项目管理整理答案
《项目管理》（201312）复习指导
一.单选题:
1. 随着项目生命周期的进展，资源的投入(C先变大再变小)
2. 下列表述正确的是（A与其他项目阶段比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少）
3. 项目一次性的含义是指（B项目有确定的开始和结束时间）
4. 对项目干系人管理的主要目的是（B积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动）
1. 在以下组织中，最为机动灵活的组织结构是（C矩阵型）
2. 对与跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采用（A矩阵型）组织结构来管理
3. 项目型组织结构适用于（C项目的规模大，同时技术创新性强）情况
4. 矩阵型组织结构的最大优点是（A改进了项目经理对资源的控制）
5. 项目经理在（B项目型）中权力最大
1. 有关项目需求建议书的正确表述是（B包括项目目标说明、完工时间等）
2. 项目执行的首要依据（A项目计划）
3. 项目变更是（C正常的）
4. （D项目章程）是项目启动过程的工作成果
5. 项目跟踪的内部因素中最关键、最重要的对项目目标实现产生重大影响的有(D进度、质量、成本)因素
1. 下列有关项目范围的表述正确的是（C确定项目都要做什么工作）
2. 项目定义时经常使用的工具是（A工作分解结构）
3.（D项目活动清单）与工作分解结构的关系最为紧密
4. 项目范围核实关心的是（D项目工作被正式认可与接受）
5. 一个项目的目标变更已完成，项目经理正在更新项目技术文件，下一步需做的是（A通知相关的项目利益关系人）
1. 下列表述正确的是(C活动排序就是确定各项活动之间完成的先后顺序)
2. 关于双代号网络图，下列说法正确的是（A实活动消耗时间和资源）
3. 关于项目活动时间估算正确的说法是（D项目活动时间受到资源数量大小和质量高低的影响）
4. 某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的预期工期为（B 6天）
5. 关于关键路径法，下列表述正确的是（A最早开始时间取决于它的所有紧前工作的结束时间）
6. 在关键路径网络中，A 为B的紧前活动，则表示（C活动B在活动A完成后才能开始）
7. 在任务赶工时，应该集中于（C关键路径的任务）8. 某项活动T的工期是5天，其前置活动有A、B、C三个活动，如果活动ABC的最早完成时间分别为4、5、6天，则下面正确的描述是（B活动T的最早结束时间是第11天）
1. 下列表述错误的是（ B . 资源规划矩阵的缺陷是无法显示资源配置效率方面的信息）
1. 下列表述正确的是（A客户是项目质量是否达到要求的最终审判者）
2. 下列表述错误的是（C项目质量的具体目标以定性方法描述）
3. 在成本收益分析中，项目质量收益是指（B满足了质量要求而减少返工所获得的好处）
1. 下列表述错误的是（D有形采购和无形采购是按照采购方式划分的）
2. 关于招标投标原则，下列表述错误的是（D地区性）
3. 下列有关固定价格合同表述正确的是（D签订固定合同时，双方必须对产品成本的估计均有确切的把握）
4. 确保合同适当收尾的最佳技术是（D采购审计）
5. 索赔一般按照什么分类，下列表述中错误的是（D按索赔的金额分类）
1. 关于项目风险管理目标的说法不正确的是（D.只针对损失发生后的目标）
2. 关于项目风险特点，下列表述错误的是（D独立性）
3. 下列项目风险识别工具和方法中，（D风险检查表）是从以往的类似项目和其他信息途径收集到的风险经验列表。
4. （D风险评估计划）不是项目风险识别的结果
二. 多选题:
1. 下列属于项目的实例（A. 举办一场婚礼 B. 开发一种新的计算机软件系统）
2. 项目的共同点是（A. 明确的起止时间 B. 预定目标 C. 受到资源的限制 D. 消耗资源）
3. 项目管理的特点（A. 复杂性 B. 创造性）
4. 下列属于项目特征的是（A. 目的性 B. 一次性D. 独特性 E. 制约性）
5. 项目管理过程可由（A. 启动过程 B. 规划过程 C. 执行和控制过程 D. 收尾过程）组成
1. 职能型组织结构的优点有（B. 有利于提高部门的专业化水平 C. 最大限度的利用资源）
2. 项目型组织的缺点有（B. 资源配置重复，管理成本 D. 项目成员要担心项目结束后的生计）
3. 采用职能型组织结构，可能会出现的情形（B. 项目团队成员更关注所属部门的工作，而不是项目的目的
C. 对客户的需求反应迟缓
D. 项目团队成员在项目结束后回到所属部门）
4. 项目经理具有（A. 挑选项目团队成员 B. 制定项目有关的政策
C. 对项目团队的资源进行分配E. 对关键问题确定战略指导原则）权力
5. 项目经理权力的大小取决于（A. 公司采用的组织结构C. 项目对公司的重要性）
1. 需求建议书的主要内容包括（A. 满足其需求的项目工作说明 B. 客户应该向项目组织提供的资源数量、类型等 C. 合同类型 D. 客户付款方式 E. 项目时间要求）
2. 可行性研究一般包括（A. 市场研究，需求分析 B. 技术上是否可行 C. 经济上是否有竞争力 D. 需求的资源状况 E. 项目社会效应）
3. 项目规划过程的依据主要有（A. 项目相关的计划 B. 历史资料
C. 组织政策
D. 制约因素
E. 假设条件）
4. 项目后评价的特点有（A. 现实性 B. 全面性 C. 反馈性 D. 合作性）
5. 当项目出现下列情况时，就应该适时地结束项目（A. 项目阶段目标或者最终目标已经实现 B. 项目目标已经无望实现，项目工作开始放慢或已经停止 C. 项目组织或环境发生重大变化，迫使项目已无法继续进行 D. 项目被无限期延长 E. 项目目标与组织目标已经不一致）
1. 项目范围管理的内容包括（A. 范围规划 B. 范围定义 C. 范围核实 D. 范围控制）
2. 项目范围定义对于以下（A. 明确界定项目的产出物和工作 B. 提高项目成本、进度估计的准确性 C. 为项目的绩效度量和管理控制制定一个基准 D. 明确责任分派 E. 提高资源估计的准确性）活动是十分必要的
3. 下列关于项目范围计划的表述中错误的是（B. 项目范围计划可以提醒项目团队将来可能发生的问题 C. 项目范围计划提供了项目绩效方面的信息 D. 项目范围计划一旦确定就不能更改 E. 项目范围计划可以随意变动）
4. 项目范围控制的依据是（A. 项目工作分解结构 B. 项目实施情况报告 C. 项目范围变更请求 D. 项目范围计划）
5. 下列属于项目范围变更控制的工具和方法的是（A. 项目工作分解结构C. 项目范围变更请求 D. 项目范围计划）
6. 项目范围变更请求，可以是（A. 口头或书面的 B. 直接或间接的 C. 内部提出的 D. 法律强制的 E. 外部要求的）
1. 下列有关项目活动清单的描述，正确的是（A. 项目活动定义的结果 B. 工作分解结构的进一步细化和分解得到的 C. 包括一个项目的全部活动内容 D. 不包含任何不属于本项目的活动内容 E. 比工作分解结构更具体、更具操作性）
2. 项目活动排序的依据是（A. 项目活动清单 B. 项目成果说明 C. 项目活动的各种关系 D. 项目的约束条件及假设前提 E. 相关支持信息）
3. 下列关于单代号网络图正确的说法是（A. 不能出现循环回路 B. 不能出现双向箭头 C. 不能出现无箭头的线 D. 只有一个起始节点和一个终止节点）
4. 项目活动时间估算的依据有（A. 项目活动清单 B. 约束条件 C. 项目资源的需求 D. 历史资料 E. 项目的假设前提）
5. 在项目进度计划中，常用的工具是（A. 横道图C. 关键路径法 D. 计划评审技术）
