标准工作岗位的选择
?排列法
?点数法
?配对比较法
?点数加权法
?工资市场调查
分类法
分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。
这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。
（一）分类法的具体操作步骤
1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。
2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。
3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面：
（1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。
（2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。
（3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。
4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。
对小企业来说分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变
（二）分类法的优点
1、比较简单、所需经费、人员和时间也相对较少。这种方法在工作内容不太复杂
的部门，能在较短的时间内得到满意的结果。
2、由于等级标准都参照了制定因素，使其结果比排列法更准确、客观。当出现新
的工作或工作进行变动时，按照等级标准很容易确定其等级。
3、由于等级的数量以及等级与组织结构之间的相应关系在各个工作列等之前已经
确定下来，因此采用分类法分出的等级结构能如实反映组织结构的情况。
4、由于分类法应用起来比较灵活，适应性强，为劳资双方谈判解决争端留有余地。
（三）分类法的缺点
1、由于确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评比存在着相当大的主观性，
从而导致许多难以定论的争议。
2、由于等级标准常常知道分类结果之后才能被确定，从而影响了评定结果，使其
准确度较差。据有关资料介绍，目前欧美及日本等国家的企业一般不再采用分类法。
排列法
排列法是一种最为简单、最易操作的岗位评价方法，也是较早使用的非分析方法之一。排列法是采用非分析和非定量的方法，由评定人员凭着自己判断，不将工作内容分解为组成要素，而只是根据工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。这种方法主要的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。但由于主观性太强，随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。
（一）排列法的运用步骤
1、岗位分析。由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2、选择标准工作岗位。评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。它必须满足两个条件：
（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。
标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。
3、工作岗位排列。在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。因此，如何正确选择标准工作岗
位，对于岗位排列而言是一个关键。只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。总而言之，对工作岗位排列情况的综合判断是复杂的，尤其是很难说某个岗位实际上应该排在与其相邻的岗位之前还是之后。所以，在实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比，那么做出判断就会容易些。事实上，许多岗位处于同等的地位，通过排列建立起来的岗位等级呈金字塔形。
4、岗位定级。按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。
例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：
岗位评定表
根据上表的结果可知，被评定的7个岗位的相对价值，按重要性由大到小排列其次序应为A、B、C、D、E、F、G。也就是说依据其重要程度把工作岗位排列成一种等级结构。但为确定某一种工资结构，对这些工作岗位进行定级时应注意，排列法本身并不能对等级划分提供依据，通常还要按照管理上的要求与组织和各层次中的责任相符的等级；排列法本身对工作等级之间的差异程序没有精确的指标，不能成为一种衡量尺度。在实践中不同等级之间的工资级别和标准通常是通过劳资谈判来确定。总之，在任何情况下，都要谨慎的给那些岗位确定起点工资标准，以便在一个适当的工资水平上达成协议。因为工资数一经确定，便成为今后工资管理的基础。
采用这种方法对岗位进行评定时，其最大的优点就是简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。总之，排列法采用这种直观的方法，对数量不太多的互相联系的工作岗位进行测评往往能得出正确和满意的结果。（二）排列法的不足之处
1、由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。因此难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。
2、由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。
3、由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位
较少的中小企业。
为克服这些缺陷，改进排列法的最新办法就是制定某些参考因素。对工作岗位进行排列时，先依据每一因素对工作进行排列，再根据因素排列的平均结果确定工作岗位排列的顺序。虽然这种改进并没有从根本上改变排列的特性，但依据它所建立起来的岗位等级更加精确。
点数法
点数法是对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。英国、美国等西方国家多采用500点计点法，我国多采用600点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。一般来说，美国较为广泛的分配比例是：智能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占15%。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。下面介绍美国的一些纺织企业进行工作评估中，对点数法的运用。
