2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化
2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化
2015年3月20-21日，深圳市卓越绩效管理促进会面向全市举办了“新版（2015-2016）《卓越绩效准则》培训班”。培训班由国内、香港、深圳等多地卓越绩效管理专家，香港的江奇峰老师主讲。新版标准有系统性的改动，更加简洁易懂。包括：核心价值观首次修改，卓越绩效模式框架图也做了调整，2015-2016版标准产生了三个关键的主题：管理变革、大数据、气候变化，标准的每一类目也有改动。
新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。组织把这些实践嵌入到企业整合系统视野的绩效管理，可以引领企业持续成功。无论组织规模大小都同样有效。
本文主要说明一下卓越绩效准则框架图的变化。
旧版：在2007年到2013-2014年的卓越绩效准则（本文称为旧版卓越绩效准则，下同）框架图1中，均使用了如下类似“汉堡包”的模式。顶部为组织概述（或组织简介）（说明组织的经营环境、关系和面临的挑战），表明从1领导到7 经营结果七个类目都是在组织特定的背景下。中间为两个三角，左边的三角为“领导作用三角”，强调了领导关注顾客和战略的重要性，组织的领导通过以顾客与市场为中心倾听顾客的声音，满足其需求并建立良好关系，进行战略策划；右边的三角为“经营结果三角”，组织的人员通过过程管理产生经营结果；两个三角之间的双向粗箭头表明了两者之间的交互关系。汉堡包的底部为类目 4 测量、分析与知识管理，它与各类目也有交互关系。
新版：新版卓越绩效准则框架的变化较大，见图2。框架图重新设计以强调卓越绩效准则的系统性，从形状上类似于一个碟子，类目2、3、5、6、7的名称都简化了，分别为2-战略，3-顾客，5-员工，6-运营，7-结果。江老师提出，领导、顾客、战略构成了“发展方向三角”，与旧版的领导作用三角比，强调了组织发展方向的重要性；而员工、运营与结果构成了“核心能力三角”，体现了组织的核心能力。
下面我们看一下新的框架图四个特点：
1. 标准环环相扣的结构反映出整个系统的关联性
新版准则中领导、战略、顾客、员工、运营、结果六个类目用类似于蜂巢的六角形结构（或蜂窝结构）蜂窝结构非常坚固，故被应用于飞机的羽翼以及人造卫星的机壁。蜂巢是严格的六角柱形体。它的一端是六角形开口，另一端则是封闭的六角棱锥体的底，由三个相同的菱形组成。18世纪初，法国学者马拉尔奇曾经专门测量过大量蜂巢的尺寸，令他感到十分惊讶的是，这些蜂巢组成底盘的菱形的所有钝角都是109°28′，所有的锐角都是70°32′。后来经过法国数学家克尼格和苏格兰数学家马克洛林从理论上的计算，如果要消耗最少的材料，制成最大的菱形容器正是这个角度。从这个意义上说，蜜蜂称得上是“天才的数学家兼设计师”。如果蜂巢呈圆形或八角形，会出现空隙，如果是三角形或四角形，则面积会减小，所以在这些形状中六角形是效率最好的。
新版准则框架图中六角形的结构体现了绩效系统的高效率，而各个过程的结果也是六角形的，体现了绩效系统的有效性。而整合将各个类目联系到一起，反映了整个绩效系统的关联性。
2. 组织简介是联系绩效系统每一个方面的背景
旧版卓越绩效模式的框架图中，组织简介作为汉堡包的顶部，仍是分立的一个部件，而新版卓越绩效模式框架图中，组织简介作为卓越绩效准则七个类目构成的绩效系统各方面的背景。也就是说，七个类目中每一个部分都是在在组织简介这个大背景下，围绕组织简介背景所确
定的反映企业实际和特点、对持续成功至关重要的关键因素而展开。
虽然旧版将组织简介作为前言，深圳在市、区质量奖评审中也很重视，都要求评审员根据组织简介提炼组织的关键因素，在每个评分项前表明相关的关键因素。但大多数申奖组织编写组织简介（乃至自评报告）时，还是朝着有利于自己的方向，阐述自己做得好的方面，缺乏实事求是地对组织整体经营环境的了解，认真地考虑我是谁-组织的关键特征，我身处什么地方-组织的战略现状问题。
其实，许多组织在撰写组织概述时，就发现了差距，如组织的使命、愿景和价值观没有被明确规定，或者缺乏本组织的特色流于形式；与关键顾客和供应商的沟通机制不够清晰；缺乏对竞争环境的充分了解，特别是比较性数据；管理层对于公司在业务、运营和人力资源等方面所面临的战略挑战和战略优势认识不统一；没有明确的绩效改进和知识分享系统等，这些差距就是组织应该首先制定措施改善的地方。所以撰写组织概述就是初步的自我评价。而有的组织为了快速创奖，知道有差距，还是选择一些有利的因素，希望后面的相关类目能够协调，可以自圆其说。
新版将组织简介作为联系绩效系统每一个方面的背景，向应用卓越绩效准则的组织和评审员更加强调了将组织简介作为走向卓越之旅或评价的起点的重要性。
3. 整合的关键作用突出强调系统单一的部分无法独立运行。
让我们看看整合的含义，整合是指计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析的协调一致，以支持关键的组织目标。“整合”的含义比“校准”的程度更高，只有当绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单元运作时，才能够实现有效的整合。整合是过程和结果条目的评价维度之一。与整合相关的校准（alignment）含义为：校准指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析在支持关键的组织目标上的一致性。要达到有效的校准就必须对使命和目标达成共识，还必须应用多方面指标和信息在组织、关键过程和部门这三个层次上进行计划、追踪、分析和改进。
整合的箭头辐射向1领导-7 结果各个类目，以及作为背景的组织简介。作为包含各个中小系统的组织大系统，单一的部分无法独立运行，需有机结合，协调，如领导通过关注顾客制定战略规划，运用资源通过过程得出结果等。局部最优不等于全局最优，突出了局部整体可能受损，而整合的系统可以产生1+1远大于2的作用。
4. 包括了核心价值观和理念的关键作用，是领导和绩效管理系统的基础。
如同卓越绩效评价准则正文中的6个过程类目和1个结果类目，标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。核心价值观也如此，旧版的核心价值观有11个，分别为：
l 远见卓识的领导
l 顾客驱动的卓越
l 组织和个人的学习
l 重视员工和合作伙伴
l 敏捷性
l 关注未来
l 促进创新的管理
l 基于事实的管理
l 社会责任
l 注重结果和创造价值
l 系统的视野
而新版的价值观也做了调整，仍有11条，分别为：
l 系统的视野
l 远见卓识的领导
l 顾客驱动的卓越
l 重视人员
l 组织学习和敏捷性
l 关注成功
l 促进创新的管理
l 基于事实的管理
l 社会责任
l 道德和透明性
l 传递价值和结果
系统的视野从最后调至最先，关注未来改为关注成功，传递价值和结果代替了原来的“注重结果和创造价值”，增加了“道德和透明性”价值观。
旧版核心价值观和理念只是作为卓越绩效准则的附录部分，没有在旧版的卓越绩效准则框架图中体现，新版框架图重视了核心价值观和理念的关键作用，作为整个绩效管理系统的基础，体现了核心价值观是内嵌于六个过程类目和一个结果类目中的因素。
对于个人来说，价值观是内在思想理念因素，表现于外部的是其行为，行为产生结果；对于一个组织，价值观是全体员工共同的信念或行为指南，而六个过程类目体现了这些价值观，过程产生了结果。
对于卓越绩效模式来说，虽然评分系统是针对6个过程类目的方法、展开、学习、整合（ADLI），1个结果类目的水平、趋势、对比、整合（LTCI），但是这些过程和结果在不同程度上体现了卓越绩效准则的核心价值观和理念，所以，卓越绩效模式专家高峰老师曾指出，可以基于卓越绩效准则的核心价值观对申报组织进行评价，这是一个有高度的评价方法。近年来，许多组织的自评报告越来越靓丽（显得完整、系统、工具多样），但从结果看似乎并不很好，通过评价核心价值观，有助于从令人眼花缭乱的自评报告中找出这个组织在核心价值观方面的成熟度。当然，应用卓越绩效准则的组织也可以自我评价一下自己，在哪些核心价值观方面做得好，哪些方面还需要加强。
