狼性总经理(完整版)

狼性总经理

第一章唤起中国企业的狼性

第一节中国公司的狼性逻辑适者生存不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者

第二节左眼看痛苦，右眼看成长因为他们痛苦过，他们忍辱负重，重新再来，称为狼中精英

第三节跨国公司的狼性逻辑索尼的衰落和IBM的东山再起

第四节呼唤狼性总经理狼性总经理的最大使命就是迫使员工进化

第一节中国公司的狼性逻辑

为什么企业做大之后，员工就会躺在功劳簿上，不思进取了？

●未来世界只有一种公司能够生存，那就是狼性公司!

●未来只有一种企业家能够生存，那就是狼性总经理！

高层领导者最大的使命：迫使员工进化

适者生存：不如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者

如何让我们的思想充满狼性？张瑞敏为什么砸冰箱？

回顾：中国公司的狼性逻辑

●适者生存是大自然发软演变规律，同样适用于企业的发展规律。整个企业失去危机感时候，就是一个成功企

业衰退的开始。作为总经理一定要把员工头脑里小富即安的思想打掉，迫使员工不断的进化，只有这样才会换来企业真正的持续的进步！

●唤起中国企业的狼性，需要狼性总经理的第一推动。

第二节左眼看痛苦，右眼看成长

为什么很多优秀的员工都经不起时间的检验？

狼群中最有威望，最凶狠的狼是那些瘸腿的狼，独眼的狼，短尾巴的狼和缺耳朵的狼，因为他们痛苦过，他们忍辱负重，重新再来，成为狼中精英。

●我们的总经理经常把公司变成了动物园

●当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者淘汰。

●沃尔玛、GE，“大”、“强”的同时，却充满活力，因为他们奉行：“强者淘汰弱者”狼性哲学。

回顾:左眼看痛苦，右眼看成长

●只有那些勤奋的，历经痛苦的优秀员工，才是经得起考验的员工。

●企业要获得持续进步的动力，在任何时候都不能丧失奋斗的精神和勇气，只有让企业时刻保持警醒，让企业

时刻拥有危机感，才会有足够的动力获得长足的进步。

第三节跨国公司的狼性逻辑

为什么强大的索尼会衰弱？一度衰弱的IBM又如何东山再起？

●在中央电视台《对话》节目中，如本索尼公司CEO出井伸之先生讲到索尼出现的问题时强调的是如本的大产

业背景，如本的金融环境，整个日本公司所陷入的衰退。

●数码时代的时候索尼没有抓住机会，衰落的原因是什么？

一度衰落的IBM又如何东山再起？

IBM的问题在于这头象太沉重了，解雇3.5万的雇员，注入新的IBM之道：

●为什么胜利第一？

●执行

●团队

这就是IBM再次站起来的逻辑，这个逻辑就叫：狼性原则。

回顾：跨国公司的狼性逻辑

无论是外国企业还是中国公司，衰落首先都是文化出了问题，“是我们太成功了”，这个“太成功”就成了阻碍进步的根源。当企业所有的人都躺在功劳簿上的时候，我们就会丧失了奋斗的精神，我们就会丧失了对消费这得敬畏，这就是一家公司衰落的真相。

第四节呼唤狼性总经理

为什么企业成长到一定规模，就会变得停滞不前，难于突破？

规律：让适者生存

去掉那些懦弱的员工，懦弱的思想，把那些不负责任的文化统统去掉，才可能有一个公司的净化。实施这样一种行为的人叫：狼性总经理

唤起中国公司的狼性，从总经理开始

适者生存，原则至高无上

●海尔砸冰箱

●万科公司把商业原则放在第一位

●回顾：呼唤狼性总经理

狼性逻辑告诉我们：中国企业要想真正强大，唯一的出路就是要懂得适者生存。必须像狼一样强悍，像狼一样对原则保持崇高的敬畏，否则无法取得突破

总经理是狼性团队的第一推动者

第二章狼性总经理的六大方针

第一节黑白分明

第二节没有借口

第三节百分百执行

第四节敬畏客户

第五节行动就是硬道理

第六节团队第一

第一节黑白分明

为什么老总在的时候员工是一种表现，老总不在的时候又是另一种表现？

你有没有经常使用类似的一句话来结束争论？

“如果我们对……都可以不敬重的话，那你就要考虑什么时候离开公司了”

