商业银行组织结构

信息化视角下的组织结构演变轨迹

近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中，从信息结构角度来分析公司的组织结构，他研究认为，现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹，用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。

1.U型组织结构。U型组织又称“一元结构”，是指按商业功能来进行组织划分。在U型结构中，每个组织单元都不能独立完成商务活动，需要来自其他单元的配合。它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式显然是不能适应的，必然会出现“管理控制失效”(科斯，1937)。与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。

2.H型组织结构。创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比，是一种高度分权的组织结构，它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，实际就是一种控股公司结构。每个产业单元都是一个利润中心或投资中心，同时也是信息中心。

3.M型组织结构。M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式，钱德勒则称之为“多分支公司结构”。M型结构一般按产品或区域来设立，是半自主的利润中心。M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制，信息在纵向和横向之间得到均衡配置，而以纵向配置为主。

商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。其中，单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。目前的商业银行基本都采用过分支行制。

信息技术的影响下，有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。(一)矩阵式结构

所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构，一套是职能系列，另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列，纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。通常为完成某一任务而成立的跨部门、跨企业的项目小组就是矩阵式结构的运用。这种组织结构的优点是:第一，它把组织中的纵横向联系通过信息网络结合起来，加强了各职能部门之间的配合，能够及时互通情况、交流意见、共同决策。第二，它把不同部门的专业人员集中在一起，有利于相互启发、相互补充，更好地激发员工的积极性和创造性。第三，它具有极大的灵活性。在矩阵组织的运营过程中，可以不断吐故纳新，淘汰失去创造力的元素，吸收新发现的创新元素。

国外银行所用的组织架构如图1，就是矩阵式结构。

(二)网络型组织

企业将自己限定在少数几项做得非常出色的活动方面，而将其他的工作交由外部的专业公司去做，这就形成了网络型结构。它代表了一种全新的组织设计方式，可以看作是外部许多专业化公司包含着一个中心组织。如图2:

商业银行组织结构“扁平化”及其经济解释

银行组织结构的设计一般有三种形式：一是按地域划分，二是按产品划分，三是按客户划分。20世纪80 年代以前，国际上商业银行的组织结构大多是根据地域或者产品来划分的，商业银行的总行和各地分支行形成一种金字塔式的层级结构。80年代以来，随着金融产品越来越多样化，这种组织形式的缺陷日益暴露出来，比如它难以满足客户多样化的金融服务需求，客户在办理不同业务时要不断地与银行的多个部门打交道。因此，为了提高效率，商业银行必须设计出更具进攻性的、离客户更近的组织结构，金字塔式的层级结构逐渐被分散化的组织形式所代替，国际上商业银行的组织结构出现了向“扁平化”方向发展的趋势。商业银

行组织结构扁平化趋势的出现不是偶然的。斯科特默顿（Scott Morton）是新古典组织理论的代表人物, 他认为外部环境的变化是导致企业组织变革的主要因素，经济全球化、企业间竞争加剧、产品开发周期缩短以及顾客需求的变化等使得原来的组织形式变得不适用，必须进行组织结构的变革。首先，从信息成本的角度分析，商业银行组织形式的变革首先得益于现代信息技术的发展。在传统层级组织形式的企业中，信息的传递是逐层进行的, 高层占有的信息多，低层占有的信息少, 不同层级之间信息交流的效率较差，信息成本较高，信息不对称的现象较为严重。而信息革命，尤其是计算机和网络技术的发展和普遍应用大大改变了企业获取内部信息和市场信息的方式和效率，信息成本已经大大降低。商业银行普遍采用计算机通信技术成果,使管理人员可以通过电子计算机和通讯系统, 指导、监控一线员工的服务工作, 一线的服务人员也可直接向管理人员请示和汇报, 使精简或完全取消传统金字塔组织结构中的许多中间管理层次成为可能。其次，从新制度经济学的企业理论分析，信息技术的发展和信息成本的降低不仅仅是解决了一个技术上的问题，而且它是导致企业组织结构激进

（Team Production）变革的重要内在力量。A.阿尔钦和H.登姆塞茨认为，为了解决“团队生产”

中的“偷懒”问题，必须对生产进行监督，而监督中的计量成本和信息费用的存在导致了企业这样一种特定的合约安排的产生，它通过赋予企业所有者“剩余索取权”和“剩余控制权”来解决监督动力不足问题。虽然新制度经济学的企业理论的侧重点在于讨论企业的产权形式问题，但是，它提出的信息费用问题对于我们分析企业组织形式变革具有重要的启示。同上述较高的信息成本相适应，企业采用金字塔式的层级组织是较为有利的，因为这种组织形式中企业主有效的监督和控制能降低信息不对称带来的“偷懒”和机会主义行为，并通过信号传递机制能够识别出有经验、有能力的成员，并对其实施合理的激励。在信息成本较低的情况下，由于信息在市场中和企业内部的分布更为对称，使得对成员监督的成本大为降低，分散化和扁平化的组织形式相对具有更高的效率。同时，这种组织形式还可以满足成员自我管理的要求，有利于提高其能动性和积极性。在这些背景和动因的驱使之下，国际上商业银行创造了一些新的“扁平化”组织形式，比如，“矩阵式”、“网络型”、“无边界组织”等，不同的银行根据其自身的特点选择不同的组织形式以服务于其战略目标的实现。商业银行组织结构创新——SBU模式（案例）

