绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析
绩效管理
案例分析
1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用
A实施 B考评 C准备 D应用与开发分析：
绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。
2、多选题：绩效管理实施的前提有（ ABDE ）
A有可操作的企业发展战略目标B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的
C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握 D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定
分析：
在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。
3、案例
请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。
实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。
实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题：
（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？
（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？
分析：
在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。
题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。
乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。
个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。
理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。
评分标准：
（1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。
（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。
A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。
B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。
C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。
4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标
（1）及时收回货款
（2）有效地使用时间
（3）产品A一季度的销售量达到13000件
（4）每两周更新一次市场数据
（5）节约部门的开支
（6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下
（7）扩大市场占有率
（8）保证数据的准确性
请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
答：评分标准：
（1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后天内收回全部货款”。（2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将A流程时间缩短个工作日”。（3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为“把部门的预算减少%”。（4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到%”。（5）“保证数据的准备性”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到 %以上”。（二）技能部分
判断简答题（判断下面的说法正确与否，并说明为什么？）
1、1997年10月10日，《华尔街杂志》刊登了一条消息说，“摩托罗拉公司竟然不顾德国人工成本昂贵这个众所周知的事实，选择在德国设立一个生产移动电话的工厂，实在令人惊
异”，你认为这种说法对不对？为什么对或为什么不对？
2、长期从事实际管理工作的一线经理如是说：“企业和其他任何组织一样，不可避免地包含许多政治因素，因此哪些负责对员工的绩效进行考核的主管人员很可能不愿意提供员工负面的绩效信息，而是更愿意设法激励他们以后更加努力工作。其实，这种情况下产生的绩效信息不客观和不精确可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性，在一定的程度上也变得有价值，这也是‘难得胡涂’在员工绩效考核中的积极作用。”从通常意义上讲，不客观和不精确是绩效考核中的大忌，极易导致绩效考核中的个人偏见的产生，尤为严重的是，员工可以无需努力做好工作，只要经营好自己的上司就万事大吉了。这无疑会进一步诱发组织中的“政治活动”（即下级只把心思放在任何讨好上司）的猖獗，那么，这段话中所谓的积极意义是指的哪些方面，与我们从通常意义上而进行的评价是否有矛盾和冲突？
案例分析题：
案例1：
韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制颁评价方法对员工进行绩效考核。更公司的生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代表最高水平，E得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%—5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%—50%，遵纪守法和其他方面的权重是20%—30%。被调查的员工认为绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工遇负责评价工作的主观的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己能力和努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。
问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案与一份绩效管理战略。
案例2:
Sweetwater State University秘书人员的工作绩效评价
罗伯新近被任命为Sweetwater州立大学的行政事务副校长,上任伊始他就面临着严重的问题.三周前,他的老板即校长就告诉他,他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统．该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋升联系在一起．但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往
往不是很注意保持评价的精确性．这主要与评价工具有关，即用的是图尺度评价方法．管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”，而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。
但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度再为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，不对于每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审察。10月罗伯向每一位行政管理人员下发了一份备忘录，要求大家只能将其手下一半的人评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕其手下人会到私营企业去找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。
