TPM是Total-Productive-Maintenance-第一个字母的缩写-本意是

TPM是T otal Productive Maintenance 第一个字母的缩写，本意是"全员参与的生产保全",也翻译为"全员维护",即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。TPM 起源于50年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。60年代传到日本，1971年基本形成现在公认的TPM。80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。90年代，中国一些企业开始推进TPM 活动。

TPM是英文T otal Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维修，又译为全员生产保全。是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。

TPM强调五大要素，即：

——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；

——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；

——TPM由各个部门共同推行；

——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；

——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM)

其具体含义有下面4个方面：

1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；

2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；

3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；

4.从最高领导到第一线作业者全员参与。

TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。

1．TPM概念

从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。

TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。

2．TPM的起源

TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。

当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。

而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。

通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。

现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

3．TPM的应用

在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。

一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。

行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM

工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。

在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。

4．案例分析

在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。

由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM 的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。

TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。

5．TPM效果

成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.

TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。

TPM培训心得

http;//;838606900@https://www.360docs.net/doc/6e7662798.html,; TPM培训心得在公司培训TPM对设备管理理论与方法进行了讲解。让我了解到TPM的活动内容：1设备管理；2现场管理与改善；3全面改善；也就是说要我们全员参与的全面生产管理活动，效益最大化的活动。 TPM的实行要具备两大 5道防线的概念：1全员参与；2预防维修；3快速抢修；4确保安全；5持续创新。看了这所谓的5道防线，更加证明了无论那种模式，实际只是一种虚式，而是需要我们真真的、坚持不懈的把它做实。设备工作，无论说得如何天花乱坠，无非是每一个搞设备的人都耳熟能详的那些东西：全员参与，维护重于维修，定人定机，预防维修……等等等等。培训的第一个意义，我们平时都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有时间坐下来静静地想一想，我们为什么那么忙，忙得是否有意义，是否有需要改进的地方？是穷于应付，还是忙得其所？培训的第二个意义：既然获得了几天的寂静，我们就可以细细梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解决那些在直接的故障之后一些更为根本的问题。培训的第三个意义：象这位培训的老师这样，有多年的大型知名企业的管理经验，其眼界自然开阔，可以启迪我们的思路。 5.结合公司的实际情况，我想至少有如下一些思路和方法可供借鉴：

1关于全员维护： 5.1.1在公司，一个极其突出的现象就是：很大一部分操作工存在野蛮操作的现象，因为设备坏了总有人来修，而他们只需要坐在操作室里等待机修工告诉他们泵修好了就行。于是一些操作工养成了一种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以电机为例，至少有1/3的故障来自于操作人员的责任心缺乏，断料是家常便饭，风机因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。这种状况的改变，需要我们设备的管理者花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法推进一些激励措施，想办法动员起企业高层、中层的力量，想办法形成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯，如此才是我们这些管理者需要用心着力的地方。 5.1.3设备部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、快捷、廉价、有效的。否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努力很快就淹没在基层员工的漠然当中。重视备件管理来自于两个方面的需求，一方面是备件的短缺会造成生产的停滞，这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地备，又将

TPM课程列表

TPM样板打造实践暨TPM现场专家培养TPM快速改善（方法培训+现场辅导）样板工程项目计划书(参考) 一、项目概要 ● 项目简介为培养成功推行TPM活动的意志与自信心，选定样板设备，通过理论学习、案例研讨、方法实习、现场即改善活动，快速呈现TPM提升现场改善能力和效果，同时系统性地培养理解、实践、指导TPM具体方法的能力。 ? 系统性地学习体质改革5S活动、TPM概要、自主保全活动展开方法、计划保全活动展开方法、TPM小组活动展开方法等理论和方法 ? 选择和确定若干活动小组和样板活动区域，学员到各活动区域进行实习和即改善活动，顾问现场指导 ? 高层及管理人员对小组活动成果进行现场诊断，及个人和小组活动成果发表会 ● 项目目标 ——培养优秀的TPM专家，并提供成功的培养模式 ? 系统性地学习从TPM导入到成功为止的整体流程 ? 学习TPM8大支柱的原理与具体推进方法 ? 重点学习自主保全、计划保全各阶段具体推进方法 ? 共享TPM成功企业的实践案例 ? 理解和学习作为TPM推进专家应起的作用 ? 培养作为TPM活动专家正确实践生产现场TPM小组活动的能力——TPM现场改善效果快速呈现成功体验通过TPM活动创造P（Productivity）、Q（Quality）、 C（Cost）、D（Delivery）、S（Safety）、M（Morale）成果? 100%查找看得见的不合理，且通过即实践改善90%以上 ? 通过系统性的TPM活动，提高设备综合效率 ? 设备综合效率提高20%以上，MTBF延长30%以上，MTTR也缩短30%以上