6. 关于横道图的正确的说法是（A. 不能系统地把项目各活动之间的复杂关系表示出来 B. 难以进行定量的分析和计算 C. 直观易于编制）
7. 项目进度控制的依据是（A. 项目进度基准计划 B. 实施情况报告 C. 项目变更申请 D. 进度计划管理）
1. 依照项目生命期的进程划分，项目成本包括(A. 项目决策和定义成本 B. 项目设计成本 C. 项目获取资源成本 D. 项目实施成本)
2. 依照耗用资源归集对象划分，项目成本包括（A. 人工成本 B. 设备成本 C. 材料成本和服务成本 D. 其他成本）
3. 项目成本管理的内容有（A. 资源需求规划 B. 项目成本估算 C. 项目成本预算 D. 项目成本控制）
1. 在项目生命周期内持续使用（A. 质量计划 B. 质量控制 C. 质量保证 D. 质量改进 E. 质量目标）等措施来落实质量方针的执行。
2. 项目质量规划的结果是明确（A. 项目质量目标 B. 为达到质量目标应采取的措施 C. 应提供的必要条件 D. 项目参与各方、部门或岗位的质量职责）
3. 项目运行过程规划，应明确（A. 项目质量环 B. 质量管理程序 C. 质量管理措施 D. 质量管理方法）
4. 对质量管理的目的，正确的说法是（A. 在于减少不合格产品 B. 降低成本 C. 提供效率 D. 控制产品质量的波动 E. 控制工作质量的波动）
5. 质量规划的工具和方法，包括（B. 因果分析 C. 流程图法 D. 成本收益分析 E. 质量标竿法）
1. 项目采购管理包括（A. 项目采购规划 B. 项目招投标 C. 项目采购合同管理 D. 索赔 E. 合同收尾）
2. 招标投标应遵循（ A. 公开 B. 公平 C. 公正 D. 诚实信用）
3. 经济订货量的基本模型假设条件有（A. 项目组织现金充足C. 不允许缺货 D. 物料单价不变，不考虑现金折扣 E. 采购数量稳定）
4. 下列有关成本加固定百分比酬金合同的表述错误的是（A. 供应商会努力降低成本C. 结算价就是产品的成本）
5. 解决项目合同纠纷的主要方式有（A. 协商解决 B. 调解解决 C. 仲裁解决 D. 诉讼解决）
6. 项目合同提前终止的情况有（A. 合同双方混同为一方 B. 合同由于不可抗的原因提前终止 C. 合同双方通过协商，解除各自的义务 D. 仲裁机构或法院宣告合同终止）
7. 索赔的原因有（A. 工程项目变更所致 B. 业主风险与违约所致
C. 不可抗力的自然因素所致
D. 合同自身问题所致）
1. （A. 风险性事件 B. 完全不确定性事件）是项目风险产生的根源
2. 人为风险可以细分为（A. 行为风险 B. 经济风险 C. 政治风险
和组织风险 D. 技术风险）
3. 项目风险按照（A. 影响范围 B. 后果 C. 来源 D. 预警特性）
分类
4. 项目风险管理的基本原则的是（A. 经济性原则 B. “二战原则”
C. 满意原则
D. 社会性原则）
5. 风险识别的三要素是指（A. 风险来源 B. 风险事件 C. 风险征兆）
6. 项目风险主要包括（A. 技术风险 B. 质量风险 C. 组织风险 D. 财务风险 E. 行为风险）
7. 关于项目风险识别的工具和方法，下列说法正确的是（A. 统计
法应用大数法则和类推原理 B. 风险值法首先估算出风险发生的概
率和项目风险可能造成的后果 C. 模拟法一般通过多次改变参数来
模拟项目风险 D. 决策树法不能够把所有的因素全部考虑进去）
8. 项目风险应对的依据是（A. 量化的项目风险清单 B.项目团队
抗风险能力 C. 可供选择的风险应对措施）
9. 关于风险应对策略说法中，正确的是（A. 减轻风险的目的是降
低风险发生的可能性，或者减少风险造成的损失 B. 预防风险是主
动进行风险管理的策略，有无形和有形两种手段 C. 完全放弃是一
种最彻底的风险应对技术，但同时也带来了一些消极的影响 D. 转
移风险是借用一定的方式，将一部分风险损失转移给项目第三方）10. 关于回避风险，描述正确的是（A. 回避风险有可能会产生新的
风险 B. 回避风险可以完全消除该风险带来的各种损失 C. 如果风
险后果比较严重，就可以采用回避风险的方法）
11. 下列有关项目决策树的说法正确的是（A. 决策树是一个从左至
右展开的树状图 C. 决策树分级越多，决策树图就会也复杂 D. 决
策树能够使项目管理者有步骤地进行决策）
12. 下列说法正确的是（A. 项目风险超出可接受水平过多时，可考
虑停止甚至取消该项目 B. 项目风险稍微超过可接受水平时，应采
取措施减弱风险带来的损失）
13. 进行项目风险监控的目的是（A. 将风险管理策略和措施的实际
实施效果与实现预想的进行核对 B. 评价管理策略和措施的有效性C. 寻找改善和细化风险规避计划的机会 D. 使将来的决策更符合
实际）
三. 是非题:
1. 项目是在一定的时间、资源、环境等约束下，为了达到特定目标
所作的一次性努力. √
2. 项目的生命周期可归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的. ×
3. 里程碑即是指一个可交付成果×
4. 公民个人可以是项目干系人√
5. 项目管理的客体是项目管理者×
1. 在职能型项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益×
2. 项目型与职能型的组织结构类似，其资源可实现共享×
3. 一般来说，职能型组织结构不适用于环境变化较大的项目√
4. 在项目型组织结构中，其部门是按项目进行设置的。√
5. 项目经理是项目的核心人物√
6. 项目组织具有临时性、灵活性的特点√
1. 需求识别是项目启动的起点√
2. 项目可行性研究的主要目的是论证项目在经济上是否可行×
3. 责任分配矩阵提供了哪些任务应该有谁完成的信息√
4. 项目控制是实现过程目标和最终目标的前提和关键√
5. 只有项目收尾时的时候才需要项目审计×
6. 项目的实施实际上就是追求项目目标的过程√
7. 项目产品是在执行过程中产生的，项目执行是项目管理应用领域中最为重要的环节√
1. 项目范围一般包括项目产品范围和项目工作范围两个方面√
2. 项目范围管理为项目实施提供范围框架√
3. 项目范围管理不能对项目实施进行有效控制×
4. 项目范围计划是项目团队与客户之间达成协议或合同的基础√
5. 项目范围说明书是项目定义的工作结果×
6. 在项目范围定义中，要对项目的工作任务进行分解√
7. 项目的工作分解结构中的每项工作都应有唯一的责任人√
8. 项目的工作分解结构是对项目工作分解结构字典的详细说明×
9. 项目范围确认可对一个整体项目范围的确认，也可以是对一个项目阶段范围的确认√
10. 项目范围的变化一般不会影响项目成本、进度、质量或其他项目目标√
1. 项目时间管理的各项过程与活动既相互影响，又相互关联. √
2. 项目活动定义是对已确认的项目工作包的进一步了解和界定. √
3. 工作分解结构给出的项目工作远比项目活动清单列出的活动要详细、具体和可操作性。×
4. 项目活动定义与界定的相关支持信息都要与项目清单一起生成、保管和使用. √
5. 项目活动排序只可以借助计算机执行，不可以用手工进行。×
6. 项目活动排序是项目时间管理中继项目活动定义之后的必要步骤。√
7. 项目活动之间的必然依存关系是活动之间存在的内在关系，常由技术和管理人员交流完成√
8. 双代号网络图中，箭线代表活动。√
9. 在双代号网络图中，虚活动占用时间和资源×
10. 网络图中，长度最长的路径称为关键路径，关键路径上的活动称为关键活动。√
11. 人力资源减少一半时，项目活动时间一般来说将会增加一倍。√
12. 对于同一项活动，高级工人花费的时间肯定比普通工人花费的
时间少。√
13. 项目进度计划要经过多次反复调整才能最后确定。√
14. 项目进度计划制定主要是按照网络图来确定项目活动之间的关系。√
15. 项目进度计划在各个项目专项计划中是最为重要的。√