1、工作要素分类。可以把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任；亦可以分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然后根据需要将三类要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次的10~15个工种，求出各类要素比重的平均差。例如，在美国纺织业中，个人条件占40%；劳动类别和工作环境占15%；工作责任占30%，据此作为工作值的评价起点（如下图）
工作因素及其分类
2、工作因素分级与点数配置。将工作因素分为5个等级，奖500个点配置于各等级工作要素中（见下图）
工作因素分级和点数配置
在运用点数法时，要力求对评价要素的定义清晰、简明；每一等级的分级界限也要清楚划一。
3、工作定义及分级。企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定，并形成文字和说明书，包括应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环境、工作潜在危险及劳动保护等，都要明确列出，内容越详尽、具体，分级越少偏差，评价越明确。
4、工作等级与点数配置。根据点数法原则，点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。例如，将满分定为500分，将工作值分为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一等为140分以下；第十等为357点以上，如下表所示：
工作等级的点数分布
对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后，可以获得多少报酬和工资收入。有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和点数之后，制定相应的工资率，按级别决定每项工作的工资。还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后换算成市场工资率决定每项工作的货币工资额。后一种方法比较先进，也比较合理，但实施起来难度和成本较大。
5、工资市场调查及市场工资率。工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和结构提供参考，间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大，不利于企业间的竞争。据英国的一项调查，约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的交流获得一些比较可靠的收入信息的，由22%的企业对其它企业进行正式的工资问卷调查；由55%的雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息；还有1/3的企业通过就业调查机构决定企
业雇员的工资水平，等等。这说明，企业对雇员的收入分配主要采用，或者参考了市场工资率。
配对比较法
配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。
配对比较法操作示意图
图１
图２
配对比较法职务评价结果的权衡
点数加权法
点数加权法的原理：将职务分解成几个要素，这几个要素是全公司所有职务（个别除外）都包括的。然后，根据公司的业务内容和对不同要素的重视程度，确定这些要素在职务评价过程中所应占的比重。然后将各个要素划分为重要程度或难易度不一的几个等级，各等级赋予不同的点数。这些工作完成之后，即可进行职务评价。在评价某一职务时，确定其包含的各个要素在该要素的全公司等级序列中应处于哪一个等级，属于哪一个等级便取得这一要素所属的这一等级的点数，将所有要素的点数加总便为此职务的应得点数。全公司所有职务的点数都计算出来之后，按点数大小排序，得分最高者即为职务价值最大者，即级别最高者。
点数加权法的步骤是：
（１）评价要素的确定。评价要素是职务价值的构成分子，其选择因企业规律、职务多少、业务活动内容、企业目标等而有所不同。一般来讲，要素的数额在５－１５个左右的情况比较普遍，而尤以１０个上下的最为常见。这些要素大致可分为以下几个方面：１．职务的复杂程度。包括该职务在知识及技术方面的水平、学历，必要训练及职务学习，必要的职务经验等。
２．肉体上的困难程度。包括执行该职务的能量代谢率，工作姿势，以及温度、湿度、照明、空气污染、噪音等环境条件造成的不愉快感等。
３．精神上的困难程度。包括执行该职务在精神上的紧张程度，视觉器官、听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的繁简程度等。
４．职务的责任。包括对上对下责任的大小，对所负责的设备、原材料、产品等的责任大小程度等。
下表列举了著名的Hay-MSL体系选定的所有岗位共同的９个要素及其相关水平。
Hay-MSL体系
表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是是其它岗位的重要要素。在岗位评价用到Hay-MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能”，“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给会值越高。
（２）评价要素的定义。要素一旦选定，要将各要素的内容具体地定义下来，使得要素的使用具有内容一致性。这一部还需确定职务评价的要素项目。综合各种资料，可供参考的比较普遍的要素有以下各项：
１．体力劳动负荷量。指执行该职务时的能量代谢率。其定量标准为平均能量代谢率及主体工作的能量代谢率。权数为７。
２．环境条件。指工作场所周围的状态及对工作人员所引起的不愉快感程度。其定量标准为温度、湿度、照明、空气污染、噪声、振动、色彩环境等指标。权数为７。
３．工作危险性。指执行该项工作所伴随的危险性及其后果的伤害程度，包括该项工作引起职业病的可能性。其定量标准为该项工作在过去若干时期内的技术安全统计指标及职业病资料。权数为７。
４．脑力劳动及精神上的负荷量。指在执行该职务规定的工作时，工作人员脑力劳动及精神上的负荷量。其定量标准为工作的单调程度、工作速度、工作要求的精密度、工作要求决策的反应机敏程度、工作要求工作人员注意力的集中程度及持续时间。权数为７。５．职务的复杂性。指职务的复杂程度。其定量标准为该职务牵涉面的广度及深度，要作出决策的问题的类型、多少、困难、程度，在执行该程度中要求作出判断及选择的机敏性、正确性及应变能力。权数为７。
６．业务知识。指与职务有关的必要基础业务知识及执行该职务所必须具备的专业业务知识。其定量标准为有关必要知识的广度及深度。权数为７。
７．知识水平。指执行该职务必要的基础及理论知识，其定量标准为各类正规学校或专题训练班的必须知识。权数为１２。
８．熟练程度。指执行该职务必要技能的熟练程度及该技能的困难程度。其定量标准为一般掌握该项技能达到某一水平所需要熟练时间。权数为１２。
９．业务责任。指执行该项职务所必需的，在管理上及对物与对金钱的责任。其定量标准为该项职务权限所及的范围、发生责任事故后的损失程度。权数为１７。