? 理论结合实际，提高设备管理能力 ● 参加对象 ? 经理、科长、主管、班长、小组组长 ? 样板设备小组与数量及选定方法样板小组与设备数量：以下属单位学员为小组，共4个小组，各小组在本单位现场选择4~6台设备样板设备选定方法：故障和不良最多，老化严重，位于工厂中心显眼位置的设备为好 ● 项目辅导方法及天数 ? 内部集中培训和现场辅导（TPM理论+实习+改善+发表会） ? 先进企业TPM推进优秀成功案例介绍 ? 实际天数：共5天，2天+2天+1天，详细见后述 ? 时间跨度：2周，原则上不超过20天二、项目内容第一模块理解TPM的定义、目的、基本概念及推进计划主要形式：理论学习、案例研讨重点：● 学习设备管理的基本概念及TPM的诞生背景，认识企业现有PM 管理与TPM活动的差距 ● 了解TPM的定义与目的，通过与其他技法相比较认识TPM的特色 ● 通过TPM活动改善案例研讨，学习生产性、品质、成本、交付期、安全、士气等有形效果创造和企业体质文化无形效果改善的方法内容: ? 设备管理概念及广义的设备管理与狭义的设备管理的差异? 设备管理的4个保全方式，设备的寿命管理及 Life Cycle Cost ? TPM的诞生背景，美国方式PM与TPM有哪些差异 ? 理解TPM的定义、目标、本质 ? TPM与其他革新工具的特色比较 ? 通过TPM创造6种有形效果（P、Q、C、D、S、M） ? 通过TPM创造无形效果（组织文化、工厂管理能力、设备技术能力提升等） ? TPM8大支柱的活动对象、目标、推进概要 ? TPM导入、实施、落实各阶段水准提升

TPM设备管理实例设备点检管理制度

TPM设备管理实例设备点检管理制度 TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1 2020年4月19日

1.目的点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是经过点检准确掌握设备技术状况，维持和改进设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。 2.范围办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。 3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容：

4.1.1对所辖区域内的设备进行点检，查看岗位生产记录，与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析，掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况，提出预防、改进设备性能的意见。 4.2仪表部分： 4.2.1对现场仪表的点检：（每日一次） (1)仪表要保持安装姿态，垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐，牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态，无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检：（每日一次） (1)管线要保持安装姿态，垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊，导线无裸露，线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好，开闭灵活可靠，手轮齐全，丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检：（每日一次） (1)外观完好、证牌齐全，部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。

TPM设备管理实例

TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1.目的点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是通过点检准确掌握设备技术状况，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。 2.范围办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。 3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容： 4.1.1对所辖区域内的设备进行点检，查看岗位生产记录，与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析，掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况，提出预防、改善设备性能的意见。 4.2仪表部分：

4.2.1对现场仪表的点检：（每日一次） (1)仪表要保持安装姿态，垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐，牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态，无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检：（每日一次） (1)管线要保持安装姿态，垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊，导线无裸露，线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好，开闭灵活可靠，手轮齐全，丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检：（每日一次） (1)外观完好、证牌齐全，部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。 (3)显示准确，画线正常清晰，按钮开关灵活可靠。 (4)自动调节系统品质要保持良好。 4.2.4盘后布线的点检：（每日一次） (1)布线整齐规范，端子接线牢固，接触良好。 (2)改造线、临时线要进线槽，做到规范。 (3)照明要良好。