罗伯在此情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家，来讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入了困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对手下进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种工作绩效评价方法的弊端在第一年年末就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀也即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效一律定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。
几位专家有二位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：
1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义就是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也不歧异。他建议换一种表格。
2、同时，他还建议罗伯撤消其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。
3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。
问题：
A、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？
B、为什么专家建议使用排序法？其实，关于绩效考核的方法很多，如行为对照法，行为锚定等级评价法，关键事件法等等较为科学合理，不容易产生歧异的方法？
C、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？
劳动关系管理
技能部分
案例1：
下面是星云公司（甲方）和员工张云（乙方）签定的劳动合同的内容：
一、乙方的职务为内部网络维护工程师，主要负责公司内部网数据规划和建设；负责内部网的安全和维护。
二、乙方的正常工作时间为每日为8小时。
三、甲方根据工作需要要求乙方加班时，乙方除不可抗拒的原因，应与配合。
四、乙方需遵守《员工手册》中规定的各项劳动纪律。
五、甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇为2000/元月。
六、本合同一式两份甲、乙双方各执一份，经双方签章后于2003年8月1日起生效。
七、本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同持续有效。
八、甲、乙双方在履行本合同的过程中发生争议，同意以劳动局为第一审理机关。
问题：请指出以上条款中缺少哪些法定条款。
（1）
（2）
（3）
（4）
案例2
日工资、小时工资应当怎样支付？
邓某等15人系某住宅公司建筑工程队工人，月工资标准750元。1996年9月公司决定建筑工程队实行日工资制，公司以750除以每月日历天数30天，得出日工资25元。小时工资用日工资25元除以8小时得出元。10月份发工资时，邓某等人实得工资529元，比过去少了221元。邓某等人找到公司，提出日工资标准太低，要求改正。公司以日工资是由原月工资标准换算而来为由，不予改正。为此，邓某等人向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉。
问题：该公司的决定有没有错误，错在哪里？
案例3：
加班加点工资应当怎样计算？
1996年9月，北京某食品公司因赶制中秋节月饼，连续三天每日延长职工工作时间2小时，谢某日工资标准为20元，小时工资标准为元，企业每天支付给谢某加点工资元，三天共计元。张某认为企业付给自己的加班工资不对，要求按不低于150%的工资报酬发给加点工资，而企业劳资科认为，三天共发给谢某元加点工资符合《劳动法》规定的，其计算办法为×2小时×150%=元扣除以发给谢某2小时的标准工资5元外，每天应发给谢某元的加点工资。为此，双方意见不一。
问题：该公司劳资科这样的计算对不对？为什么？
案例4：这起拖欠职工的工资该由谁支付？
周某系某大型机床厂职工，1995年3月作为富余人员被安排到该厂劳动服务公司批发部工作。厂里给批发部拨款10000元作为扶持经费。1995年5月该批发部由陈某承包经营。陈某与劳动服务公司签定了承包经营协议，协议约定，批发部在合法经营的前提下自付人员工资。但陈某从1995年8月至11月未向周某支付工资。在此以后，该劳动服务公司发现陈某在经营中有违法行为，即从1996年1月令其停业整顿。周某自1995年8月整顿期间一直领不到工资，多次向劳动服务公司反映均得不到解决。便向劳动仲裁机关提出申诉。仲裁机
关受案后，对周某的工资裁决为机床厂支付。但是在处理此案时，对周某的工资由谁支付有两种不同意见：一种意见认为拖欠周某的工资应由承包人陈某负责支付，因为陈某在承包经营时与劳动服务公司签有协议，协议约定由陈某支付员工工资。另一种意见认为拖欠周某的工资应由劳动服务公司支付。因为批发部作为劳动服务公司的一个业务部门没有自主用人权利，且承包人陈某违法经营，是由劳动服务公司责令其停产整顿的。
问题：本案所拖欠的工资应该由谁来支付？为什么？
案例5：企业不能只按职工在本单位工作年限确定医疗期
案例：职工桂某1977年9月参加工作，先后在某运输公司、邮电局等单位任职，1994年8月调到食品公司工作，1995年5月17日不幸摔伤住院，经医院确诊为轻度骨折，需半年多时间才能痊愈。1995年8月20日，公司通知桂某三个月的医疗期以满，如不能回公司上班工作将解除劳动关系。桂某提出自己已工作了十多年，三个月医疗期太短，而该公司以桂某只在公司工作不到一年，如不能在8月30日前回公司上班便解除劳动关系。为此，桂某向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉，请求仲裁委员会依法确定自己应当享受的医疗期待遇。仲裁委员会受案后，对双方根据实际情况做出调解，企业接受仲裁调解给予桂某六个月的医疗期。
问题劳动仲裁委员会为什么会做出这样的调解？是否合理？
案例6：
谭谈1998年6月与大华科技公司签定了为期三年的劳动合同。合同期间，大华公司为了研制新项目派谭谈外出培训半年，当时双方书面约定，谭谈培训期间合同中止履行，待谭谈培训结束后继续履行，合同期限按谭谈培训时间顺延。2001年12月31日，按顺延时间劳动合同期满。公司提出要与谭谈续签合同，谭谈不同意。公司提出若不续签合同，谭谈就必须退还公司为其支付的培训费20000元，否则不予办理终止合同手续。为此，谭谈向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉，请求该公司为其办理终止劳动合同的手续。仲裁委员会受理后，经调查谭某与该公司所签劳动合同按协议已经到期，谭谈不愿续订劳动合同，要示终止劳动关系理由正当，应予支持。经调解，企业放弃了索要培训费的要求，为谭谈办理了终止劳动合同的手续。
问题：在此案例中，大华公司的要求是否正确？为什么？企业的权益应如何保护呢？
案例分析：
1、单选：关于劳动合同的解除与中止，表述错误的是（）
（A）劳动者涉嫌违法犯罪被限制人生自由，且未被做出终审判决期间，不能解除劳动合同
（B）当同时出现可解除和不可以解除劳动合同的条件时，用人单位应服从不得解除劳动合同的条件
（C）第三方招用未与原用人单位解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应承担连带赔偿责任
（D）由用人单位提出，协议解除劳动合同的经济补偿金，应按照劳动者在本单位的工作年限，工作时间每满一年发给相当一个月的工资作为经济补偿金，最多不超过24个月分析：劳动合同的解除是指劳动合同签定以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。《劳动法》规定：由用人单位提出解除劳动合同的，用人单位根据劳动者在本单位的工作年限，每满1年发给相当于1个月的工资作为工作补偿金，最多不超过过去12个月；另外，工作时间不满1年的按1年的标准发放。因此，此题应选D