１０．指导责任。指执行该职务所必需的对下级的指导及监督考查责任。其定量标准为该职务要求的组织能力及指导改进工作的责任大小。权数为１７。
（３）评价要素等级的划定。评价要素等级的划定是根据企业的需要，将每一要素划分成重要性不同等级。这些等级不宜分得太多，以评定职务差异的必要数为限。
（４）评价要素的比重确定。评价要素选定以后，还要确定应赋予各自多大的比重或称权重，其原则是，对公司目标的实现起作用最大的要素被赋予的比重最大，通常的情况是设定全部要素为１００，各要素为百分比表示。
（５）各评价要素等级的点数的配给。这一步是要对第３步所划定的评价等级分配点数。通常情况下，将所有各项评价要素最低级别的点数之和定为１００，用１００乘以要素所点比重即为各要素最低等级的点数。然后可用等差或等比的方式确定各要素其他等级的点数。还可使用变动比率的等比方式。
如下表所列：
公司职务评价要素及其比重、点数分配表
（５）职务评估。前面的步骤仅是工作评价的准备，为工作评价提供了一套依据和标准。在工作评价时，也将被评价职务区分为既定的几个要素，其某一要素处于此要素的标准等级的哪一档上，就依此确定这一职务的这一要素的得分，其他要素亦照此来分，则此职务所有要素之和即为其评价点数。所有职务的评价点数都算出来后，按照分数高低加以排列，做成职务等级表即可。
工资市场调查
工资市场调查是调查临近、工作性质相似，或人力资源相同的企业的雇员工资情况，以便为本企业制定工资表提供参考。其基本步骤为：
（1）调查项目：选出20~30种典型工作，这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有一定的代表性。
（2）设计调查表格，分为综合性调查和典型性调查两种。综合性表格除了基本工资之外，还包括：红利、加班费、参观费、夜间加班费等辅助工资；养老金、雇员股息、假期规定、医药补助等各种福利和保险待遇。典型调查包括：基本工资、实际收入、工作时间等项目。
（3）将调查标上的资料进行核实、整理、分类、分析。
（4）了解市场工资情况之后，决定本企业薪酬尺度。在各项工作点数确定之后，将调查所得的各项工资总额除以工作点数，即得各项工作的工资率；剔除最高者和最低者，予以平均，即得平均工资率。
下面是一张美国公司常用的市场工资调查表：
市场工资调查表（参考问卷）
贵企业名称：行业：
地址：表格完成日期：
营业内容：题目：
填表人职称：
1、简述贵企业的主要产品或服务
2、就业
雇员总数：
小时工：
纳税工资收入者：
免税工资收入者：
3、一般性工资增长和结构调整
（1）在过去的一年中，企业是否给下列雇员增加了工资？
小时工：________否___________有，数额或%_________日期____________
纳税收入者：________否___________有，数额或%_________日期____________
免税收入者：________否___________有，数额或%_________日期____________ （2）在同一时期，企业是否进行了人员的结构调整？
小时工：________否___________有，数额或%_________日期____________
纳税收入者：________否___________有，数额或%_________日期____________
免税收入者：________否___________有，数额或%_________日期____________ 4、绩效增长
（1）在一段时间内，企业有无用于工资增长的价值增长预算？
小时工：________否___________有，数额或%_________日期____________
纳税收入者：________否___________有，数额或%_________日期____________
免税收入者：________否___________有，数额或%_________日期____________ （2）如果没有，上一时期的薪水增长大约是多少？
小时工：______________数额：______________
纳税收入者：______________数额：______________
免税收入者：______________数额：______________
（3）如果有，大约是多少？
用于绩效用于提升总计
小时工：________ ________%,_______ _______%,_______ _______% 纳税收入者：_______ ________%,_______ _______%,_______ _______% 免税收入者：_______ ________%,_______ _______%,_______ _______% (4)当前的预算年是：
从____________到______________时期
5、是否在组织工会？_______是________否
如果在，请列出名称：___________________________________
6、生活费用
给予生活补贴吗？________给_________不给
如果给，当前的数额和范围？_____________________
7、贵企业是否采取成批自动工资升级的方式？________是_______不是
如果时，批数_______频率________数额________
8、贵公司是否采取逐年加薪制度，或者在一个固定的日期给雇员加信？
逐年加薪日期定期加薪日期不定期加薪日期
小时工：_________________ _________________ _______________ 纳税收入者：_________________ _________________ _______________ 免税收入者：_________________ _________________ _______________ 9、工资增长频率
次数每年其他
小时工：______ _________%_______ ________% _______ _________% 纳税收入者：______ _________%_______ ________% _______ _________%
免税收入者：______ _________%_______ ________% _______ _________% 10、有无别的资料来帮助我们了解贵企业的工资数据？
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2020年(岗位职责)岗位评价是越精确越好吗岗位评价方法的选择
