运营管理整理
一、运营管理概论
柔性：指快速低成本的从提供一种产品（服务）转换为提供另一种产品（服务）
运营管理：它是指将生产要素投入转换为有形产品和无形服务的产出，通过创造效用而增加附加价值的过程。
运营管理的模式的更新：
1、泰勒时代：进行动作分析
2、福特时代：整体协调
3、准时生产制时代：柔性
4、21世纪的敏捷生产：快速反应
企业的三个主要职能：营销、财务、生产（运营）
二、生产过程与类型
（一）生产过程中所处的内部和外部影响
外部环境：竞争对手、供应商、经销商、客户、劳动力市场、宏观环境
内部环境：质量、人力资源、设备设施、库存采购、计划
（二）从流程视度量运营管理（三项基本指标）
1、流程中的单位数量（队伍中的顾客数量）越少越好
2、流程时间（一个流程单位通过全部流程所需要的时间）越短越好
3、流程单位时间产出或生产率越多越好
流程描述：P25
（三）利特尔法则
平均库存=平均单位时间产出*平均流程时间
系统内的平均顾客数=平均到达率*平均逗留时间
生产过程的组织：
（四）生产过先进性与合理性的主要标志（5个）
1、连续性
2、平行性
3、比例性（生产能力的配置与产品制造的要求成比例）
4、节奏性
5、适应性（柔性）
（五）两种专业化的组织方式
1、工艺专业化（集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工）例：厨房、综合医院
工人技术水平高、受市场影响小、柔性大
2、对象专业化（集中为了加工一种产品所拥有全套设备和所有相关工人）
例：专科医院
连续性强、生产周期短、库存少
生产类型：
（一）按行业分类：制造业运营管理按产品的通用性分类
ETO按订单设计飞机、桥梁
订货型生产MTO订货生产（周期长、稳定性和重复性差，市场需求大前景难预测）（拉动式）ATO按订单装配
备货型生产MTS （需求量大且稳定）
（推动式）
（二）按稳定性与重复性分类
1、大量生产（稳定性和重复性很强）大量流水线生产方式极大地提高了劳动生产率，大幅度降低了成本。
概念：流水生产也称流水线，是指劳动对象按照一定的流程（工业路线），顺序地通过各个工作中心，并按照一定地速度完成作业地连续重复进行地一种生产与运营组织形式。 优点：①产量大、单位成本低 ②质量好、合格率高
缺点：①产品品种单一、柔性差 ②员工积极性不高 ③可靠性差
特点：①市场需求量大且生命周期长、②组建流水线一次投入大、③标准化程度高有明确地节奏性
2、成批生产
3、单件生产（工艺专业化）
三、运营系统战略决策
运营战略概念：指企业根据选定地目标市场和产品特点构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思下的一系列有关决策的规划、内容和程序。
企业战略的三个层次：1、公司战略（发展目标、实现目标的基本途径）2、业务战略（竞争战略）3、职能战略（部门的发展目标和总体规划，目的是1、2的实现）
（一） 企业竞争优势与运营战略 核心能力（核心竞争力）：指使一个组织区别于竞争者的一整套知识、技能和组织的运行过程和运作机制。（可以是一个人才、知识产权、专利、企业文化、制度）
核心竞争力特点：1、价值的创造性2、可扩展性 3、难模仿性 4、自学习性 （二） 制造业生产系统战略决策定位工具——工艺矩阵
品种数
多 少
低 物流
连续
程度
高
（三）、服务业 运营系统设计矩阵（矩阵图）
典型服务方式：
1、邮件接触
2、现场技术指导（ATM 机）
3、电话接触
4、面对面规范严格的接触（银行柜台办理业务）
5、面对面规范宽松的接触（点菜）
6、面对面完全定制的服务（定制）
、外包
概念：企业为维持组织核心竞争能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质集中人力资源，提高顾客满意程度。
优点：专业
缺点：是去直接的管理能力，有可能泄露信息
2、纵向一体化（扩大自身规模或参股上、下游企业）
（1）方向决策：前向集成（朝着下游方向、进攻性策略）
后向集成（朝着上游方向，原材料方向）
优：降低成本、保证原材料质量、有利发展优点：①降低成本、②加强控制、③有利于企业发展
缺点：①增加企业投资风险、②迫使企业从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手、③不易随市场变化而调整
3、流程再造BPR
4、虚拟企业
四、选址与布置
（一）选址需要考虑的因素
1、接近顾客或市场
2、原材料，动力，能源的供应及位置
3、劳动力条件
4、自然条件和基础设施条件
5、总成本
6、社区因素
7、当地政府政策
8、供应商
9、保护环境
10、可扩展条件
11、其他
（二）、选址原则
、多工厂制造业选址原则
1）、产品型工厂选址原则（对象专业化）
重量增加型：靠近市场
重量减少型：靠近原材料
（2）、市场区域型工厂选址原则
靠近指定市场
（3）、生产过程型工厂选址原则
考虑接近上、下游
2、服务业选址原则
接近客户、交通便利
3、搬迁企业
1、地价
2、环境保护
4、扩建企业
不能与原来的企业相距太远
（三）、选址定量分析方法
1、因素分析法（权重）
2、线性规划（选出成本最小的方案）P91
3、重心法（，）
（f为序号i点的运输费率，v为i点的产量或者、销量，d为i点到待选点的相对距离，dix为i 点的横坐标）
例题P93
4、盈亏平衡分析法（例题P95）
设方程：总成本T=固定成本F+可变成本V*数量Q
画图
（四）、企业部门相对位置布置方法
1、流量法（往来表P101）
步骤：①统计出各部门之间物流量往来关系、②统计流量级别、
③具体布置（交叉也算相邻）、④评估
总失效率不相邻部门流量各部门流量
2、接近性评级法（P102）
（五）、部门内部基本布置形式
1、工艺布置：单行布置法（从至表法）
移动距离（i表示两个工作地之间的距离，j表示两个工作地之间的从至数）要使L较小，则应该让j较大的两个工作地之间的距离i较小
2、定位布置：和工艺布置和产品布置相比，定位布置的特点是产品的数量少，由于某种原因，加工对象由于重量、体积或其他一些因素而移动比较困难，所以布置它的位置是固定的，原材料和设备按使用次序和移动的难易程度布置在加工对象的周围。
3、混合布置：难度大，适用性高，对企业占领市场、吸引顾客有利。
五、能力规划与设计
（一）资源与生产能力
生产能力：指在一定时期内，充分利用资源，企业生产系统能够完成的规定产品的最大产出率生产能力核算原理：M=F*S/T（分钟/件）（计算题）
1、工艺专业化：多品种时①代表产品法P128、②假定产品法P129
2、产品专业化：T为关键工序的工时定额（加工时间最长的）
3、系统生产能力的确定
瓶颈资源：实际生产能力小于或等于生产负荷的资源
生产能力的评价：（单位一定要相同）
能力利用率=平均产出率/生产能力
能力缓冲=1-能力利用率
（二）生产能力需求的计算P135
（三）生产能力决策的辅助工具——决策树P136
事件节点的经营结果期望值=Σ事件经营结果×事件概率
（四）规模经济：在一定的条件下，企业生产规模越大，生产产品的平均成本越低
（五）生产能力调整策略
1、调整短期策略：加班/减时、雇佣零时工、降低废品
2、调整中期策略：新工装、改变库存水平、外包、新聘或解雇员工
3、生产规模的改变、技术改造、大型成套设备的引进、工业流程改进