TPM的基础认知

TPM的基础认知 TPM的基础认知 1. 下列说法不符合事后保养时代特点的是：× A 即1951年以前的生产保养 B 会降低机器的使用寿命 C 平时不注重设备的保养和维护 D 直接丢弃那些出现故障的机器正确答案：D 2. 以下对预防保养时代的表述，不正确的是：√ A 最先由美国人提出 B 保养内容为定期上油、清灰等 C 根据使用周期更换零件 D 属于简单保养正确答案：C 3. 下列关于预知保养时代的描述，不正确的是：√ A 有助于预防安全事故的发生 B 有目的地对机器设备进行维护 C 提前预测机器故障的时间和原因 D 并不预测设备的报废情况正确答案：D 4. 下列关于TPM广义定义的要点的说法，不正确的是：× A 构筑防患于未然的机制 B 实现零损耗的目的 C 专业人员参与 D 追求效率极限化的目标正确答案：C 5. TPM广义定义与狭义定义的区别不包括：× A 保养对象不同 B 参与人员与部门不同 C 活动方式不同 D 活动目标不同正确答案：A 6. 下列有关自主保养体系的确立的表述，不正确的是：× A 由生产部门来确立 B 需要培养员工的主人翁意识和敬业精神 C 机器使用者即保养负责人 D 需要全体部门共同确立正确答案：D

7. 企业内负责完成计划保养体系确立工作的人是：√ A 专业维修人员 B 全体员工 C 设备部门的领导 D 机器使用者正确答案：C 8. 以下关于教育训练的表述，错误的是：× A 主要由人事部门负责完成 B 可以利用提案改善活动 C 培养员工发现问题、解决问题、提高效率的能力 D 应以实践教育为主正确答案：D 9. 下列活动主要由研发部门负责完成的是：× A 建立品质保养体系ISO9000 B 预防与初级流动管理体制的确立 C 安全、卫生和环境的管理ISO14000 D 管理间接部门的效率化正确答案：B 10. 关于TPM、TQM、5S三者的关系，下列表述不正确的一项是：√ A 开展5S是推行TPM的基础 B TPM与TQM在改良对象、手段方面存在本质区别 C TQM与TPM的目的一致 D 5S的推行与TQM没有关系正确答案：D 判断题 11. 推行TPM是实实在在的生产活动，不需要进行意识变革。此种说法：√ 正确错误正确答案：错误 12. 推行TPM应做好时间与活动的安排，注重循序渐进。此种说法：√ 正确错误正确答案：正确 13. 企业在推进TPM活动时，各阶段目标应保持平行发展。此种说法：√ 正确错误正确答案：错误 14. 推行TPM的有形效果比无形效果更有意义，对企业长期发展的影响更加深远。此种说法：√ 正确错误正确答案：错误 15

TPM-理论考试知识

TPM管理者培训测试姓名： 1. TPM是从美国发明的PM逐步发展起来的以设备为着眼点的管理系统，其中的T代表（全员），P代表（生产），M代表（维护管理）。 2. OEE被称为（设备综合效率），其担负着（设备损失分析）的作用，分成三率（时间利用率），（设备性能率）和（产品合格率）分析和量化设备的效率和损失。 3. 被称为TPM三大工具的分别是（小组活动），（活动板）和（单点课），其中（小组活动）是TPM成功实施的载体。 4. 设备发生故障是由于部件的劣化引起的。因错误操作，或没有遵守标准操作条件，或者没有建立设备运行基本条件而造成对设备或部件的损坏被称为（强制劣化）。 5. AM自主维护是以生产部和操作员为主体实施的基础维护，而以维修部和专业人员开展的维护则被称作（专业维护），其使用的维护方式通常以（预防）为主。 6. AM自主维护分为（D）个步骤开展。 A.3 B.5 C.6 D.7 7. AM自主维护第一步的内容为（B），要点是（D）。 A.建立暂行基准 B.初期清扫 C.污染源和困难部位的改善 D.变清扫为检查 8. AM自主维护第一步实施中广泛运用于发现和解决问题的工具是（不良点标签）。 9. AM自主维护第二步的内容是对于初期清扫中确认的（污染源）和（困难部位）寻找对策并进行改善，其中大量运用的问题分析工具是（5why分析）。 10. AM实施的七个步骤中，第三步骤的主题是（制定暂行基准书）。自主维护基准书的制定是围绕操作人员应该逐步承担的维持设备运行的基础状态的四个方面而制定的，即（清洁），（润滑），（紧固），（点检）。 11. 有人说TPM-AM就是操作员承担所有的设备维护工作，工厂不再需要维修员了。你是否同意这种说法？TPM对于操作员进行的AM和维修人员进行的PM是如何进行设备维护的合作与分工的？不同意，AM与PM均是TPM当中两个重要的维护闭环。操作人员进行的AM为自主维护，首先从操作员工的设备清扫开始，清扫本身同时也是对设备关键点进行检查的过程，对设备进行力所能及的基本保养，包含清洁、润滑、紧固等环节，然后回到最初的清扫环节。而操作人员在 AM闭环维护过程中，如果发现设备存在异常问题和隐患，操作人员自己无法解决，则通过专业维修部门递交设备故障维修单的方式跳出自主维护闭环，进入专业维护闭环，由专业维修人员对设备进行诊断维修，维修结束又回到正常的自主维护闭环。