美国波多里奇国家质量奖（MBNQA）简介作者：田成杰
美国前总统里根于1987年签发的美国《公众法100—107》，确立了美国马尔克姆·波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award，缩写：MBNQA）。马尔克姆·波多里奇1981年至1987年任美国商业部部长。由于他长期致力于美国质量管理工作，在促进美国国家质量管理的改进和提高上做出的突出贡献。为此，在他去世后，美国通过了国家质量改进法案，建立了以他的名字命名的国家质量管理奖。
马尔克姆·波多里奇国家质量奖适用于制造业、服务业和小企业，每年评审一次。1998年和1999年，美国标准技术院又分别推出了教育系统和健康卫生评审标准。每年度在每个领域颁发三个奖项。评奖的依据是“波多里奇优秀业
绩评定准则”（Baldrige Criteria for Performance Excellence）。这是一个非常重要的质量工作评定标准，它为机构业绩管理提供了一种可验证的先进管理模式以及系统的评估、观察方法，对照它，一个机构可以衡量自己是属于国内还是国际水平的优秀业绩模式，它不仅是评定美国国家质量奖的主要依据，也是评定美国总统质量奖、州颁奖项以及军队机构业绩改进的主要准则。
波多里奇国家质量奖卓越绩效评价准则从7个方面对企业进行考核评价（如图），总分为1000分。具体项目和分值为：
1 领导（Leadership）（120）
领导类目检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。
1.1 高层领导：高层领导者是如何领导的？（70分）
说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。
1.2 治理和社会责任：组织怎样治理和承担社会责任？（50分）
说明组织的治理系统。说明组织在承担其公共责任、确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。
2 战略策划（Strategic planning）（85分）
战略策划类目检查组织如何建立战略目标和行动计划。同时也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划，如何在客观情况的要求下进行改变，以及如何监测进展情况。
2.1 战略制定：组织如何制定战略？（40分）
说明组织如何确定其战略挑战与战略优势？组织如何建立战略和战略目标，以应对组织的战略挑战并强化组织的战略优势。概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。
2.2 战略展开：组织如何展开战略？（45分）
说明组织如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划及相关的关键绩效测量项目或指标。预测组织未来相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的绩效。
3 以顾客和市场为中心（Customer and market focus）（85分）
以顾客和市场为中心类目检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展的关键因素。
3.1 顾客和市场的了解：如何获得与运用对顾客和市场的了解？（40分）
说明组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要和开发新的商机。
3.2 顾客关系与满意：组织如何建立关系及增强顾客满意和忠诚？（45分）
说明组织如何建立顾客关系以赢得顾客、满足和留住顾客，以及增强顾客忠诚。还应说明组织如何确定顾客满意程度和不满意程度。
4 测量、分析和知识管理（Measurement，analysis and knowledge management）（90分）
测量、分析与知识管理类目检查组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产以及组织如何管理信息技术，也检查组织如何来评审其绩效，并利用评审结果改进组织绩效。
4.1 组织绩效的测量、分析和改进：组织如何测量、分析并改进组织绩效？（45分）
说明组织在其所有层次和所有部门，通过数据和信息的使用，如何测量、分析、校准、评审和改进其绩效数据和信息。说明组织如何系统地运用评审结果来评价和改进过程。
4.2 信息、信息技术和知识的管理：如何管理组织的信息、信息技术和组织知识？（45分）
说明组织如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、信息和软硬件的质量与可用性。说明组织如何建立和管理其知识资产。
5 以人为本（Human resource focus）（85分）
员工为本类目检查组织如何聘用、管理并发展员工，以激发员工的全部潜能，使之与组织的整体使命、战略、行动计划相一致；本类目也检查组织在评估员工能力和量能需求并营造一个有利于高绩效的员工环境的能力。
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5.1 员工敬业度：如何激发员工以实现组织和个人的成功？（45分）
说明组织如何聘用、支付薪酬和奖励员工以取得高绩效。说明组织如何使所有成员包括领导得到发展，以取得高绩效。说明组织如何评价员工的契合度，并运用评价结果来获取高绩效。
5.2 员工环境：组织如何营造一个有效的、支持性的员工环境？（40分）
说明组织如何管理员工能力和员工量能以完成组织的工作。说明组织如何保持一个安全、可靠、支持性的工作环境。
6 过程管理（Process management）（85分）
过程管理类目检查组织如何确定核心竞争力和工作系统，如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为顾客创造价值并达成组织的成功和可持续发展。同时也检查组织应对突发事件的能力。
6.1 工作系统设计：组织如何设计工作系统？（35分）
说明组织如何确定其核心竞争力和设计工作系统和关键过程，以实现为顾客创造价值、应对潜在的突发事件，以及达成组织的成功和可持续发展。
6.2 工作过程管理与改进：如何管理与改进组织的关键工作过程。（50分）
说明组织如何实施、管理与改进关键工作过程以为顾客创造价值和达到组织的成功与可持续性。
7 经营结果（Business results）（450分）
结果类目检查组织在关键领域的绩效和改进，包括产品和服务结果、以顾客为中心的结果、顾客满意结果、财务和市场结果、以员工为本的结果，过程有效性结果，以及领导结果。本类目也检查与竞争者和提供类似产品和服务的其它组织相对照的绩效水平。
7.1 产品和服务结果：组织的产品和服务绩效结果是什么？（100分）
概述组织关键产品和服务的绩效结果。必要时可将结果按产品和服务种类或类别、顾客群和细分市场进行细分。其结果要包括适当的比较数据。
7.2 以顾客为中心的结果：组织的以顾客为中心的绩效结果是什么？（70分）
概述顾客满意和顾客感知价值等组织关键的以顾客为中心的结果，包括顾客忠诚。必要时将组织的结果按产品和服务种类或类别、顾客群和细分市场进行细分。其中要包括适当的比较数据。
7.3 财务和市场结果：组织的财务和市场绩效结果是什么？（70分）
概述组织的关键财务和市场绩效结果，必要时可按顾客或细分市场分别说明。其中要包括适当的比较数据。
7.4 以人为本的结果：组织以员工为本的绩效结果如何？（70分）
概述组织以员工为本方面的结果，包括员工契合度和员工环境。必要时，可将结果按员工构成的多样性和员工群体加以细分。其中要包括适当的比较数据。
7.5 过程有效性结果：组织过程有效性的结果是什么？（70分）