岗位评价是越精确越好吗？岗位评价方法的选择 很多企业管理者对管理的科学性十分迷信，并认为越精确的办法就越科学。表现在岗位评价上，就是盲目迷信要素计点法，认为要素计点法比其他岗位评价方法更加科学，不管具体情况如何，都要求采用要素计点法来进行岗位评价。那么，岗位评价果真是越精确越好吗？要素计点法果真比其他评价方法都先进吗？ 基于众多人力资源咨询项目的运作实践，我们认为岗位评价只能具有相对的科学性，并不是越精确越好，应根据应用的具体环境选择评价方法。 一、岗位评价结果只具有相对科学性，过程的科学性应该更受关注 每一个公司在正式采用岗位评价方法之前，对岗位的评价工作就已经存在。比如，老总常常会根据某一个岗位的重要程度和该岗位员工的表现、以及对公司的贡献来确定他的收入，或者公司在新设立岗位的时候由负责人直接确定岗位报酬的基准。这些基于直接判断的岗位评价方法存在很多问题： 1. 岗位的重要程度和该岗位员工的表现没有区分。岗位分析是现代企业内部管理的基础工作，它是人员选择、业绩考核的依据，因此，对于员工价值的评价首先应该基于对岗位的评价。 2. 对岗位的评价是零散的。由于没有把岗位评价工作当成一项独立的工作，对岗位的评价是在岗位增加、或有显著改变之后做出的，因为没有对所有岗位的一次性评比，对于那些工作性质在逐步变化的岗位就存在评价误差逐步积累的可能。另外，由于岗位评价是零散的，因此也造成岗位评价结果的相互对比性差。 3. 对岗位的评价是直接的、内在的，组织内的其它成员不能看到评价的标准和依据，因此，他们对评价的结果缺乏认同性。一方面，岗位的价值受到许多因素的影响，应该是一种综合的、系统的评价，直观评价会受到光环效应等认识上的偏见的影响，以至无法做出有效评价；另一方面，每个人都会高估自己的重要性，从而低估薪酬水平，缺乏客观的标准会加剧这种倾向，从而导致员工的不公平感。 4. 对岗位的评价是基于个人的。对岗位的评价往往由主要负责人作出，但是，它对于岗位价值的认识可能并不全面，尤其当公司比较大时更是如此。但公司比较大时，由对岗位熟悉的人做出判断也有问题：如何维持标准的一致性，如何保证这个过程中没有机会主义的考虑？ 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是针对上述缺点提出的，它根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键要素。
中国最新工作岗位分类标准
01－－－－－经营管理类－－－－－0101 总裁/总经理/CEO 0102 行政总监 0103 技术总监CTO/总工 0104 人力资源总监 0105 财务总监CFO/总会计师 0106 首席信息官CIO 0107 首席运营官/COO 0108 市场/营销总监 0109 联盟经理 02－－－－－公关/市场营销类－－－－－0201 公关经理 0202 公关专员 0211 市场经理/营销经理 0212 渠道经理 0213 产品/品牌经理 0214 市场助理/专员 0215 市场营销/推广/合作 0216 客户代表/营销代表 0217 市场策划 0218 市场分析/调研 0221 CI设计与策划 0222 广告文案/媒体策划/设计 03－－－－－贸易/销售/业务类－－－－0301 国内贸易 0302 国外贸易/涉外业务 0303 跟单员 0304 报关员 0311 销售经理/区域经理/商务经理 0312 销售工程师/销售代表 0313 销售助理/业务员 0314 商务代表/商务助理/业务助理 04－－－－－财务类－－－－－ 0401 财务经理/主任 0402 会计主管 0411 注册会计师 0412 会计 0413 出纳 0421 审计经理/主管/专员 0422 注册审计师 0431 统计 0432 计划 0433 稽核 0434 财务分析 0435 成本分析/核算05－－－－－行政/人力资源管理类－－－0501 行政经理/主管 0502 行政专员/行政秘书/助理 0503 办公室主任 0511 人力资源经理/专员/助理 0512 培训经理/专员/助理 0513 招聘经理/专员/助理 0514 薪酬福利经理/专员/助理 0515 绩效考核经理/专员/助理 06－－－－－文职类－－－－－ 0601 图书情报/资料/文档管理 0602 文秘/高级文员 0603 资料/文档撰写/编辑 0611 计算机操作员/打字员/文员/校对0612 前台/接待员/礼仪 0613 收发员/话务员/后勤 0621 英语翻译 0622 日语翻译 0623 法语翻译 0624 德语翻译 0625 韩语翻译 0626 其它语种 07－－－－－客户服务类－－－－－0701 客户服务经理 0702 技术支持/客户培训 0703 售前/售后服务 0704 热线咨询 0705 客户关系处理 0706 客户分析 0707 投诉处理 08－－－－－工厂类－－－－－ 0801 厂长/副厂长 0802 厂务管理 0803 车间主任/拉长 0811 产品开发 0812 品质管理 0813 采购管理 0814 仓储管理 0815 物料管理 0816 设备管理 0817 安全管理 0821 配色美工 0822 计划/调度/协调员 0823 PMC/SMT技术员 0824 生产控制文员
企业岗位分类
工作岗位分类 1、工作岗位分类的几个基本概念 1）职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。 2）职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。如：小学教师就是一个职系，教师就是一个职组。 3）职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合。职门是岗业分类中的大类。 4）岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。如：中学教师是一个职系，一级、二级、三级、四级教师分别是这一职系中的四个岗级。 5）岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等。 刚等与岗级的区别：不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。如：中学教师职系中的二等教师与机械操作职系中的五级车工可以划分为同一岗等。 2、工作岗位分类的内涵 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。 岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。 3、工作岗位分类的相关概念 1）岗位分级与职业分类标准的关系：是特殊性与一般性的关系。
2）岗位分级与岗位分类：是工商企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓。 3）岗位分级与品位分类： 品位分类：是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。 二者的区别： ①分类标准不同。岗位分类以事为标准；品位分类以人为标准。 ②分类依据不同。岗位分类是根据工作或岗位的性质、繁简难易、责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人；品位分类则根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到对人员进行分类的目的，对人不对事。 ③适应范围不同。岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位；品位分类则适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作。 4、工作岗位横向分类的原则 1）岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个层次。 2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。 5、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 1）要充分考虑岗位工作任务难易程度。 2）要考虑对员工行为激励的程度。 3）要体现企业员TEE资管理的策略。 6、工作岗位分类的主要步骤 工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，