分享一个设备管理TPM案例

分享一个设备管理TPM案例随着科技进步和自动化的快速发展，高精尖设备、自动化生产线、柔性生产设备等已广泛应用于企业，传统的单纯依靠设备修部门来做好设备管理工作，已很难适应企业实际发展的需要。如何提高设备综合利用率，减少各种故障损失成为企业改善经营效益，增强竞争实力所关注的问题。以设备综合效率为目标，以设备的时间、空间全系统为载体，全体人员参与为基础的全员生产维修体制的发展，为解决这些问题提供了有益的帮助。全员生产维修（TPM）是日本企业在美国生产维修基础上，吸收了英国综合工程学、美国后勤学、我国鞍钢宪法中的群众路线的做法而提出的现场设备管理模式。这一设备管理模式从20世纪70年代诞生至今已在全世界范围内产生了较大的影响，成为提高企业运行效率的利器。多年的实践经验表明TPM 不是一个孤立的系统，它必须与企业整体运作系统相匹配。 TPM概括起来讲就是全效率、全系统、全员参加，而全员参加是实施TPM的基础，是TPM管理理念的精髓所在，是实施TPM的切入点和重心。要想成功引入TPM,就必须从“全员参与”精神的培养人手，海尔就是实施TPM成功的一个典型例子。一、OEC管理法海尔独创了一套管理理论—OEC管理，O(Overall）意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展。 OEC管理法由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确定目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正、负激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。 OEC管理法强调对全员、全方位、全过程的控制，将对结果的管理转变为对瞬间状态的控制。通过日清管理法把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每个员工干完当天的工作后填写卡片，填写完之后，其收人就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有156道工序，545个责任区，这都落实到每个人；海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了保证。所以，在海尔全员参与不再是一句空洞的口号，而变成实实在在的行为，变成了效益。海尔的OEC管理，是海尔的基础管理，为海尔营造了严、细、实、恒的管理风格，使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统。二、员工的市场链理念与设备管理在OEC管理的基础上，海尔又辅以市场链这一有效调节机制。所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引人企业内部，围绕海尔集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场 1

什么是TPM

什么是TPM TPM是英文TotalProductiveManagement的缩略语，中文译名叫全面生产管理。其具体含义有下面4个方面： 1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标； 2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系； 3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门； 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。 TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。从20世纪80年代开始，在日本，TPM已在汽车、半导体、家电、木工、机械等硬件产业以及钢铁、化工、食品、医药品、造纸、印刷、石油、燃气等流程型材料产业中实施。推行TPM可期待的有形效果包括：设备综合效率的提高；劳动生产率的提高；市场投诉的减少；各种损耗的降低；生产周期的缩减；间接部门效率的提高。推行TPM可期待的无形效果包括：企业得到革新；企业充满活力；企业有公信力，能让顾客信赖。