积极策略的能力扩大时间超前于需求（调整时间间隔较长），扩大的规模较大，因此会带来较大的能力缓冲，使投资较大，能力闲置成本上升。
消极策略的能力扩大时间滞后于需求，扩大规模较小，因此投资较少，设备闲置也较少。
（六）学习曲线P143
学习效应：指当一个人或者一个组织重复地完成某一项产品生产时，完成单位产品所需地时间，会随着产品生产数量地增加而逐渐减少，然后趋于稳定。
学习曲线：它所表示地是单位产品的直接劳动时间和积累产量之间的关系。y=ac n
（y为第x台产品所消耗的工时，a为第一台产品所消耗的工时，c为学习率，n为产量的倍增次数）
六、供应链管理
（一）供应链（增值链SC）：是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。
（二）供应链管理：在达到服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确地时间配送到正确的地点的一套管理方案。
特点：1、以客户为重心2、强调企业之间的合作3、实质在于集成化管理
好处：1、可降低成本2、提高按时交货率3、缩短订货期4、提高生产效率5、增加资产
（三）供应链的类型
（三）采购的利润杠杆效应
利润杠杆效应：采购成本较小幅度的下降可以较大幅度地提高公司的利润
（四）自制与外购
1、选择自制原因：
①质量要求极高，没有供应商能提供
②避免供应商依赖所引起地制约
③成本低
④避免泄露公司信息
⑤有利于充分利用公司人力物力，避免闲置资源
2、选择外购原因：
①企业缺乏经验和技术
②资源有限，市场要求企业集中开发该核心专长
③精简组织结构，增强市场应变能力，提高效率
④可以灵活的选择供应商和替代品
⑤缩短新产品开发与生产周期
⑥外购成本低
P167
（六）JIT采购（准时采购）
概念：在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的物料
核心要素：
1、减小批量
2、频繁而可靠的交货
3、缩短提前期
4、高质量的物料
准时采购的最终目标：为每种物料或几种物料建立起单一可靠的供应渠道，其结果是从总体上大大减少供应商的数量。
P171
运输成本节省值
物品价值库存持有费率运输时间缩短天数
物品价值
运输成本节省值
库存持有费率运输时间缩短天数
若算出的物品价值高于实际价值，则选择普通快递，若低于实际价值，则选择特快快递
（八）牛鞭效应
概念：由于信息发生歪曲，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原材料供应商传递的过程中出现了逐级放大的现象
成因（6点）：
1、需求预测
2、批量定货策略
3、交货提前期
4、流通环节
5、促销策略
6、需求方的短期博弈行为
减小牛鞭效应的措施：
1、提高最终用户需求信息的透明度
2、减少供应链的流通环节
3、缩短提前期
4、减少价格的波动
5、建设起战略性伙伴关系
七、综合计划
综合计划的概念：在整个运营计划体系中，综合计划作为中期战术层计划，是衔接长期战略层计划和短期战略层计划的纽带，它是根据企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时期内产出内容、产出率、劳动力水平、库存投资等问题所作的综合性的决策。
（一）综合计划的基本决策方式
1、调节供给决策方式（5种）
（1）、通过新聘或解聘来改变劳动力水平
（2）、通过超时工作或减时工作来改变生产率
（3）、改变库存水平
（4）、外包
（5）、聘用非全日制雇员
2、调节需求决策方式（3种）
（1）、提供价格诱导刺激需求
（2）、高峰需求时期的延期交货
（3）、导入互补品
（二）综合计划的指定策略
1、追逐策略：指在综合计划的时间跨度内通过调节产出率或劳动力水平来适应市场需求波动。（前提：市场需求大幅度变化）
优点：库存投资小、无订单拖欠
缺点：容易造成劳资关系疏远，生产率和质量下降
时间
2、平准策略：在综合计划的时间跨度内保持产出率或劳动力水平不变，通过使用调节库存、
延期交货、外包等方式来适应需求变动。
优点：人员稳定，产出均衡，有利于创造出一个产品质量高、员工更换率低、出勤率高、全体员工齐心协力共同奋斗的企业形象。（JIT生产方式的基础）
缺点：降低了潜在的服务客户的水平，增加了库存投资，外包也会导致难以预测的风险控制费用
计算题：
P93重心法/盈亏分析法选址
P10流量法计算总失效率
总失效率不相邻部门流量各部门流量
P107从至表计算移动距离
P128生产能力核算M=F*S/T 代表产品法/假定产品法
P132能力利用率
P134生产能力需求
P136决策树
P143学习曲线2n=x y=ac n m=y=ax m
P167层次分析法①求每列之和Σ、②每个数字/每列对应的Σ、③求每一行的平均值P171运输决策中的价值密度（对物品价值和实际价值进行比较）
物品价值
运输成本节省值
库存持有费率运输时间缩短天数
P197综合计划方案：库存费用=（期末库存-安全库存）×单位费用
1、追逐策略（解聘、招聘费用＋正常人工成本）
2、平准策略（保持劳动力水平，按未来几个月的平均需求均匀生产，缺货损失费用＋库存费用＋正常人工成本）
3、加班策略
4、外包策略
《生产与运作管理》复习重点整理
1、生产运作：生产运作是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。输出是社会组织对社会所做的贡献，也是一切社会组织赖以生存的前提，输入是由输出决定的，输入不同于输出，这就需要转化，转化是通过人的劳动实现的，转化的过程就是生产运作。 2、生产方式：劳动者、劳动资料、劳动对象、信息的不同组合与配置，构成了不同的组织生产的方式，简称生产方式。 3、工序：工件从到达一个工作地到离开该工作地，工人所从事的加工作业。 4、节拍：流水线上前后相邻两件制品投入或生产的时间间隔 5、工序同期化 根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们与节拍相等、相近或成整数倍的关系。 6、生产能力 指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。 7、ABC分类法 20-80原则。是指少量的因素带来了大量的结果。它提示人们，不同的因素在同一活动中起着不同的作用，在资源有限的情况下，注意力显然应该放在起着关键性作用的因素上。ABC分类法正是在20-80原则的指导下，企图对物料进行分类。 8、库存 由于物料转化过程中各个状态间时间差的存在，物料在不同状态间转化时必然存在中间状态——闲置状态。系统内处于闲置状态的物料就是库存。 物料的库存可分为原材料库存、在制品库存和成品库 10、单周期需求、多周期需求 单周期需求即仅仅发生在较短的一段时间内的，或库存时间不可能太长的需求，也被称作一次性订货量问题。例如圣诞树问题或报童问题。 多周期需求指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。 11、期量标准又称作业计划标准，是为制造对象（产品、部件、零件等）在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据 12、生产间隔期 生产间隔期（也称生产重复期）指前后相邻两批同一制品投入（或出产）的间隔时间。 