●你有这样的几句话吗？

●所有员工对这句话认同吗？

●你能够用这几句话来约束主管吗？

黑白分明

●什么与我们提倡的是一致的，什么就会被鼓励、被褒扬！

●什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃、被淘汰

●谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，一清二楚

所有管理无非是团结朋友，打击敌人。一旦这条线、这道墙建立起来，实现我们的目标就只是时间问题

狼性总经理原则的精髓在于：在企业里建立一个“对与错”、“是与非”、“黑与白”之间明确的界限和标准!

为什么很多企业黑白不分明？

●黑与白之间存在着利益分歧，企业需要有一个不因利益而改变的原则来支撑。

●没有利益的时候是没有原则可言的，只有在利益冲突的时候才会有原则，什么是黑的，什么事白的，才会一

清二楚。

●黑白分明是需要付出代价的。如果你不敢因为原则去干掉表面上很能干得人，或者为你创造很大业绩的人，

就只能把你的文化、你的标准降低！

我们是一家有文化的公司吗？

●老总在的时候，黑和白是这样的，老总不在的时候黑和白还是这样的吗？

●如果做到了二者一致，你的企业就是一家有文化的公司，否则就是一家没有文化的公司！

●没有文化不可耻，可耻的是我们不去致力于建立一种文化，建立一种黑白分明的文化。

回顾：黑白分明

狼精总经理的第一大方针“黑白分明”告诉我们：

中国公司要想真正强大，务必在公司层面建立一种黑白分明的文化，让员工进入公司的第一天，就清楚地知道什么是对的，什么是错的，什么是被鼓励的，什么事要被坚决打击的！

第二节没有借口

为什么员工完不成老总想要的结果，却总是有种种合理的借口？

●只讲没有借口是没有用的，关键是要清楚借口来自哪里。

●狼性总经理要区别两个词：结果和任务

结果是可以用来交换的对象，是有价值的。

任务是拿来对付老板的，完成任务就是我完成了你交给我的事。

一个会议中的结果与任务

1，召开一次会议，你让下属通知相关人员，你的下属如何完成？

2，有多少人在完成任务，多少人在完成结果

●结果是所有人都到

●任务是所有人都通知到

借口是从任务里产生的

●任务是不能用来交换的，完成了任务但是要获得报酬，怎么办？就一定要有借口。

●没有借口的前提是在企业里面只做结果，不做任务。

●没有借口，所强调的是企业与员工之间的本质关系，即价值交换关系，也就是说员工每天给企业提供价值，

企业付给公平的报酬。

企业不需要任务，企业需要结果

●完成任务是一个假象，企业不需要任何任务，企业需要结果：

●所以企业不需要任何借口

●建议在一年中拿出两个月，定义成“没有借口月”

●所谓“没有借口月”就是这两个月内，只讲结果，不讲借口

回顾：没有借口

狼性总经理的第二方针“没有借口”告诉我们：任务不等于结果，企业不需要员工完成任务，企业需要员工完成的是结果。员工完成了任务仅仅是一种行为，只有完成了结果才是对企业有价值的贡献。

第三节百分百执行

为什么公司的决议天天做，而没有一天真正地彻底执行

●哪怕一个错误的方向也比没有方向好

●为什么我们尊敬的是麦当劳这家公司，而不是麦当劳中的任何一个人

百分百执行

“在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，那么所有的人就必须支持，如果我们每个人都发出不同声音的话，那么我们的顾客看到的是什么？”