OEE的定义一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如除过设备的故障，调整以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。 OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。国际上对OEE的定义为：OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩写，它由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成，即： OEE=可用率X 表现性X质量指数。其中：可用率=操作时间/ 计划工作时间它是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原料短缺以及生产方法的改变等。表现性=理想周期时间/ （操作时间/ 总产量）=（总产量/ 操作时间）/ 生产速率表现性考虑生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。质量指数=良品/总产量质量指数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。利用OEE的一个最重要目的就是减少一般制造业所存在的六大损失：停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失和生产正常运行时产生的次品损失。下面表格是六大损失的说明及其与OEE的关系：六大损失类别OEE损失类别事件原因注释停机损失有效率刀具损坏设备突发故障原料短缺等表示设备因为一些大的故障，或者突发事件所引起的停工。换装调试损失有效率改变工具设备预热等因改换工具，生产线调试等准备工作而造成的损失，一般位于工位安排，生产布置这一阶段暂停机损失表现性不通畅的生产流导轨阻塞清洁，检查一般指停工5分钟以下，并不需要维护人员介入的停工减速损失表现性低于设计产能运行设备磨损员工技术因素等任何阻止设备达到设计产能的因素启动过程次品损失质量指数报废、重工等设备预热，调节等生产正式运行之前产生的次品生产过程次品损失质量指数报废、重工等生产稳定进行时产生的次品表一六大损失与OEE的关系 OEE计算实例我们举一个例子来说明OEE的计算方法：设某设备某天工作时间为8h, 班前计划停机15min, 故障停机30min,设备调整25min, 产品的理论加

tpm管理案例分析

在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM 的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM效果成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM 后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。 TPM推进＂别人可以复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累，复制不了我们创新的团队＂阿里巴巴CEO这样说过。丰田的传奇人物－大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是TPS生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，因为改善的决心，TPM运用成功了，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式－TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去改变、去完善，才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明： 1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT 准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企

什么是TPM

tpm管理案例分析

在一家采用TPM 技术的制造公司中，TPM 团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。在对一台设备成功进行TPM 后，其案例记录会表明TPM 确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM 技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。由上述案例可知：TPM 要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM 的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM 协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM 实施的信息。制造工程协会（SME ）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM 的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM 研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM 效果成功实施TPM 的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM 后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM 技术后，获得了500 万比1600 万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20 分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM 可以提高其生产率达80% 左右。而且这些公司均声称通过TPM 可以减少50% 甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM 是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。 TPM 推进＂别人可以复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累，复制不了我们创新的团队＂阿里巴巴CEO 这样说过。丰田的传奇人物－大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是TPS 生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，因为改善的决心，TPM 运用成功了，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式- TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去改变、去完善，才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明： 1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件如今，TPM 已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM 几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT 准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以 TPM 为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM 是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM 时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企业有三星、LG 等。而在中国推行TPM ，以李葆文教授为TnPM 规范化全面生产维护体系为代表，针对中国企业

TPM学习心得

tpm学习体会虽然tpm活动在公司开展已久，但是我们一线员工对于tpm的的一些具体内容却所知甚少，对于开展tpm活动的必要性理解不到位，通过平真主管的这一次tpm讲座，使我对tpm 的一些理念和重要性有了更加直观，深入的了解。以下是此次讲座的学习心得：一：充分理解tpm的具体内涵和思想 tpm是指由全员参与的生产性维护。这种活动涉及公司的每个雇员，从最高管理者到现场的普通工人，同时是由各个部门共同推行的维护活动。他的目标之一是通过制造部门承担保养职能，提升操作人员的主人翁精神，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备的综合效率（稼动率），最终目标是实现停机为零，废品为零，事故为零，进程损失为零，从而为企业创造最大的价值。二：tpm全面展开的八项活动 1. 促进生产效率化的个别改善 2. 以操作者为中心的自主保全 3. 以保全部门为主的计划保全 4. 5. 6. 7. 提升运转保全技能的导入新制品新设备的构筑品质保全体制间接管理部门效率化的教育训练初期管理品质保全业务改善 8. 安全、卫生和环境管理的环境安全通过对tpm具体活动项目的深刻剖析，使我认识到了推行tpm的必要性和复杂性，同时也认识到开展tpm活动在实际中将会遇到很多的困难。但是，推行tpm活动已成了势在必行的一种趋势，它是所有企业想要获得最大利润的捷径。以前在日常工作中我们对一些影响设备综合效率的行为已经形成一种固有思维，总是认为这些行为是必然的，是不可避免的，其实，这真的是一种极其错误的思维。通过这次培训我才认识到很多我们认为必然的、不可避免的其实是有办法避免或者可以改善的。公司在生产活动中存在的大量的影响设备综合效率的行为是完全能够得到改观的，所以，我们存在极大的提升的空间，完全有必要大力的推行tpm活动，让我们的oee得到最大幅度的提升。另一方面，企业要取得竞争优势，就必须要降低成本，而tpm是能够让我们成本下降的最好的工具。所以，推行tpm活动是势在必行的。三．我们的最终目标我们推行tpm活动，最终的目标就是使设备实现零故障。很多人听起来都会觉得不可思议，认为不可能实现零故障。通过学习，我知道这主要是我们的思维没有转变过来。其实，零故障不是凭空而来，这是有着坚实的思想基础的：首先，设备的故障是人为造成的；其次，人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障；再次，要从“设备会产生故障”的观念转变为“设备本身不会产生故障”；最后，我们的认知告诉我们，其实完全“能实现零故障”。作为我们一线员工，要实现零故障我们应该做那些方面的努力呢？其实，最关键的就是做好自己的本职工作，在点检维护时做好清扫、加油、紧固；严格按照操作指导书和重点票进行操作、保养，标准化作业；及时复元设备异常；适时的提出合理化建议，改进设备潜在缺陷；平时加强学习，努力提高操作技能和维修技能等。我们要坚信，只要通过我们坚持不懈的努力，零故障并非不可能。通过这次学习，给我最大的震憾是追求效率极限化原来还可以这样做，我们还有许多需