概述对改进组织有效性结果起重要作用的关键的运营绩效结果，包括突发事件的应对。适当时可将结果按产品和服务的种类、过程和区域、细分市场进行细分。其中要包括适当的比较数据。
7.6 领导结果：组织的领导结果如何？（70分）
概述组织的关键治理、高层领导的结果，包括战略规划的完成、道德行为、财务责任、遵守法律法规、社会责任以及履行组织公民义务等方面的证据。必要时可将结果按照组织的单位进行细分。应当包括适当的比较数据。
世界三大质量奖对比介绍
日、美、欧三大质量奖对比分析 一、引言 市场竞争与TQM模式:要想在竟争日益加剧的世界市场上获得生存和发展,必须建立以质量为基础,面向市场、面向顾客的发展战略。全面地了解世界各主要质量奖的评价标准、过程和模式,是在国际市场上竞争所不可缺少的。实际上有很多组织已经认识到,在全球市场上站稳脚根的唯一方法是使自己成为一个成功的“全面质量组织”。自50年代以来,世界各主要工业国家和地区陆续设立了名目不同的质量奖,以推动本国或本地区的全面质量管理活动,并作为TQM的“标准”模式加以推行。这些模式可作为企业自我评估的依据。其中,日本的戴明奖,美国的马可勃得国家质量奖和欧洲质量奖是世界最著名的,其TQM模式受到了广泛重视。 二、世界三大质量奖的概况 （一）日本戴明质量奖 1、产生背景 世界范围内影响较大的质量奖中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是日本科学技术联盟（JUSE）为了纪念威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming，1900－1993）博士而设立的。1950年，戴明博士应日本科学技术联盟之邀向日本企业界人士做了为期8天的演讲，这次讲习班使日本企业界对于开展统计质量控制的意义有了深刻认识。此后，日本科学技术联盟以戴明博士捐赠的讲义稿酬作为基金，创设了这一奖项。 2、戴明奖的种类与评价标准 戴明奖共分为三类： （1）戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织： 对全面质量管理的研究取得杰出成绩； 对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩； 对传播全面质量管理做出杰出贡献。 （2）戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。 （3）质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。 3、戴明质量奖的作用 （1）推进了企业的标准化活动 企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC活动和质量改进的积极性，提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力，使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。（2）给日本企业的TQC带来极大的直接或间接影响。 日本企业通过申请戴明质量奖，把TQC作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。 （二）美国波多里奇国家质量奖 1、产生背景 马尔克姆·波多里奇1981年至1987年任美国商业部部长。由于他长期致力于美国质量管理工作，在促进美国国家质量管理的改进和提高上做出的突出贡献。为此，在他去世后，美国通过了国家质量改进法案，建立了以他的名字命名的国家质量管理奖。 2、波多里奇奖的种类与评价标准
20092010美国波多里奇质量奖标准
2009-2010年 美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则
目录 P 前言：组织简介 P.1 组织的概况 P.2 组织的现状 2009-2010 类目和条目分值1 领导120 1.1 高层领导70 1.2 治理和社会责任50 2 战略策划85 2.1 战略制定40 2.2 战略展开45 3 以顾客为关注焦点85 3.1 顾客契合40 3.2 顾客的声音45 4 测量、分析和知识管理90 4.1 组织绩效的测量、分析和改进45 4.2 信息、知识和信息技术管理45 5 以员工为本85 5.1 员工契合度45 5.2 员工环境40 6 过程管理85 6.1 工作系统35 6.2 工作过程50 7 结果450 7.1 产品结果100 7.2以顾客为关注焦点的结果70 7.3 财务和市场结果70 7.4 以员工为本结果70 7.5 过程有效性结果70 7.6 领导结果70 总分1,000
从组织简介开始的重要性： 关于组织的简介十分重要，因为： ·它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点； ·它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果； ·评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的那些方面（申奖组织将会被依据准则要求，对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价）； ·它本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少信息或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来计划行动。 P 前言：组织简介 组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。 P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？ 说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。 在报告中，要答复以下问题： a. 组织的环境 (1)组织的主要产品是什么？将产品提供给顾客的交付机制是怎样的？ (2)组织文化的主要特征是什么？组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？ (3)组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？他们的教育水平如何？促进员工完成组织使命的关键因素有哪些？说明员工构成和职位构成的多样性、组织化的劳资谈判单位、关键利益以及特殊的健康和安全要求是什么？ (4)组织主要的设备、技术和设施是怎样的？ (5)组织运营的法规环境是怎样的？有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，相关行业标准，环境、财务及产品的法规？ b. 组织的关系 (1)组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？ (2)组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？ (3)组织关键的供应商、协作者、合作伙伴和分销商类型是怎样的？这些供应商、协作者、合作伙伴和分销商在组织的工作系统以及组织关键产品和顾客支持服务的生产与交付中起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通和维护关系的关键机制是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织的创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织关键的供应链要求是什么？ 注解： N1. 所谓“产品供应”和“产品”[P.1a(1)]指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。在将产品提供给终端顾客的