●即使这个决定是错的，也必须执行。因为如果我们每个人都发出不同得得声音，那么对我们的顾客是最大的

伤害。

●所以一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。

执行能力死生存能力

企业大了之所以容易丧失竞争力，原因是有很多弱者可以在大公司这样一个大船里躲起来，完全失去奋斗的动力与责任感。

回顾：百分百执行

狼性总经理的第三大方针“百分百执行”告诉我们：如果公司员工都发出不同的声音，对我们的顾客是最大的伤害。所以只要是公司已经决定的决议，哪怕方向是错误的，我们都可以通过执行把方向作对，把事情做到位。你要让一家企业真正的强大，不是因为有很多聪明人，而是要我们对目标保持一种持续的关注，保持一种持续的努力！

第四节敬畏客户

为什么我们的客户的忠诚度低？

什么才是我们企业长盛不衰的根本？

客户是我们的衣食父母，是用来尊敬的，用来爱护的，不是用来被搞定的。

一个公司不死不是因为我们做了什么，而是因为我们为客户提供了价值，而是因为我们做的效果让客户有一个非常好的评价，所以无论多少好的理由，也无论多少好的行动，甚至无论你挣了多少钱，你都不能忽视你的客户价值。

努力！让客户感动！

要求你的员工永远问这样一个基本问题

1，你的客户是谁？

2，上周为这些客户做了哪些工作？

3，这些工作的结果是什么？

4，本周准备做什么事感动客户？

你为客户做了工作，但不一定创造结果；

你为客户创造了结果，但不一定让客户感动；

我们的目标是：努力！让客户感动！

敬畏客户：狼性总经理最重要的指导方针

●全世界所有优秀的公司，它们的理念里面都包含了客户这个词。

●如果我们对客户不敬畏的话，那我们的狼性就失去了本源，为什么要实施狼性?就是因为实施了狼性就可以

为客户提供更好的价值，所以敬畏客户就成为狼性总经理最重要的指导方针！

回顾：敬畏客户

狼性总经理的第四大方针“敬畏客户“告诉我们：客户是用来感动的，不是用来被搞定的。客户是我们的衣食父母，一个公司之所以不死，不是因为我们做了什么，而是我们能够持续不断地给客户提供价值，通过努力让客户感动！

第五节行动就是硬道理

为什么机会越来越多，而企业行动能力却越来越差

1，大雁是煮来好吃？还是炒来好吃？

2，是先打头雁容易打中，还是打中间容易打中？

很多机会都是在议而不决，决而不行中拜拜浪费了!代价是不仅牺牲了效率，而且还容易丧失统一方向！

先开枪，再瞄准

过去我们的新产品，是要在各方面都要达到九十分以上才推出，现在我们应当改变这种思维方式了，产品做到八十分就应该推出。，现在我们应当改变这种思维方式了，产品做到八十分就应该推出，然后再求慢慢改进。

行动永远是硬道理：

目标很重要，但是如果没有行动，目标就是去了意义，有行动才有目标，没有行动目标就没有意义。

回顾：行动才是硬道理

狼性总经理的第五大方针“行动就是硬道理”告诉我们：有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。

只有行动起来，身边的机会才能把握，我们的目标才有意义。

在“速度经济”时代，只有“先开枪，后瞄准”，这样的行动思维才能使我们立于不败之地。

第六节团队第一

为什么企业发生利益冲突时，团队第一的价值观就荡然无存？

在一片无垠的旷野上，一群狼踏着积雪去寻找猎物，它们一只挨着一只，下雪时没在草原上行动是非常艰难的，领头狼的体力消耗是非常巨大的，但是他始终在前面开路，当领头狼累了，它就会退下，第二只又上去，狼就是这样一个接一个，不断前行！

一望无际的天空，一群排成“人”字型的大雁振翅前飞，大雁为什么要呈“人”字型飞行？因为大雁在空中飞行的时候，人字型排列的大雁翅膀之间形成一个负气压，这样飞比较省力。但是只有一只大雁享受不到这个好处，这就是头雁。而头雁累了就会退后到后面，被下一个顶上！