16. 横道图一般适用于比较简单的小型项目√
17. 关键活动的总时差和自由时差均为零。√
18. 总时差和自由时差为零的活动一定是关键活动。×
19. 计划评审技术法适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目
和复杂项目。√
20. 关键路径法和计划评审技术法在时间的估计和分析上是相同的. ×
21. 项目进度控制是对项目进度计划的实施与变更所进行的管理控
制工作。√
1. 项目成本是指为实现项目目标所耗用资源的成本费用总和。√
2. 根据不同的划分角度，项目成本通常有两种划分。√
3. 项目成本管理是在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、保质、高效的一系列管理过程和活动。√
4. 项目成本管理遵循两个理念：全过程和全方位理念。√
5. 有限使用资源对项目影响不大，所以不一定要进行全面跟踪管理。×
1. 项目最终产品的质量是由产品生产过程来保证的。√
2. 项目质量是指项目的可交付成果能够满足客户的需求的程度。√
3. 项目质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足客户需求，
围绕项目的质量而进行的计划、协调、和控制等活动。√
4. 项目质量管理的主要目的是确保项目的可交付成果满足客户的
需求。√
5. 项目质量管理的概念和质量管理的概念是完全相同的。×
6. 项目质量规划是围绕着项目进行质量目标规划、运行过程规划、
确定相关资源等活动的过程。√
7. 项目所追求的质量不是最高，而是最佳。√
8. 不同的项目，其质量环也有所不同。√
1. 采购指从项目外部获得货物服务的采办过程。×
2. 项目采购管理的总目标是以最低的成本及时地为项目提供满足
其需要的管理服务。√
3. 项目采购规划是指编制项目采购计划的工作过程。√
4. 项目采购计划是一份解决需要从项目外部采购何种商品、何时采购、采购什么、采购多少、怎样采购等相关问题的文件。√
5. 自制或外购选择决策分析是以成本习性分析和盈亏平衡分析位
前提和基础的。√
6. 在选择供应商时，成本是惟一的决定因素。×
7. 采购数量一般通过经济订货量分析来确定. √
8. 盈亏平衡分析就是研究企业恰好处于盈亏平衡状态时成本、业务量、利润三者关系的一种定量√
9. 成本加奖励合同可以激励承包商想方设法降低成本。√
10. 项目采购合同管理是确保承包商按照合同提供产品和服务的过程。√
11. 项目采购合同收尾的依据主要是合同文件。√
12. 要确认合同的终止，负责合同管理的项目组织人员没必要向承包商发出正式文件。×
13. 索赔是单方的。×
14. 只有合同双方都履行完各自的义务时，合同才能终止。×
1. 风险是普遍存在的，它具有客观性、可转化性、相对性、阶段性和风险与收益对对称性的特征√
2. 信息的不完备性是绝对的，而信息的完备性是相对的√
3. 信息的滞后性是造成项目风险的根本原因√
4. 纯粹风险只有“造成损失”和“不造成损失”两种可能的后果√
5. 项目风险管理更侧重于方法和过程的总和. √
6. 项目风险管理规划是进行项目风险管理的第一步。√
7. 项目风险管理规划的结果是项目风险管理计划和项目风险规避计划。√
8. 项目风险不是一次能够完成的，应该在整个项目运作过程中定期而有计划的进行。√
9. 外部风险是项目团队能够控制或影响的一类风险。×
10. 项目的前提和假设中隐藏着风险。√
11. 进行讨论和进行判断性评论，是应用头脑风暴法要遵循的一个重要原则。×
12. 德尔菲法可以避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不当的影响。√
13. 项目风险评估是指项目的风险评价。×
14. 项目风险应对就是提出处置意见和办法以应对项目风险的过程。√
15. 量化的项目风险清单是风险评估的主要结果，同时也是风险应对的重要依据。√
16. 对发生概率小且后果不是很严重的风险，采取接受风险的方式。√
17. 转移风险可以降低风险发生的概率。×
18. 风险监控可以划分为风险监视和风险控制。√
四：简答题
一、掌握矩阵型组织结构的优点（简答题）：
（1）项目是工作的焦点：项目经理全职负责项目；（2）反应快捷灵活：快速响应公司或客户的要求；（3）资源、知识共享：分享各个部门技术人员；（4）可以平衡资源：对多个项目总体平衡；（5）增加决策层对项目的信任；（6）减少项目成员忧虑：项目结束可以回到原来职能部门。
二、理解项目经理应该具备的能力（简答题）：
（1）获取充分资源能力；（2）领导能力；（3）人际交往与沟通能力；（4）人员管理能力；（5）技术技能。
三、项目组织结构的类型如何划分，主要有哪几种（简答题）
任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。常见的项目组织划分为三类：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。
一、理解项目规划过程的目的（能解决什么问题）（简答题）：
项目规划是项目实施的基础，项目规划过程目的有五：（1）可明确的确定完成项目目标的努力范围；（2）可使项目团队成员明白自己的目标以及实现其目标的方法，从而可以提高项目完成的效率；（3）可增进项目利益关系人之间的相互沟通和理解；（4）可使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动；（5）可为项目实施和控制提供基准计划。
一、理解决定一个项目工作分解结构的详细程度和层次多少的因素（简答题）：
任何项目不是只有一种正确的工作分解结构，一个项目可能有多种项目分解结构。决定项目工作分解结构的详细程度和层次多少的因素包括：（1）为完成一个项目工作包而分配给一个群体或个人的责任与这些责任者的能力；项目责任者的能力越强，项目工作分解结构就可粗略一些、层次少一些；反之就要详细一些、层次多一些。（2）在项目实施期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的要求水平等。要求水平越高，项目工作分解结构也可以粗略一页、层次少一些；反之就要详细一些、层次多一些。因为工作分解结构越详细，项目越容易管理，要求的项目管理能力就会相对低一些。
一、理解项目采购合同提前终止的情况（简答题）：
项目合同提前终止的情况有四：合同双方混同为一方，如承包商加入项目组织，合同就提前终止；合同由于不可抗的原因提前终止；合同双方通过协商，解除各自的义务；仲裁机构或法院宣告合同终止。
二、理解索赔的原因（简答题）：
导致索赔原因有四：工程项目变更所致；业主风险与违约所致；不可抗力的自然因素所致；合同自身问题所致。
三、项目采购合同管理的定义及其内容是什么（简答题）
项目采购合同管理是确保承包商按照合同提供产品和服务的过程。项目采购合同管理的内容包括6各方面：对承包商工作的管理、采购质量管理、采购合同变更管理、解决合同纠纷、项目组织内部对合同变更的协调、支付管理。
第九章
一、理解项目风险的分类（简答题）：
项目风险按照不同标准，可以做不同的分类。（1）按照项目风险的影响分类，可以分为局部风险和总体风险。（2）按项目风险的后果分类，可以分为纯粹风险和投机风险。（3）按项目风险的来源分类，可以分为自然风险和人为风险。（4）按项目风险的预警特性分类，可以分为无预警信息风险和有预警信息风险。
二、项目风险应对的流程有哪些（简答题）
项目风险应对的流程就是通过执行风险行动计划，将项目风险降低到可以接受的水平上，具体步骤：
1、根据项目风险评估结果，进一步确认风险对项目产生的影响程度；
2、考虑可能存在的风险，制定相应的风险应对策略和技巧；
3、借鉴以前的经验教训，认真研究风险应对策略和技巧；