全国质量奖评比标准
全国质量奖评比标准[复制链接] zhouyudlm 发短消息加为好友zhouyudlm 最后登录2010-5-14 注册时间2007-4-6 阅读权限5 体力0 热心0 6SQ币34 积分3 精华0 帖子9 主题0 新手上路 新手上路, 积分3, 距离下一级还需2 积分 热心0 6SQ币34 1# 发表于2008-4-14 09:22 |只看该作者|倒序浏览|打印全国质量管理奖管理办法 全国质量管理奖管理办法 (2002年修订) 第一章总则 第一条为贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》，表彰在质量管理方面取得突出成效的企业，引导和激励企业追求卓越的质量管理经营，提高企业综合质量和竞争能力，更好地适应社会主义市场经济环境，更好地服务社会、服务用户、推进质量振兴事业，特设立全国质量管理奖（以下简称质量管理奖）。 第二条质量管理奖是对实施卓越的质量管理并取得显著的质量、经济、社会效益的企业或组织授予的在质量方面的最高奖励。 第三条为了科学、公正、客观地开展质量管理奖评审工作，制定本办法。 第四条质量管理奖评审遵循为企业服务的宗旨，坚持“高标准、少而精”和“优中选优”的原则，根据质量管理奖评审标准对企业进行实事求是的评审。 第五条质量管理奖每年评审一次。由中国质量协会（以下简称中国质协）按照评审原则、当年质量管理实际水平，适当考虑企业规模，以及国家对中小企业的扶植……政策确定授奖奖项。 第二章评审范围 第六条质量管理奖评审范围为：工业（含国防工业）、工程建筑、交通运输、邮电通信及商业、贸易、旅游……行业的国有、股份、集体、私营和中外合资及独资企业。 第七条非紧密型企业集团不在评审范围之内。 第三章组织机构、职责 第八条质量管理奖评审机构由质量管理奖审定委员会和质量管理奖工作委员会两级机构组成，工作委员会常设办事机构为质量管理奖工作委员会办公室。 第九条质量管理奖审定委员会由政府、行业、地区主管质量工作的部门负责人及有权威的质量专家组成。负责研究、确定质量管理奖评审工作的方针、政策，批准质量管理奖评审管理办法及评审标准，审定获奖企业名单。 第十条质量管理奖工作委员会由具有理论和实践经验的质量管理专家、质量工作者和评审人员组成。负责实施质量管理奖评审，并向审定委员会提出获奖企业推荐名单。 第十一条质量管理奖工作委员会办公室设在中国质协，其主要工作是：拟订、修改质量管理奖评审管理办法和评审标准；培训、评聘质量管理奖评审人员；组织实施质量管理奖资料审查和现场评审；对获奖企业进行监督和帮促。 第四章评审人员 第十二条质量管理奖评审人员应具备以下资格条件： 1、能认真贯彻执行党的方针、政策，熟悉国家有关质量、经济的法律、法规和规定； 2、教育水平：具有大学或大学以上文化程度；
波多里奇国家质量奖的历史沿革
波多里奇国家质量奖的历史沿革 在国内绝大多数波奖的介绍资料中，对波奖产生的历史背景介绍大多离不开以下套路：美国的经济增长自20世纪60年代末开始减缓，生产率出现下降，企业的赢利也大大萎缩，全美国的企业因为质量问题而导致的平均额外成本占总销售额的20%。到20世纪80年代，当时美国市场被日本占领，美国在产品质量和过程质量方面的领导地位受到了国外竞争对手的严重挑战。此时日本企业与产品在全球大获成功，全面质量管理（TQM）迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出适应时代变化的质量管理论和方法。 许多有远见的美国工商业界人士和一些政府领导人开始认识到：质量在美国企业中的重要性日益凸显，重新强调质量，对美国企业来说，已不再只是一种选择，而是一种必需。在这种背景下，许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖的国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国产品质量、劳动生产率和市场竞争力。 马尔科姆?波多里奇出任美国商业部长期间为美国产品质量和质量管理水平做出了巨大贡献，积极推动出台了《质量改进法》，并起草了法案的初稿。为了纪念他为推动美国的质量振兴所付出的巨大努力，1987年8月20日，美国总统里根签署了以他名字命名的美国100－107号公共法案“马尔科姆?波多里奇国家质量改进法”。依据该法案，美国波多里奇国家质量奖创立。 上述内容基本概况了美国波多里奇国家质量奖诞生的历史背景，但上述内容只是对历史进行了描述，缺少对宏观历史背景的解读。因此，我们没法从这段历史描述中去把握波奖诞生背后的逻辑，也无从汲取对今天有价值的东西。那么我们该如何去解读波奖的历史沿革呢？
要弄清楚这个问题，首先要了解战后的国际格局。美国是二战胜利的最大受益者，在战后确立了全球领导地位，这一地位在经济领域的体现就是“布雷顿森林体系”。该体系中美元与黄金挂钩，成为替代黄金进行国际贸易结算的货币。这套金本位制的美元体系反过来巩固了美国的经济地位，成为美国企业全球竞争力的重要支柱。这套体系也被戏称为“黄金美元”。 进入20世纪60年代，美国卷入越南战争。战争的巨大开销使得美国财政不堪重负，政府只能通过印发钞票来填补巨额债务。然而，大量印钞必然造成严重的通货膨胀，进而导致美元信用大幅缩水。以至于到了70年代，美国政府被迫宣布美元与黄金脱钩，自己放弃了“布雷顿森林体系”。 失去了国家货币体系的庇护，美国企业界长期存在的问题突然爆发，其集中表现就是在于日本企业的竞争中处于全面下风。这才有了之后美国企业大范围推行全面质量管理（TQM），国会出台《质量改进法》，政府设立波多里奇国家质量奖等一系列举措。历史证明，这些举措是成功的。进入90年代后，美国企业的产品和服务质量水平大幅提升。加之科技革命的兴起，美国迅速完成了产业升级，重新占据了世界经济的领导地位。 回顾波奖诞生前后的这段历史，我们可以梳理出美国企业在这一时期的发展脉络：外部环境突变、经营陷入困境、大力提升质量、重振昔日雄风。从这个脉络中我们可以发现两个事实：一、外部环境的变化会导致企业出现集体性经营困境；二、摆脱困境的方法是提升企业质量。质量之于企业如同内力之于武者，外部环境则是这位武者的对手。武者如果经常与一类对手较量，久而久之就会熟悉对方套路，形成对策的惯性。然而一旦对手有变，原有的套路就会失效，内力较弱的武者就无法适应，一步步溃败。相反，内力深厚的武者则可以做到以不变应万变，始终立于不败之地。因此，企业只要做好自身的质量，无论外部环境如何变化，都能做到“不管风吹浪打、胜似闲庭信步”！
历届波多里奇国家质量奖获奖组织名单
波多里奇国家质量奖获得者(1988年到2009年, 其中一些奖项在某些年度空缺). Malcolm Baldrige National Quality Award Winners 2009 （5） Honeywell Federal Manufacturing & Technologies Kansas City, Mo. (manufacturing) MidwayUSA Columbia, Mo. (small business) AtlantiCare Egg Harbor Township, N.J. (health care) Heartland Health St. Joseph, Mo. (health care) VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy Coordinating Center Albuquerque, N.M. (nonprofit) 2008 （3） Cargill Corn Milling North America Wayzata, Minn. (manufacturing) Poudre Valley Health System Ft. Collins, Colo. (health care) Iredell-Statesville Schools Statesville, N.C. (education) 2007 （5） PRO-TEC Coating Co. Leipsic, Ohio (small business) Mercy Health Systems Janesville, Wisc. (health care) Sharp HealthCare San Diego, Calif. (health care) City of Coral Springs Coral Springs, Fla. (nonprofit) U.S. Army Armament Research, Development and Engineering Center (ARDEC) Picatinny Arsenal, N.J. (nonprofit) 2006 （3） MESA Products, Inc. Tulsa, Okla. (small business) Premier Inc. San Diego, Calif. (service) North Mississippi Medical Center Tupelo, Miss. (health care)