岗位评价的方法介绍(13页)
职位评价 在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。 职位评估（，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键要素。 职位评估的具体作用有以下几点： 1．确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。 有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 2．薪酬分配的基础 在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如系统、系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。 3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系
岗位分类
岗位分类 员工职业发展规划将所有岗位分成五类：管理类、通用类、营销类、技术类和生产类。 （1）管理类岗位指公司具有行政管理职责的各级岗位，包括总经理、副总经理、总经理助理、各部门主管、部门主管助理。 （2）通用类岗位包括公司的人力资源、行政、财务等部门的普通员工岗位，还包括其他部门的文员岗位。具体又可分为三类： ◆财务类：包括财务、审计； ◆人事行政类：包括人力资源、行政、资质审核； ◆业务发展类：其他部门的文员岗位等。 （3）营销类岗位指营业部的营业代表和服务代表岗位。 （4）技术类岗位指合同部、工程部的技术人员岗位。 （5）生产类岗位指生产相关部门（合同部）的生产人员岗位。 员工职业发展规划设置了五个发展序列：管理、通用、营销、技术和生产序列，分别对应管理类、通用类、营销类、技术类和生产类岗位。 每个发展序列都有相应的职级分布。根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同。 （1）管理序列分为高级管理者(MA)、中级管理者(MB)、初级管理者(MC)三层，每层包括4个级别。 ◆管理MA层,应具有很强的计划、组织和协调能力，并且有十分丰 富的管理工作经验，知识结构系统且知识面广阔。 管理MAA层,具备本行业领域深厚的知识和实践经验，能够独立承担本公司工作职责，制定全面的工作计划和发展规划， 并对公司日常经营管理和未来发展有重大影响。 管理MAB层,具备本行业领域丰富的知识和实践经验，基本能够承担本公司的工作职责，制定具体的工作计划和发展规划， 并对公司日常经营管理和未来发展有较大影响。
管理MAC层,具备本行业领域较多的知识和实践经验，能够独立承担某个职能部门的工作职责，制定全面的部门工作计划 和发展规划，并对部门日常经营管理有重要影响。 管理MAD层,具备本行业领域丰富的专项知识和专项实践经验，基本能够承担某个职能部门的工作职责，制定具体部门 工作计划和发展规划，并对部门日常经营管理有较大影响。 ◆管理MB层，应具有较强的计划、组织和协调能力，并且有较丰富 的管理工作经验，知识结构比较全面。 管理MBA级，具备本岗位工作领域全面的知识和丰富的实践经验，具有很强的分析决策能力，能够领导团队承担某个职 能部门的工作职责。 管理MBB级，具备本岗位工作领域较为全面的知识和较为丰富的实践经验，具有较强的分析决策能力，基本能够领导团 队承担某个职能部门的工作职责。 管理MBC级，具备本岗位相关领域丰富的知识和实践经验，具有一定分析决策能力，能够独立开展具体工作，并承担某 个职能部门管理类职责，能够很好的指导、培训和协调所在 团队其他成员的工作。 管理MBD级，具备本岗位相关领域较为丰富的知识和实践经验，具有部分分析判断能力，能够独立开展具体工作，并承 担某个职能部门部分管理类职责，能够指导、培训和协调所 在团队其他成员的工作。 ◆管理MC层，应具有一定的计划、组织和协调能力，并且有一定的 管理工作经验，知识结构以所在领域的专业知识为主。 管理MCA级，熟练掌握本岗位工作相关领域的基本知识和经验，能在主管的指导下独立完成具体工作，并辅助主管开展 全面的管理工作，能够很好的协调所在团队其他成员的工作。 管理MCB级，熟练掌握本岗位工作相关领域的基本知识和经验，能在主管的指导下完成大部分具体工作，并辅助主管开 展大部分管理工作，能够协调所在团队其他成员的工作。 管理MCC级，熟练掌握本岗位工作相关领域的基本知识和经验，能在主管的指导下完成部分具体工作，并辅助主管开展
详细的岗位评估方法 (2)
详细的岗位价值评估方法 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1 所示： 一、岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。 排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。 分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。 要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。 评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。 评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。 目前，比较常见的评分法有海氏（HayGroup）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。 海氏（HayGroup）评价系统。根据海氏（HayGroup）评价系统，所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。
某某有限公司制度分类标准
某某投资有限公司 制度分类标准 一、对制度的理解 (一)制度的定义 企业管理制度（以下简称制度）是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。 (二)对制度的理解 1. 制度不是上级管理下级的工具，而是企业更好的提高工作质量和效率、促进工作沟通与协调的必要的手段 2. 制度不是可有可无的，全体员工都应处于企业规章制度的硬性约束之中 3. 制度一定要有所为，制定一项制度就必须执行一项制度 4. 让当事人参与编写的全过程，要注重前期调查工作和第一稿的质量 二、公司的制度分类 公司目前处于从管理不规范的小企业开始规范管理、强化企业自身能力建设，向正规企业方向努力的阶段，公司目前的管理基础比较薄弱，公司的制度体系建设处于起步阶段。 公司目前规模不大，制度建设的重心一方面要围绕着一线生产、经营工作，要通过制度建设促进采购、生产、技术、销售、基建项目管理等业务工作的质量和效率，提高管理水平、消除管理的漏洞，另一方面通过制度建设树立规范化、体系化的意识，强化对制度的理解和执行。