4、根据项目风险情况，执行风险行动计划；
5、提出进行风险防范和监控建议。三、掌握项目风险识别的作用（简答题）：
风险识别是制定项目风险应对计划的依据，其作用主要表现四方面：（1）帮助项目找出最重要的合作伙伴，为以后的风险管理打下基础；（2）风险识别是风险分析的基础性工作，它为风险分析提供了必要的信息；（3）项目的风险识别是系统理论在项目管理中的具体表现，是制定项目计划与实施项目控制的重要的基础向工作；（4）通过项目的识别能够鼓励项目组成员树立项目成功的信念。
五：配伍题
一、什么是可交付成果、里程碑事件，以及项目的特征和项目生命期的特征（配伍题）
1.可交付成果：指可度量的、可核实的工作成果。
2.里程碑：项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。里程碑是项目进程中的一个重要标记，是计划阶段应该重点考虑的关键点。里程碑既不占用时间，也不消耗资源。
3.项目的特征：目的性、独特性、一次性、制约性、整体性。
4.项目生命期的特征：（1）项目资源投入具有波动性；（2）项目风险程度逐渐变小；（3）利益关系人对项目的控制力逐渐减弱。
四、什么是项目组织（配伍题）项目组织：是开展项目管理工作的基础，也是项目正常实施得保证体系。
三、项目启动过程的含义（配伍题）
项目的启动工作是定义一个项目或阶段工作与活动，或决策一个项目或阶段是否继续的过程。项目启动过程既可以是正式识别或决策一个新项目的开始，也可以是确定是否进入下一个新的工作的。
四、什么叫项目基准计划、项目基线（配伍题）
项目基准计划：是项目启动时初始拟定的计划，并经上级批准的计划。已经确定不能随意更改。如需改变，必须按规定程序进行。项目基线：是描述项目某一时段的状态。进度指标、成本指标等，随着项目的进展而不断变化。
五、什么是资源需求计划、范围管理计划（配伍题）
资源需求计划：明确设备、能源、材料等物资的名称、标准、投入时间、采购安排等。范围管理计划：确定项目所有必要的工作和活动范围。使项目执行的重要文件基础。
一、什么是有限使用资源和无限使用资源（配伍题）
无限使用资源是指供给相当丰富，而且价格低廉，在项目实施
过程中，项目组织可以根据需要任意使用的资源。如体力劳动者，通用的设备等。有限使用资源是指瑞然市场上有比较充足的供应，但是价格昂贵或者在整个项目工期内根本不可能完全得到的资源。
一、什么是成本收益分析（配伍题）
成本收益分析：是一种将项目所涉及的全部成和收益系统地进行权衡的过程。
六：
二、案例分析题：掌握并感知项目启动的原因，并举例说明。
项目源于社会和经济活动之需；需求是项目产生的根本前提；识别需求是项目的首要工作，起始于需求或问题的产生，结束于需求建议书的发布。主要来源于四个方面：（1）市场需求：例：回应消费者对于减肥药的需求，制药公司决定投资生产减肥药项目。（2）竞争需求：提升竞争力。（3）技术需求：例：落后的产品被淘汰，技术创新引发需求，开发技术含量高的新产品。（4）法律需求：例：基于一个国家或地区法律变化引起的需求。如限制某类产品生产的法律条令。改向其它产品。
一、计算题：掌握并应用项目活动时间估算的工具和方法（可参见教材P86 三点法）。
二、案例分析题：有几种进度编制方法其中主要的三种进度安排方法优缺点（参见教材P97）：
1.甘特图(Gantt Chart)：也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。它把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
（关键路径法）：在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。优点：它的出现为项目提供了重要的帮助，特别是为项目及其主要活动提供了图形化的显示，这些量化信息为识别潜在的项目延迟风险提供极其重要的依据。缺点：首先，现实生活中的项目网络往往包括上千项活动，在制定网络图时，极其容易遗漏；其次，各个工资之间的优先关系未必十分明确，难以做图；最后是各个活动时间经常需要利用概率分布来估计时间点，有可能发生的偏差；最后，确定关键路径目标其实质上为了确保项目按照这一特定的顺序严格执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延，如果管理团队对确实无法确定的工作，就应该在项目运作的计划中进行充分的分析和重新安排，此是网络计划显得无能为力。因此在项目中，CPM也需要其它工具和方法同时辅助使用。
法：简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。优点：（1）是一种有效的事前控制方法。（2）通过对进行时间网络分析可以使各级主管人员熟悉整个工作过程并明确自己负责的项目在整个工作过程中的位置和作用，增强全局观念和对计划的接受程度。（3）通过时间网络分析使主管人员更加明确其工作重点，将注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上，使控制工作更加富有有效。（4）是一种计划优化方法。局限性：时间网络分析法并不适用于所有的计划和控制项目，其应用领域具有较严格的限制。适用PERT法的项目必须同时具备以下条件：（1）事前能够对项目的工作过程进行较准确的描述；（2）整个工作过程有条件划分为相对独立的各个活动；（3）能够在事前较准确地估计各个活动所需时间、资源。
三、根据图表绘制单代号、双代号网络图（参见教材P82、P84）（每套只考其中一种）。
四、案例分析题：掌握决策树法（参见教材案例P201）（画图 + 计算）
软件项目管理大作业
软件项目管理大作业 软件项目购销合同 本合同由下述双方签署: 甲方: 联系电话: 乙方: 联系电话: 根据《中华人民共和国合同法》及其他有关规定，甲乙双方在平等、自愿、公开、
诚实信用的基础上就XXXXXX储蓄软件项目事宜，经甲乙双方友好协商如下： 第一条储蓄软件项目实施所需的条件（人工及人工费由甲方负责，但技术和质量全部由乙方负责），所进行项目开发所需的事宜明细见附件，附件与本合同不可分割，具有同等法律效力。 第二条产品交付甲方验收前所有质量问题由乙方负责，当交付甲方验收合格后，所有利害由甲方负责。 第三条交货方式双方见面交易。合同为证。 第四条交货时间为2014年9月17日，交货地点xxx。对于产品的数量、质 量等问题，全部由乙方负责。 第五条合约执行内容 经甲乙双方协商约定，整个软件项目设计由乙方提供专业人员和技术进行开发，甲方不用参与，按照乙方技术进行开发且监工由乙方负责，开发完成后，应达到国家验收标准，当与国家标准发生冲突时，按国家标准执行，测试达到标准后，视为乙方工程全部验收合格。如未达到验收标准时，所人工费由乙方负责承担，如能补救，由乙方尽快全部负责，直至达到验收标准。 第六条补充说明 乙方计算的全部材料已全部包含软件项目的全部，甲方不再支付任何费用，经乙方设计与预算得出以上内容与附件包含的内容外，不再有任何增项费用，如有乙方全部承担。 第七条双方职责 1、甲方职责 甲方负责协调乙方与同期作业的其他工程之间的关系（作业时间、作业面等）。 2、乙方职责 （1）乙方负责交付工程的可靠性、安全性，如因未按规定施工造成甲方工期延误、财产损害等严重问题，一切责任由乙方承担。
完整版项目管理案例经典分析珍藏版
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
(完整版)大工19秋《管理学》大作业
网络教育学院 《管理学》课程大作业 学习中心：奥鹏远程教育济南学习中心（直属）[25]层次：专升本 专业：电气工程及其自动化 年级： 学号： 姓名： 完成日期：
