计划制定10大原则 ?前紧后松原则 ?弹性空间原则 ?滚动推进原则 ?时间分配原则 ?工作连续原则 ?外部优先原则 ?上级紧前原则 ?轻重缓急原则 ?及时沟通原则 ?系统连贯原则 三、工作计划的可行性评估 1.时间跨度评估 ?计划跨度风险分析 ?任务完成有效时间分析 ?时间跨度流程分析
成功从有效的自我管理开始
成功从有效的自我管理开始—之“自控力” 企业用人时，激励成本、监督成本、培养成本都很高，因为很多员工“管不住自己。因此，提高员工的“自控力”——管住自己、管好自己的能力非常重要。 很多重视育人、留人并帮助员工不断成长和发展的企业，都会设计两条职业发展阶梯或管道，一条是管理晋升阶梯，另一条是技术成长阶梯。 例如近几年被很多人拿来当作案例讨论的“海底捞”现象，海底捞给员工创造发展的途径大致也是如此： 一条是走管理路线的成长路径：新员工——合格员工——优秀员工——实习领班——优秀领班——实习大堂经理——优秀大堂经理——实习店经理——优秀店经理——实习大区经理——片区经理——总经理——董事长 另一条是成为优秀个人的成长路径：新员工——合格员工——优秀员工——先进员工（连续3个月当选）——标兵（连续5个月当选）——劳模（连续6个月当选）——功勋（相当于店经理的福利待遇） 毫无疑问，从企业的角度，帮助员工成长就是帮助企业成长。 而站在个人自身的角度，如何自我成长和发展，如何赢在职场、成就自
我，从第一条成长路经来看，就是要学会“成为管理者”。从第二条成长路经来看，至少也要成为一名善于自我管理的人——而成为管理者，前提也必须是善于自我管理。 一个连自己都管不住、管不好的人，是无法成为优秀人才、成为“赢家”的。 因此，古人在造“赢”字的时候，用一个符号——“月”代表了这种能力，要成为有效的“自我管理者”。 月——本义：身体。引申为修身，代表的是自控力:自我约束和自我管理的能力,是人才的控制系统。 我见过一些类似对“赢”字进行拆解的说法，将“月”简单的理解成为时间的意思，因此说要善于“时间管理”，其实是片面的，尽管时间管理很重要，尽管“月”字有岁月、时间的意思。 其实，作为汉字偏旁的“月”，97%左右都是代表肉体的意思，称之为“月肉旁”，如肝、胆、肺、肾、脑、肌等等。 远古时期，赢主要靠强健的身体，因此，修炼肉身是成为强者的一种手段。但随着文明的进步，一个人要想赢，更需要靠大脑里面的知识和智慧，故而修身更重要的是内在能力的自我修炼。
知识管理目标与策略
知识管理目标与策略 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
知识管理目标与策略摘要] 知识管理是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。其基本内容是运用集体的智慧提高应变和创新能力。本文旨在界定知识经济的概念，探讨知识管理的目标，比较分析知识管理的两种策略之异同，以促进我国管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。 [关键词] 管理；组织；创新 在人类社会的发展进程中，管理创新和技术进步可以说是推动经济增长的两个基本动力源。随着知识社会的到来，知识将成为核心和具有柔性特点的生产要素，而对知识的管理更是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。对组织而言，知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。适应此要求，近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理（Knowledge management）正在国外一些大公司中形成并不断完善。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。
一、概念的界定 什么是知识管理一个定义说：“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。” 笔者认为，知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。 知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。
现代化医院的管理理念及服务理念
医院管理现代化、服务新理念 主要讲解医院在服务观念及管理观念上为适应新的顾客需求而应具备的新理念、新行为，从而加快实现医院的现代化进程。 医院管理现代化 第一节医院管理现代化必须适应医改的变化 医院的改革和发展进入了一个新的阶段，医院面临着许许多多的课题和任务．但最为重要的则是院长和医院管理者们如何应对职工基本医疗保险制度改革（简称医改）对医院管理所产生的变化。 作为与建立社会主义市场经济体制相配套的社会保障制度改革的重要组成部分——职工基本医疗保险制度改革正在全国范围内全面展开。我国的基本医疗保险制度改革应当讲是一次较为深刻的医疗经费筹措、使用、管理的机制变革，对医院的运作与生存发展影响极为巨大。这种影响的主要作用可从以下三个方面来加以认识： 一、我国基本医疗保险制度改革的主要特点 （一）“低水平、广覆盖” （二）医药逐步分开管理 （三）定点医院的确定加上放开社会和病人选择医院的空间，使医院面临广泛的竞争 （四）定额结算和病人费用出资比例的增加对医院的经营管理提出了更高的要求 （五）财政投入的不足，使医院的生存建设与发展任务对医院的经营管理带来影响 （六）医改的配套改革尚不完全同步，使医院参加医改显得比较匆忙
二、医改的政策和措施对医院带来的直接影响 建立在“低水平、广覆盖”原则基础上的我国城镇职工基本医疗保险制度，通过建立医患保三方有效的费用制约机制，对医院生存和发展将带来直接影响； 第一、低水平的筹资比例使医院从职工医疗保险所获得的收入在总量上受到限制； 第二、医疗费用支付办法的变革使医院原有的以提供服务量的多少决定收入高低的经营性补偿机制发生了根本的变化； 第三、个人账户的建立和保险费用封顶线的确立，使职工费用意识增强，也制约了医院服务性收入的增长； 第四、定点医疗制度的实施，促使医院之间的服务质量、态度、价格、信誉等方面的竞争加剧； 第五、医院是医疗供需的集合点，承担提供医疗服务和控制医疗费用的双重责任，处于医、患、保关系的中心位置，医疗保险制度运作中的各种矛盾往往会集中地体现在医患关系上，医院要承担更多的社会责任和矛盾压力。 三、医院在医改进程中所相应发生的变化 （一）医学模式的变革 医院所奉行的医学模式在几千年的医学实践中发生过三次转变，而近年的转变则更为明显。 （二）卫生事业性质的演变 50年代至70年代，我国政府对卫生事业是作为社会主义福利事业来兴办的；80年代至90年代，卫生事业是具有社会福利性的公益事业；2000年以后，卫生事业是享有一定福利政策的社会公益事业。 （三）医院的运作环境的改变 近年来，医院所面对的病人发生了较大变化，也使得医院的医疗收入源和方法带来了新的变化。即医改前的公费医疗病人、劳保医疗病人、农村合作医疗病人、自费病人转变为医改后的参加医疗保险病人、商业医疗保险病人和自费病人。 （四）国家对医院的经济补偿方式的变化 随着整个社会经济结构的不断变化，国家对医院的经济补偿方式也在相应改变。 首先，卫生总费用筹资结构发生了相应的改变。