甘愿牺牲———领导就要甘当梯子

牧人怎么也不理解：羊圈的木兰那么高，也没有被破坏，狼是如何进出自如，吃了一大批羊的？难道狼会“飞“不成？

后来找到了答案，狼是用类似叠罗汉的办法，踩着同伙的后背跳进去的，吃完后与外边的同伙换班，最后留下一只羊，踩着它的背再跳出来。我们应当敬佩那只甘当梯子而最后吃“剩饭“的狼，而它一定是头狼。团队就以为着牺牲，做领导就要牺牲。

有牺牲就有团队

●为什么所有优秀的企业那么强调团队？狼性团队原则回答得非常简单：有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团

队。

●团队就是血浓于水，团队就是有人愿意放弃，团队就是每个人都懂得牺牲的时候他们的整体利益是最大的。

雁群之所以非得远，狼的队伍之所以强，就是团队精神最好的证明！

狼群为什么如此强大？

狼群大规模进攻时使没有声音大的，有正面进攻的，有侧面埋伏的，有背后堵截的，当羊群发现时已经晚了，这就是围攻，猎人“打围子”就是狼那里学来的。

团队如狼群，共同的理念、行动的规则在进攻之前已经修炼过了。所以，进攻时没有个人英雄主义，也没有给自

己壮胆的呐喊，有的知识无声中集体的合围和凶猛的进攻。

百万富翁问什么还愿意继续留在微软？

●“我们每一个人都有自己的主见，而能使这些主见变成现实的则是微软这个团体。

我的策略一向是，聘用有活力、有创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源（人、才、物）一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务。”

●这种团体意识，已在微软公司落地生根。微软人认为，他们不属于自己，而是从属于某种特别的东西：在微

软，最重要的是让人们感觉到自己真正置身于一个彼此相互相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一个大家庭似的团体之中。

回顾：团队第一

狼性总经理的第六大方针“团队第一”告诉我们：

●整体至高无上，有牺牲才有团队，没有牺牲就没有团队。

●强大的团队一定是个体愿意为整体牺牲的团队，也一定是个体牺牲能够获得高额回报的团队。

什么是狼性精神

最好的总结就是：结果高于一切，责任重于泰山！

第三章狼性总经理的十大领导原则

狼性原则之一：忍辱负重

狼性原则之二：整体至上

狼性原则之三：自知之明

狼性原则之四：顺水行舟

狼性原则之五：血浓于水

狼性原则之六：表里如一

狼性原则之七：知已知彼

狼性原则之八：原则第一

狼性原则之九：团队精神

狼性原则之十：持续基因

一、忍辱负重

狼不会为了所谓的尊严在自己弱小的时候攻击比自己强大的动物。

领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过程，要像一个母亲一样用于牺牲。

二、整体至上

当狼在一起嚎叫的时，它们放佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”

领导者醉倒的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。

三、自知之明

●狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。

●领导者懂得专注一点可以使自己成为这一领域的老虎。

四、顺水推舟

狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报

领导者永远懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势。

五、血浓于水

●狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤的时独自逃走。

●你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。

●领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。

六、表里如一

●狼也想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的就是干干净净的吃掉每只猎

物。

●大富人家通常出不了人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高

于一切，法不容情。

七、知己知彼

●狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生中的攻击很少失误。

●领导者明白生理并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。

八、原则至上

●狼会咋小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。

●领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。

九、团队精神

领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个机体定会变得强大而令人敬畏。

十、持续基因

●公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，知道小狼有独立能力。“狼心狗肺”对狼是不公平的！

●领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。

第四章狼性总经理的战略底线

第一节中国企业发展的三大趋势：机会终止，角色转变，模式转变

第二节锡恩4C战略规划框架：生死之理，存活之理，致胜之理，持续之理

第一节中国企业发展的三大趋势

为什么中国企业陷入了群体性的困境？如何突破这种困境？

关于中国企业发展的三大结论之一:

中国进入WTO宣告一夜暴富的历史到此结束，中国企业已经从以资源、机会、及关系为主的高速增长期正式进入以战略与执行为主的持续增长期。

关于中国企业发展的三大结论之二：

●中国进入WTO宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束。

●中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者

关于中国企业发展的三大结论之三：

●中国进入WTO宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束。

●任何一个企业必须通过合作、结盟、收购或并购、资本市场等手段才有可能成为世界级企业。

回顾：中国企业发展的三大趋势

狼性总经理必须：

●要学会把握宏观时势，必须要懂得中国企业未来的趋势；

●要从“市场政治家”转向“战略管理者”；

●只有与时俱进，才能当好“司机”，指引企业向正确的方向前进！

第二节锡恩4C战略规划框架

为什么中国企业普遍缺乏核心竞争能力，优秀企业有可能一夜之间死亡？

●生死之理：靠什么来指导我们的思想？

●存活之理：靠什么来指导我们对业务的单排?