常识：三大世界质量奖的历史由来
常识：三大世界质量奖的历史由来 三大世界质量奖 设立政府质量奖，是目前政府鼓励企业提高质量管理水平、增强核心竞争力的国际经验。自1951 年日本设立国家质量奖“爱德华·戴明奖”以来，全球已有70 多个国家和地区实施这一制度，如美国“马尔科姆·波多里奇国家质量奖”、“欧洲质量奖”等。这三大世界质量奖也被称为卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。 日本爱德华·戴明质量奖 戴明博士（1900-1993）是美国最著名的质量控制专家之一。1950年7月，他受日本科学家与工程师联合会（JUSE）邀请赴日本讲学。在日期间，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。听课的人们将这8天课程的速记、笔录汇总整理为《戴明博士论质量的统计控制》的手抄本竞相传播，戴明博士随即慷慨地把这一讲稿的版税赠送给JUSE，为了感激戴明博士的这一慷慨之举，JUSE会长建议用这笔资金建立一个奖项，以永久纪念戴明博士对日本人民的贡献和友情，并促进日本质量控制的持续发展。1951年，日本国家品质最高奖———戴明奖由此建立。 戴明质量奖给日本企业的全面质量控制TQC 带来极大的直接或间接影响。日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQC 活动，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。获得戴明质量奖是一种荣誉，更代表一流的竞争力，它是日本企业追求卓越愿景的实现目标。现在，戴明质量奖已成为享誉世界的奖项。日本的松下、丰田、美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。 美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖 1980年，日本在美国NBC 电视台播放记录片，介绍日本通过全面质量控制TQC （西方翻译成全面质量管理TQM），创造出优异产品的情况。同时，第一次向美国介绍日本戴明质量奖及其在创造经济奇迹中发挥的作用。美国有4000万人观看了这部记录片，反映了当时美国市场被日本占领，美国企业岌岌可危，美国民众的焦虑和希望美国经济复兴的愿望。 在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。美国商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM 是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，这导致了美国众议院科学技
(完整word版)2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化
2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化 2015年3月20-21日，深圳市卓越绩效管理促进会面向全市举办了“新版（2015-2016）《卓越绩效准则》培训班”。培训班由国内、香港、深圳等多地卓越绩效管理专家，香港的江奇峰老师主讲。新版标准有系统性的改动，更加简洁易懂。包括：核心价值观首次修改，卓越绩效模式框架图也做了调整，2015-2016版标准产生了三个关键的主题：管理变革、大数据、气候变化，标准的每一类目也有改动。 新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。组织把这些实践嵌入到企业整合系统视野的绩效管理，可以引领企业持续成功。无论组织规模大小都同样有效。 本文主要说明一下卓越绩效准则框架图的变化。 旧版：在2007年到2013-2014年的卓越绩效准则（本文称为旧版卓越绩效准则，下同）框架图1中，均使用了如下类似“汉堡包”的模式。顶部为组织概述（或组织简介）（说明组织的经营环境、关系和面临的挑战），表明从1领导到7 经营结果七个类目都是在组织特定的背景下。中间为两个三角，左边的三角为“领导作用三角”，强调了领导关注顾客和战略的重要性，组织的领导通过以顾客与市场为中心倾听顾客的声音，满足其需求并建立良好关系，进行战略策划；右边的三角为“经营结果三角”，组织的人员通过过程管理产生经营结果；两个三角之间的双向粗箭头表明了两者之间的交互关系。汉堡包的底部为类目 4 测量、分析与知识管理，它与各类目也有交互关系。 新版：新版卓越绩效准则框架的变化较大，见图2。框架图重新设计以强调卓越绩效准则的系统性，从形状上类似于一个碟子，类目2、3、5、6、7的名称都简化了，分别为2-战略，3-顾客，5-员工，6-运营，7-结果。江老师提出，领导、顾客、战略构成了“发展方向三角”，与旧版的领导作用三角比，强调了组织发展方向的重要性；而员工、运营与结果构成了“核心能力三角”，体现了组织的核心能力。 下面我们看一下新的框架图四个特点： 1. 标准环环相扣的结构反映出整个系统的关联性 新版准则中领导、战略、顾客、员工、运营、结果六个类目用类似于蜂巢的六角形结构（或蜂窝结构）蜂窝结构非常坚固，故被应用于飞机的羽翼以及人造卫星的机壁。蜂巢是严格的六角柱形体。它的一端是六角形开口，另一端则是封闭的六角棱锥体的底，由三个相同的菱形组成。18世纪初，法国学者马拉尔奇曾经专门测量过大量蜂巢的尺寸，令他感到十分惊讶的是，这些蜂巢组成底盘的菱形的所有钝角都是109°28′，所有的锐角都是70°32′。后来经过法国数学家克尼格和苏格兰数学家马克洛林从理论上的计算，如果要消耗最少的材料，制成最大的菱形容器正是这个角度。从这个意义上说，蜜蜂称得上是“天才的数学家兼设计师”。如果蜂巢呈圆形或八角形，会出现空隙，如果是三角形或四角形，则面积会减小，所以在这些形状中六角形是效率最好的。 新版准则框架图中六角形的结构体现了绩效系统的高效率，而各个过程的结果也是六角形的，体现了绩效系统的有效性。而整合将各个类目联系到一起，反映了整个绩效系统的关联性。 2. 组织简介是联系绩效系统每一个方面的背景 旧版卓越绩效模式的框架图中，组织简介作为汉堡包的顶部，仍是分立的一个部件，而新版卓越绩效模式框架图中，组织简介作为卓越绩效准则七个类目构成的绩效系统各方面的背景。也就是说，七个类目中每一个部分都是在在组织简介这个大背景下，围绕组织简介背景所确
抗战期间美国对华政策及其演变