题目五：你认为什么情况下采用矩阵型组织结构比较好？ 答： 矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求矩阵制是将按职能划分的部门与按产品或按项目划分的小组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结果形式。 矩阵制是将按职能划分的部门与按产品或按项目划分的小组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结果形式。这种组织结构形式多用于项目管理。 例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。 特点：加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 距阵型组织是一种很有效的组织结构，在西方国家被普遍采用。引进这种组织结构，对处在快速发展中的我国企业来说，具有非常现实的意义。然而一物有一利必有一弊，矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；。 学习心得 答： 。 管理作为一种实践活动，可以说和人类的历史一样悠久。没有学习管理学之前，一直以为管理就是小到对自身日常生活的计划，大到国家对各个事物的领导与规划。学习了管理学后才开始明白，管理学上所研究的管理是指发生在组织中的管理活动，是组织中的管理者为了实现组织的目标对组织成员施加的影响的行为。 管理活动贯穿与生活的方方面面，管理已经成为现代社会最重要的一项活动。而且随着社会的发展，管理活动变得越来越重要，离开了管理，国家将无法
(完整word版)项目管理主要表格.doc
01—项目组成员表 项目组成员表 project team members 一、项目基本情况 Project Basic Info. 项目名称 Project 项目编号 name：project code： 制作人 Prepared 审核人 by reviewed by： 项目负责人制作日期 data： project leader： 二、项目组成员project team directory 成员姓名项目角色所在部门职责联系电话主管领导Name Project Role Dept. Name Reponsibility Tel No. Supervisor 签字 Signature：日期Date： 项目负责人 project leader：
02-项目策划 / 任务书（ Project Plan/Charter） 项目策划 /任务书 Project Plan/Charter 一、项目基本情况 Project Basic Info. 项目名称 Project 项目编号 name：project code： 制作人 Prepared 审核人 by reviewed by： 项目负责人制作日期 data： project leader： 二、项目描述 project description 1、项目背景与目的 背景： 目的： 2、项目目标（包含质量目标、工期目标、费用目标和交付成果特征与特征的 主要描述） 三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）project milestones 四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受） 五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件） 六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、项目负责人、项目组成员等）
工程项目管理复习题整理(1)说课材料
《工程项目管理》习题册（含答案） 第一章概论 一、单选题 1、下列不属于工程项目的特点是（）。 A一次性 B不可逆转性 C复杂性 D生命周期独特性 答案：C 2、下列不属于施工方项目管理的任务是（）。 A施工安全管理 B施工成本控制 C施工进度控制 D设计质量控制 答案：D 3、下列不属于项目管理整个工程项目全寿命（）。 A决策阶段 B准备阶段 C实施阶段 D使用阶段 答案：B 4、下列不属于三控制的是（）。 A安全 B投资C质量D进度 答案：A 5、工程项目管理的核心是（）。 A业主方的项目管理 B施工方的项目管理 C设计方的项目管理 D供货方的项目管理答案：A 6、下列哪个不属于建设工程监理的性质（）。 A服务性 B科学性C独立性D安全性 答案：D 二、多选题 1、下列属于工程项目的特点是（）。 A一次性 B不可逆转性 C复杂性 D生命周期独特性 E安全性F科学性 答案：ABD 2、下列哪些属于建设工程监理的性质（）。 A服务性 B科学性C独立性D安全性E复杂性F一次性 答案：ABC 三、判断题 1、单位工程、子单位工程由一个或多个分部工程组成（）。 答案：错 安全管理不是建设项目总承包方项目管理的任务（）。 答案：错 3、高投资高风险是工程项目的特点（）。 答案：对 4、建设项目可由一个或多个单项工程组成（）。
答案：对 5、我国推行建设工程监理制度的目的是：确保工程建设质量，提高工程建设水平，充分发挥投资效益()。 答案：对 第二章项目管理的组织理论 一、单选题 1、下列不属于职能组织结构的特点是（）。 A管理专业化 B命令多元化C责权不分明D命令单一 答案：D 2、下列不属于线性组织结构的特点是（）。 A命令单一 B管理职能不分工，无专门的职能管理部门C管理专业化D适宜于简单生产的小企业 答案：C 3、组织论不包括（）。 A组织结构模式 B组织分工C工作流程组织D职能组织结构 答案：D 4下列不属于组织结构模式的是（）。 A管理组织机构 B职能组织机构C线性组织机构D矩阵组织机构 答案：A 5、下列不属于线性组织结构的优点是（）。 A经营成本高 B保证单头领导，不越级指挥 C信息流通快，决策迅速 D组织结构模式与组织任务结构分解图式基本一致 答案：A 6、下列不属于职能组织结构的优点是（）。 A专业化 B管理连续 C保证单头领导 D有依托，无后顾之忧 答案：C 7、下列不属于管理的多个环节是（）。 A提出问题 B策划 C决策 D解决问题 答案：D 8、机会研究的误差范围+/-（）。 A10% B20% C30% D40% 答案：C 二、多选题 1、下列属于矩阵组织结构的特点是（）。 A命令单一 B双重机构，双重领导 C管理专业化 D适宜于简单生产的小企业 E适用于任务较大企业 F管理专业化 答案：BE 2、下列属于矩阵组织结构的优点是（）。
项目管理作业
一、判断题 1、项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力（） 2、里程碑即是指一个可以交付成果。（） 3、在职能型项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益。（） 4、项目型与职能型的组织结构类似，其资源可实现共享。（） 5、一般来说，职能型组织结构不适用于环境变化较大的项目。（） 6、选择项目经理时，必须考虑项目经理候选人的素质和能力。（） 7、需求识别不是项目启动的起点。（） 8、项目的总体投资效果和单位投资效果评价是一致的。（） 9、项目识别是以需求识别为基础的。（） 10、项目可行性研究的主要目的是论证项目在经济上是否可行。（） 二、填空题 1、随着项目生命期的进展，资源的投入（） A 逐渐变大 B 逐渐变小 C 先变大后变小 D 先变小再变大 2、确定项目是否可行是在（）工作过程中完成的 A 项目启动 B 项目计划 C 项目执行 D 项目收尾 3、在以下组织中，最为机动灵活的组织结构是（） A 项目型 B 职能型 C 矩阵型 D 混合型 4、矩阵型组织结构的最大优点是（） A 改进了项目经理对资源的控制 B 团队成员有一个以上的领导 C 沟通更加容易 D 报告更加简单 5、某项目投资额为5000万元，其投产后第一年到第四年的现金流量分别为500万元，1000万元，2000万元和3000万元，则该项目的静态投资回收期为（） A 1年 B 3年 C 4年 D 3.5年 三、名词解释 1、项目 2、项目管理 3、里程碑 4、项目启动 5、项目识别 四、简答题 1、项目组织结构形式 2、项目团队形成的阶段