●致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？

●持续之理：靠什么获得持续竞争优势？

生死之理：靠什么来指导我们的思想？

生死之理：知天的逻辑

为什么五十才知天命？天令其亡，必令其狂若神不在，一切皆无

生死之理从未来到现在（企业文化远景核心价值观战略目标）从现在到未来

存货之理：靠什么来指导我们对业务的安排？

业务与时间：第一层面维持或革新核心业务，第二层面建立中的新兴核心业务，第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务）

分析内容：行业影响因素分析：人口，经济，技术，政策法律，文化，生态环境。

致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？

价值战略，竞争战略

知己知彼，百战百胜

我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心。

持续之理：靠什么持续竞争优势？

不战而屈人之兵-----核心竞争力

“核心竞争力是群体或团队根深蒂固的、相互弥补的一系列技能、知识和经验的组合，这种能力能够为客户创造独特价值，并能够使对手丧失竞争优势。”

中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力？

核心竞争力：1，企业家的洞察力|预见力，是与谋略与悟性成正比，中国企业的企业家能力普遍被放大了,2，业务一线的实施能力，是与文化与实践成正比，集体学习能力职业化。

回顾：狼性总经理的战略底线

4C战略告诉我们：狼性总经理的战略底线。

●企业的“知天”就是要知道企业是通过什么来凝集人心；

●企业的“知地”就是要清楚企业今天的钱、明天的和后天的钱如何获得；

●企业的“知己知彼”就是要明白如何获得比较竞争优势，战胜对手；

●企业的“不战而屈人之兵”就是要让企业知道怎么样获得企业的持续发展能力，真正做到“不战”而衰减对

手的竞争能力。

锡恩4C战略规划框架

第五章狼性总经理的三大定位

为什么有些企业家只能管理一百人，有些企业家能管理上万人？

第一节狼性总经理是人力资源经理

总经理人力资源三大战略

第二节狼性总经理的时间至少要1/3在客户那里

总经理的两大客户战略

第二节狼性总经理是公司文化的第一推动者

第三节企业文化缔造三步曲

狼性总经理是人力资源经理

第一大战略：打造人才蓄水池一保证企业源源不断的发展动力

操作要点：

●企业里的人就像鱼，不同类型的人就是不同类型的鱼。只有建立巨大的蓄水池，在池子里养育各种各样的鱼，

才能保证鱼的活力。

●富余人才储备，首要问题是抓住企业最需要的核心人才

第二大战略：赛马战略-让比赛分辨出你的千里马

操作要点：

●职业规划-给每个人赛马的机会

●赛马制度-用制度、环境促进员工进化

第三大战略：接班人计划-做好企业的战略性持续

操作要点：

实施接班人计划不是某一时间段得事情，而是人才管理的持续过程。

有效的接班人计划，不在于确认那些人适合，而是不断的识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。