抗战期间美国对华政策及其演变 梁长平 摘 要 抗日战争时期,美国对华政策基于其和日本争夺远东霸权的需要,历经了牺牲中国的绥靖政策、与中国结盟的现实主义政策和与中国人民为敌的政策三个阶段,暴露出美国企图称霸世界,控制中国的反动本质。 关键词 中国抗日战争 美国对华政策 中美关系 作者简介 梁长平,男,1962年8月生,郑州大学团委书记、讲师。(郑州 450052) 抗日战争时期的美国对华政策,是中美关系史上至为重要的一页。八年中,其对华政策不断演变,随着日美矛盾的发展和战争形势的变化而不断调整,先后经历了“不干涉”、“不承认”的绥靖政策阶段、现实主义政策阶段和与中国人民为敌的反动政策阶段。其核心思想就是与日本争夺远东霸权,牺牲中国、利用中国和控制中国。而中国作为弱国,基本上没有外交发言权,在整个抗日战争时期的中美关系中,始终处于被动地位。本文拟就这一时期美国对华政策的三个阶段及其演变规律作以初步探讨。 1 抗战爆发以前,中国实际上仍然是一个半殖民地半封建的国家,西方列强在中国都有大量的经济利益和特权。但是,在奴役中国的过程中,帝国主义之间存在着你死我活的斗争,它们都企图独霸中国。特别是美国,自从进入20世纪以后,对中国的贸易额迅速地增长,渐有排斥其它列强之势。所以,对日本侵略中国,美国采取了“不干涉”和“不承认主义”的政策。 1937年8月27日,在中国抗日战争爆发不久,美国驻日大使格鲁致电国务卿赫尔说:美国对战争的“基本目标应该是:(1)避免卷入,(2)极力保护美国人的生命财产和权利,(3)在保持完全中立的同时,维持我们同交战国双方的传统友谊”。格鲁强调指出:“关于上述最后一点,我们需要特别努力,以巩固我们同日本的关系……任何道义的干涉,可能被解释为对交战国一方的偏袒,将不会有良好的效果。” 在此背景下,美国政府基于国际上对日本将进攻苏联的宣传和国内种种利害得失的考虑,于1937年9月14日宣布了“中立法”,规定:“合众国政府拥有的商船今后不得向中国和日本运输……武器、弹药和战争工具。”这就是所谓的不干涉政策。就连日本也承认:“如果美国对中日冲突运用中立法……这对我国无所谓,因为我国对国外供应军火并不感兴趣。可是对于中国,这将是致命的打击,因为中国所有这类的物资都要从外国输入” 。事实也正是这样,在美国执行“中立法”的三年中,日本在侵华战争中所消耗掉的四千万吨石油,有70%来自“中立”的美国,它用以制造枪炮所进口的废钢铁,90%以上是“中立”的美国所供应。 罗斯福也不得不承认:“对中日战争运用中立法,吃亏的是中国,占便宜的是日本。” 美国对中日战争采取“不干涉”的政策,有其险恶的用心。一方面,它可以利用战争同交战双方做生意,趁机掠夺中国的资源,摆脱国内经济危机。并希望中日双方互相消耗,等到两败俱伤时,再由美国出面收拾残局,迫使中日双方让步,以最小限度的牺牲,达到独占中国的目的。另一方面,幻想借日本之手,扼杀中国人民日益觉醒的民族意识和革命浪潮,希望用牺牲中国的方法换取日本对苏联的进攻。在美国看来,如果中国有足够的力量驱逐日本人,它也能依靠自身力量驱逐其他外国人。同时,它对日本的所谓“反对为中国撑腰的大国”寄以极大的厚望。它希望“保全日本作为苏联的对立物存 Vo l.30 N o.3JO U RN A L OF ZHEN GZHO U U N IV ERSIT Y M ay.1997 收稿日期:1996-11-15
历届全国质量奖获奖企业名单
2001年全国质量管理奖获奖企业名单"全国质量管理奖"获奖企业： 宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公司 "全国质量管理奖提名奖"的企业： 上海三菱电梯有限公司 大连三洋制冷有限公司 中国建筑第一工程局第四建筑公司 "全国质量管理奖鼓励奖"的企业： 中国嘉陵工业股份有限公司（集团） 上海日立电器有限公司 广东美的集团股份有限公司 四川长虹电子集团有限公司 山东新华制药股份有限公司 上海贝尔有限公司 珠海格力电器股份有限公司 2002年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 上海三菱电梯有限公司 中建一局建设发展公司 上海日立电器有限公司 联想（北京）有限公司 青岛啤酒股份有限公司 厦门ABB开关有限公司 “全国质量管理奖”提名奖企业： 武汉钢铁股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 山东新华制药股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 上海通用汽车有限公司 广东美的制冷设备有限公司 兖州煤业股份有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 青岛澳柯玛股份有限公司 中国石油化工股份有限公司长城润滑油分公司 中国石化仪征化纤股份有限公司 济南钢铁集团总公司 山东东阿阿胶股份有限公司 安徽飞彩（集团）有限公司 2003年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 制造业： 武汉钢铁股份有限公司、 宜宾五粮液股份有限公司、 兖州煤业股份有限公司、 贵州茅台酒股份有限公司、
济南钢铁股份有限公司 服务业： 大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司 “全国质量管理奖”提名奖企业： 中国石化仪征化纤股份有限公司 约克（无锡）空调冷冻设备有限公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 恒源祥（集团）有限公司 南通醋酸纤维有限公司 陕西建设机械股份有限公司 青岛澳柯玛股份有限公司 正泰集团公司 中国网通集团天津市通信公司 万辉涂料有限公司杭州卷烟厂 2004年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 上海国际机场股份有限公司 中天建设集团有限公司 南通醋酸纤维有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 杭州卷烟厂 英特尔产品（上海）有限公司 中国网通集团天津市通信公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 金东纸业（江苏）有限公司 万辉涂料有限公司 安阳市电业局 华北石油管理局第一机械厂 涟源钢铁集团有限公司 宁波宝新不锈钢有限公司 青岛钢铁有限公司 青岛建设集团公司 陕西建设机械股份有限公司 万丰奥特控股集团 万向钱潮股份有限公司 中利科技集团有限公司 中铁建设集团有限公司 2005年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖的企业： 制造建筑业： 广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限公司 青岛建设集团公司 浙江德力西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 服务业： 香港地铁有限公司（香港） 浙江移动通信有限责任公司
美国总统特朗普对华政策分析