2、多选：在与员工进行沟通时，应注意的问题有（）
（A）文字要具有可读性，简明扼要
（B）可借助专家、相关团体进行沟通
（C）可适当运用图象进行形象化的展示
（D）注意在信息沟通中建立相互信任的氛围
（E）注意沟通语言、符号的适用性与准确性
分析：这涉及到员工沟通的分析和方法问题，员工沟通分析包括工作压力分析和挫折分析。沟通方法有：劝告、安抚、劝慰、鼓励沟通和重新定向。此类题主观性较强，主要依靠个人的理解和分析判断能力进行解答。
3、改错题：刘刚在某乡镇企业中担任人事主管，负责与本单位职工签定集体合同，下面描述的是刘刚在负责这项工作时的一些具体活动：
刘刚首先通知了厂工会，让他们选举出两名工会代表为集体合同协商做准备，同时与负责生产和行政管理的两位副总组成了三人小组，这个小组将代表企业选举出的两位工会代表对合同的各项事宜进行协商，刘刚担任协商进程的记录员，经过双方的讨论和修订以及两位工会代表的确认，双方在合同上签字。10天后，刘刚将签字的集体合同同文本一式三份及说明材料报送到该企业所在的乡劳动部门审核。
请指出上述集体合同签定过程中存在的问题并加以改正
（1）
（2）
（3）
（4）
分析：本题主要考察应试者对劳动合同、集体合同的掌握程度。应试者必须很清楚集体合同的内容和主要的步骤：集体合同的协商是签约代表为签订集体合同进行商谈的法律行为。其主要步骤为：（1）协商准备。双方签约人为集体协商进行各项准备工作，包括确定协商代表，拟订协商方案，预约协商内容、日期、地点。我国法律规定：集体合同协商代表双方人数相等。各方为3-10名，并确定一名首席代表；企业代表由法定代表人担任或指派；工会首席代表应由工会主席担任或书面委托其他工会代表担任。代表一经确认，必须履行义务，因故不能履行职责的，应另行指派或推举；集体协商的地点、时间由双方共同商定；记录员在协商代表之外指派。双方代表组成集体合同草案起草小组，共同拟订集体合同草案。（2）讨论。工会组织全体职工讨论集体合同草案并进行修订。（3）审议。经修订的集体合同草案提交职工代表大会或职工会议审议通过。（4）签字。双方首席代表在经过审议通过的集体合同文本上签字。
答案：
（1）各方集体合同协商代表的人数不能少于3名，工会代表应当再增加一名。（2）刘刚是协商代表，不能担任记录员，记录员应当在协商代表之外指派。（3）经修订的集体合同要提交到职工代表大会或职工会议审议通过才能签字。
（4）集体合同签定后要在7日内报送。
（5）集体合同必须报送到县级以上的政府劳动部门。
培训与开发
案例分析
1、单选：企业用来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商的一整套规范的标准是（Ｃ）
Ａ评估报告书Ｂ任务分析书Ｃ征询建议书Ｄ培训说明书
分析：这道题涉及到培训机构的甄选。一般地，企业可以通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商。而征询建议书则包括以下几方面内容：
１、概括说明企业所寻求的服务种类
２、所需参考资料的类型与数量
３、接受培训的人员数量
４、项目资金
５、评价满意度
６、服务水平的标准和流程
７、预期完成项目的时间
８、公司接受建议的截止日期
２、多选：属于直接传授培训方式的培训方法有（ＡＥ）
Ａ讲义法Ｂ案例分析法Ｃ头脑风暴法Ｄ模拟训练法Ｅ题讲座法
分析：根据培训的目的和内容：主要有直播传授、实践性、参与式、行为调整和心理训练、利用科技手段等五种培训方法。其中，适宜知识类培训的直接传授培训方式有：讲授法、专题讲座法和研讨法。适宜综合能力提高和开发的参与式培训方式有：自学、案例研究法（案例分析法和事件处理法）、头脑风暴法、模拟训练法、敏感训练法、管理者训练。
３、判断题：角色扮演法是一种综合性能力提高的参与式培训。（错误）
分析：角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际上类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。也就是说，它不针对某问题相互对话，而针对某问题实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力，适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。
４、技能题：
案例：你们公司的合作者——国外某著名培训公司，根据双方协议同意为你们公司集中培训几位高级管理人员。如果培训后这几名高级管理人员回公司工作，必将极大地促进公司的发展；但如果他们培训后离职，则会对公司造成不可估量的损失。
如果你是这个合作项目的负责人并决定接受这个培训项目将如何处理上面提到的矛盾？
分析：由题意可知，此题涉及到公司利益与成本的权衡及员工流动性问题。所以，应试者必须着眼于公司利益和员工利益考虑解决该矛盾的措施。
答案：
（１）能够全面考虑接受这个项目所带来的结果，也能够考虑到接受这个项目可能隐含的风险，从而制定规避风险的各种方案。
（２）签订契约以约束员工的自愿离职行为。
（３）寻求企业和管理人员双方共同的发展目标，为学习者设计职业发展规划。（４）关心其家庭，或赢得同事、家庭成员的支持。
（二）操作技能
判断简答题（判断下面的说法正确与否，并说明为什么？）
高层管理者不需要培训，因为能够做到高层管理者，其素质、能力均较强，无需浪费组织的资源再进行培训。并且要尽量减少培训的成本，使得培训收到立竿见影之效。
案例分析题：
案例１：
职业后期是指员工４５岁以后的时期，请分析处在这个时期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么，作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们？
案例２：
南方电器公司成立于１９９２年，在过去的１０年中，该公司快速发展，公司由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为两百多个亿的大型电器公司。
但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题，公司在进一步技术改造和扩大生产时面临人员短缺的问题。公司首先是经常出现熟练工人的短缺的问题。在过去，当公司需要熟练工人时，公司总是很容易在人才市场招聘到所需要的工人，这些招进来的员工只需经过简单的培训就能上任，有的甚至可以直接上任，公司根本不用考虑熟练工人短缺问题。但现在不同了，公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术。由于这套生产设备是国内唯一的设备，所以从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。
公司总经理洪明于是要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司发展时对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理也是刚接触。
问题：
在此案例中，人事部的张萍是原来由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理也是刚接触，请你教张萍如何去做这个培训计划。
人力资源规划
技能部分：
案例1：
某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部/人力资源部/财务部）所产生的成本。目前，公司共有134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
1、绘制该公司的组织机构图。
2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。
案例2：回归预测法
回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。最简单的回归是单变量的回归方程，体现的人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化。例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对教师人数的
需求也在逐年增加。
下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，例如2001年该学校的学生人数为1200人，需要新增教师多少人？
表2 — 1 某学校学生人数与教师人数变化表