一、判断题 1、在进行工作结构分解编码时，应保证编码的唯一性（） 2、项目行动计划表是以责任分配矩阵为基础编制的。（） 3、项目控制贯穿于项目生命期的全过程。（） 4、项目变化了就一定会导致项目的变更。（） 5、项目验收和范围核实是两项工作。（） 二、填空题 1、项目的计划时，首先必须要做的工作是（） A 编制责任分配矩阵 B 编制行动计划表 C 编制WBS图 D 编制甘特图 2、项目计划由（）来制定。 A 高级管理层 B 职能经理 C 项目经理 D 项目团队 3、项目执行的首要依据是（） A 项目计划 B 项目的规章制度 C 项目的目标 D 项目的可行性报告 4、下列选项（）表明该项目超过预算20%。 A BCWS=100, BCWP=120 B ACWP=120, BCWP=100 C BCWS=100, ACWP=120 D ACWP=100, BCWP=120 5、项目变更是（） A 不正常的 B 可以避免的 C 正常的，不可避免的 D 正常的，可以避免的 三、名词解释 1、工作包 2、工作结构分解 3、项目审计 四、简答题 1、项目编制时应注意的问题 2、项目控制工作的准则
网上购物系统软件项目管理大作业
《网上购物系统》项目管理目录 1.合同 (1) 1.1合同双方 (1) 1.2供应的商品和服务 (1) 1.3时间地点 (1) 1.4专利成果分配 (1) 1.5验收标准 (1) 1.6报酬计算 (1) 1.7违约处理 (1) 2. 生存期 (2) 3.需求管理 (3) 3.1 功能需求 (4) 3.2确定用例 (4) 3.3用例文档 (5) 3.4非功能需求 (6) 3.4.1 性能需求 (6) 3.4.2安全性需求 (7) 3.4.3故障处理 (7) 4.任务分解 (7) 5.项目估算 (9) 5.1直接成本 (9) 5.2间接成本 (9) 5.3网上购物系统总成本 (10) 6. 进度计划 (10) 7.质量计划 (12) 7.1组织机构 (12) 7.2职责 (14) 7.2.1项目负责人的职责 (14) 7.2.1质量保证人员的职责 (14) 7.3质量目标 (14) 7.4质量策略 (15) 7.5软件质量保证活动 (15) 7.5.1审计 (15) 8.风险计划 (15) 8.1风险种类 (16) 8.1.1资金风险 (16) 8.1.2人员风险 (16) 8.1.3时间风险 (16) 8.1.4技术风险 (17) 8.1.5进度风险 (17) 8.2风险控制 (18)
8.2.1风险的化解 (18) 8.3风险监控 (18) 9.团队管理 (18) 9.1项目组织结构 (19) 9.2团队沟通管理 (19) 10.项目结束 (20) 14.1项目终止 (20) 14.2结束计划 (20) 14.3项目收尾 (20)
1.合同 1.1合同双方 甲方：胡某某 乙方：盛某某 1.2供应的商品和服务 供应的软件：乙方为甲方提供所需的网上购物系统 提供的服务：乙方为甲方提供所需的日常维护和服务器管理。 提供的文档：乙方在交付软件时提供详细的软件规格说明书和使用文档。 安装服务：乙方为甲方提供软件的安装。 公文处理：乙方负责将甲方提供的公文资料加载入系统并进行分类。 维护协议：当甲方在使用该产品时，在正常操作的情况下出现BUG或系统错误，乙方免费为甲方提供修复服务以保障软件的正常使用。当由于甲方的错误使用等非软件原因导致出现故障，乙方同样提供修复服务。由于甲方拥有该软件的源代码所有权，因此甲方需要承担部分维修和进一步开发的责任。当软件需要新的功能拓展或改版升级时，由双方共同协商决定。 1.3时间地点 6月10日上午9:00在河北省沧州市黄骅市 1.4专利成果分配 该软件是由甲方向乙方定制，甲方拥有该软件的版权，乙方不能将该软件的任何版本卖个其他客户。软件提交时，项目源代码的所有权自动移交到甲方，乙方不得擅自对源代码进行修改。 1.5验收标准 乙方在开发过程中必须遵守ISO 12207关于软件生命周期和文档的标准。 1.6报酬计算 软件总价为2万元。合同签订后，甲方向乙方支付1万元定金。项目的第二个月，乙方按计划时间表完成需求分析、系统分析、设计和完成系统的基本框架后，甲方向乙方支付0.5万元。该系统完成后，甲方进行验收测试，在签字验收后完成后，甲方向乙方支付全款。 1.7违约处理 任何一方违反本协议导致本协议无法继续履行的，违约方需赔偿守约方违约金人民币2万元，该违约金不足以弥补守约方实际损失的，违约方应赔偿守约方所有实际损失。 甲方法人代表：胡某某
项目管理手册[(完整版)]
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
《项目管理》整理标准答案
《项目管理》整理答案
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《项目管理》（201312）复习指导 一.单选题: 1. 随着项目生命周期的进展，资源的投入(C先变大再变小) 2. 下列表述正确的是（A与其他项目阶段比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少） 3. 项目一次性的含义是指（B项目有确定的开始和结束时间） 4. 对项目干系人管理的主要目的是（B积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动） 1. 在以下组织中，最为机动灵活的组织结构是（C矩阵型） 2. 对与跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采用（A矩阵型）组织结构来管理 3. 项目型组织结构适用于（C项目的规模大，同时技术创新性强）情况 4. 矩阵型组织结构的最大优点是（A改进了项目经理对资源的控制） 5. 项目经理在（B项目型）中权力最大 1. 有关项目需求建议书的正确表述是（B包括项目目标说明、完工时间等） 2. 项目执行的首要依据（A项目计划） 3. 项目变更是（C正常的） 4. （D项目章程）是项目启动过程的工作成果 5. 项目跟踪的内部因素中最关键、最重要的对项目目标实现产生重大影响的有(D进度、质量、成本)因素 1. 下列有关项目范围的表述正确的是（C确定项目都要做什么工作） 2. 项目定义时经常使用的工具是（A工作分解结构） 3.（D项目活动清单）与工作分解结构的关系最为紧密 4. 项目范围核实关心的是（D项目工作被正式认可与接受） 5. 一个项目的目标变更已完成，项目经理正在更新项目技术文件，下一步需做的是（A通知相关的项目利益关系人） 1. 下列表述正确的是(C活动排序就是确定各项活动之间完成的先后顺序) 2. 关于双代号网络图，下列说法正确的是（A实活动消耗时间和资源） 3. 关于项目活动时间估算正确的说法是（D项目活动时间受到资源数量大小和质量高低的影响） 4. 某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的预期工期为（B 6天） 5. 关于关键路径法，下列表述正确的是（A最早开始时间取决于它的所有紧前工作的结束时间） 6. 在关键路径网络中，A 为B的紧前活动，则表示（C活动B在活动A完成后才能开始） 7. 在任务赶工时，应该集中于（C关键路径的任务）8. 某项活动T的工期是5天，其前置活动有A、B、C三个活动，如果活动ABC的最早完成时间分别为4、5、6天，则下面正确的描述是（B活动T的最早结束时间是第11天） 1. 