随着商业银行日益向全能化方向发展，必然使其规模扩大到超过规模经济临界点，造成银行效率的损失。在经营环境发生变化的条件之下，如果银行不能及时进行调整以适应变化了的市场环境和顾客需求，其经营状况便会恶化。因此，如何将大企业化小，使得大企业具有像小企业那样灵活的组织形式是20世纪90年代以来西方企业界一直在探索和追求的目标。用IBM( 前)CEO郭士纳的话来说，就是如何做到让大象也会跳舞。同一般商业机构一样，为了有效地实施其公司战略计划，商业银行也要解决其组织结构问题——如何将公司整体分割为较小的业务部门。在实践中，越来越多的企业力图从客户的角度来考察内部组织和管理决策，并逐渐从传统的多层级和基于功能的组织结构向策略事业单位结构转化——将一组相关业务作为企业整体业务中的一个具有战略重要性的部分来安排，这种新型组织结构形式就是SBU （Strategic Business Unit的简称）模式。拥有银行AA+ 评级的荷兰银行（ABN AMRO Bank），在全球70个国家中拥有3583家分行，目前为全球第八大银行，美国第一大外资银行，荷兰银行拥有3420亿美元的资产，全球员工人数高达7万名。荷兰银行从2001年1 月1日起对整个集团实行重组，实施以客户为中心的组织结构，并采用全新的策略事业单位（SBU）管理模式。荷兰银行SBU组织结构和管理模式是以客户为对象组成三个最高层次的SBU，然后在其下根据客户的特点形成产品和地域子SBU，由

此在整个集团内部形成三维，即客户、产品和地域SBU结构。荷兰银行的SBU 组织结构如下图所示：

业务单元制

中国商业银行的发展变革历程及展望

中国国有商业银行的变革历程及发展趋势【摘要】国有商业银行作为中国银行的主体，其改革与发展直接关系到中国经济和金融发展的全局。从国有商业银行改革历程看，国有商业银行实施全面改革已进入了实质性阶段。新一轮国有商业银行改革具有诸多显著特点。商业银行金融活动全球化、组织机构虚拟化、业务经营全能化是商业银行未来发展的主要趋势。【关键词】商业银行；变革历程；发展趋势一、改革开放以来中国国有商业银行的变革历程长期以来，国有商业银行为促进国民经济发展、支持经济体制改革、维护社会稳定做出了重要贡献，在金融资源配置中发挥了至关重要的作用。作为中国银行业的主体，中国商业银行的体制创新大体可以分为三个时期或阶段。1979～1993年是中国商业银行的诞生和成长期，在这个时期，与中国经济体制由计划向商品和市场转化相适应的现代商业银行体系基本形成；1994～1997年是中国现代化的商业银行实质性建立的时期，在这一时期，我国通过将金融管理任务、政策性业务和商业性业务剥离，为专业银行进行商业化改革创造了条件；1997年～2003年是国有银行商业化改革的阶段，在这个时期，商业银行与政策性银行体系实现了分离，不良贷款问题开始得到解决，政府控制银行和银行财政化经营机制开始扭转；2003年至今是中国商业银行的股份制改造时期，在这个时期，商业银行和中小商业银行通过股份制改革并上市实施产权多元化，市场化经营和股东利益最大化成为商业银行的经营目标。（一）1979-1993年：基本建成多元化金融业组织体系在改革开放以前，中国实行的是“大一统”的银行体制，中国人民银行是唯一的银行机构。中国人民银行既承担了“中央银行”的管理职能，集中管理和分配资金，又从事“商业银行”活动，办理吸收存款和发放贷款的业务，集现金中心、结算中心和信贷中心于一体。这种银行体制承袭了前苏联的银行体制模式，具有高度集中、统一管理的特点。党的十一届三中全会以后，我国开始着手改革原有的银行体制。由于当时整个社会处在计划经济逐步向市场经济过渡的初始阶段，我国金融体制迫切需要解决以下问题：一是，单一银行体制不再适应经济改革开放对金融业的需求，经济和社会呼吁银行体系的多元化和金融业大发展；二是，刚刚诞生的专业银行带有的强烈政府行政色彩与放开搞活的改革要求不相适应，改革要求银行自身走出政府行政序列进入市场；三是，经济改革呼唤金融市场的成立，金融市场建设亟待“零”的突破。在此期间，针对上述问题，我国改革发展采取了相应措施并取得卓有成效的成果，促成了中国金融市场的萌芽和银行间竞争的发端。 1979年2月，国务院决定恢复中国农业银行。1979年3月，专营外汇业务的中国银行从中国人民银行分设出来。同年3月、8月又先后批准建立了中国银行和中国人民建设银行。1983年国务院决定由中国人民银行专门行使中央银行职能，负责领导和管理全国的金融事业。同月，已开展基建和拨改贷业务的中国人民建设银行脱离财政部，正式归入中国人民银行管理的金融体系。1984年1月，组建专门从事信贷和储蓄业务的中国工商银行。自此，