年份学生人数（X）教师人数（Y）
1 9 9 1 3 8
0 3 2
1 9 9
2 4 5
0 3 9
1 9 9 3 5 2
0 4 6
1 9 9 4 5 8
0 5 2
1 9 9 5 6 5
0 5 9
1 9 9 6 7 2
0 6 6
1 9 9 7 8 0
0 7 4
1 9 9 8 8 9
0 8 3
1 9 9 9 9 8 0 9 2
2 0 0 0 1 1 0 0 1 0 4
2 0 0 1 1 2 0 0 ？
四、案例分析
1、单选：生产过程中，员工可以自行设定目标，获得各种反馈信息，这种工作设计的措施属于（ B ）
A、工作满负荷
B、工作丰富化
C、横向扩大工作
D、纵向扩大工作
分析：A 是指每个岗位的工作量应当饱满，使有效劳动时间得到充分利用，这是改进岗位设计的一项基本任务；工作扩大化（包括横向和纵向两方面）和工作丰富化同属于扩大工作范围，存在着明显的差异，前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。改进工作设计的内容有三方面：扩大工作范围、工作满负荷和劳动环境的优化。因此，此题选B。
2、多选：劳动定额的基本形式有（ AD ）
A、时间定额
B、看管定额
C、服务定额
D、产量定额
E、消耗定额
分析：劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越柢，产量定额越高。因此，此题选AD。
3、技能题：
案例：
某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有3处，如果您是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构图的优缺点。
分析：很明显，应试者必须考虑到组织架构有哪几种类型、它们各自的优缺点各是什么？采用直线制、直线职能制、事业部制还是矩阵式更能符合本题要求。这就要求应试者对个类型的组织架构都能掌握。
答案要点：
1、该公司宜采用矩阵式的组织结构
总经理
职能部门1 职能部门2 职能部门3
项目1
项目2
项目3
2、矩阵式组织结构的优缺点。优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，利于
加强部门间的协作、沟通：能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系较复杂。
招聘与配置
技能题
1、在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。请简要说明，怎样才能避免评分误差？
分析：应试者从题目可知此题实际就是考察避免评分误差有哪些技巧。所以，首先，我们知道，从测评全过程的角度对要素的评价必须全面即360度；其次，测评人员要掌握标准和评分方法，第三，测评人员要避免主观偏见如顺序效应、评分趋势、光环效应和从众影响。第四，要具有驻时性。第五，要考虑到使用STAR模式进行分析。
答案：（1）选择合适的评价工具。
（2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业了展的意义，消除其不必要的顾虑。
（3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价。
（4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置。
（5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。
2、案例1表1是企业人员招聘中ABC三们求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格
按照1—10分等级评分，表2是《职业人格测试类型说明表》
表1 职业人格测试结果分析表
被试常规型现实型研究型管理型社会型艺术型
A 7 8 4
2 2 3
B 2 3 5
8 4 2
C 3 4 2
8 7 6表2 职业人格类型说明表
（1）请结合表2提供的《职业人格类型说明表》，分析表1中 ABC三位求职者各有什么职业人格特征，如果录用，建议安排在什么类型岗位？
（2）怎样看待这些测试结果？
案例2在人力资源管理中，不论是招聘岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。请简要说明，怎样才能避免评分误差？
案例3 牺牲了大量的招聘选拔成本
雇用了不称职的员工，不但在工作中没有效率，而且只会浪费雇主的金钱。招聘选拔工作的失误往往使企业付出昂贵的代价。你不得不重新雇用一个新人来代替他；其他员工为了弥补不称职员工所造成的工作损失不得不加班，因此你得支付加班费；而新的员工到位后又要重新进行培训，等等。一般来说，由于招聘选拔失误可能影响到的费用支出或财务损
失主要有以下方面：
招聘广告费
招聘选拔成本（包括筛选简历、面谈等所花费的人力资本）；
新员工培训的费用
错误选拔的人员工资支出
行政办公费用支出
由于工作失误造成的损失
下面，具体以一个月薪3000元的销售代表职位为例，假设该员工进入公司两个月后离职，计算其招聘选拔的成本：
表1-1 招聘选拔的成本
成本
金额
招聘广告
6600元
北京青年报，1/4彩版46000元，招聘10个职位，
人均4600元；另加一次招聘会费用人均2000元
面试成本
1000元
面试2次，共计2小时，每次面试考官2人，加上
简历筛选时间与人力，计算考官的工资成本
工资和福利费用
8000元
两个月的工资6000元；福利2000元
培训费
6000元
入公司后新员工费用，部门上岗培训和业务流程培训
行政办公费用支出
5500元
办公费500元，出差费用5000元
损失的机会
10000元
未完成项目或销售的收入，折合现金
总计
37100元
上述的成本计算，实际上只说到了直接成本，还没有提到机会成本。如果都算上，数额会更大。
案例4 钱能买到人才吗
不少人认为最好的招聘策略就是提供高薪，只要薪水给得高，不愁没有好的人才。也有的公司在抱怨我们的人才全被竞争对手挖走了，主要的原因就是他们给的薪水比我们的高。从表面上看，水往低处留，人往高处走，人才是会向回报高的企业流动，似乎有钱就能买到人才，但如果仔细分析就会发现问题其实并不是那么简单。也有一些公司认为，高薪留不住人才，因为，为钱而来者便会为钱而去。
问题：您是如何看待这个问题的？
案例5 用人策略
每个企业可能都有自己不同的用人策略。有的企业喜欢聘用有工作经验的人，因为这样的人能够很快进入角色，适应期很短；而有的企业则喜欢聘用有潜力的大学毕业生，给他们以较多的培训，这些大学生的学习能力很强，也很有创造性，很快就会承担重任。有的企业期望用在市场上属于领先水平的薪酬获得高水平的人才；而有的企业则用中等的薪酬来雇佣中等水平的人才，他们认为这些人才的踏实努力加上公司良好的激励机制也照样可以取得领先的成就。持有各种不同的用人策略的企业中都有成功的先例，因此可以说用人的问题是不拘一格的，不必刻意模仿他人，关键在于根据企业的实际情况和对市场环境的分析形成自己的用人之道，并且让自己的各项管理与之相适应。下面是一些企业在用人方面的观点：一、微软：聘用聪明人
微软的用人策略是聘用“聪明人”的策略。所谓的聪明人，就是能迅速地有创见地理解并深入研究复杂问题。具体地说：聪明人一定要反应敏捷，善于接受新事物；他能迅速的进入一个新的领域，对之做出头头是道是解释；他提出的问题往往是一针见血，正中要害的；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；他能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决；他富有创新精神和合作精神。
二、麦当劳的学校观念
麦当劳的管理者认为，企业首先是培养人学校，其次才是快餐店。他们着力寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人。
三、东芝的重担子主义
日本东芝株式会社社长光敏夫认为，要尊重人就应委以重任，谁拿得起100公斤，就交给
谁120公斤的东西，以激发人的创造力。他竭力推行“”重担子主义”和“量才适用”的用人路线，在企业中实行“内部招聘”，让职员自己申请最能发挥专长的职位，公司量才适用，鼓励人才流动。
四、索尼用人不拘一格
演员出身的大贺则尾进入索尼公司之前，曾一度为衣食所愁。后被盛田（索尼创办人）发现并大胆起用，以至提升为总裁。他充分发挥自己在声乐及经营发面的特长，9年后，终于使索尼录音公司成为日本最大的录音公司。
五、西武企业集团不用“聪明人”