所以目前公司的制度建设重心一方面要强化生产经营相关的制度，另一方面强化制度体系的构建。 根据公司的具体情况，我们将公司的制度从内容和作用的角度，可以分为五类：职责类、规范类、流程规定类、检查激励类、综合类制度。 (一)职责类制度 职责类制度主要是对工作职责、工作内容的说明、界定。职责类制度主要下面几类： 1. 业务一线的员工和管理人员（尤其是生产一线）的工作内容、岗位职责、安全责任相关的制度。比如煤矿放炮工、玻璃公司保窑工的岗位职责、安全责任制；此类制度往往简洁、清晰、通俗易懂，张贴在车间等工作场所的墙上以强化员工对职责的观念。 2. 其他综合管理类、技术类员工的岗位说明书，比如生产处、综合处员工的岗位说明书。此类制度一般格式严谨、内容详细、规定清晰明确； 3. 组织结构图和部门职责说明。部门职责说明详细的规定了该部门的工作职责、内容，是该部门的工作指南和进行绩效考核的最基本依据。 (二)规范标准类制度 规范类制度主要是对工作内容进行规定、明确工作的要求和标准以指导工作能够按照要求、高质量的完成，也为对工作的评价、考核和奖惩激励提供明确的标准和依据。主要包括下面三种制度： 1. 对于操作一线的员工的工作的标准、作业的技术、安全等要求进行明确、清晰的规定，主要体现为公司内的各种岗位、各个工种、以及一定工序（工段）的技术规范、安全规范、业务操作规范，以及日常行为的规范等方面； 2. 对设备物资、材料、半成品、成品进行的质量相关的标准，主要体现在相关物品的质量标准、技术和工艺标准等方面； 3. 对环境、工作场所的具体要求，是相关的工作环境的要求、规定，比如安全、卫生、环境保护、职业健康保护等。 规范标准类制度属于静态制度，内容一般不包含跨岗位、跨部门的工作规范
《岗位评价的意义和方法》
《岗位评价的意义和方法》 企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬体系设计中要解决的重要问题。 通常来说公平性包括。外部公平性、内部公平性、自我公平性。自我公平可以通过绩效考核的手段来解决。外部公平性可以通过外部薪酬调查等方法解决。内部公平性主要通过岗位评价的方法来解决。 世界上没有绝对的公平，企业内部公平也是一种相对的公平，要保证相对的公平就要通过相对合理的方法得到一个企业内部各方面都能接受的结果。本次项目的岗位评价的方法主要是评分法。 评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外的公司应用的最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。 评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。 使用评分法之前，我们应该了解一些岗位评价通用的原则。当然，
这些原则不能直接帮助我们把每个岗位的分数值计算出来，但是，它们可以帮助我们更好的把岗位的分数计算出来。 对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。 因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。 针对性。评价因素应尽可能结合企业实际。 独立。参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，不允许在打分时讨论。 反馈。对于各个岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。 岗位评价的人员组成 1.几个评分人员。当然专家组里面不一定都是有职称的有名气的专家，但是，有一点是确定的，就是这些人在对企业，或者企业的某些部分的了解方面一定要是真正的专家。通常，这些人中的大部分都会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面。在这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员。理想状况是全体参加评价，但是现实条件下，25人左右是比较合适的数值。 2.辅助实施的人员。我们称这些人为操作组。这些人里面，需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。
初中政治选择题的解题方法及技巧(通用)
选择题解题思路和方法 单项选择题和复合选择题是政治考试试卷中通常使用的客观性题型之一。它由题干和选项组成。主要考察学生对所学知识的理解、运用和分析能力。对选项和题干之间的联系做出正确的判断和选择。 部分同学的解题方法 1 直接选择法 2 排除法 3 把问题中的各个选项带入实际应用中比较 4 先选出绝对正确的，再排除绝对不正确的，把剩下的和原题读一读是否通顺， 然后做出选择。 5 还有拿不准的，可以看看在试题的题面上有没有提示。 6 想想与题目类似的课本知识，再深入思考，把离题意明确的选项选出来 7 先看清题意，认真审题 8 根据背题思路去选择 一命题特点
1.直接引用教材中的知识点，设置题目 例题1 丰富知识，增长才干的主要途径是（） A．学习 B.交友 C.交往 D.玩耍 2. 引用与知识点相关的现实生活材料，尤其是发生在身边的事例，设置情景提出问题 例题2 丽丽是七年级学生。她最近很不开心，因为她把自己与班内其他同学作了一番比较，发现自己学习成绩不如学习委员阿好，组织管理能力不 如班长强，跑步不如体育委员快，长相不如文娱委员漂亮，越比越觉 得自己事事不如别人，她这样做的结果是（） A.正确的看待自己 B.产生了自卑心理，缺乏自信 C.产生了自傲心理 D.心理非常平衡 3. 对名人名言加以理解，用教材中的知识点说明，设置题目 例题3 “今日之我优于昨日之我，明日之我优于今日之我”是说 （） A.用全面的观点认识自己 B.只看到自己的长处 C.任何人的今天都比昨天优秀 D.用发展的眼光认识 二．失误原因 1 审题能力差，造成错选、少选和多选
2．知识点混淆，造成理解上的错误 3．不善于借助实例提炼观点 三．审题与解题方法 1．抓关键词法：要仔细审题，读懂题意，明确题干的要求，答题指向是什么，特别要抓住题干材料中的关键词 例题4 人生命的独特性表现在：（） ①与其他动物、植物，微生物相比，人类的生命具有智慧和创造力 ②人的外貌、性格、意志、人生道路及实现人生价值的方式和途径具有多样性 ③人类在大自然面前无能为力 ④人的生命是不可重复的 A ①② B ②③④ C ①③ D ③④ 这道选择题的题干关键词是“独特性”答案应为A 2．直接选择法：就是应用教材中相关知识来判断各个备选项命题是否正确 例题5 马克思说：“只有在集体中，个人才能获得全面其才能的手段。”这说明良好的班集体（） ①是我们成长的乐园 ②有利于我们良好的品德的形成 ③有利于我们增长知识。提高能力、发展特长、陶冶情操 ④个人的成长离不开集体 A. ①②③ B. ②③④ C. ①③④ D. ①②③④
岗位评价