2018年农村商业银行公司组织架构和部门职能

2018年农村商业银行公司组织架构和部门职能一、公司组织架构 (3) 二、部门主要职能 (3) （一）零售业务条线 (3) 1、零售银行管理部 (3) 2、零售资产业务部 (3) 3、零售财富管理部 (4) 4、小微金融事业部 (4) （二）公司业务条线 (4) 6、公司金融部 (4) 7、国际业务部 (4) 8、港口物流金融部 (5) 9、市政公用金融部 (5) 10、城镇开发金融部 (5) （三）机构业务条线 (5) 11、机构金融部 (5) （四）投行与金融市场条线 (5) 12、投行与金融市场风控部 (5) 13、金融市场部 (6) 14、同业业务部 (6) 15、理财事业部 (6) 16、票据业务部 (6) 17、投资银行事业部 (6) （五）风险条线 (6) 18、风险管理部 (6) 19、投金评审部 (7) 20、公司评审部 (7)

21、零售评审部 (7) 22、法律合规部 (7) 23、公司律师事务部 (7) 24、资产监控保全部 (7) （六）保障条线 (8) 25、办公室 (8) 26、人力资源部&党群工作部 (8) 27、计划财务部 (8) 28、企业文化部 (8) 29、机构保障部 (8) 30、运行管理部 (9) 31、科技信息部 (9) 32、稽核审计部 (9) 33、安全保卫部 (9) 34、监察部 (9) （七）董事会下设 (9) 35、董事会办公室 (9) 36、战略规划部 (10)

一、公司组织架构二、部门主要职能（一）零售业务条线 1、零售银行管理部负责零售条线战略规划制定，零售条线品牌文化打造，零售条线业务板块考核、督导、评价，事业部管理、服务、推动，零售条线内外沟通合作、协调统筹，零售条线综合管理。 2、零售资产业务部负责零售资产业务指标制定、任务分解，零售资产业务年度规划制定，各经营机构零售资产业务年度考核政策和资源配置，零售资产业务产品设计和产品货架完善，分支行等经营机构零售资产业务考核、

山东城市商业银行情况简介

山东城市商业银行情况简介一、齐鲁银行济南市商业银行是山东省成立的首家地方性股份制商业银行。1996年6月6日，在济南市16家城市信用社和1家城信社联社的基础上组建济南城市合作银行；1998年6月6日，更名为济南市商业银行股份有限公司，简称济南市商业银行；2004年9月8日，成功与澳洲联邦银行（CBA）实现战略合作；2008年3月19日，首家异地分行——聊城分行开业；2008年11月30日，首家省外异地分行——天津分行开业。截至2008年12月31日，拥有69家分、支行（部），在岗员工1641人；全行总资产达到亿元，是成立时的15倍；各项存款余额亿元，是成立时的倍；各项贷款余额为亿元，是成立时的倍；按照新会计准则口径统计，2008年累计实现经营利润亿元，同比增长%（以上数字尚未审计）。成立以来累计实现经营利润40亿元，累计上缴税金15亿元，综合经营实力获得长足发展。 1996年6月6日，在济南市16家城市信用社和1家城信社联社的基础上组建济南城市合作银行； 1998年6月6日，更名为济南市商业银行股份有限公司，简称济南市商业银行； 2004年9月8日，成功与澳洲联邦银行（CBA）实现战略合作；

2008年3月19日，首家异地分行——聊城分行开业； 2008年11月30日，首家省外异地分行——天津分行开业。 2009年6月6日，更名为齐鲁银行。 2009年6月12日，聊城临清市支行开业。 2010年8月27日，青岛分行开业。 2010年9月20日，与济宁银行签订战略合作协议，注册成为济宁银行第二大股东。截至2009年12月31日，齐鲁银行辖有72家分、支行（部），在岗员工1806人。全行总资产亿元，是成立之初的19倍；各项存款余额亿元，是成立时的20倍；各项贷款余额亿元，是成立时的20倍；2009年实现经营利润亿元；实现净利润亿元，同比增长%；成立以来累计实现经营利润亿元，累计上缴税金亿元（以上数据尚未审计）。齐鲁银行成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，经营绩效持续提升，主要业务指标年均增长30%以上；公司治理持续完善，各治理主体组织健全，职责明确，运作有效；中外合作健康发展，开创了“引资引智引技、合心合力合作”的成功模式；创新和服务能力持续提升，“银企家园”产品品牌荣获中国银行业协会评选的首届“中国地方金融十佳特色产品”奖，总行营业部荣获“2008年度中国银行业文明规范服务示范单位”的