Analyses of American President Trump’s Policy towards China 美国总统特朗普对华政策分析 1. Introduction On January 20, 2017, Donald Trump sworn in as the first African-American President of the United States. People from all over the world witnessed this unforgettable moment in American history. Trump took office with high expectation from the people and ushered in “a new era of Trump administration”. So now people from everywhere follow closely how he will honor the campaign commitment of “new” and “change” after the election and restore America’s leadership and how he will handle foreign policy. And up till now, we can tell, from the founding of the Trump administration, Sino-US relations have been emerging a series of positive development trends and Washington will continue to stress the China relationship as “the most important bilateral bond in the 21st century” and work toward a “more active and constructive” in-depth partnership in all directions. But we also realize that the foreign strategies of the U. S. are affected and restricted by complex factors, bilateral structural contradictions has not been fully resolved because of Trump’s coming to the power. This paper is based on the realism theory and will focus on the hot topic of change, advantages and disadvantages of Trump’s China policy together with the new opportunities and challenges facing before us. 2. President Trump’s Policy towards China 2.1 Trump sees the two countries’ relationship as “cooperation and competition”. In his point of view, “China is neither our enemy nor our friend, they are the competitors”. Therefore, he advocated that, in one hand, enhancing US’s own competitiveness as well as Sino-US should expand the areas of cooperation. In The Next American Century, Trump comprehensively expressed his views on Sino-US relations for the first time, and he stressed the consistency these two nations had in security interests and Sino-US should keep the partnership and should cooperate with each other. On the other hand, he said, “I will put the diplomatic center to the Asia Pacific region, including China. Apart from the reason of the economic growth in this region, many hot spot issues and potential issues are still needed for us to face in the diplomatic policy.”2.2 George Bush took office in 2001 with a deep-seated prejudice against China. His public definition of China is quoted as “strategic competitor”. While by contrast, it is another story with the Trump team, which makes a good start for relations with Beijing. Both the new president and 7-1
中国质量奖申报表
附件1 编号：_____________ 中国质量奖（组织）申报表 申报单位：___________________（盖章） 所属行业：___________________ 推举单位：___________________（盖章） 申报日期：_____年___月____日 国家质量监督检验检疫总局印制
填报讲明 1. 中国质量奖（组织）申报材料由申报表、自我评价报告和证实性材料三部分组成，所填数据及提供资料必须真实、准确，数字及各类符号应填写正确、清晰、完整。本表封面编号由“中国质量奖”评审表彰委员会办公室统一填写。 2. 申报表中需按年度填写的指标，系指申报年份前三年（连续）的指标（特不注明的除外）。要紧经济效益、质量安全、节能环保等指标均按国家有关规定填写。如表内填不下可另加附页或自行复印表格，未填项要讲明缘故。 3. 申报表中“一、组织差不多情况”填写备注如下： ①经济类型指国有、有限责任、股份、集体、联营、私营、港澳台资、外商投资企业等，组织规模按照《中小企业划型标准规定》（工信部联企业[2011]300号）填写。 ②质量治理人员是指组织各级机构质量、检验、计量、标准等岗位的中层及高层治理人员。 ③带“□”的项目，请选择相应的符合项在“□”内打“√”。 4. 申报表中“二、组织简述”按照GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》附录B要求填写，字数不超过3千字。 5. 申报表中“三、要紧经济效益与质量指标”填写备注如下： ①9-15项指标填写参见《关于改进工业经济效益评价考核指标体
系的内容及实施方案》（国统字[1997]303号文）的要求。 ②16-19项指标填写参见《国家统计局关于同意执行工业企业产品质量指标统计调查制度的函》（国统函[2005]131号）有关要求。 ③指标项目可据行业实际调整或细化，关于非制造业，16-19项指标可依照行业实际情况删减或增加，但需讲明理由，并在自我评价报告中详细讲明本行业的相关经济指标及结果。 6. 申报表中“五、要紧市场、安全、环保和节能指标”填写备注： ①“要紧市场指标”中市场占有份额和顾客中意程度指标需提供证实性材料；多类不产品可分表填写。 ②安全、环保和节能指标项目可据行业实际调整或细化，并提供依据及监测结果等证实性材料。 7. 自我评价报告应要紧围绕组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程治理、测量、分析与改进、结果等内容，从采纳方法、工作展开和实施结果三个方面用事实和数据讲明实施卓越绩效的时刻、过程、做法、成效和经验。需要追溯性讲明的质量活动限申报前三年内；无追溯性讲明的质量活动只需讲明近年情况。报告文字力求简要，不超过5万字。 8. 证实性材料包括组织合法经营的证明，产品和各类治理体系认证证书复印件，销售额证明、纳税证明（由税务部门出具并盖章，注明应纳税金额、实际纳税金额）、出口创汇证明（由海关或外汇治理部门出具并盖章）、三废治理达标证明（由环保部门出具并盖章）、节能减排与环保的证明，顾客中意度调查报告、外部审计报告、上市
谈美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准