下列表述错误的是（ B . 资源规划矩阵的缺陷是无法显示资源配置效率方面的信息） 1. 下列表述正确的是（A客户是项目质量是否达到要求的最终审判者） 2. 下列表述错误的是（C项目质量的具体目标以定性方法描述） 3. 在成本收益分析中，项目质量收益是指（B满足了质量要求而减少返工所获得的好处） 1. 下列表述错误的是（D有形采购和无形采购是按照采购方式划分的） 2. 关于招标投标原则，下列表述错误的是（D地区性） 3. 下列有关固定价格合同表述正确的是（D签订固定合同时，双方必须对产品成本的估计均有确切的把握） 4. 确保合同适当收尾的最佳技术是（D采购审计） 5. 索赔一般按照什么分类，下列表述中错误的是（D按索赔的金额分类） 1. 关于项目风险管理目标的说法不正确的是（D.只针对损失发生后的目标） 2. 关于项目风险特点，下列表述错误的是（D独立性） 3. 下列项目风险识别工具和方法中，（D风险检查表）是从以往的类似项目和其他信息途径收集到的风险经验列表。 4. （D风险评估计划）不是项目风险识别的结果 二. 多选题: 1. 下列属于项目的实例（A. 举办一场婚礼 B. 开发一种新的计算机软件系统） 2. 项目的共同点是（A. 明确的起止时间 B. 预定目标 C. 受到资源的限制 D. 消耗资源） 3. 项目管理的特点（A. 复杂性 B. 创造性） 4. 下列属于项目特征的是（A. 目的性 B. 一次性D. 独特性 E. 制约性） 5. 项目管理过程可由（A. 启动过程 B. 规划过程 C. 执行和控制过程 D. 收尾过程）组成 1. 职能型组织结构的优点有（B. 有利于提高部门的专业化水平 C. 最大限度的利用资源） 2. 项目型组织的缺点有（B. 资源配置重复，管理成本 D. 项目成员要担心项目结束后的生计） 3. 采用职能型组织结构，可能会出现的情形（B. 项目团队成员更关注所属部门的工作，而不是项目的目的 C. 对客户的需求反应迟缓 D. 项目团队成员在项目结束后回到所属部门） 4. 项目经理具有（A. 挑选项目团队成员 B. 制定项目有关的政策
项目管理大作业及答案
网络学院《项目管理》大作业 2012-2013第一学期 1.什么是项目财务评价？它与企业日常财务分析有何区别？与社会经济评价有何异同点？ 答：项目财务评价是从项目的微观角度出发，根据国家现行财税制度和现行市场价格，预测项目周期全过程中可能发生的费用和效益，运用货币时间价值的理论，对项目的获利能力、偿还能力、创汇能力等财务状况进行动态分析，为投资决策者取舍项目提供依据。 项目财务评价与正常进行生产经营的企业财务分析有着明显的区别： 1 .评价的目的不同。项目财务评价为项目取舍提供决策依据，是在项目决策实施前的事先性分析；企业日常财务分析属于生产经营过程中的阶段性的事后性分析，是为判别企业经营优劣、改善经营效益寻找原因和薄弱环节。 2 评价的时间跨度不同。日常的企业财务分析只对近期的（少则一月，多则一年）生产经营活动中的财务状况，进行短期分析；项目的财务评价必须对项目寿命周期的全过程进行分析，评价涉及的时间跨度较长。 3 .评价时依据的数据不同。日常的财务分析是根据实际价格所记录的数据加以整理、对比分析；项目财务评价是根据现行市场价格对未来可能发生的数据加以预测，然后再进行分析论证。 4.运用的评价方法不同。日常的财务分析只对当期的财务状况做静态分析，不考虑货币时间价值的因素；而项目的财务评价除静态分析外，还要考虑时间因素，对不同时点的资金进行贴现作动态分析。 社会经济评价是在财务评价所预测的基本数据基础上，经过调整，以社会成本代替财务成本，以社会效益代替项目本身的效益，再进行计算和分析。 2.投资机会研究、初步可行性研究和可行性研究三者有什么区别？ 答：机会研究是指寻求投资的机会与鉴别投资的方向，其主要任务是对投资项目进行初步鉴定。这种研究一般是靠经验数据估计，是匡算的，时间较短，费用也较少。 初步可行性研究对投资项目的关键性问题需要做专门的调查研究，例如：市场情况、资源条件、产品方案、工艺路线、技术设备、及经济效益的评价等，需要取得较精确的数据。初步可行性研究要用半年左右的时间，估算误差一般为±20% ，所需费用约占投资总额的1% 。
华南理工网络教育项目管理大作业
如何选聘优秀的项目经理和合格的项目团队成员? 答：项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。项目经理的任职资格 一、人格魅力 1、忠诚，首先要带有对项目负责的态度，对项目忠诚。 2、公正无私，项目经理要整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务，那么项目经理就要站在公正无私的立场合理地分配项目组的资源，如人力、物力、财力等，不能因为个人的原因而刻意增减各类资源， 3、良好的职业道德，由于项目的特殊性，任一个细微的变化都有可能导致项目的终止。因而，要求项目经理要具有良好的职业道德，时时跟踪和关注项目的进展情况，遇到项目运作过程中所发生的问题和困难要及时地与公司、用户进行充分沟通和协调，共同探讨解决之道方为上策。蓄意隐瞒困难的真相是一种不负责任的态度。 4、善于学习，没有人什么都懂，只有虚心的人才会真的懂。虽然项目经理是一个项目的核心人物，但他所具备的知识不一定比项目组的每个人都强，因此，项目经理应该要放下架子，善于向别人学习，虚心学习大家的优点，积极收集大家的意见，并集体探讨，不搞一言堂，更不能不懂装懂。 二、知识素养 1、独到见解，项目经理对所接受的项目要有深刻的认识和理解，能够提出独到的见解，并针对项目实施，提出总体框架和解决方案。这样可以让项目在开始时，可以让整个项目组对项目的总体目标和方向有个理性认识，增强项目组对项目成功的信心。 2、知识渊博，这是的知识渊博是要求项目经理对项目所涉及的方方面面的知识，都要有所涉猎，特别是懂得技术层面上的知识，不要求精通，但是要全面认识和理解。一般情况下，对于一个中小型的项目，不大会在设置了一个项目经理之后，还要安排一个技术负责人的职务。这样做的话很容易造成资源的浪费和项目经理的工作量不饱满。 3、善于分析和解决问题，项目经理要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力，能够通过项目进展过程中的种种不寻常细节发现大问题，在发现问题后又能要果断地采取措施给予解决，而不是延误时机。 三、管理能力 1、具备管理的基本技能与知识， 在岗位设计上，项目经理也属于一个管理岗位，因此，要做一个好的项目经理，他要熟悉项目管理的基础知识和分析方法，并进行必要项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，在处理各种突发事件中，作到“心有余且力也有余”。2、很好的沟通与表达能力，一个项目经理在某种程度上担当着一个协调员的角色，因为，项目经理要和方方面面的人员沟通，这个不仅局限在项目组内的人员之间的沟通，还要涉及到与其他部门或人员之间的沟通与协调。 当然，项目经理的选拔还要考虑许多的因素，如项目的规模、项目的紧迫性、项目的难易程度、公司的具体要求等等诸多方面。 项目团队成员可以参照 不确定性分析有哪几种主要方法? 他们各自有什么优点和局限性? 答：不确定性分析析的方法主要有：盈亏平衡分析法、敏感性分析法、概率分析法和决策分析法。盈亏平衡分析法只适用于财务分析，其他方法可同时适用于财务分析和经济分析盈亏平衡分析——优点 计算简单 盈亏平衡分析的思路除了应用在产量——成本——利润分析之外，还可以对项目的投资、收入、费用、残值、折现率、寿命周期等进行盈亏平衡分析。例如财务内部收益率（FIRR）就是项目盈亏平衡点的折现率。 盈亏平衡分析——局限
关于公司多项目管理资料的整理学习