13、生产提前期 指产品（毛坯、零件、部件）在各车间投入或出产的时间比成品出产的日期应提前的天数，前者称投入提前期，用T投表示，后者称出产提前期，用T出表示。 15、生产周期 产品的生产周期指产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。 二、问答题 1、组织生产过程的基本要求有哪些：连续性、平行性、比例性、均衡性（节奏性）、准时性。 2、什么叫工艺专业化、对象专业化及其优缺点？ 工艺专业化：即按照工艺特征建立生产单位（车间、工段或小组），具体表现为“三个相同，一个不同”即“设备、工种、工艺方法相同，加工对象不同”。优点：①对产品品种变化的适应能力强；②生产系统的可靠性较高；③工艺及设备管理较方便。缺点：①工件在加工过程中运输次数多，运输路线长；②协作关系复杂，协调任务重；③在制品量大，生产周期长；④只能使用通用机床，通用工艺装备，生产率低。 对象专业化：即按照加工对象来设置生产单位，将加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和工人放到一个厂房或一个区域内。“三个不相同，一个相同”，其优缺点正好与工艺专业化相反。 4、流水线的特点及组织流水线生产的条件是什么？ ①、流水生产的概念及特点 指生产对象按一定工艺线路，顺序通过各工作地并按一定速度（节拍）完成工艺的重复连续的一种生产组织模式。其特点如下：工作地专业化程度高；连续性强，工艺过程封闭；按规定的节拍进行生产； 协调性好②、组织流水生产的条件：要有足够大的产量；产品结构和工艺过程相对稳定；组成生产过程的各道工序能够分解与合并，以满足工序同期化的要求 5、生产流水线的组织设计有哪些步骤？ 流水线的设计步骤（组织设计）：确定流水线的节拍与节奏；工序同期化；确定工作地（设备）数量及其负荷系数；确定工作地的人员数；确定生产流水线的运输工具；生产流水线形状的选择和工作地的布置。 6、编制成批生产类型成品生产计划时应遵守哪些原则？ 产量大，均匀分配到每月，季节性需求变动小，“细水长流”；产量小，分组分类，集中生产；尽量使设备负荷均匀；新老产品逐步交接，避免生产波动大；考虑末月的缓冲和计划的准备。 7、MRP系统的主要输入和输出文件是什么？ MRP的输入有三个部分：产品出产计划；产品结构文件；库存状态文件。MRP的输出：另部件投入出产计划；原材料需求计划；库存状态记录；外购件采购计划等等。 8、处理非均匀需求的策略；改变库存；改变生产率；改变工人数量 1.战略管理类型如下 2.稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 稳定战略的类型：1、无变化战略。2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎实施战略 特征： a) 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略 目标。 b) 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增或递减。 C) 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。 适用条件：1、外部环境----(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定。2、企业内部实力----(1)环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭
运营管理部工作梳理
运营管理部工作梳理 1 战略管理 1.1 事业部发展规划 1.2 新项目规划 1.2.1 新项目立项 1.3 对标学习 2 计划运营管理 2.1 计划 2.1.1 文商事业部年度目标责任书：年度经营计划、年度预算 2.1.2 单位/部门年度目标责任书 2.1.3 文商事业部月度经营计划 2.1.4 单位/部门月度绩效考核计划 2.1.5 月度/季度应收计划（财务出具月度、季度应收计划表） 2.2 运营 2.2.1文商事业部月度经营分析报告 2.2.2 单位/部门月度绩效考核打分排名、月度分解指标完成情况通 报 2.2.3月度/季度应收预警 2.2.4 欠收账款统计、分析、预警 2.2.5 周经营数据跟踪统计 2.2.6 单位/部门运营基础数据统计 3 运营会议管理 3.1 控股会议 3.1.1 控股集团中高层年度、半年度、月度经营分析会（汇报PPT）3.1.2 控股集团运营条线月度经营分析会（汇报PPT）
3.2 文商事业部会议 3.2.1 定期会议:周例会、月度经营分析会、总经理办公会、半年度/年度经营分析会 3.2.2 不定期会议：战略会、新项目立项会、专题会、头脑风暴会 3.3 会议组织及实施 3.3.1 会议通知（会议议题、时间、地点、参会人员、会议流程、汇报资料、注意事项） 3.3.2 会议事项落实（图文简报、会议纪要/记录、重点工作统计表/督办表） 4 招标采购管理 4.1 招采计划编制 4.1.1 年度招采计划 4.1.2 季度招采计划 4.1.3 月度招采计划 4.2 招采信息发布 4.3 招采分类 4.4 招采实施、监督（月度/季度自查） 4.5 供应商库建立、维护 5 管理/服务品质 5.1 管理标准化体系建设（含制度、标准、流程等内部管理文件） 5.2 问题沟通机制 5.3 问题解决机制 5.3.1 疑难复杂问题 5.3.2 日常普通问题 5.4 问题自查 6 管理授权（含OA流程）
运营管理的内容
运营管理的内容 ?生产系统设计 –产品和服务设计 –厂址选择 –设施布置 –生产流程选择 –生产能力规划 –工作设计 ?生产系统运行管理 –生产计划 –物料需求计划 –生产作业计划 –库存管理 –物流管理 –项目管理 –质量控制 运营战略的竞争要素1 ?基于顾客满意的竞争战略 –使产品达到订单赢得要素的标准?基于质量的竞争战略 –以高质量取得优势 ?基于成本的竞争战略
–以低成本取得优势 ?基于柔性的竞争战略 –以快速转产取得优势 ?基于核心业务的竞争战略 –非核心业务外包 ?基于生产集成化的竞争战略 –纵向集成 –横向集成 ?基于产品错位的竞争战略 –如佳能和尼康数码单反相机?基于时间的竞争 –产品开发时间 –计划时间 –加工时间 –转换时间 –交付时间 –响应顾客抱怨时间 运营战略的制定步骤 1.细分市场 2.确定生产系统与生产方式 3.自制还是外购 4.建立有效的供应链
5.执行与评价 流程设计 a)对物料在整个企业中的特定流动过程的整体映射、计划与 优化 b)制造业的流程一般是原材料→零件→部件→产品的加工装 配过程 c)服务业的流程就是完成一项服务的整个过程 d)制造业流程的复杂程度远远高于服务业 生产流程分类 ?按产品组建的流程 –围绕着加工对象组建，加工步骤和方法固定不变，形成流水般的连续生产，称为对象专业化形式 ?按加工路线组建的流程 –多品种生产时，每种产品的工艺路线都可能不同，只能按不同的工艺组建不同的生产单元，各种零部件在这些单元 中曲折往返，称为工艺专业化形式 ?按项目组建的流程 –按每次的生产任务组建，每次任务都没有重复，流程也没有重复 ?工艺专业化形式(Process Focused) –按照工艺特征组织设备和工人等制造资源，为每一个工序
最新生产运营管理第三版期末总复习(重点)必背资料