简介：岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。 岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。 岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的依据。因此，岗位评价是工作分析的逻辑结果。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作规范”两个方面的内容，而“岗位评价”是在前面两个环节的基础上进行的，其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，实现薪酬内部公平性提供依据。 特点：1.岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象 岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担者的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。 2.岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程 在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。 3.岗位评价需要运用多种技术和方法 岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用排列法、分类法、评分法、因素比较法等4 种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。 原则：岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开
最新2020高考理综选择题的10大解题方法
最新2020高考理综选择题的10大解题方法方法1：直接判断法 根据所学的概念、规律等直接判断，得出正确的答案。这种方法一般适用于基本不需要推理的常识性试题，这些题目主要考查考生对识记内容的记忆和理解程度。 方法2：特殊赋值法 试题选项有不同的计算结果，需要考生对结果的正确性进行判断。有些试题如果考生采用全程计算的方法会发现计算过程烦琐，甚至有些试题超出运算能力所及的范围，这时可采用特殊值代入的方法进行判断。 方法3：特例反驳法 特例反驳法是在解选择题时，当碰到一些似是而非并且迷惑性极强的选项时，直接运用教材中有关概念往往难以辨清是非，而借助已掌握的一些特例或列举反面特例进行反驳，逐一消除干扰项，从而快速获取正确答案的一种方法。
方法4：选项分组法 有一类选择题，可以通过合理想象，巧妙分组进行解答。这类选择题的题干中有"分别""依次"等强调顺序的词语出现。先找出最有把握判断的叙述项，并把它们的位置固定，再与供选项进行比较，最后得出答案。这种解法既可避免多选、漏选，又能提高答题速度。 方法5：巧用推论法 在平时的学习中，积累了大量的推论，这些推论在计算题中一般不可直接应用，但运用其解答选择题时优势就显而易见了，可大大提高解题的速度和准确率。 方法6：筛选法 筛选法是根据已经掌握的概念、原理、规律，在正确理解题意的基础上，通过寻找不合理因素(不正确的选项)，将其逐一排除，从而获得正确答案的一种方法。 方法7：比较分析法
如果涉及一个图像，可以对图像从上到下、从外到内仔细观察。如果涉及几个图像，可以分别比较不同条件下的相似处和相同条件下的不同处。比较分析法是确定事物之间同异关系的一种思维过程和方法。 方法8：等效思维法 等效思维法就是要在保持效果或关系不变的前提下，对复杂的研究对象、背景条件、过程进行有目的的分解、重组、变换或替代，使它们转换为我们所熟知的、更简单的理想化模型，从而达到简化问题的目的。 方法9：信息特征法 信息特征法是根据试题提供的各种信息特征(如结构特征、位置特征、性质特征、组成特征、现象特征、数值特征等)，进行大跨度、粗线条的分析，推理或联想的一种方法，可以做到去表象、抓实质，融会贯通，快速求解。 方法10：计算推理法 计算法是根据命题给出的数据，运用公式推导或计算其结果并与
岗位分类
岗位分类 岗位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。 什么是岗位分类 1、职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。 2、职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。例：人事管理和劳动关系职组包括17个职系。 3、职级（Class）：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。 4、职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。
同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。 岗位分类结构应建立在科学化和系统化的基础之上，它以职位为基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标交叉构造而成。 岗位分类与职业分类、岗位分级、品位分类的联系：岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同；分类依据不同；适用范围不同。 岗位分类的最终结果岗位分类的最终结果，是将企事单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 职组和职系是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要是指标对岗位所进行的纵向分级。 岗位分类的原则“因事设职”是岗位分类的总原则。具体而言，有以下几个应依据的原则：
中国最新工作岗位分类标准
01－－－－－经营管理类－－－－－0101总裁/总经理/CEO 0102行政总监 0103技术总监CTO/总工 0104人力资源总监 0105财务总监CFO/总会计师 0106首席信息官CIO 0107首席运营官/COO 0108市场/营销总监 0109联盟经理 02－－－－－公关/市场营销类－－－－－0201公关经理 0202公关专员 0211市场经理/营销经理 0212渠道经理 0213产品/品牌经理 0214市场助理/专员 0215市场营销/推广/合作 0216客户代表/营销代表 0217市场策划 0218市场分析/调研 0221CI设计与策划 0222广告文案/媒体策划/设计03－－－－－贸易/销售/业务类－－－－0301国内贸易 0302国外贸易/涉外业务 0303跟单员 0304报关员 0311销售经理/区域经理/商务经理0312销售工程师/销售代表 0313销售助理/业务员 0314商务代表/商务助理/业务助理 04－－－－－财务类－－－－－ 0401财务经理/主任 0402会计主管 0411注册会计师 0412会计 0413出纳 0421审计经理/主管/专员 0422注册审计师 0431统计 0432计划 0433稽核 0434财务分析 0435成本分析/核算 05－－－－－行政/人力资源管理类－－－