多项目管控的学习 公司确定了提高总部管理和资源配置能力，加强总部对公司各项目的管控力度的发展战略。公司通过近几年的快速发展，包括参股控股的项目现在正在开发的项目共有四个，随着公司不断地发展公司旗下的项目会越来越多。采用多项目管控模式能够有力的保障公司持续、快速、稳健发展，同时也可以实现最大可能地提高各项目附加值和利润率。 根据2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 一、“多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： ◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； ◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； ◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； ◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； ◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； ◎对企业品牌建设贡献不大，等等。 这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是成本控制、开发节奏、利润目标）。 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。 出现“多项目开发综合症”的原因主要有三个方面： 第一，业务发展战略不清晰 房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、
项目管理体系(完整版)
1项目管理方法 1.1 项目管理原则 项目管理是指在执行质量保证体系的基础上，在人力资源和组织、计划、质量控制、资源协调、财务、风险控制等方面进行科学地管理，确保该项目如期、高质量地完成。 我公司在多年的软件开发过程中，不断吸取国际先进的项目管理理念，并结合自身的特点，形成了一整套行之有效的管理方法，并形成了标准、规范、受控的配套文档体系。 根据我公司的软件工程的管理规范要求，软件项目根据适用的生命周期模型分为开发项目和维护项目，根据项目所面对客户，分为产品研发和合同项目开发。对于本项目而言，属合同项目开发，我们进一步按照本章开始时划分的阶段将之分解为两个子项目：第一阶段以研发为主，属开发项目，第二阶段以推广、升级、维护为主，属维护项目。下面我们从项目组织架构、软件生命周期模型、项目管理关键阶段、项目管理关键活动等方面细述对本项目的项目管理计划。 1.2 组织架构 在一个大型系统集成项目中，为了保证工程的顺利进行，需要建立相应的开发和管理机构，其典型的结构如下图所示：
在项目实施的组织结构中，各小组的职责如下： ?工程领导组 是XX项目实施中双方协同工作的最高管理机构，是由参与工程的双方领导组成，对项目的重大事件进行决策并对项目全过程进行监督及协调，保障项目人、财、物力等基础资源，凡由双方人员参与的各组织机构均在其领导下工作并对其负责。 ?项目经理 负责项目的实施，组织、协调并监督各工程组的工作情况及进度，对工程领导组负责，对具体方案具有决定权，并负责计划与控制、人员配置管理和工程进度等工作。 ?项目评议组 由业务、运行维护以及各方面的专家组成，负责对项目的可行性、成本收益、进度、质量等进行评议作业。 ?质量控制组 由用户主要负责部门的工作人员与承建方人员组成，直接对项目经理负责，对应用程序编制及测试过程、内容、结果进行审查和评估，具有质量否决权。 ?系统需求组
项目管理经验交流(个人总结版)
. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
(整理)项目管理作业机械工业出版社第二版
项目管理第三次作业 一、计算题：给定以下网络计划，为资源A 和资源B 建立配置图，其中假设资源A 只有一个和资源B 有两个。 为项目建立计划。A 表示一个A 资源，2-B 表示2个B 资源 解答： 无资源限制时应按照1-2-4-6为关键路径；共需要12个时间单位： 因资源所限制，活动历时14天，所以配置图调整为如下图：
1-3-5-4－6共需要14个时间单位。因A资源只有1个，B资源有2个，则：A、B资源配置如下： 二、设有以下网络和数据，计算每个项目时间长度的总直接成本。赶工的内容在书上P273页 项目成本表
网络图见下表： 如果每个项目时间长度的间接成本是 40018个时间长度 35017个时间长度 30016个时间长度 25015个时间长度 20014个时间长度 150 13个时间长度 计算每个时间长度的项目总成本。最合理项目时间长度是多少？ 解答：先将正常成本调整为单位成本如下： 未优化前，该项目需要18，该项目的总成本＝总直接成本+间接成本：(50+80+70+60+100+40+100)+400＝500+400=900
关键路径是A-B-E-G ，共需要18。 A-C-G 需要13； A-D-F-G 共需要17。 第一步：压缩到17：压缩A 成本20，减少一个时间单位；总成本如下： 500+20+350=870 第二步：压缩到16: 压缩A 成本20A ，压缩E 成本30，减少二个时间单位；总成本如下：500+20+30+300＝850 第三步：压缩到15：压缩A 成本20，压缩E 成本30，压缩G 成本50，减少三个时间单位；总成本如下： 500+20+30+50+250＝850 第四步：压缩到14：压缩A 成本20，压缩E 成本30，压缩G 成本50，压缩B ，成本40，压缩D 成本20，减少四个时间单位；总成本如下： 500+20+30+50+40+20+200＝860 第五步：压缩到14：压缩 A 成本20，压缩E 成本30，压缩G 成本50， B 压缩2个时间单位，成本80，压缩D 成本20，压缩F 成本60，减少5个时间单位；总成本如下：
网上购物系统软件项目管理大作业
网上购物系统软件项目管 理大作业 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
《网上购物系统》项目管理目录
1.合同 合同双方 甲方：胡某某 乙方：盛某某 供应的商品和服务 供应的软件：乙方为甲方提供所需的网上购物系统 提供的服务：乙方为甲方提供所需的日常维护和服务器管理。 提供的文档：乙方在交付软件时提供详细的软件规格说明书和使用文档。 安装服务：乙方为甲方提供软件的安装。 公文处理：乙方负责将甲方提供的公文资料加载入系统并进行分类。 维护协议：当甲方在使用该产品时，在正常操作的情况下出现BUG或系统错误，乙方免费为甲方提供修复服务以保障软件的正常使用。当由于甲方的错误使用等非软件原因导致出现故障，乙方同样提供修复服务。由于甲方拥有该软件的源代码所有权，因此甲方需要承担部分维修和进一步开发的责任。当软件需要新的功能拓展或改版升级时，由双方共同协商决定。 时间地点 6月10日上午9:00在河北省沧州市黄骅市
专利成果分配 该软件是由甲方向乙方定制，甲方拥有该软件的版权，乙方不能将该软件的任何版本卖个其他客户。软件提交时，项目源代码的所有权自动移交到甲方，乙方不得擅自对源代码进行修改。 验收标准 乙方在开发过程中必须遵守ISO12207关于软件生命周期和文档的标准。 报酬计算 软件总价为2万元。合同签订后，甲方向乙方支付1万元定金。项目的第二个月，乙方按计划时间表完成需求分析、系统分析、设计和完成系统的基本框架后，甲方向乙方支付万元。该系统完成后，甲方进行验收测试，在签字验收后完成后，甲方向乙方支付全款。 违约处理 任何一方违反本协议导致本协议无法继续履行的，违约方需赔偿守约方违约金人民币2万元，该违约金不足以弥补守约方实际损失的，违约方应赔偿守约方所有实际损失。 甲方法人代表：胡某某 乙方法人代表：盛某某