1．生产运作管理的定义、内容与目标。 生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理 生产运作管理的内容 生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。 生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务 2、分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。 a.大量大批量生产的特点是：品种单一，产量大，生产运作重复度高。 制造业举例：如美国福特汽车公司曾长达十九年始终坚持生产T型车一个车种。服务业举例：如学生体检，每个学生的体检内容都是一样的。 b.单件小批量生产的特点是：品种多，每种仅生产一台，生产的重复度低。制造业举例：如汽车生产公司冲模厂生产的汽车模具。 服务业举例：如医生看病，根据患者不同的病症，采取不同的诊治方法。 &另一答案 3.说明流程是生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。
答：流程式生产与加工装配式生产的特点： 订货型生产的特点：是预测驱动的，生产的目的是补充成品库存，通用性强，标准化程度高，有广泛用户。备货型生产的特点：是以订单为依据的，不必维持成品库存，不经分销渠道销售。（见作业及书） 4、服务具有哪些与产品不同的特征？ 1、无形性，指服务不可触摸的特性 2、同步性或不可分性，指服务的生产与消费同时发生的特性 3、异质性或波动性，指导致不同服务之间、不同时间及不同顾客的相同服务之间服务差异的特性 4、易逝性，指服务能力的时间敏感性 5、服务运作与制造生产有何不同？ 服务运作的特点：①服务运作的生产效率难以测定；②服务运作的质量标准难以建立；③与顾客接触是服务运作的一个重要内容，但这种接触往往导致效率降低；④纯服务不能通过库存来调节。 &另一答案 1、产品的物理性质不同，制造生产的产品是有形的、可接触的、耐久的，而服务运作的产品是无形的、不可触摸的、寿命短的。 2、资本密集程度不同，制造生产时资本密集型的，服务运作是劳动密集型的。 3、与顾客接触程度不同，制造生产与顾客接触较少，服务运作直接或间接与顾客接触。 4、企业辐射范围不同 5、绩效评估方法不同 6、生产运作策略如何保证经营战略的实现
运营管理整理
一、运营管理概论 柔性：指快速低成本的从提供一种产品（服务）转换为提供另一种产品（服务） 运营管理：它是指将生产要素投入转换为有形产品和无形服务的产出，通过创造效用而增加附加价值的过程。 运营管理的模式的更新： 1、泰勒时代：进行动作分析 2、福特时代：整体协调 3、准时生产制时代：柔性 4、21世纪的敏捷生产：快速反应 企业的三个主要职能：营销、财务、生产（运营） 二、生产过程与类型 （一）生产过程中所处的内部和外部影响 外部环境：竞争对手、供应商、经销商、客户、劳动力市场、宏观环境 内部环境：质量、人力资源、设备设施、库存采购、计划 （二）从流程视度量运营管理（三项基本指标） 1、流程中的单位数量（队伍中的顾客数量）越少越好 2、流程时间（一个流程单位通过全部流程所需要的时间）越短越好 3、流程单位时间产出或生产率越多越好 流程描述：P25 （三）利特尔法则 平均库存=平均单位时间产出*平均流程时间 系统内的平均顾客数=平均到达率*平均逗留时间 生产过程的组织： （四）生产过先进性与合理性的主要标志（5个） 1、连续性 2、平行性 3、比例性（生产能力的配置与产品制造的要求成比例） 4、节奏性 5、适应性（柔性） （五）两种专业化的组织方式 1、工艺专业化（集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工）例：厨房、综合医院 工人技术水平高、受市场影响小、柔性大 2、对象专业化（集中为了加工一种产品所拥有全套设备和所有相关工人） 例：专科医院 连续性强、生产周期短、库存少 生产类型： （一）按行业分类：制造业运营管理按产品的通用性分类 ETO按订单设计飞机、桥梁 订货型生产 MTO订货生产（周期长、稳定性和重复性差，市场需求大前景难预测）（拉动式） ATO按订单装配 备货型生产MTS （需求量大且稳定） （推动式）
运营管理复习材料(20201204171026).pdf
运营管理 第一章 一、运营管理（名词解释） 运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。 二、运营管理的目标（填空、简答） 运营管理的直接目标是增值。运营管理的最终目标是达到或超过顾客满意, 在此基础上 实现经济效益。顾客满意是前提,只有达到或超过顾客满意才能实现可持续的经济效益。 三、运营管理的实质（填空、简答） 运营管理的实质可概括为三句话：通过有效管理实现增值, 技术可行、经济合理基础上 的资源高度集成,满足顾客对产品或服务特定的需求。 四、运营管理的特征（填空、简答） （1）集合性 运营管理由多个可以识别的子系统所组成, 如物资管理系统由计划管理子系统、库存管理子系统、质量检验子系统等组成。 （2）关联性 若干个体集中在一起,只能算一个“群” ,只有当个体之间存在一定的关系或相互作用 时,才能成为一个系统。 （3）目的性 一个现实的系统作为一个整体, 实现一定的效用且有一个或多个目的, 如果这些目的达 到它们的最大等级,就说实现了系统的最优化。 （4）环境适应性 运营系统必须适应周围或外界环境的变化。 五、质量控制、费用控制、进度控制（名词解释） 1、质量控制：为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。 2、费用控制： 费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受,同时又为企业带来一 定的利润。 3、进度控制：就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织 起来、筹措到位,以保证适时适量地将产品投放到市场。 第二章 一、运营战略、运营策略、实际运营（名词解释、填空） 1、运营战略：运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以 及组织系统的维护与更新方面所做出的中长期谋划。 2、运营策略：运营战略是针对某一运营战略而形成运营模式。 3、实际运营：主要涉及组织内的产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生 产准备时间及进度安排等。 二、生产率（名词解释、填空） 生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系,是一个相对指标。 三、影响生产率的因素（论述、多选、简答） 化、工作场所的设计与布置、激励制度等。 影响生产率的因素有很多,主要有管理、资本、质量和技术等,其他影响因素,如标准
运营管理整理资料