商业银行事业部制改革

2012年第2期 /为了应对日趋激烈的市场竞争，提高风险防范水平和核心竞争力，我国商业银行不断对组织结构进行调整和完善。在传统的直线职能制的基础上，许多银行积极尝试事业部制改革，并取得良好的效果。2006年4月实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》要求，国有商业银行应根据自身实际和客户需求，“逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”，对银行的事业部制改革给予积极的支持和引导。设计并实施合理有效的事业部制改革，创建有利于变革和激励的分权模式，必须对采用事业部制的前提条件、可行路径进行认真分析，并与商业银行自身的发展战略、科技水平等因素有机结合起来。事业部组织结构分析 1.事业部的内涵和类型现代企业的组织结构，主要包括三种基本模式：集权的直线职能制（U 型结构）、分权的控股公司制（H 型结构）、集权与分权相结合的事业部制（M 型结构）。事业部制组织形式起源于上世纪20年代，是由通用电气公司副总经理斯隆在公司多元化经营背景下，为解决内部管理矛盾而建立的。这种组织形式是指企业按照所经营的事业，包括按产品、地区和顾客（市场）等要素，划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性。各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点。事业部制具有集中决策、分散经营的特点，集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，以便从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可根据企业组织在构造事业部时所依据标准的不同，分为地区事业部制、产品事业部制和SBU （Strategic Business Unit ）等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心，组织事业部（宋旭琴，2006）。 2.事业部的优势和缺点（1）优势。钱德勒在《战略与结构》一书中阐述了事业部的产生原因及其发展过程，认为它是最重要的组织形式创新之一。威廉姆森从交易成本的角度，分析了企业组织结构的演变，提出“M 型结构是20世纪最重要的企业组织形式创新”，认为事业部制之所以大量存在，是因为其为企业引入了内部资本市场机制，以替代“失灵”的外部资本市场，从而能够有效地降低交易费用并使交易费用最小化，因此事业部制是有效率的组织结构形式。威廉姆森认为，事业部结构的基本特征是战略决策与经营决策相分离。与直线职能制和控股公司制相比，事业部的优势是： ①有利于总公司的领导者摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题和战略决策。当经营活动变得极为复杂，协调、评估和决策变得极其繁琐时，事业部结构下直接控制各单位经营决策的高级管理人员，就会因行政负担过重而不能高效地工作。②有利于提高信息处理能力和经营效率。事业部结构中经营决策权被下放到事业部，让处在较低层次、直接掌握有关信息的人员负责局部性决策，以提高处理大量信息和经营决策的质量和效率。③有利于改善激励机制。事业部实行独立核算，事业部经理拥有经营决策权，报酬也应根据其工作绩效来确定，有利于发挥经营管理的积极性。④有利于加强协调和控制。在事业部结构中，总部减少了日常经营决策，主要负责战略决策和整体协调。在控股公司结构中，总公司与各子公司之间在资源分配等方面存在大量博弈行为，容易导致各子公司之间的竞争和公司整体管理成本大幅度攀升。⑤有利于培养全面管理人才。（2）缺点。①机构重置。公司与事业部的部分职能机商业银行事业部制改革探讨 ■北京/于辉摘要：采用事业部制有助于解决我国商业银行规模过大、市场跨度过宽、经营范围过广等引发的管理效率低下、市场响应较慢等管理问题。近年来，我国商业银行不断尝试进行事业部制改革，并取得了良好的效果，但也遇到了现有组织结构调整、新旧模式融合、建立内部定价机制、整体战略协调等难点。针对这些问题，商业银行应从整体战略、外部环境、核心能力、流程再造等角度出发，稳步推进事业部制改革。关键词：商业银行；事业部制；改革 87

城市商业银行的差异化发展

第一章绪论城市商业银行是我国银行业体系的重要组成部分，成为我国金融体系中最具活力的金融板块之一，在供应区域金融资源、促进区域经济发展中发挥了重要作用，是我国中小金融体系乃至金融体系的重要组成部分。我国现今银行体系中，城市商业银行是指除了工、农、中、建、交五大国有商业银行和12家全国性股份制商业银行之外、由城市信用社组建而来的中小商业银行。截至2014年第一季度末，全国共有的城市商业银行145家，营业网点近万个，遍及全国各个省（市、自治区）。经历十几年的发展，城市商业银行已经逐渐成熟。城市商业银行的发展壮大，一是扩大了银行业的竞争主体，促进了银行业的市场竞争和效率的提高；二是推动了利率差异化；三是增强了市场机制在资源配置中的问题，并推动了金融创新，促进了银行业金融服务水平的提高；四是为中小企业融资提供了有了渠道，从而促进了区域经济的发展，满足了地区金融的多样化需求。在获得快速发展的同时，城市商业银行自身经营也面临不少问题，主要有表现为市场定位不清晰，人才和技术薄弱,创新能力不强，公司治理结构不合理，政府干预较多等问题。银行没有以自身核心竞争力为基础进行战略规划,缺少差异化发展理念和战略，使得城市商业银行走上与其它类型商业银行相同的发展道路,并导致城市商业银行竞争力低下、可持续发展能力不足。银行未能根据自身特色，发掘不同于其他银行的优势，确定自身差异化的市场定位，是造成商业银行同业化竞争的原因。必须对商业银行经营发展存在的问题充分了解后针对其具体问题具体分析得出相应结论。建立特色组织构架，保持高效管理，选择差异化市场定位开辟新的盈利模式，开发差别性金融服务产品，占领市场等。只有在立足于自身机制、市场与区域资源的基础上制定实施差别化发展战略，城市商业银行才能确立自身市场竞争优势，形成可持续发展能力，更好发挥在我国银行业的作用，巩固自身优势。