tpm设备管理实例----设备点检管理制度

tpm设备管理实例----设备点检管理制度----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 企业培训 TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1.目的点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是通过点检准确掌握设备技术状况，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。范围 2. 办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。 3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容:

4.1.1对所辖区域内的设备进行点检，查看岗位生产记录，与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析，掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况，提出预防、改善设备性能的意见。 4.2仪表部分: 4.2.1对现场仪表的点检:(每日一次) ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 企业培训 (1)仪表要保持安装姿态，垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐，牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态，无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检:(每日一次) (1)管线要保持安装姿态，垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊，导线无裸露，线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好，开闭灵活可靠，手轮齐全，丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检:(每日一次) (1)外观完好、证牌齐全，部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。

关于学习TPM的心得

关于学习TPM的心得 TPM活动在公司开展,我们对TPM有很多的不了解与不知情都通过这次部门组织的TPM推行实务与企业设备管理学习、使我们懂得了更多已及了解公司推行TPM效果不明显的原因，同时也让我们对TPM的一些理念和推行过程中的一些困难有了更进一步的了解。以下我将这次培训中的一些心得向领导作个汇报：一：推行TPM的重要性就我们公司的现状而言，推行TPM活动是有必须进行的趋势。但是由于我们在日常对设备的不够了解，没有深刻去认识设备的性能、已及设备中的各个细节。还有很多做的不够到位造成日常中经常有停机情况出现。通过这次培训我们都深刻了解到这些问题的重要性。只要我们在日常中对设备多做一些保养工作、重要的部份可利用公司已推行很久的《NHC》做一些改善工作。这样可以让我们推行TPM活动更有效果。另一方面，停机时间少了、成本自然也就低了。而TPM是能够让我们成本下降的最好推行活动。所以，推行TPM活动是必须进行的。二：公司TPM推行的现状和困难 TPM是全员参与的，主要以5S为主，所以，我们第一要做好的应该是把5S工作做好。在来推行TPM活动。我们不但要清洁好、整理好。更要养成一个好的素养《习惯》。如果我们做不到这些那推行的TPM效果也不会很好。只要我们把5S工作做好、推行TPM的效果也会非常好。但是真正要把5S做好就不是件容易的事了，这些

都要求我们在日常生活的习惯要非常好。三：推行TPM我们应该自主奋发，认真学习。 TPM主要是自主、所谓自主，就是很多事都要自发的去完成，这就要求员工要有很高的素质和责任心。而现在一般的员工都会想推行TPM对我们是有利还是有弊，是否对我们的工作量有增加，会让我们的劳动力加大。而现在公司推行的TPM成果不够明显，没有让更多的员工了解、和更深的认识。这是一个重大困难点，所以TPM我们应该自主奋发，认真学习 5W2H Why---------------------为什么=》目的Where-------------------何处{在那里} =》什么地方What---------------------什么{什么管理项目} =》特性 When---------------------何时{什么时候} =》时期 Who-----------------------谁{是谁，和什么人} =》人 How-----------------------如何，以怎样的方法=》方法，手段How much----------------多少=》程度，数量

TPM案例分析

TPM案例分析例子在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。TPM管理咨询https://www.360docs.net/doc/6e7662798.html, 在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM 技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在

操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM效果成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。