运营管理复习 .生产、生产运作系统、生产运作管理，对现代生产的概念应建立的观念 答：（）生产—是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程 （）生产运作系统—由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体 （）生产运作管理—对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理 （）对生产概念应建立的观念：系统观、集成观、信息观、服务观 .企业竞争力和运作竞争力的来源，企业战略与运作战略的区别与联系 答：来源：企业的竞争力主要来自于四个方面：时间、成本、质量、服务 企业的运作竞争力支持企业综合竞争力。运作竞争力来源于四个方面：时间、质量、成本、柔性 区别：企业战略就是一个企业在一个较长的时间内，为实现其总目标所确定的一个总纲（或者说总计划）。这个总纲包括一个企业的发展方向、行动方针，以及资源配置的方针和方案。 运作战略是在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业总体经营目 标。运作战略是企业经营战略的一个职能战略，是企业经营战略在生产系统中的分解。 联系：企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下， 企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。 .流程式生产（连续性生产）、加工装配式生产（离散性生产）、订货型生产、备货型生产、 纯劳务生产与一般劳务生产、制造性生产与服务性生产运作的区别 答：制造业与服务业 连续性生产:指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能， 最后形成产品的生产（流程式生产） 离散性生产:指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后 形成产品的生产（加工装配式生产） 备货型生产:指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产() 订货型生产:指按用户订单进行的生产(——，) 纯劳务生产:不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课 一般劳务生产:提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅 制造业与服务业的运作区别: （）服务运作与顾客的接触程度要高于制造业 （）服务运作的投入比制造运作的投入有更大的不确定性，即生产能力有更大的弹性 （）由于需求的强度与工作要求的多变性，使服务业的生产率相对难以测量 （）服务业对质量要求更高，同时质量控制的难度也大 （）服务不能用库存来调节 .产品生命周期、产品战略的三维结构及一般模式、产品开发的驱动模式 答：产品生命周期：、引入期：() 对产品进行创新设计，确定最有竞争力的型号； () 消除设计中的缺陷；() 缩短生产周期；() 完善性能。、成长期：() 产品工艺改进； () 降低成本；() 产品结构标准化与合理化；() 稳定质量。、成熟期：() 产品系列化与标准化；() 提高工艺稳定性；() 创新服务与质量创新；() 产品局部改革。、衰退期：()很少进行产品细分；() 精简产品系列；() 决定淘汰旧产品。 产品战略的三维结构及一般模式：
生产运作管理复习重点
生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务 生产运作管理的内容：1、生产运作战略2、生产运作系统设计3、生产运作系统计划与控制4、生产运作系统的改进。 生产管理的内容：1、生产系统的设计。包括产品的选择与设计、生产设施的定点与布置以及工作设计等。2、生产系统的运行。主要涉及生产计划、组织与控制。 生产管理的目的：高效、低耗、灵活、准时、质量 生产运作管理的发展方向／趋势：1、从一个区域或国家走向全球化2、从基于价格、质量竞争走向基于时间竞争3、从竞争走向竞合4、从纵向一体化走向横向（虚拟）一体化5、重视生产运作策略6、从标准化（共性）走向个性化7、重视环境保护 生产与运作职能的实质：在转换过程中发生价值增值。 5P人员、工厂、部件、制程、计划与控制 生产管理：是指制造业生产领域的管理。 运作管理：是指将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他行业。 生产与运作管理：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。 生产与运作管理的学科特征1、生产与运作管理是研究如何
以更高的效率达到更好的效果，从而获得成功的学问。2、现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业，而且广泛用于服务业以及非营利组织。3、服务业与制造业在很多方面是有差别的。 生产与运作管理的内容：1、生产与运作系统的设计2、生产与运作系统的运行3、生产与运作系统的维护4、生产与运作系统的评价与改进 生产与运作系统的含义：是由人员和资源构成的，能将输入转化为输出的有机整体。 生产与运作系统的特征：1、是多功能的综合系统2、是劳动过程和价值增值过程的统一3、是物质系统和管理系统的结合生产与运作系统构成：1、结构要素——硬件要素，是物质基础2、非结构要素——软件要素，是支持和保证3、两类要素的关系：硬件要素决定系统的结构形式；软件要素决定系统的运行机制；两类要素必须相互匹配，要不断进行动态调整。 生产与运作系统结构
《商务运营管理》复习资料
《商务运营管理》复习资料
《商务运营管理》复习资料 赵志强老师编写第一、二章 陈礼兴老师编写第三、四章 万志坚老师编写第五、六、七章 第一章运营管理导论 本章重点难点 1、运营管理的含义 2、运营管理的转化与增值过程（输入—输出循环） 3、运营、运营管理与运营管理者的区别和联系 4、运营经理的角色 5、盈亏平衡图 学习目的 理解运营管理的组织职能，借助产品制造和服务提供实例，关联一系列运营情景，在生产制造、服务和办公运营方面探求过程选择的理念；运用数字化得实例来领会决策影响盈利能力的方式考核要求 识记：运营管理的含义、生产要素包括的内容、运营经理的职责 领会：结合实例理解输入—输出循环系统、成本与收入、盈亏平衡分析 应用：结合实际企业盈亏平衡图计算出盈亏平衡点 一、单项选择题 1、下列哪项陈述是对运营这个术语最好的解释（） A、运营是由公司将一系列输入转化为顾客要求的产品和服务的过程组成 B、运营是由企业将一系列输出转化为其顾客要求的产品和服务的过程组成 C、运营是由企业为了保证顾客接受其要求的产品和服务所采取的一系列方针组成的 D、运营是由为顾客制造要求的产品和服务而利用最适合的员工的活动组成的 2、下列哪一组通常被视为公司满足人们需要而生产大量产品和服务所必须的四种基本资源 （） A、土地、货币、劳动力和企业家 B、土地、资金、劳动力和企业 家 C、土地、资金、劳动力和创新 D、土地、资金、劳动者和创新 3、下列哪一项陈述是关于被成为土地这个生产要素的最好描述（） A、土地包括一个国家发现的自然资源 B、土地包括所有的自然资源，且包括地下的矿藏、水以及海里的鱼 C、土地由可以耕种的区域组成 D、土地由可以耕种和人能够生活和工作的区域构成 4、下列哪项陈述是关于被称为劳动力这个生产要素的最好描述（） A、劳动力是指在岗位上努力工作的那些人 B、劳动力是指从事手工工作的那些人 C、劳动力是指从事工作的所有人的体力和脑力技能 D、劳动力是指世界上所有工作的人 5、下列哪一项陈述是在运营管理背景中关于转化过程的最好的描述（）