日本的西武企业集团在招聘人员时有一个观念就是不用“聪明人”，他们的理由是：第一，聪明人常犯的最大的错误就是自大而看不起身边的人；第二，聪明人的欲望较为强烈，他们在群体中经常成为麻烦的来源；第三，聪明人的野心是常人的10倍乃至20倍，一旦掌握了企业的权力，很可能私心盖过良心，借公事之变，达到自己的利益目标。六、联想少用同学
联想公司在企业录用新人时，就有一条少用同学的原则。联想认为从一个学校培养出的人可能会带有这个学校的思维模式和做事风格，如果联想一个部门里同一所学校的
毕业生的员工较多，在沟通交流方面可能会不太好。另外，一个学校毕业生多了，也会有排斥现象，对别人的观点会先站在批判的角度，不易吸收其他观点。联想不希望同一个部门有过多的同一学校的毕业生，他们认为，正像血缘关系越远的人的后代就会越聪明一样，企业员工也应该来自五湖四海。这样，不同的思想、不同的风格可以互相碰撞，撞出灵感的火花。当然，联想也欢迎几个重点大学毕业的同学，但在安排上有侧重，就是一个部门不会安排太多的同一院校的毕业生。
七、无简历面试
据报载，在韩国三星、现代等公司大胆改革企业人事制度，其中一条重要的措施是实行“无履历招聘”。即在面试前根本不去了解应聘者的任何背景材料，只对应聘者进行语言能力、判断能力和社会常识等方面的测试，初选合格后再进行了解，必要时甚至派人与应聘者共同生活一段时间，进行实地考察，合格者方予录用。实行“无履历招聘”的好处很多。首先，不管你是什么人，只要想应聘，都可以不受任何条件的限制参加应聘，十分公平；其次，至于被不被聘用，那就看你有没有真才实学，你有真才实学而无相关“履历”，照样“中榜”,使能者有其位，能者尽其才，这不失为一着招聘人才的妙棋。因为“履历”如同学历，并不一定代表能力，如“履历”只能说明过去，并不代表现在和将来。
问题：您所在的企业的用人策略是怎样的？结合您所在的企业的实际情况谈谈贵公司可以学习以上用人策略的那些方面？还可以学习其中那些方面？并说明为什么？
案例6 N公司的招聘工作
N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前又将另外一家颇具实力的R软件公司收购过来，除了少数人不愿做“亡国奴”外，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。这样，几个月下来，N公司的总经理感觉到很多问题不象以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定、安抚R公司员工的人心，工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和奖金大家发放，更让他头痛。原来公司的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原R公司的总经理也在其中兴风作浪，拉着他带来的一帮和老N 公司的人明争暗斗。想想真是气人，自己对这位原R公司总经理不薄，不仅他原公司的人马照单全收，让他们仍然担任资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上（当然有R公司的管理者）出尽洋相，一气之下真想立即换掉她。但是，一想到她自从公司组建她便从部队分到公司大家行政人事部，那时候她二十多岁，每天早来晚回，十几年如一日，任劳任怨，工作勤勤恳恳，从不计较个人的得失。再说了，公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。现在大家年轻人花里胡俏，做事敷衍了事。再说了，即便要换人，有要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品我是了解的，至于经验，在实际中慢慢学习就行了。
想不到，自己的想法得到广泛的支持。甚至人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高，人品好。好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部发经理就做副经理。
小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。原来这经理作风非常朴实，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事：
招聘启事
（公司的溢美介绍略）
N公司先诚聘秘书一名，要求，正直、诚实、勤奋、肯干。
年龄：30岁以下，女，名牌大学文秘专业毕业，本地户口，有三年以上的工作经验。符合条件者，请将简历寄到某某公司某某收。合则约见，勿电勿访。资料概不退回。
问题：
1、该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？
2、如果你是人力资源不负责人，应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面？
3、总经理将对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决当时的问题，为什么？
4、分析“招聘启事”的缺陷；并重新设计一个“招聘启事”。
判断简答题（判断下面的说法正确与否，并说明为什么？）
1、曹操用人讲为才是举，也就说不管这个人的价值观是否与其相去甚远，也不管此人品德好坏，也不重视性格方面的适合与否，只看才能如何，事实也证明曹操的用人策略是成功的。而这些恰恰是现在国际上很多大公司在招聘中较为重视的方面。正因为如此，很多企业界管理人士有着深深的困惑：我们在用人策略上究竟应该采用为才是举呢，还是应该秉承品德第一的指导思想，坚持以价值观为基础的雇佣？
2、长期从事实际管理工作的一线经理如是说：“企业和其他任何组织一样，不可避免地包含许多政治因素，因此那些负责对员工进行考核的主管人员很可能不愿意提供员工负面的绩效信息，而是更愿意设法激励他们以后更加努力工作。其实，这种情况下产生的绩效信息的不客观和不精确可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性，在一定的程度上也变得有价值，这也是‘难得糊涂’在员工绩效考核中的积极作用。”从通常意义上讲，不客观和不精确是绩效考核中需努力做好的“政治活动”（即下级只把心思放在任何讨好上司）的猖獗，那么，这段话中所谓的积极意义是指的哪些方面，与我们从通常意义上而进行的评价是否有矛盾和冲突？
3、现在很多国外著名的大公司在员工招聘时往往非常注重员工这方面的素质：是否关心自己、关心家庭、关心公司。他们把关心自己和家庭放在关心公司之前，这与我们一向所树立的公而忘私、大公无私，不顾病痛一直战斗在生产第一线的英雄模范大相径庭。很明显这些是排斥我们一直乐此不疲予以宣传的楷模。
薪酬福利
案例分析
1、单选题：
高基本工资、低奖金、高福利的薪酬策略一般与企业的（ D ）相适应。
A、开创阶段
B、成长阶段
C、成熟阶段
D、稳定阶段
分析：
薪酬策略作为人力资源管理的重要组成部分，应该与企业的发展战略相适应，支持企业战略的实现，管理者应当根据企业发展的不同阶段，采用不同的薪酬策略。在企业的开创阶段，一般采用“低基本工资，高奖金，低福利”的薪酬策略；在成长阶段，采用“有竞争力的基本工资，高奖金，低福利”的薪酬策略；在成熟阶段，采用“有竞争力的基本工资、奖金和福利”的薪酬策略；在稳定阶段，采用“高基本工资、低奖金、高福利”的薪酬策略；在衰退阶段，采用“高基本工资、低奖金、高福利”的薪酬策略。因此，此题选择D项。
2、多选题
关于企业福利保险管理，表述错误的是（ CE ）
A、福利一般是低差异高刚性的
B、工资性福利应依法缴纳个人所得
税
C、企业补充养老保险应完全由企业负担
D、福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大可能取消
E、津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而设定的经济性福利
分析：
企业补充养老保险金，有两种可行的来源方式：一种是完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老保险金；一种是由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业，企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。忽视企业补充养老保险金另外一种可行的来源方式，说企业补充养老保险“应完全由企业负担”是错误的。