接班人计划要始终基于公司价值和客户价值。

狼性总经理的时间至少要1/3在客户那里

●你一定要给企业定方向，企业的管理到底是什么？往一个方向走，而且赢利、持续。

●真理、方向掌握在客户手里。

●总经理要花1/3的时间跟客户打交道，打交道的目的不是为了挣钱，而是为了告诉你的团队，告诉你的公司，

客户想要什么。

狼性总经理是公司文化的第一推动者

企业文化缔造的三步曲

第一步：总经理第一推动

总裁偶像化：加快文化的形成，文化故事化：易于文化的传播

第二步：制度保证

总裁立法：文化无形变有形，文化制度化：文化的固定

第三步：持续变革

主导变革：让文化具有生命力，持续创新：文化也要进化

回顾：狼性总经理的三大定位

总经理的时间到底花在什么地方：

第一，总经理首先是人力资源经理，最重要的一点是一定要把好招聘这一关，因为只有备共同信念的人才会一起走到最后。

第二，总经理要花三分之一时间在客户上，最重要的目的是了解你的客户，为公司的发展定方向，因为客户的希求趋势就是公司的发展方向，记住：真理掌握在客户手上。

第三，总经理倡导什么，企业的方向就是什么，总经理信奉什么，企业的信念就是什么，总经理最重要的是在公司层面致力于建立一种有原则的文化，这是公司持续发展的根本。

第六章狼性总经理的战略实施工具

R1 预算计划------开对门

R2 关键指责------找对人

R3 业绩跟踪------做好事

R4 业绩考核------优胜劣汰

4R是什么？

是战略实施工具：使公司所有员工的“心往一起走，劲往一起使”

是一套执行理念：使公司形成以结果为导向的执行文化

是一套做事方式：使4部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提升机制

4R解决什么？

对1月-12月作出整体的业务安排，并用制度体系固化下来。

●每个月做什么？

●应该产生什么结果？

●怎么做评价？

●怎么给为流程作出贡献的人报酬？

4R-打造企业内在竞争力

●为什么国内一些公司成长到几千万或者上亿的时候，就出现问题了？

●为什么世界级的优秀公司“大”的同时却又管理得井井有条？

●中国企业的竞争多放在外在的市场上，而世界级优秀公司却在内在的业务流程方面有非常强的竞争优势。

●中国企业靠外在市场获得优势的时代在慢慢消失，靠内在竞争力获得发展正在成为趋势。

●4R通过业务流程来提高内在竞争能力。

4R解决生人文化与熟人文化的难题

生人-规则---熟人-感情

●中国企业最大的问题：没有建立规则体系，总希望将生人变成熟人，建立个人关系，而不是商人的职业关系，

而当生人变成熟人后，企业的规则也就没有了。

●解决生人文化与熟人文化的出路就在流程，建立制度体系，按生人方式、按规则来做。

●4R是制度化的管理工具，不是人管人、累死人得熟人文化系统，我们是熟人，但是按生人的方式做事。

4R-无论你是否在场，让你的企业运行都一样

●衡量管理水平的高低，不是在你在场的时候，你的部下，你的团队，你的企业如何运转，而是在你离开你的

企业，你的企业运行得怎么样

●而这就需要企业有一套系统作为保障，4R使企业建立在流程、制度基础之上，而不是建立在领导“24小时”