美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准 1 领导（120分） “领导”项用于评审组织的高层领导如何确立价值观、方向、绩效期望和以顾客及其他相关方为中心的经营观念，以及如何授权、创新、学习。同时还用于评审组织的管理和组织如何致力于履行公共责任、支持主要的社会活动。1.1组织的领导（70分） 描述高层领导如何领导组织、组织的管理体系、高层领导如何评审组织的绩效。在组织的申报中，包括回答以下问题： a.高层领导方针 1）高层领导如何确立和贯彻组织的价值观、短期和长期目标、绩效期望？在绩效期望中高层领导如何把为顾客和其他相关方创造和衡量价值作为中心？高层领导与全体员工、主要供方和合作者对价值、方针和期望的交流沟通如何？高层领导如何确保上述容的双项沟通？ 2）高层领导如何创建一个授权、创新和灵活的环境？如何创建一个组织和员工不断学习的环境？如何创建一个养成和遵守法律和道德行为的环境？ b.组织的管理 如何在组织的管理体系中纳入下列关键因素： ——组织行为的管理责任； ——财务责任； ——部和外部审核中的独立性； ——必要时，包括对相关方的保护和相关方的利益。 c.组织的绩效评审
1）高层领导如何评审组织的绩效和能力？如何利用评审结果来评价组织的成功、竞争力、短期和长期目标的进展，以及适应不断变化的需求能力？ 2）高层领导定期评审的主要绩效的测量方法？组织最近的绩效评审发现了什么？ 3）高层领导如何把对组织的绩效评审结论用于决定主要经营结果的持续改进和突破性改进的优先顺序和创新？这些优先顺序和创新机会如何在组织得到贯彻执行？必要时，如何恰当的传达到供方和合作者以确保组织的一致性？ 4）如何评估高层领导，包括总经理的绩效？必要时，如何评估董事会成员的绩效？必要时，高层领导如何运用绩效评审发现的问题改进自身领导的有效性，以及改进董事会和领导体系？ 1.2公共责任（50分） 描述组织如何履行对公众的责任，确保道德行为和尽好公民义务。在组织的申报中，包括回答以下问题： a.公共责任 1）组织的产品、服务和运作是如何给社会带来影响的？必要时，为了达到和超过规章和法律要求，组织确定的主要过、测量和目标是什么？与组织的产品、服务和运作相伴而来的风险所涉及的主要过程、测量和目标是什么？ 2）对目前和将来的产品、服务和运作，如何预测其对社会的影响？如何积极主动地对待这些问题？ b.道德行为
美国1949前对华政策概要汇总
1913年到1921年，在伍德罗·威尔逊就任美国总统的八年间，是世界和中国都发生重大变化的时期。美国的对华政策也因此受到一定的影响，出现了一些变化无常的现象。从美国为欧美列强中第一个承认中华民国的政府，变为支持袁世凯复辟帝制的政府；从威尔逊以“借款的条件近乎损害中国本身的行政”为由退出老国际银行团之后，又主动发起组织垄断范围大大超过老国际银行团的对华贷款新国际银行团；以及在第一次世界大战期间邀请中国采取与之相同的对德绝交行动后，又反对中国对德宣战，对巴黎和会上从支持中国直接收回山东权益而变为同意日本继承德国战前在山东的权益；在高唱同情中国的民主运动的腔调下，又处处压制中国的民主运动等具体问题着手，对它们进行了逐个探析。在对这些历史问题进行叙述分析中说明了美国对华政策不是简单的双边关系的一种反映，而是与在华拥有特殊利益的欧洲列强和日本发生直接利害冲突的多边国际关系的反映，从而比较全面地反映了美国在这一重要时期的对华政治、经济政策。 1949年以前的美国对华政策具有三个比较突出的特点:一是以经济扩张而非领土扩张为主,并以经济扩张来扩大其在华政治影响;二是始终站在中国国内革命运动的对立面;三是始终重视中国在其整个对外政策中的地位.把握美国对华政策的上述历史特征,对于研究今天的中美关系具有重要的现实意义. 战后初期(1945-1949),多种因素导致了美国对华政策的自相矛盾.可以从三个方面分析论证这些因素:1.美国对意识形态和美蒋特殊关系的考虑;2.美国对国共两党力量的重新估计和对苏联的顾忌;3.中美两国人民对美国对华政策的反对和美国对自身力量局限性的认识. 抗战时期,因为都是同盟国,美国对华主要是提供军事和物资方面的援助 内战时期,美国对华政策是扶蒋反共,给蒋介石政府提供大量军事支援 由于当时中国长期处与战乱时期,所以经济和文化上没有什么太大影响. 但同时美国也对中国的主权大肆掠夺，《中美友好通商航海条例》就是国民政府与美方签定的不平等条约，造成中国的主权被大量破坏，美国货充斥市场，排挤国货，使中国民族资本陷入绝境，工厂纷纷倒闭,银行关门,通货膨胀,货币贬值,工人失业等 但美国同时也帮助中国勘测了三峡,并向中国提供建设技术 中美关系的发展分析 （1）20世纪70年代，美国为了其全球战略的利益，主张逐步结束中美对抗的局面，着手调整对华政策；中国政府为了抵御来自苏联的威胁，减少解决台湾问题的障碍，也准备在和平共处五项原则基础上同美国改善关系。 （2）1972年，美国总统尼克松访华，中美在上海发表了《中美联合公报》。从此，中美两国结束了20多年的对抗，两国关系开始走向正常化。 （3）1978年美国同意在台湾间题上的"断交、撤军、废约"三原则，中美发表建交联合公报。（4）1979年中美建立起正式外交关系。 3．中美关系的曲折发展 （1）美国在台湾问题上偏祖台湾，妄图在国际上制造“两个中国”“一中一台”，阻碍中国和平统一的进程，这严重地影响了中美关系的正常发展。
全国质量奖标准
全国质量奖标准 1 领导（120分） 领导条款用于评价高层领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效期望，以顾客及其他受益者为中心，如何授权、创新、学习。同时还评价组织的监管系统，以及组织如何履行其社会责任。 1.1 组织的领导（70分）方法--展开 说明高层领导如何领导组织，如何评估组织的绩效。说明组织的监管系统。 a. 高层领导的作用 ⑴组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望是什么？组织的高层领导如何确立和落实组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望？高层领导如何为顾客及其他受益者创造价值,使之达到平衡,并将其纳入到组织的绩效期望中？ ⑵高层领导如何向全体员工传达组织的价值观、发展方向和绩效期望？如何传递到主要供应商和合作伙伴？高层领导如何确保在以上方面的双向沟通？ ⑶高层领导如何为授权、创新、快速反应创造一个良好环境？如何为组织和员工的学习创造一个良好环境？如何为遵守法律法规和道德行为规范创造一个良好环境？ b. 组织的自律 组织的监管系统是如何致力于解决以下关键因素的？ ·组织行为的管理者责任
·财务责任 ·内部审计和外部审计的独立性 ·股东和受益者利益的保护（适当时） c. 组织绩效的评价 ⑴高层领导如何评价组织的绩效和能力？如何评价组织的竞争绩效，以及长、短期目标的实现程度？如何评价组织变革的能力？ ⑵高层领导定期进行绩效评价的主要方法是什么？近期的主要绩效评价中有何发现？ ⑶高层领导如何根据绩效评价的结果确定组织持续改进的优先次序，以及主要业务突破性改进的优先次序？如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会？这些优先改进次序和创新的机会如何在组织内部贯彻执行？如何适当地在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织的一致性？ ⑷如何评价高层领导，包括首席执行官的绩效？如何评价董事会各成员的绩效（适宜时）？如何运用组织绩效评价结果来改进高层领导的领导效率，以及董事会和领导系统的效率？ 注： 1. 组织的发展方向[1.1a(1)] 与组织的愿景和标准[ 2.1]及[2.2]中的战略目标及活动计划相关。组织的愿景在组织简介中说明。 2. 高层领导的组织绩效评价[1.1c]，可从[4.1b]组织绩效分析和[2.1]、[2.2]战略目标及活动计划中获得相关信息。高层领导的组织绩效评价还包括在内部和外部有关评价中得到的信息。