企业员工福利可分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。用人单位集体福利又分为经济性福利和非经济性福两种，津贴属于经济性福利范畴，是企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给员工的报酬，不是为了“全面改善员工工作生活质量”这一目的而设定的。
3、案例分析
图2是三个处于成熟期的薪酬设计示意图，其中，竖轴表示薪酬等级水平的高低，而横轴表示岗位等级的差异。
薪酬水平
岗位等级
(企业1)
请回答下列问题：
（1）分别说明三
个企业薪酬设计
的特点
（2）对这三种薪
酬设计的优劣进
行分析
分析：
1、各企业的特点描述
企业在薪酬设计方面，应当充分考虑不同岗位间的薪酬差距，以岗位等级为基础，确定若干岗位等级作为薪酬等级的差距，薪酬等级与岗位等级相对应。不同的企业有不同的岗位，薪酬设计有不同的特点，薪酬的等级因岗位不同而有差异。高级别岗位与低级别岗位的薪酬水平会有不同，各级别内员工的薪酬水平也会有所差别。等级高的岗位薪酬等级是否要高？岗位级别间差距多少合适？薪酬设计是否要体现劳动差别、岗位价值和个人能力？薪酬设计有
足够的激励导向作用吗？
此题的答案可以从上述方面思考。
答案：评分标准：
（1）企业1的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。
（2）企业2的特点是高级别的岗位薪酬水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。
（3）企业3的特点是高级别的岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员工的薪酬水平有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相对较少，各档次之间差距不等且档次相对较大。
2、综合分析
（1）由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下企业3相对合理。
（2）企业1所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间，还是各薪酬等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。
（3）企业2的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。
技能部分
案例1
通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图
企业B 该类企业薪酬水平趋势
高
企业A
企业D
企业C
低
图1 四个同类生产企业的薪酬曲线比较图
请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？
案例2
低工资的学问
早上5：30第一批上早班的工人来到了位于芝加哥市中心的马里奥特饭店（Marriott）。他们住在离大都市中心区最远的城市边缘，并且来自世界的各个角落。他们的工资是每小时7
美元。马里奥特国际公司所雇佣134417名房屋清洁工、洗衣工、洗碗工以及其他小时工的工资也基本上在此水平。马里奥特公司认为这一工资水平是由劳动力市场决定的：“如果我们所支付的工资超过了雇员为我们做出的贡献，那么我们将会使自己失去竞争力。
但是低工资雇员的需要是很容易被忽视的。毕竟，如果一位洗碗工辞职，总会有其他的人兴高采烈地跑来接替他的工作。马里奥特国际公司与其他一些低工资雇主正在把低工资雇员当场是一个富于调整性的、越来越重要的群体看待。他们反对用支付更高工资的做法来吸引质量更高的工人。这些公司还常常为反对工会化而进行激烈的斗争。不过，这些公司却采取了许多正式的和非正式的问题解决方式——其中包括雇员股票选择权、社会服务求助网、日托以及从接受福利救助到自食其力的工作培训课程，而他们设计所有这些项目的目的都在于留住员工，同时使得客户满意。
一些批评家们一直认为，马里奥特公司实际上只不过是在利用那些雇员的脆弱而占他们的便宜罢了，因为，他们在别处很难找到工作。尽管这些做法在某种方式上实际上又重新回到老式公司城中所存在的那种家长制劳动力战略上去，但是它也引发了一些新的动向：即力图建立起一种更为持久的、更富有生产率的关系。雇主们“在与雇员们建立社会联系方面整整绕了一大圈。”
在前所未有的竞争中，马里奥特公司只有能够提供更高的生产率收益并提供世界级的服务才能生存下去。而它的人力资源战略成功地使得雇员表现出对企业的忠诚甚至热情，许多人感到自己在公司内有发展的机会。分析家认为，马里奥特公司的雇员流动率大大低于其大多数竞争对手。
然而，做到这一步也是需要付出成本的。一直以来都是马里奥特的管理人员和监督人员的帮助雇员们解决问题——即扮演社会工作者的角色。马里奥特公司的人力资源副总裁这样解释说，“许多管理人员把他们15%的时间都用在了做社会工作上，而不是花在处理与顾客有关的问题上”。他们为面临家庭问题的雇员提供咨询，玩魔术一样地调整工作班次以方便雇员变化无常的孩子看护需要，或者借钱给雇员以使科他们能够支付必须支付的帐单。芝加哥的一位地区经理说，“这是一件很令人头痛的事情，雇员们总是需要花很多时间去照顾孩子。”马里奥特公司毫无疑问地已经与许多雇员建立起了密切的关系。“每天我穿上制服，觉得自己就像是一位NBA球员一样。”李松这位在位于西雅图的马里奥特饭店工作已经长达16年的吧台服务员这样自豪地说。李永远不会忘记当他刚刚到这家饭店的洗衣房工作才一天的时候，他的老板就在第二天下令洗衣房关上门，让所有的人都去参加他母亲的葬礼。这一姿态赢得了李对公司一生的忠诚——尽管在那时候公司为所有的雇员提供的股票期权还没有见到影子。李所掌握的所有英语知识都是从马里奥特公司学到的。现在，他利用自己从马里奥特公司得到的股票和工资已经拥有了自己的几处可供出租的房产。
在美国境内的马里奥特饭店为工人提供英语学习课程培训班——这是一种相对便宜但效率很高的生产率手段。此外，马里奥特公司还在美国15个城市的饭店中开发出一种培训班，这种培训班专门为过去政府福利救助者提供械本技能培训。在今年6月，该公司刚刚完成了建立资源阵线联合会（Associate line）的工作这是一项可以使本公司雇员与地方的社会服务对接起来的全国性免费服务提供系统。在12月份时，公司将在华盛顿特区以及其他两个地方开始一项新的计划，即培训员工，教他们如何成为更好的父亲和合作伙伴。明年，马里奥特还将和其他两家饭店集团一起为亚特兰大的一个儿童之家举行开业典礼，这个儿童之家是一个带有资助性技的24小时看护服务中心。
马里奥特公司还率领28家公司——包括蓬尼公司、海特公司、麦克唐纳公司等来研究如何改善岁低工资雇员的管理。在家庭与工作研究所（一家位于曼哈顿的非营利研究机构）的帮助下，一种所谓的雇主团体计划建立起来了，这一组织的主要目的在于分享最优的管理实践，创造第一个——比如扩大劳动收入税收减免政策的应用范围等等。
但是，无论企业还是工会，对于低工资的工人和他们的需求相对来说了解得都还较少。马里奥特公司只是从1993年才开始着手研究领取小时工资的工人的状况，当时该公司意识到，在三年前实行儿童看护福利给这部分工人仍然留下了许多没有得到解决的实际问题。研究很快发现，有四分之一的工人存在某种语言障碍——其中最大的困难是不会说英语。马里奥特公司的工人在阅读和书写着65种不同的语言。
在这样的一种环境中，语言障碍几乎破坏饭店的正常运转——有时情况会更遭。在美国境内的马里奥特饭店中，有一半以上的饭店为工人提供英语课程培训班——这是一种相对便宜但效率很高的提高生产率的手段。然而，除了语言的问题之外，管理人员所遇到的更为紧近的挑战却是非常大的文化差异。
马里奥特公司能够为运用从总部传下来的这套人力资源管理系统创造出相同的献身精神吗？从某种意义上说，这种标准化项目的有效性是很容易得到证明的。马里奥特公司的资源阵线联合会以100多种语言向雇员提供服务——这是任何一位经理人员都无法掌握的外语数量。到目前为止，已经有大约7000个电话打进要求提供服务，并且公司为他们安排了社会工作者，这些雇员发现在自己所在的社区能够得到服务。根据马里奥特公司的预测，由于自己在人员流动、缺勤以及消极怠工等方面所获得收益，它因此而获得的成本节约可以达到其200万投资额的5倍。