欧洲商业银行组织架构改革方向与启示

建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。

我国商业银行组织结构研究及案例分析

国内图书分类号：F832.33 国际图书分类号：西南交通大学研究生学位论文我国商业银行组织结构研究及案例分析年级二00四级姓名杨萍申请学位类型硕士专业工商管理(MBA) 指导教师余江二○○六年十月

Classified Index: F832.33 U. D. C: Southwest Jiaotong University Master Degree Thesis ANALYSIS FOR CHINESE COMMERCIAL BANK ORGANIZATION STRUCTURE AND THE EXAMPLE Grade: 2004 Candidate: Yangping Academic Degree Applied for: Master Speciality: MBA Supervisor: Yujiang Oct.2006

摘要近年来，我国金融市场对外开放步伐的不断加快使得国内银行与跨国外资银行之间的竞争态势已经由原来模糊的理论推证，悄然转化为国内银行作为个体，与外资银行在外部经营和内部管理等具体环节的直接较量。我国商业银行虽然采取了一系列改革措施以提高自身的综合竞争力，但是仍然没有完全摆脱传统体制下遗留的种种痼疾，仍有必要进行彻底的改革，以形成与国际银行管理接轨的新的组织结构和运行机制。因此，从业务发展需要出发，建立一个全新的、以客户为中心的、反应灵敏的、现代化的商业银行组织结构，将是我国商业银行在新的竞争格局中争取主动、提高自身综合竞争力的关键环节。本文研究分析了我国商业银行组织结构的主流模式，以该组织结构存在的问题为切入点，通过对西方商业银行组织结构的主流模式及业务运作特点的研究分析，提出该主流模式对我国商业银行进行组织结构改革的借鉴意义，同时结合我国商业银行改革发展的国情现状，提出了我国商业银行组织结构再造的原则、路径、基本条件和具体措施。最后以某国有商业银行某省分行的组织结构改革为案例，通过对其组织结构改革的情况、成效及存在的问题进行深入地分析，为我国商业银行的组织结构改革提供了现实建议及经验借鉴。全文沿着“组织结构相关理论的概述——我国商业银行组织结构的主流模式及存在的问题——西方商业银行组织结构模式及启示——我国商业银行组织结构的改革思路及措施——我国某国有商业银行某省分行组织结构改革案例分析”这种从一般到特殊的逻辑思路，进行理论联系实际的分析和论述。关键词：商业银行；组织结构；改革

商业银行组织结构

信息化视角下的组织结构演变轨迹近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中，从信息结构角度来分析公司的组织结构，他研究认为，现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹，用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。 1.U型组织结构。U型组织又称“一元结构”，是指按商业功能来进行组织划分。在U型结构中，每个组织单元都不能独立完成商务活动，需要来自其他单元的配合。它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式显然是不能适应的，必然会出现“管理控制失效”(科斯，1937)。与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。 2.H型组织结构。创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比，是一种高度分权的组织结构，它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，实际就是一种控股公司结构。每个产业单元都是一个利润中心或投资中心，同时也是信息中心。 3.M型组织结构。M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式，钱德勒则称之为“多分支公司结构”。M型结构一般按产品或区域来设立，是半自主的利润中心。M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制，信息在纵向和横向之间得到均衡配置，而以纵向配置为主。商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。其中，单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。目前的商业银行基本都采用过分支行制。信息技术的影响下，有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。(一)矩阵式结构所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构，一套是职能系列，另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列，纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。通常为完成某一任务而成立的跨部门、跨企业的项目小组就是矩阵式结构的运用。这种组织结构的优点是:第一，它把组织中的纵横向联系通过信息网络结合起来，加强了各职能部门之间的配合，能够及时互通情况、交流意见、共同决策。第二，它把不同部门的专业人员集中在一起，有利于相互启发、相互补充，更好地激发员工的积极性和创造性。第三，它具有极大的灵活性。在矩阵组织的运营过程中，可以不断吐故纳新，淘汰失去创造力的元素，吸收新发现的创新元素。国外银行所用的组织架构如图1，就是矩阵式结构。 (二)网络型组织企业将自己限定在少数几项做得非常出色的活动方面，而将其他的工作交由外部的专业公司去做，这就形成了网络型结构。它代表了一种全新的组织设计方式，可以看作是外部许多专业化公司包含着一个中心组织。如图2: 商业银行组织结构“扁平化”及其经济解释银行组织结构的设计一般有三种形式：一是按地域划分，二是按产品划分，三是按客户划分。20世纪80 年代以前，国际上商业银行的组织结构大多是根据地域或者产品来划分的，商业银行的总行和各地分支行形成一种金字塔式的层级结构。80年代以来，随着金融产品越来越多样化，这种组织形式的缺陷日益暴露出来，比如它难以满足客户多样化的金融服务需求，客户在办理不同业务时要不断地与银行的多个部门打交道。因此，为了提高效率，商业银行必须设计出更具进攻性的、离客户更近的组织结构，金字塔式的层级结构逐渐被分散化的组织形式所代替，国际上商业银行的组织结构出现了向“扁平化”方向发展的趋势。商业银