的监管之下。

R1经营/预算计划

门朝哪开，人就往哪走

R1预算计划

●门从哪开，人就从哪走，这扇门就是经营预算系统。

●让所有的人按照开启的门去完成我们公司最重要的目标。

●根本点在于将门开对

确定经营预算计划的关键点

R2关键绩效的职责

权责明晰，有据可依

●无论企业怎么做，最终一定要得到消费者的认可，因此，只有将获得消费者人么的关键点找出来，定义关键

点的职责才有意义。

●用什么样的指标来衡量岗位职责，就以为着你今后的竞争力体现在什么地方。

●企业的竞争本质上市两套系统的竞争：一套是营销系统，一套是内在竞争力

什么毁掉了我们曾经“优秀”的公司

国内企业，一手很长：营销系统；而另一只手却很短。一只手拿到东西时，另一只手却够不到了，企业就出现了问题。

●一个诉讼能把“三珠”毁掉吗？

●1000万能让“巨人”倒下吗？

●三菱汽车“帕杰罗”刹车系统出问题了，为什么人们还相信它？

如何建立关键业务指标

R3业绩跟踪

干得好不好，用事实和数据说话

“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的”IBM总裁郭士纳

监督和检查是：企业真正把执行落到实处的最关键的一环！

让建议变成行动措施

会议想要有成效的话，重要的不仅仅是提出一个希望或者建议，需要做的是如何将建议转化成当事人的行动措施。指定流程，进行检查

两年前我就跟你说过了，怎么还这样？

如果你下属做的某些事情不能达到你的要求，责任主要在你，因为你没有指定一套程序或者是流程来检查他们做的。

R3是真正执行系统

是一套真正的执行系统，R1把门打开，R2把人找对，R3则是把事情做出来

●监督和检查一质询系统：对事情的每一个阶段去做一个判断，而不是等这个事情做玩了以后去评判别人，重

要的是在过程中就把问题解决了。

●业绩质询是一个结果检查和行动改进的方法和工具，通过对事不对人的公开方式解决问题，进而提升业绩。

●通过定期对业绩的检查和质询，建立以业绩为导向的结果文化。

业绩跟踪的大三组成部分

R4绩效评估优胜劣汰、优奖劣罚

考核系统

为什么制定严格的考核措施，但年终不见结果，没做特别严格的考核措施，但员工做的却很好？

●如果不能从流程的角度去考核，就是无目的考核

●无考核的现象：

1，考核A，奖励B

2，强调分配而不是强调对价值的贡献

3，强调考核形式，而不是用量化的指标

4，强调对工作结果的考核，而不强调过程与结果同意的考核。

从流程系统来考核

R1在实现形式上作出了明确的规定

R2确定从客户价值来衡量业绩

R3对每一阶段进行控制

R4评价为企业到底贡献了什么

绩效评估的两大组成部分

总结一

●R1是开对门-往哪走

量化的指标，关键性的措施，风险分析和资源要求

●R2找对人-谁来走

KPI系统部门基本法：只有统一去实现客户价值才有意义

●R3要把事做好-怎么走

数据报表系统，质询的周期性会议系统，行动改进措施

●R4要做到优者胜劣者汰-哪些人是应该奖励的，哪些是要被淘汰的

总结二

●锡恩4R业务管理系统的目的是帮助企业建立一个不依赖于个人能力的管理系统。所以对于总经理来说，很

重要的一个职能，就是让你的员工能够发挥他们自己的才能，而不是你自己亲身做好每一件事

●锡恩4R系统是一种流程管理，就是说，要建立一种让企业像机器一样，能够自动运转的管理体系。这就是

狼性总经理应该具备的战略实施工具，从制度上保证战略的实施。

总结三：

作为一个企业的领导者，既要在流程里，又要在流程外。

●在流程里，就是通过带领团队，通过一套制度和流程系统把它做精细化。

●跳出流程就是要把握消费者价值，因为客户价值是变化的，对客户胶质的领悟本身也是不断前进的过程。跨

国公司失败是战略的失败，人在流程中迷失自己；而我们大都是流程的失败。

锡恩4R业务管理系统

第七章狼性总经理推动执行的八项行动

第一行动：第一推动……用高层的行动带动员工

第二行动：制造危机……用危机力驱动企业执行力

第三行动：净化员工……告诉员工公司鼓励什么，淘汰什么

第四行动：只准用我……提问不准用“我们”，只准用“我”

第五行动：检查第一……人们只会做你检查的，不会做你希望的

第六行动：生人文化……规则第一，熟人第二，让制度发挥作用

第七行动：一个重点……到处是重点，一个都无法执行

第八行动：没有借口……结果提前，自我退后，结果第一，理由第二

第一行动：第一推动

为什么我们的高层总是强调执行，而我们的团队却建立不起执行力？

●行动就是战略总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么？

●上司就是文化你想要什么样的文化，你就亲自向员工做出表率

●但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而平庸的公司，都是各式各样的“上司文化”、“部门文化”。

第一推动：用高层的行动带动员工的行动

“总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做”---英特尔总裁格鲁夫

螃蟹原理：身不正何以正人

●斜着走路的螃蟹妈妈告诉正在学走路的螃蟹儿子：“不可以斜着走路，不可以让独自在岩石上摩擦。”螃蟹儿

子回答说：“妈妈，在你教导我之前，请先做个示范给我看，我会好好学习的。”