不过，马里奥特公司批评者们仍然还在不停地问，为什么不能简单地支付更多的工资了事呢？“他们的伪善做得实在是登峰造极了”，饭店工作工会的财务秘书这样评价说。而坚持使自己的工资与工会工资具有可比性的马里奥特则坚持认为，公司一直都是在努力实现对工人的公平对待：“我们雇佣了以前从来没有找到工作的人，我们给了他们机会。”这种说法在很大程度上是对的。但是，这并非一个利他主义的完美故事。马里奥特公司对待低工资这一困境的非同寻常的做法实际上受自我利益的驱使的；帮助工人可以降低成本同时提高生产率。而对于公司无疑是有很大好处的。
问题：
1、本案例中我们可以看到，对低技能员工的保留也是需要花钱的，而且有些计划的成本还相当高。那么，这些雇主为什么愿意以这种方式花钱，而不是像某些人建议的那样仅仅采取提高工资从而吸引高技能的劳动力的做法？
2、管理理论最强调匹配，所谓的一企一版，成功的经验从来不能成功地移植，只能作为我们管理工作的借鉴。换句话说，马里奥特的成功经验绝非适用于一切企业，那么，您所在的企业采取什么样的薪酬策略，其有效性如何？该如何改进之，使笪薪酬能够产生更大的激励作用？
案例3：
1992年11月，A公司在H省高新技术产业开发区注册成立。注册资金1000万元，企业性质为民营。创办之初，只有5人，其中4人是本科学历，一位是硕士学历，全部来自机关和事业单位。
公司主营电脑应用系统（软硬件）。1998年销售收入880万元，税前利润500万元。1994年因该产品利润率高，市场需求量大（大约4亿元），迅速出现竞争对手，产品价格一降再降。又因内部变故影响了员工士所，且竞争对策有误，市场严重受挫。该产品1994年销售收入174万元，亏损额约为10万元。1994年5月，公司与一合资企业签订了PDA（Personal Data Assisant ）产品国内销售总代理合同，并于同年获利172万元。1996年PDA市场疲软，加之公司内收入分配及管理等原因，手指持平，但5个创始人辞职3人。1997年公司亏损200万元，1998年预计亏损额超过300万元。
A公司的兴衰，除了外部环境的影响，更多的在于内因，尤其是其分配制度可以说决定了A 公司的成长、发展和衰落。
绩效管理案例分析报告
绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
绩效考核经典案例分析.doc
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
HR案例解析分析题4绩效管理方案计划
案例分析题 第四章绩效管理 1. 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： （1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ （2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答： （1）说明员工绩效面谈的作用： ①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。 ②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。 ③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。 围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到： ①对考评者以及被考评者明确考评的目的； ②明确绩效面谈的目的； ③加强对考评者的面谈技巧的培训。 （2）分析问题产生原因 表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况： ①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清； ②小王的上司对小王有偏见； ③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。 （3）提出解决问题的对策 ①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。 ②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。 ③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 2． 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例 案例一：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 案例二：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活
医院绩效管理案例
案例1：绩效考核之痛 仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。 刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。 王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。 万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。 绩效考核体系出炉 刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，
绩效管理案例分析
一、关于兰州牛肉面 二、关于绩效 绩效的概念： 绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 绩效的层次： 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为 组织绩效、群体绩效和个人绩效。三个层次绩效关系密切。组织绩效、 群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩 效和群体绩效。从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的 个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效 来体现。因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。 绩效的性质： （一）多因性。影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优 劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影 响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及 同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文 化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。在分析绩效差距
时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。 （二）多维性。绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。 （三）动态性。员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。
绩效考评管理案例分析大全
绩效考评管理案例分析大全 4-5技能要求 （一）新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题： （1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 （2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。答案要点： （1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且： （2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束； （3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决； （4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。 4-6案例：小王的苦恼 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题：