第三方支付公司的组织结构一般模式

支付知识第三方支付公司其组织架构有那些呢？支付宝组织结构图一设总裁或者总经理办公室为集团总部领导人员总裁办公室下设行政部办公司管理日常琐碎事宜并管理所有人员的考情和出差订票等事宜二市场部 1 分支机构管理部门管理全国分支机构用户协调全国分支机构和总部各部门的沟通 2 产品规划部用户规划全国产品和营销方案的设计 3 集团项目部用于全国的项目规划落地 4 商圈建设部实行全国的商圈建设和商户的接入 5 分支机构的省市分公司实现全国各地区的销售和后续的维护和管理三运营部 1 客服部负责全国用户的咨询和事物的处理 2 运维技术部负责整体系统的维护 3 产品测试部负责产品的测试和上线 4 对外宣传部负责对外宣传和官方网站的建设 5 运营合作部负责配合市场做技术支撑和活动配合四技术研发部负责产品的研发和技术服务支撑根据项目设立部门五风险规规范部 1 风险管理部负责数据监督和风控事宜 2 金融行业部负责金融行业协调和配合市场做相关事物处理 3 清算中心组负责每日的数据核对和相关数据清算

4 合同管理部主要是法律和合同管理事宜六财务部摘要：第三方支付是现代金融服务业的重要组成部分，作为独立机构提供的交易支持平台。也是中国互联网经济高速发展的底层支撑力量和进一步发展的推动力。2013年，余额宝的崛起，开启了全民理财的新篇章，也让其他第三方支付公司看到了金融理财巨大的市场。第三方支付是现代金融服务业的重要组成部分，作为独立机构提供的交易支持平台。也是中国互联网经济高速发展的底层支撑力量和进一步发展的推动力。2013年，余额宝的崛起，开启了全民理财的新篇章，也让其他第三方支付公司看到了金融理财巨大的市场。突围策略第三方支付命悬一线转型瞄准综合金融服务 “现在的市场环境纯做支付很难挣钱，第三方支付必须转型，布局其他业务，否则必死。”近日，一位银联内部人士告诉《每日经济新闻》记者。记者深入支付机构调查发现，目前支付机构充当融资中介，行业里比较普遍，大型支付机构均有涉足，模式大致是支付机构向银行提供商户交易流水和信息，由银行审核后放贷。业内人士称，支付平台连接大量的商户、用户和金融资源，并沉淀了海量交易数据。这些资源和数据对于展开综合金融服务极为有利。同时，与“余额宝”类似的金融理财服务方面，支付机构过去一年也都迈出了第一步，余额理财成为支付机构的又一增值服务。面对火热的P2P领域，支付机构则以平台资金托管为主，有个别平台也建立了内部的P2P平台。

第4章投资银行的组织结构

第4章投资银行的组织结构基本要求：投资银行的经营理念和战略取向。要求掌握投资银行组织形态的选择要点和内部组织部门的基本构架，了解投资银行的决策机构、职能部门和功能部门的基本运作。第1节投资银行的组织形态大家都了解我国的证券公司都是以有限公司或者股份有限公司的形式出现，但在国际上是否是这样的呢？现在我们来探讨投资银行的组织形态的演变过程。一、合伙制投资银行投资银行最初发展是以家庭商号的形式出现的，在组织形态上明显表现为建立在血缘关系基础上的家族式结构和管理模式。其典型的发展过程是：首先，由于一个创业者的辛勤工作努力，创建了一家具有相当信誉的商号，随着贸易的发展，商号逐步向中介服务方面发展，成为一家独立的中介服务商行，其主要业务是围绕发行商业票据等服务，久而久之，商行逐步渗透到多种中介服务中，于是出现具有重点在于金融服务性质商行。开始，这种商行多数集中在某个地区，一般是单独开展业务，但随着业务发展的需要，商行要在不同地区甚至不同国家建立分支机构，于是以某个地区为核心、含分布于各地的分支机构的银行体系就由此逐步形成。在这一演化过程中，组织形态变化由家长为主的家族式管理，逐步向家庭合伙制方向演化。从而出现投资银行发展过程中的一种重要组织形式：合伙制。（一）合伙制投资银行的产生过程合伙制投资银行的产生是建立在合伙人的能力基础上的，随着家庭成员能力的分化，能力差的成员慢慢不再受到欢迎，而投资银行为了发展又必须引进新的成员，这些新成员大多是在投资银行业务或管理的某个方面具有特殊才能的。因此，合伙制投资银行就比家族合伙制一般更具有生命力。（二）合伙制投资银行的概念合伙制是指两个或两个以上的合伙人共同拥有公司的财产，分享公司的利润，同时承担公司的经营风险的制度。一般形式的合伙制，合伙人之间是完全平等的，其平等地位体现在财产的拥有权、利润的分配比例和风险的承担份额上。但也有些合伙制是建立在主合伙人基础上，即某个人是投资银行的主要合伙人，因此，也主要承担投资银行的经营管理和责任，其他人只是有限合伙人他们只承担责任而并不参与投资银行的日常管理工作。（三）合伙制投资银行的特点合伙制投资银行具有以下特点：第一，合伙制是建立在合伙人能力基础上的，因此，一般合伙人都在投资银行业务或管理的某个方面具有特别的才能，这是合伙制投资银行的一个重要特点；第二，合伙人共享企业经营所得并对亏损承担连带的无限责任；第三，企业可以由所有合伙人共同经营也可以由主合伙人主要经营；第四，合伙人数量不定，企业规模可大可小；第五，由于合伙人所承担的无限责任，使得企业的经营更加注意风险。因此，合伙制企业市场信誉较高。二、现代公司制投资银行（一）公司制发展变革过程及其意义到19世纪中叶，西方主要国家公司法立法逐步完善，使得社会经济单元由个人所有向社会化的公司制过渡。在这种大规模的经济制度变革中，企业法人制度是其变革的核心。而