生产劳动与经营知识点归纳
高一期中复习资料第二单元生产、劳动与经营 第四课生产与经济制度 ★一、生产与消费的辩证关系 1.生产决定消费。 ①生产决定消费的对象（消费什么）②生产决定消费的方式（如何消费） ③生产决定消费的质量和水平（消费效果如何）④生产为消费创造动力（想不想消费） 2.消费对生产有重要的反作用，消费拉动经济增长、促进生产发展。 ①消费是生产的目的。只有生产出来的产品被消费了，这种产品的生产过程才算最终完成。 ②消费所形成的新的需要对生产的调整和升级起着导向作用。 ③消费是生产的动力。一个新的消费热点的出现往往能带动一个产业的出现和成长。 ④消费为生产创造出新的劳动力，能提高劳动力的质量，提高劳动者的生产积极性。 二、社会再生产 社会再生产包括生产（决定）、分配和交换（桥梁和纽带）、消费（最终目的和动力）四个环节。 三、大力发展生产力 1.为什么要大力发展生产力 （1）理论依据：生产决定消费，物质资料的生产是人类社会赖以存在和发展的基础。（2）现实依据： ①为了解决我国社会的主要矛盾（人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾），必须坚持解放和发展生产力； ②发展，对于全面建成小康社会，加快推进社会主义现代化，具有决定性意义； ③解放和发展社会生产力是中国特色社会主义的根本任务。 ★2.如何大力发展生产力 ①牢牢扭住经济建设这个中心，坚持聚精会神搞建设，一心一意谋发展； ②全面提高劳动者素质； ③加快科学技术的发展，大力推动科技进步和创新（先进生产力的集中体现和主要标志）； ④全面深化改革。 ★全面认识改革 ①改革的内容：生产关系中与生产力不相适应的部分，上层建筑中与经济基础不相适应的部分。（注意：不是根本制度的改变） ②改革的性质：社会主义的自我完善和发展。 ③改革的作用：完善社会主义各项制度，使中国特色社会主义充满生机与活力。 四、公有制为主体 1.公有制经济的地位：我国国民经济中处于主体地位；是社会主义的根本经济特征，是社会主义经济制度的基础。 2.公有制经济的内容：包括国有经济、集体经济以及混合所有制经济中的国有成分和集体成
运营管理期末复习要点整理
运营管理 一、判断20 二、选择20 三、简答20 四、计算2*10 1.生产能力 2.指派问题 五、绘图题20 箭形网络题以及关键路线计算 第一章导论 1.什么是运营活动 把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程。 2.什么是运营管理 指合理组织系统投入要素，以高效创造出系统产出（包括有形产品和无形服务）的所有管理活动的总称。 Δ运营管理的主要任务： （1）全面完成生产计划所规定的任务QCD（最主要的任务） QCD管理：质量管理、成本管理、进度管理 （2）不断提高生产运作系统的效能和效率 （3）不断提高运营系统的柔性提高产品生产的应变能力。 3.运营管理的实质 运营管理的实质是在转换过程中发生价值增值。 4.运营管理研究内容 ●运营系统的设计 ●运营系统的运行 ●运营系统的维护 ●运营系统的评价与改进 第二节运营管理在企业管理中的地位 一、相对地位 运营管理、财务管理和市场营销，被誉为现代企业经营的三大基石。 通常，一个组织的成功不仅依赖某个职能发挥得如何，而且还依赖这些职能相互的协调程度。 二、实际作用 第三节运营管理的发展历程 二、概念辨析 ●生产管理（Production Management) ：是指制造业生产领域的管理。 ●生产与运营管理（Production and Operations Management）：是指将生产管理的概
念及方法应用在服务业及其他行业。 运营管理（Operations Management）：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。 第四节现代运营管理的特征 一、生产经营一体化 二、多种产品生产，快速响应与灵活应变 三、信息化技术和现代管理技术在运营管理中综合应用 四、生产管理模式更新 三、运营管理的理论渊源 《生态学》5-3-45 概念工具代表人物 科学管理时间研究、工作研究泰勒 一、生产率的改进 Δ生产率——是衡量经济、行业、企业及流程绩效的一个基本尺度，指创造的产出值（服务和产品）与所使用的投入资源价值（工资、设备成本等）的比值。即：生产率=产出/投入Δ劳动生产率——每人每小时的产出指标 Δ机器生产率——每台每小时的产出指标 Δ多因素生产率——使用多种资源的产出指标，无单位 二、全球化竞争 三、快速的技术变革 四、道德规范、员工多样化及环境问题 第二章企业运营战略 第一节运营战略概述 二、运营战略的含义 1.什么是战略 运营战略描述的是企业怎样为其股东创造并保持价值，要求企业的运营系统与运营战略相匹配，涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。
运营管理复习资料
运营管理 绪论 1.什么是运营管理？P2+P5 按照企业内部职能部门的分工观点，运营管理可以从以下两点来定义：一是运营管理对于企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。 从组织观来看，运营管理可以定义为对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需要的直接资源的有效利用进行管理 从运营观来看，企业运营管理职能的日常活动主要是通过将投入资源装换为有形产品和无形服务的产出的过程实现附加价值的增加。 第二章 2.运营战略是一项长期的规划，以最有效的利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战 略和企业的总体战略名解 3.运营战略可以分为两大类：P21 结构性战略----包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（这些都是长期的战略决策问题） 基础性战略----包括劳动力问题（数量和技能水平），质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（这些也常被认为是战术决策问题，因为其时间跨度相对较短） 4.运营职能中管理决策的三个层次：战略规划、战术计划、运营计划与控制。P21名解战略规划：运营战略支持了SBU的长期竞争战略。运营战略与SBU层次上的战略决策一样注重的是有效性，即“做正确的事”。长期 战术计划：影响中期的决策，注重的是效率，即“正确的做事”，主要关注何时发送原材料、何时生产产品以更好的满足顾客的需求、以及劳动力的规模等决策问题。中期 运营计划与控制：是用来处理日常工作管理的，包括日常工作计划、库存日常管理以及工艺日常管理。短期 5.竞争优势要素：低成本、高质量、快速交货、柔性、服务。P21 6.竞争优势要素如何构建运营战略P27-28 聚焦（集中经营）和权衡---→以客户需求为目标，新竞争优势曲线---→订单赢得要素和订单资格要素 第三章 7.新产品的分类：（以创新程度来分）派生产品、换代产品、创新产品。P39 名解可能小 8.新产品开发过程？P40 （1）不断的推出新产品概念 （2）把这些产品概念转换成为顾客需要的可靠的功能设计 （3）保证这些功能设计的可生产性 （4）选择与客户需求相匹配的流程 企业还必须尽可能的缩短新产品开发的完成时间。