0501行政经理/主管 0502行政专员/行政秘书/助理 0503办公室主任 0511人力资源经理/专员/助理 0512培训经理/专员/助理 0513招聘经理/专员/助理 0514薪酬福利经理/专员/助理 0515绩效考核经理/专员/助理 06－－－－－文职类－－－－－0601图书情报/资料/文档管理 0602文秘/高级文员 0603资料/文档撰写/编辑 0611计算机操作员/打字员/文员/校对0612前台/接待员/礼仪 0613收发员/话务员/后勤 0621英语翻译 0622日语翻译 0623法语翻译 0624德语翻译 0625韩语翻译 0626其它语种 07－－－－－客户服务类－－－－－0701客户服务经理0702技术支持/客户培训 0703售前/售后服务 0704热线咨询 0705客户关系处理 0706客户分析 0707投诉处理 08－－－－－工厂类－－－－－0801厂长/副厂长 0802厂务管理 0803车间主任/拉长 0811产品开发 0812品质管理 0813采购管理 0814仓储管理 0815物料管理 0816设备管理 0817安全管理 0821配色美工 0822计划/调度/协调员 0823PMC/SMT技术员 0824生产控制文员 09－－－计算机/互联网类－－－－0901技术主管/项目经理
职位评价的几种方法简介及优缺点评价
职位评价的几种方法简介及优缺点评价 摘要：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪资体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平高低。文章简单总结介绍了四种职位评价方法以及其优缺点，并指出职位评价发展的新趋势是战略职位评价。 关键词：职位评价；量化法；非量化法；要素计点法 所谓职位评价，就是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。 1职位评价的方法 职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。而量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值与另一种职位比较。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。量化评价方法有：要素比较法和要素计点法。根据评价的对象，可以将职位评价的方法进行分类。 ①排序法。排序法根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则就不可能做出准确的判断。这种评价工作通常由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。 ②分类法。分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级之中的职位评价方法。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。其操作方法类似于先打好一个书架（总体职位分类），然后对书架上的每一行中所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。 ③要素计点法。计点法是一种复杂的量化职位评价技术。它通常包括三个组成要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。如果把职位比作一把椅子，要素计点法衡量的不是这把椅子，而是评价它的零部件。所以，如何拆分这些零部件即报酬要素对于准确进行职位评价十分重要。报酬要素是指一个组织认为在职位中所包含的一些对其有价值的特征。
岗位分析分类法的具体操作步骤
?分类法 ?排列法 ?点数法 ?配对比较法 ?点数加权法 ?工资市场调查 分类法 分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。 （一）分类法的具体操作步骤 1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。 2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。 3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面： （1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。 （2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。 （3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。 4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。 对小企业来说分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变
职位评价的基本方法
职位评价的基本方法 职位评价的基本方法通常有以下四种： （1）序列排级法。这是职位评价方法中最早使用的方法，其特点是简便易行，比较直观，能比较全面地把握职位，不会忽略职位中某些重要的部分。其中，该方法根据排级的方法不同又可以进一步划分为简单排序法和配对比较法。 a、简单排序法。这种方法是将每种职位填入一份职位说明书的卡片，然后将这些职位说明书进行排序，其中价值最高的职位排在最前边，价值最低的职位排在最后边，然后再从剩下的职位中选出价值最高和价值最低的，这样依次排列，直到所有职位排序完毕。 简单排序法对于职位层次较少的企业一般比较合适，由于职位层次少，只为责任划分明确，而且对于每一个员工，尤其是富有经验的管理者而言，对每一种职位都有比较明确地了解，所以操作起来比较得心应手，而且排序的结果清楚明了，争议较少。但是，金融机构往往职位层次较多，而且职位之间的责任关系比较复杂，因此，简单排序的困难就比较大，往往容易出现被忽略或者不明确的情况，这样，我们可以考虑另外一种排级方法——配对比较法。 b、配对比较法。这种方法就是将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，其价值较高者的1分，最后将各职位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职位进行排列，即可划定职位等级。再次访法中，由于两种职位的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要特别注意。 （2）分类法。这种方法是事先将所有职位的价值做一个总结，然后从总体上对职 位的价值区分为几个等级，并为每个等级设定明确的标准，各类标准写明本等级职位的难易程度和责任大小程度要求，然后将各职位与标准进行比较，将其归入与之相符合的等级之中。这种方法类似于我们在选择VIP客户的时候的做法：先确定不同等级客户的标准，再根据客户的具体的资金量、对公司利润的贡献程度等，将客户分为不同的等级，从而形成金融机构客户群体中的不同层级的客户结构。 （3）点数加权法。前面两种方法尽管操作比简便，但是一个最大的问题是主观性 比较强，容易受到评价人的主观态度的影响，主要是基于定型，而没有定量的评价，这样多少在客观程度上受到质疑。点数加权法则试图解决职位评价中的定量问题，以提高职位评价的准确性。