商业银行的组织结构认知

商业银行的组织结构认知一、商业银行内部组织机构一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。（一）决策机构商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果部分股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。（二）监督机构商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。（三）执行机构商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。商业银行的职能部门可以分为两个层次： 1．业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。 (1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；服务的客户对象包括大众客户、高端客户以及特殊类型的客户。 (2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。 (3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等之间的业务。 (4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。 (5)电子银行业务部。主要负责自助金融服务、鬼话银行业务、手机银行业务以及网上银行业务。 (6)银行柜台营业部。主要负责在银行柜台处理的现金业务和非现金业务。 2．业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，，为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，；专业化色彩较浓。 (1)支行管理部(或支行服务部)。主要负责统筹银行分布在各部门对支行的常规性管理和服务，从而可以将银行其他业务管理部门从常规性管理事务中解放出来从事更加富有创造性的工作。 (2)放款部 (3)Web Site Contact Center Store Devices Partners Mobile Order T aking X -Sell / U p-Sell Regis tration Offers / Promo Cus tomer Profile Us er Interface Gift Regis try Search Engine Sales Center Pers onalization Payment W eb 2.0W orks paces Security Reporting A/B T es ting Integration Store Locator

商业银行组织结构研究以民生银行为例

商业银行组织结构研究——以民生银行为例中文摘要商业银行组织结构是银行管理的一个重要组成部分，它对提高银行运营效率、塑造核心竞争力有着重要作用。商业银行的成功首先要归之于拥有一个高效率的组织结构。近年来，我国金融市场不断开放，我国的商业银行与外资银行竞争更加激烈。低下的组织效率使其在竞争中处于劣势，为改变这一被动局面，我国商业银行曾做过多次改革，但是多年堆积而成的弊端非简单的改革就能根除，需要进一步进行组织结构的变革，以适应当前金融环境发展的要求。本文首先研究了西方国家商业银行组织结构理论及有关模型，其后选择了两家具有代表性的国外商业银行的组织结构进行分析研究，结合西方国家有关组织结构的理论总结出其成熟经验，主要包括：组织结构功能定位明晰，以条线为主：以业务拓展系统为中心设置部门，重点突出；按经济效益设置分支机构；组织结构随环境、战略目标的变化而不断变化等等。本文在第三部分对民生银行事业部改革进行了分析，包括改革的内容、效果，另外通过对民生银行的100名员工调查问卷，总结出民生银行事业部改革中存在的问题并提出优化建议。通过对西方国家商业银行组织结构理论和实践的研究以及对民生银行事业部改革的剖析，对我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。本文共分第四部分。第一部分为绪论，主要阐述了论文选题的必要性，介简单介绍了当前国内外研究的成果以及本文采用的研究方法：第二部分为基本原理阐述部分。企业组织的演变以及现代企业组织理论为我国商业银行组织结构变革奠定了理论基础。笔者对国内外已有相关文献进行梳理，对组织结构定义进行界定，明确商业银行组织结构改革对商业银行的发展具有重大意义；第三部分主要是总结西方发达国家银行组织结构的成熟经验。通过对德意志银行、美联银行组织结构的变革过程及特点进行分析，得出我国商业银行需要重点解决的基本问题是组织结构的重新设计，改变现行的直线职能型结构，向矩阵型组织结构转变，进行“中间层”的革命，压缩管理层次，消除等级官僚制，使基本的组织结构由U型向M型甚至矩阵型转变的结论。第四部分以民生银行事业部改革为案例研究我国

国内主要商业银行风险管理架构介绍

国内主要商业银行风险管理架构介绍一、工商银行（一）工商银行风险管理组织框架图1：工商银行风险管理组织架构图董事长董事会风险管理委员会风险管理委员会行长资产负债管理委员会副行长首席风险官内控合规部—操作风险信贷管理部—信用风险风险管理部—市场风险资产负债管理部—流动性风险分行管理层分行风险管理部（二）风险管理职责要求 1.风险管理部职责风险管理部主要职责：牵头推进本行全面风险管理工作，统筹研究提出 1

3.机构设置、派驻、报告及业务介入情况二、农业银行（一）农业银行风险管理组织框架图 2：农业银行风险管理组织架构图董事会风险管理委员会高级管理层风险管理委员会风险管理委员会信用风险市场风险风险管理风险管理委员会风险管理委员会操作风险流动性风险风险管理部信贷管理部授信执行部资产处置部风险管理部资产负债管理部金融市场部部风险管理部内控合规部运营管理部安全保卫部风险管理部资产负债管理部金融市场部法律事务部一级分行管理层一级分行风险管理部门派驻风险主管二级分行管理层二级分行风险管理部门支行管理层派驻风险经理 3 管理要求具体情况风险管理部门设置机构层级在总行层面设置风险管理部，一级分行及以下机构设信用审批部承担相应风险管理职责风险管理派驻机构及职责二级分行信用审批部为一级分行派出机构，主要负责：负责贷款、担保及其他信贷申请的审查与审批。风险报告路径风险管理报告经本级机构高级管理层审定后，上报上级机构业务流程管理风险管理部不介入具体业务流程，不作为业务中台部门把控风险