生产运营管理第三版期末总复习重点必背
生产运营管理第三版期末 总复习重点必背 The pony was revised in January 2021
1．生产运作管理的定义、内容与目标。 生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理 生产运作管理的内容? 生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。 生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务 2、分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。 a.大量大批量生产的特点是：品种单一，产量大，生产运作重复度高。 制造业举例：如美国福特汽车公司曾长达十九年始终坚持生产T型车一个车种。服务业举例：如学生体检，每个学生的体检内容都是一样的。
b.单件小批量生产的特点是：品种多，每种仅生产一台，生产的重复度低。制造业举例：如汽车生产公司冲模厂生产的汽车模具。 服务业举例：如医生看病，根据患者不同的病症，采取不同的诊治方法。 &另一答案 3.说明流程是生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。 答：流程式生产与加工装配式生产的特点：
订货型生产的特点：是预测驱动的，生产的目的是补充成品库存，通用性强，标准化程度高，有广泛用户。 备货型生产的特点：是以订单为依据的，不必维持成品库存，不经分销渠道销售。（见作业及书） 4、服务具有哪些与产品不同的特征？ 1、无形性，指服务不可触摸的特性 2、同步性或不可分性，指服务的生产与消费同时发生的特性
运营管理复习重点
生产运作复习重点 第一章：生产与运作管理概论 1、企业的三个基本职能：财务、运营、营销 2、运营系统、运营过程 ? 运营系统利用运作资源将输入转化为理想的输出。 3、价值增值、产出价值 ? 运营职能的实质是在转换过程中带来的价值增值。 ? 价值增值是用来反映投入成本与产出价值之间差异的一个概念。企业增值能力越强，意味着投入相同的成本，生产率越高，产出价值越大，从而竞争力也越强。 ? 产出价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。 4、运营管理的范围 运营是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。 运营管理就是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。 控制 一位顾客 一种原料 另外一个系统的产成品 人力（people ） 工厂（plants ） 部件（parts ） 工艺（processes ） 物理过程 位置变化过程 交易过程、存储过程、生理过程 信息过程 满意的输入 转换过程 输出 运作资源 反馈 反馈 反馈 结果 输入 转换过程 输出 运作资源 控制 反馈 反馈 反馈
5、生产与服务的区别 6、生产率度量法 生产率用来反映产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系。 生产率=产出/投入 生产率的增长率=（当期生产率－前期生产率）/前期生产率 7、什么是战略、战略的等级、总体战略的三个部分 战略是为了达到一定的目标，在复杂的环境下，为企业确定未来发展的方向和路径，并对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。 其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。战略是到达目标的途径，是决策的核心。常见战略： ? 低成本 ? 规模战略 ? 专门化 ? 柔性运营 ? 高质量 ? 服务为中心 企业战略的等级：总体战略、制定战略、执行战略 企业总体战略的三个部分：战略愿景、组织使命、核心价值观。 生产的商品或服务/生产过程中的全部投入 总度量法 产出/（劳动+机器） 产出/（劳动+资本+能量） 多要素度量法 产出/劳动 产出/机器 产出/资本 产出/能量 单要素度量法 市场预测 运营系统设计 运营系统运行 产品和服务设计 长期运营能力设计 工艺选择 设施布置 工作系统设计 选址 质量管理 生产计划 库存管理 物料需求计划 精益生产 项目管理 供应链管理
运营管理计算题整理到第8章
运营管理计算题 1.质量屋 2.运营能力计算 设计能力: 理论上达到的最大能力。即最终设计方案确定的能力。 有效能力：在理想运营条件（如设备维修制度、工作制度和日历班次）下，能够达到的能力。 即交工验收后查定的能力。 实际能力：在一定时期内，在既定有效能力基础上实现的能力。即实际产出 公式： 有效能力实际能力效率= 设计能力 实际能力 利用率= 例题： 位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业7天，2班制，每班工作5 小时。比萨制作流水线的设计产能是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店每周只制作20000个标准中式比萨。试计算：（1）这家快餐店的设计能力；（2）利用率和效率。 市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几所大学的教师、学生及其他顾客的需求。为此，这家快餐店招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使效率从原来的80%提高到86%。试计算：（1）这家快餐店现在的实际产出；（2）利用率。 解：之前： （1）设计能力=(7×2×5)×400=28000个 （2）利用率=20000/28000=71.4% 效率=20000/25000=80.0% 之后： （1）实际产出=26500×86%=22790（个） （2）利用率=22790/28000=81.4%
3.选址规划 <因素评分法、重心法> <1>因素评分法: 权重由题目给出，按比例加权得分，总分高的优选 <2>重心法：∑∑= - i i i Q Q x x ∑∑= - i i i Q Q y y 例题：某企业现有五座仓库，决定新建一座中转仓库，由仓库向中转仓库供货、中转。各 设施的坐标、运输费率和货物量如表。如何确定中转仓库的最佳位置. 仓库 货物量（吨） 运输费率（元/吨/千米） 坐标 1 2000 0.4 3，8 2 3000 0.4 8，2 3 2500 0.6 2，5 4 1000 0.6 6，4 5 1500 0.6 8，8 解： 仓库 货物量（吨） 运输费率（元/吨 /千米） 坐标 1 2000 0.4 3，8 2 3000 0.4 8，2 3 2500 0.6 2，5 4 1000 0.6 6，4 5 1500 0.6 8，8 根据上表数据求得中转仓库的坐标为： 18.55000/2590016.55000/2580000====y x 4.设施布置<流水线平衡、作业相关法> <1>流水线平衡 计算流水生产线的节拍：CT=OT/D (每天的生产时间/每天的计划量) 计算最小工作地数：Nmin=(∑ti)/CT (完成作业所需时间总量/节拍) 把作业单元分配到工作地：2准则 (先安排后续作业量多的作业、作业时间长的先安排) 主要影响因素 权重 得分（总分100） 加权得分 地点1 地点2 地点1 地点2 邻近已有分店 0.10 100 60 0.10×100=10.0 0.10×60=6.0 交通流量 0.05 80 80 0.05×80=4.00 0.05×80=4.0 租金 0.40 70 90 0.40×70=28.0 0.40×90=36.0 店面大小 0.10 86 92 0.10×86=8.6 0.10×92=9.2 店面布置 0.20 40 70 0.20×40=8.0 0.20×70=14.0 运营成本 0.15 80 90 0.15×80=12.0 0.15×90=13.5 合计 1.00 70.6 82.7