刘军的绩效考核人力资源案例分析
课题名称：对刘军的考绩 小组组别：经济二班第二组姓名：蓝林丽 学号： 2012020631
对刘军的考绩 一、责任报告 我们组完成的是对刘军的考绩表演及分析，我是其中一个观察者，首要阅读“观察者角色说明”、“总经理角色说明”、和“生产经理角色说明”三份文件。整个观察过程保持沉默，并用笔记录谈话过程和内容，在谈话过程结束时，对两个人的表演给予反馈分析并回答提问。 二、研究内容报告 在课堂上接到任务我们首先在相应时间内带着问题对237页到240页，“对刘军的考绩”内容进行详读，然后讨论总经理张维，生产部经理刘军的性格分析，掌握特点，以及谈话主旨，详情如下： （1）张维：1.多方面承认刘军是以为理想的管理人员并与刘军是私人朋友。 2.刘军独断专行导致人才流失成为困扰张总做提升其为经理决定的困扰。 3.已经多次清楚的告诉刘军存在的问题，要么刘军改变原来想法遏制人才流 要么让他辞职。 4..不知道刘军最后送来的报告。 （2）刘军：1.对自己为公司所做的业绩感到自豪。 2.认为中低层管理人员素质差、智商低面对他们的离职，宁愿让他们滚蛋。 3.张维与之为老朋友 4.预测此次谈话可能有两件事，一是提升自己做副总经理，二是为了上周提交 给他的那份报告，他提出增加工资建立测评招揽优秀员工的事。 然后我们进行角色分配，成员总共10人，由表现力强，个性开朗的王在斌同学扮演总经理张维，有幽默机智有思想的王关程同学扮演生产部经理刘军。我们组经过讨论决定根据表演需要增设了张总经理秘书小韩和成产部被刘军辞退的员工小张两个角色。沉稳恬静的韩志莹同学扮演张总经理秘书，干练聪颖的张亮同学扮演生产部小张一角。其余六名同学为观察员。 利用课上以及课下时间小组成员各自整理了一下整体表演思路，对了一遍表演用词，让所有成员大概对过程有了基本了解，并且为了表演效果特意准备下节课表演所需要的道具：桌子、椅子、水杯、文件（刘军的报告）和其他有可能用上的小道具。 正式表演期间，总经理张维，成产部经理刘军，以及张总秘书小韩，前生产部员工小张陆续进行表演，观察员进行观察记录，课上的其他同学为观众组。 最后，生产部刘军真正的意识到自己的问题所在及问题的严重性，和深刻的认识如果不加以改正公司即将面临的危害，和自己即将被开除的危险，所以同意积极配合，虚心改正。张总经理没有开出刘军并且仍然他提升为总经理的机会。两个人和谐愉快地解决了问题。 三、谈话过程研究分析报告 整个表演的谈话过程轻松融洽，创造了一个良好的谈话氛围，谈话刚开始秘书带来成产部经理刘军，亲切地倒水，刚开始总经理张维并没有开门见山的说出此次谈话的主要目的，而是以生活近况打开了话题，逐步渗透到公司员工投诉他独断专行，不信任员工，甚至监视他们的事情上来，生产部经理刘军听后很吃惊，认为自己辛辛苦苦为公司做了很多业绩，是那些员工资质差，不能胜任工作并且始终坚持自己的观点。
绩效管理五个经典案例
第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 第二个故事：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶
第四章绩效管理案例分析题及答案.doc
第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。
如何对职能部门进行绩效考核——经典案例解析
如何对职能部门进行绩效考核 ----某大型烟草企业职能部门绩效考核案例纪实 【引言】 如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？ 【客户行业】烟草行业 【问题类型】职能部门绩效考核 【客户背景】 山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积 3.6万平方米，现有职工近2000人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。
企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核 心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探 索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。 究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。 【现状问题】 公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。 近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在一起工作，碍于面子或人际关系，当然不会轻易给被考核者扣分。面对每次提交上来的几乎没有任何差异的绩效考核成绩单，公司领导大为恼火，于是明确要求严格执行绩效考核标准，各部门的考核成绩必须有所差异，结果“上有政策，下有对策”，各职能部门的考核出现“轮流坐庄”的现象，即考核小组与被考核部门商定每个考核期内各部门考核得分的排名情况，各部门轮流得分最高或
公司-绩效管理绩效管理案例
绩效管理案例（一） 绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了量化的绩效考核。其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。销售人员的KPI是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。 绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。按计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。 绩效管理案例（二） 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款期的捷径。原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。
某IT公司的绩效管理案例分析
某IT公司的绩效管理 某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。 “公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。” 其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。 实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。 考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。 孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。 孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博弈，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。 这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间
绩效考核案例分析.doc
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学 某公司绩效考核案例分析 某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。 为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。 企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。 问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析 2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考 3.对该企业实施绩效考核的建议 一、该企业绩效考核存在的问题与分析： 1.绩效考核定位存在模糊与偏差 问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。