商业银行总行架构调整及其影响

商业银行总行架构调整及其影响顺势而为随着我国经济、社会的发展，我国的经济改革逐渐进入深水区，宏观经济增速的放缓、经济结构的调整等宏观经济因素影响着我国经济部门的发展和改革步伐。银行作为我国金融领域的重要支柱，在我国经济转型的关键时期，银行的转型也显得尤为迫切。银行的转型没有固定范式，而且随着我国经济的发展，科学技术的不断进步，特别是互联网技术的发展，银行的转型在不同的时期也有着不同的意义，其中，银行组织架构的调整是银行转型的一个重要方面。最近几年，不管是国有大型商业银行还是中小型商业银行，总行组织架构的调整引起了人们广泛的关注。2012年，上海银行进行了组织架构调整，建立错位发展的区域管理总部，并努力构建强大专业的前台、高效精细的中台和集约共享的后台。2013年，平安银行进行了组织架构调整，总行一级部门由79个精简为52个，新建了贸易金融部、资产托管部、投资银行部等产品事业部，还建立了房地产、能源矿产、消费金融等5个行业事业部（利润中心）。 2014年，工行、中行、农行、交行进行的总行架构改革

更是引起了人们的关注。工行将总行部室减少至26个，增加11个利润中心，剥离已有利润中心的行政管理职能，从而转化为专业的产品部门；农行增设农村产业与城镇化、小微企业、互联网金融等新兴业务部门，重构了产品研发体制，强化了“大运营、大后台”的管理格局；中行则直接撤销了公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、运营服务总部等五大总部，将撤销后的总部转化为更加专业的部室，实现了总行管理的效率化。可以看出，近来，不管是大型国有商业银行还是中小股份制商业银行，都在试图按照自身的经营特点和业务模式找到适合自己的总行组织架构。组织架构调整的总体思路从目前各大总行的架构调整来看，各大行根据自己的经营特点和经营目标而采取了不同的架构调整策略，但是从总体来看，还是表现出了一些共性的特征。各大行都坚持以客户服务为中心，以提高内部管理效率为出发点，尝试建立更加贴近市场的内部管理架构。具体的表现为：理顺职能关系，精简机构，实现扁平化管理。工行建立精简高效、管控有力的管理总部，将总行机构分为四大板块。中行直接取消了总行的五大总部，实现了具有历史意义的变革。这些都是精简机构、扁平化管理的突出表现。不可否认，传统“条块分割”的分级“块状”管理体制

城商行系统整合实现IT架构

城商行系统整合实现IT架构创新

目录一、系统整合必要性分析 (3) （一）系统整合必要性分析 (3) （二）系统整合优势分析 (4) 二、系统整合面临的问题 (4) （一）信息化建设缺乏规划 (4) （二）烟囱式的建设模式和数据孤岛 (5) （三）系统之间差别大，整合困难 (5) 三、系统整合平台选型要点 (6) （一）稳定可靠，扩充能力强 (6) （二）架构先进，满足未来发展 (6) （三）满足银行安全性要求 (6) 四、基于开放的系统整合平台选型 (8) （一）开放、开源迎合安全自主可控的政策趋势 (8) （二）高可靠性、高性能、高兼容性满足高并发业务系统需求 (8) 五、总结：城商行系统整合架构设计 (9)

一、系统整合必要性分析（一）系统整合必要性分析（1）从业务发展角度论系统整合的必要性硬件设备按照项目需求单独采购，资源就绪时间长，不能满足业务快速发展需求，而且建成后的系统各自独立，资源无法共享。（2）从IT成本角度论系统整合的必要性 1、机房空间紧张。按照本机房建设规划，如果按照目前的管理模式，机房将无法继续容纳随时增加的设备； 2、由于硬件资源利用率低，电力，空调等能耗存在一定浪费，不适用当前节能减排和绿色数据中心的大环境； 3、难以准确判断开发、测试工作与硬件环境之间的关系或关联度，所购开发测试服务器和存储等设备，一定程度上不能完全匹配实际开发测试需求，容易造成重复投资和浪费资源； 4、由于系统和应用架构、软硬件平台和版本各异，难以实施灾备，造成灾备复杂度高，投入大。（3）从运维管理复杂度论系统整合的必要性 1、由于设备多种多样，维护人员需要掌握多种硬件的维护和管理工作，导致硬件管理和维护工作量巨大且易造成人为失误； 2、系统管理手段滞后，软件部署依赖于环境管理人员手工操作，重复工作量大，缺少自动化部署机制，无法适应数量众多的项目需求对软硬件资源快速部署的要求。

欧洲商业银行组织架构改革方向及启示

欧洲商业银行组织架构改革方向及启示建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和苏格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。 1.总分行制虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。 2.地区总部制欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。