第二行动：制造危机

为什么优秀的企业都在强调危机，而平庸的公司却在歌舞升平？

●公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力。

●所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要。

●你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感。

●公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

制造危机：用危机力驱动企业的执行力

要做一个伟大的企业，对待成就永远就要战战兢兢，如履薄冰。---张瑞敏

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

---任正非

“不沉之船”：必将沉没

在1912年，有一艘当时世界上最大的游轮叫做“泰坦尼克号”，它被人们称做永不沉没的航母。没有人对这艘船的安全性产生过一丝的怀疑，以至于当它首航的时候，船上的救生圈和救生艇远远没有达到船上乘客的人员要求。但第一次航行，就是这艘号称永不沉没的巨轮沉入了海底，这次海难导致几百人死亡。

第三行动：进化员工

为什么优秀的员工是免费的，平庸的员工是昂贵的？

●人才最大的资本

●认识利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。

●行动能力是淘汰出来的：干掉弱者。

●你想得到什么你就支持什么；让强者继续强下去，给予强者的回报。

●创造一个不断进化的团队：保证团队的进步文化。

进化员工：鼓励强者，淘汰弱者

GE末位强行淘汰

GE的核心竞争能力：在全世界范围内吸引和培养人才。“我们是造就人才的工场”。

拿破仑“见死不救”

拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增加了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

第四行动：只准用“我”

为何说呢么领导总是没时间而下属总是没工作？

●回避风险猴子出去了又回来自己找猴子背

●责、权、利的对等

●提问题不许用“我们”只准用“我”—明确责任归属

●让猴子跳到应该跳到的人身上

●从原则、本质意义、归宿来指导事情回答只是原则性的猴子管理法：每个人管好自己的猴子

只准用“我”：提问只准用“我”不准用“我们”

猴子原理：喜欢跳动

我们把责任比作一个猴子，一个经理正走进公司的大厅，这是他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时。A打招呼道，“早上好，顺便问一下，我们出了个问题，你看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题，让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进办公室，欢快地

询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。从此这个责任永远的跳到了经理的肩上，事情出错了，是你吩咐这样做的，是你的责任。

第五行动：检查第一

为什么员工所完成的事情总不是我们想要的结果？

●你想让系数很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等

于不重要。

●你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。

检查第一：量化检查，越量化，越容易检查

GE的六西格玛为GE创造了20亿美元的收入，这是量化和检查的结果。

麦当劳的洗手间最干净

去过麦当劳的人，对它额卫生间清洁程度都有深刻印象，但这样干净的卫生间是许多中餐馆里难得一见的。为什么同样专修的卫生间却存在如此大的差异呢？与员工素质有关吗？只要留心，就能在洗手间门后看到一张检查表，上面列上了打扫人，检查人，时间等一些列东西，而且这不仅仅是针对卫生间的检查，其实在麦当劳的每个岗位上都同样贴着这样类似的一张纸条，这样做的结果就是：保证了麦当劳的每个岗位的工作都能严格按照该岗位的标准操作。

第六行动：生人文化

为什么良好的愿望，总是沉重的打击？

●“生人文化”：讲规则，讲利益。

●“熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系。

●制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的

想法，而不是按照制度要求

●执行公司战略，始终都要受几个人能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必

胜无疑的决定,却因为执行不力而付之东流？”

生人文化：规则第一，让制度真正发挥力量

集体腐败：小团体开花，大企业倒下

旭日升的许多分公司经理都是创业阶段的业务骨干，属于“子弟兵”团队。他们在集团内部都是熟人，因此能“摆平”很多事情，集团共搜的销售政策对于各分公司来说是形同虚设。整个分公司都能串通一气与经销商共同瓜分利益：各地销售政策的不同导致了不同的经销商能拿到的不同的产品价格以及不同的返利政策，使得冲货窜货屡禁不绝。制度严重变形。“营销系统”的腐败就像一个瘸烂的苹果传递到同一口袋的所有苹果腐烂一样，最终包括财务部、质检等部门不同程度地散发着腐败的气息，企业不可避免地走向衰落。