绿地集团工程管理标准指导手册(流程篇)
工程准备管理流程
（LDPM-P001）
目的：规范集团工程管理前期配合和准备阶段的工作流程，确保项目开工准备得到最合理充分的安排。
适用范围：适用于集团开发的所有项目。
工作职责：
一、前期部门
1、联系行业和地方政府有关部门，办理各种工程项目的计划批文；
2、联系土地管理部门，办理工程项目的“土地证”；
3、联系地方规划管理部门和建委，办理“建设用地规划许可证”；
4、联系地方规划管理部门，办理“规划工程建设许可证”；
5、联系地方建委，办理工程项目的“施工许可证”；
6、上级主管部门规定需办理的其它前期证照项目；
二、工程部门
1、协助前期办理开工前的部分报批报建手续以及合约部门的招投标各项工作。
2、根据集团和事业部的管理要求，选择项目经理和组建项目管理团队。
3、根据集团和事业部要求，负责编制工程总体进度计划。
4、负责工程开工前的准备工作：
包括：现场确定红线点、地勘、场地拆迁清理、地形图测量、场地树木处理、申请施工用水用电、申请施工用水排放许可、临时施工路口报批、临建施工报批、围墙、道路及临时设施施工、市政配套管线到位情况的进一步落实以及现场“三通一平等工作。
5、负责接收和发送施工图纸，督促总包单位编制施工组织设计和监理公司编制监理规划和细则，按程序进行上报和审批。
6、负责配合技术部门组织图纸会审和设计交底等技术管理工作。
三、合约部门
1、负责前期决策和立项管理工作的配合；
2、负责工程预算、结算、决算等工作；
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3、负责项目目标成本的编制、动态成本的管理等工作；
4、负责组织工程设计、施工监理、施工发包、材料设备采购的招投标与评价等工作；
5、负责甲供、甲指乙供等材料设备的核价、设计变更、工程签证、工程款支付等审核和管理等成本控制工作。
四、技术部门
1、负责配合前期证照办理、规划审批等技术工作；
2、负责方案阶段的设计和产品定位等设计发包和管理工作；
3、负责扩初阶段和施工图阶段的设计管理工作；
4、负责施工图审查包括结构优化以及主要材料、设备选择等工作；
5、配合工程进行设计交底、过程技术管理等工作；
6、负责售楼处和样板区域的设计以及主要材料、设备选择等工作。
工作流程：
一、项目启动通知书
集团通过相关程序取得土地，由市场发展部下达项目启动函等书面通知书至相关事业部和部门。
二、项目部组建
1、项目部可根据项目规模大小按照专业组建项目管理团队，一般设置项目经理、土建工程师、暖通工程师、机电工程师、成本工程师、材料工程师、装修工程师、质量工程师、资料员等岗位。
项目经理由事业部总经理任命，必须具有较强的专业和综合协调管理能力和丰富的工程管理经验，并持有相关的岗位资格证书。
其他人员实行一职多岗，全面管理。其中技术负责人、材料工程师、合约工程师、其他专业工程师等一般可由事业部职能部门技术、合约等相关人员兼职，形成项目部与职能部门的矩阵管理，兼职人员由项目经理和职能经理双重领导和考核。每个项目必须设置一名质量工程师，可兼职资料员，对项目质量管理体系进行管理和控制。每个标段必须设一名土建主管工程师，全面负责该标段或组团的各专业施工的进度、质量、安全文明等管理协调工作。
事业部可根据自身管理模式制订相关的项目管理责任书及工程项目管理考核
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实施细则，对项目经理及项目经理部进行业绩考核。
2、工程管理人员配置原则
l建筑面积5万m2（含5万）以下：
项目经理1人，土建工程师、安装工程师各1人，共计3人。
l建筑面积5～10万m2（含10万）：
项目经理1人，土建工程师、安装工程师、质量工程师（兼职资料员）各
1人，共计4人。
l建筑面积10～20万m2（含20万）：
项目经理1人，土建工程师2人，安装工程师、质量工程师（兼职资料员）
各1人，共计5人
l建筑面积20万m2以上
项目经理1人，土建工程师3人，安装工程师、质量工程师、资料员各1
人，
共计6人。
备注：其他专业工程师可根据实际项目情况增配。
3、岗位职责
1)项目经理：
l根据事业部制订的项目管理目标，全面负责和实施工程项目的进度、质量、成本、安全文明的管理与控制，保证工程如期保质完成，及时做好配合
销售节点，满足销售相关要求的工作。
l负责制订项目的各种工程管理计划，并组织实施，定期向事业部及集团有关部门汇报工程项目的进度、质量、安全文明、成本控制等实施进展情
况。