公司运营管理流程
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘： 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算
离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。
资源与运营管理期末综合复习题整理版
1.（B ）是水平思考方法的一种，即把要解决的问题同其他事情作一个类比，从 中找到问题的解决思路。B、类比法 2.（C）的安全检查表的重点是放在因违规操作而引起的多发性事故上。C、工段 及岗位 3.（D ）不属于新员工第一天上班会安排的事项。D、详细介绍核心客户的资料 4.（D ）教育不属于企业应当对员工进行健康与安全管理方面培训与教育的范 畴。D、职业修养 5.（D）是分析和辨识系统危险性的基本方法，也是进行系统安全性评价的重要技 术手段。D、安全检查表 6.（D）是引发组织变革的内部原因。D、管理层的变动 7.（D ）安全检查表是由专业机构所编制的安全检查表。D、专业性 8.2007年5月，山西一家煤矿发生重大瓦斯爆炸事故，造成28人死亡、23人受伤 （其中1人重伤），直接经济损失1 1844万元。根据《生产安全事故报告和调查处理条例》，这次事故属于（D ）事故。D、重大 9.2008年，某省发生了一起严重的溃坝事故，共有200多人遇难身亡。根据《生产 安全事故报告和调查处理条例》，这起事故属于（A ）事故。A、特别重大10.5W2H改进法的第一步是审视目前形势和问题，需要对相关内容作出回答，其中 对Who分析的要点不包括（B ）。B、谁是我们的竞争对手 11.5W2H改进法简单、方便，易于理解。关于5W2H法及其应用程序，说法不正确 的是（C）。C、5W2H法是确认顾客需求的一种方法12.635法就是我们说的创新管理方法中的（A ）。A、默写式头脑风暴法 13.6δ标准中的处理能力等于（B ）。B、容错范围/过程中的自然偏差 14.6δ是质量管理的重要概念之一。6δ的四个相关概念是（A ）。A、正态分布、 过程的自然偏差、容错范围、处理能力 15.CRM是用于满足客户需求的一种方式，它主要通过信息技术的应用来满足客户 的需求。CRM是指（C ）。C、客户关系管理 16.PDCA循环的最后一个阶段是（D ），然后重新开始循环。D、操作 17.PDCA循环改进图是由全面质量管理大师戴明发明的，因此又叫戴明轮，PDCA 循环依次表示（A ）。A、规划、执行、检查、操作 18.PDCA循环展现了持续改进的过程，这个循环开始于（C ）阶段。C、规划 19.PDCA循环中的C代表（C ）。C、检查 20.PDCA循环中的D代表（A ）。A、执行 21.SMART原则是指目标是（C ）。C、明确的、可测的、可实现的、相关的、有时 间约束的 22.SMART原则中的S代表（A ）。A、明确的 23.SMART原则中的T代表（A ）。A、有时间约束的 24.SWOT分析法的四个方面是指（B ）。B优势、劣势、机会、威胁 25.SWOT分析法中的O代表（C ）。C、机会 26.SWOT分析法中的S代表（A ）。A、优势 27.TPM是现代组织，尤其是制造型企业越来越重视的话题，它指的是（B）。B、 全面生产设备管理 1 / 20
运营管理复习资料
第一章 1.生产经营活动的角度看，社会组织有哪些基本职能？它们之间有什么样的关系？ 基本职能：（1）生产运作：一切社会组织最基本的活动，用以制造社会所需的产品，和提供顾客所需的服务。（2）理财：为社会组织筹措资金并合理的运用资金。（3）营销：发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。 关系：三项基本职能是相互依存的，其中，发现需求是进行生产经营活动的前提，有了资金和生产某种产品或提供某种服务的能力，如果该产品没有市场那将是毫无意义的，有了资金和市场，但却制造不出产品，只能看着别人抢占市场。有了市场或生产和服务的能力，但没有资金，显然也是不行的。 所以生产是所有社会组织的基本活动，生产活动是营销活动的保证，理财中资金是社会组织的血液，是对营销、生产活动的保障。营销是发现和创造顾客的需求，促进顾客了解公司的产品和服务。 2.生产运作管理的内容与目标是什么？ （1）内容：包括对生产运作系统的设计、运行和维护改进过程的管理。生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计。 （2）目标：制造有竞争力的产品，体现在性能、质量、价格、交货期，并且这些取决于设计阶段形成于制造阶段。生产运作管理所追逐的目标可以用一句话概括：高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品和提供满意服务。 4.说明流程式生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。 （1）流程式生产：指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，又称连续性生产。 连续性生产，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，具有生产系统可靠性与安全性高，协作与协调任务少，易于管理的特点。 （2）加工装配式生产 指物料离散的按一定的工艺顺序运动，在运动中不断地改变形态和性能，最后形成产品的生产，又称离散性生产。 加工装配式生产的生产设施地理位置分散，零件种类繁多，加工工艺多样化，具有生产过程中协作关系十分复杂，计划、协调、组织任务相当繁重，生产管理复杂化的特点。 （3）订货型生产 指在没有接到用户订单时，经过市场预测，按照已有的标准产品或产品系列进行的生产。订货型生产具有标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，虽然库存水平高，但难以满足顾客个性化需求的特点。 （4）备货型生产 指顾客订单为依据，按用户的特定要求生产的生产。 备货型生产具有产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，虽然库存水平低，但对顾客的个性化需求满足程度高的特点。 6.服务运作与制造生产有何不同？