l负责组织有关设计、监理、施工、装修等单位的工作协调，代表甲方协调解决工程实施过程中出现的各种问题。
l负责项目完成后的竣工验收、物业移交、质量保修等工作。
l负责工程项目的水、电、煤等配套工程实施等管理工作。
l协助好事业部做好有关成本控制、工程款支付、竣工结算等工作。
l负责项目实施进程中，涉及一些对外部门的联系协调工作。
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l负责项目部的企业文化宣传和教育和团队管理与建设。
l负责所有项目例会的会议纪要的记录整理工作和各种工程合同、资料保存及归档。
l负责做好工程项目的生产安全及后勤保障工作。
2)项目专业工程师：
l协助项目经理实施对工程项目的进度、质量、成本、安全文明等的管理与控制，以及做好配合销售节点，满足销售相关要求的工作。
l根据项目产品定位和设计要求，负责检查和审核各专业设计图纸、施工方案，把好规划设计与施工质量关。
l负责和熟悉本专业的设计、施工规范、标准，掌握土建、水电等各专业的工程质量标准，检查和控制各种材料、设备、施工等实物质量，对施工过程中不按设计图纸和施工规范要求，有权提出纠正意见、返工处理意见和停工意见。
l负责各专业设计定位、设备材料选型、变更签证等工程成本的管理和控制工作；
l协助项目经理安排好设备、材料供应、配套施工进场和现场管理协调等工作。
l协助项目经理后期的竣工验收工作以及做好其他要求的相关配合管理工作。
3)质量工程师：
l负责审定施工单位的施工方案及质量控制措施；
l负责对监理单位质量控制管理的监督；
l对工程质量进行现场检查,并编制质量报告；
l负责协调事故处理并编制事故处理报告；
l负责保证公司采购材料(设备)的质量；
l负责定期对各项目工程质量的检查提出质量分析报告并向工程部门备案；l负责主持事故原因的分析及协调事故处理,编制事故处理报告。
4)资料员：负责日常工程资料的归类和管理，包括文件、图纸、会议纪要、
工程报告等各类文档的整理和按要求上报。
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三、前期配合
1、工程部负责对项目周边的市政情况作充分的调研工作，查明临近开闭站位置和容量、市政给水管路走向和水源位置、污水管线走向和接口位置；
2、工程部负责查明施工场区内有关文物保护和地下障碍物分布的情况。
3、方案确定后工程部门应尽快根据设计提交的桩位图组织勘测工作，初勘工作应尽量提前。
4、红线的复核工作在进场后完成，对于疑问的应尽快提交相应政府规划管理部门解决，提供高程点和坐标点。
5、地形测量是对于施工场地的原貌地形进行测量，成果提交相应的设计单位和部门，并作为以后合约结算的依据。
6、根据掌握的市政资料，结合项目设计情况和工程施工所需的机械设备等用电设备的布置，估算施工所需的临时用水量和临时用电容量；提交前期办理各种手续。
四、进场及三通一平施工
1、工程部门负责总分包与监理单位进场尤其是加强桩基单位的启动协调。
2、工程部门组织承包商平整现场场地，并加以协助和监督。并组织测量单位对项目现场场地地形标高进行详细测量；
3、对现场区域内有古墓、文物和其他障碍物的，应联系有关单位谨慎处理。
4、协助做好临时用水、用电施工单位进场施工。
五、测量放线
1、场地平整后，工程开工前，工程部组织钉桩单位按照总平面图测放出施工现场的控制桩和水准点；
2、控制桩和水准点应安排施工承包商妥善保护。
六、现场临建施工
1、当施工现场不能满足施工用地需要时，工程部负责联系场外临时用地，项目发展部负责办理临时用地许可证；
2、工程部负责对现场临建作统一的规划，并对施工承包商提交的施工总平面图进行审核；
3、现场所有的临建，包括围墙、大门、临水临电设施、办公区用房、生活区
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用房、材料加工及堆放场地、仓库、试验室、厕所等，必须严格按照当地政府部门和集团工程VI形象要求进行设计和布置，工程部负责监督和指导，并对落实情况进行检查；
4、当现场临建需要报批时，由施工承包商负责。
七、编制总体进度计划
工程管理部门应根据集团和事业部工程指标的分解目标要求制订具体的工程进度计划，并下达至各实施单位和配合单位，保证计划的实施。
八、售楼处、样板房及启动区管理
1、进度管理
启动区在销售前，售楼处和样板房以及景观工程必需完成。项目部应提前落实责任单位。
2、装修管理
售楼处和样板房的装修管理需要从设计阶段就与建筑图纸一体化进行，确保施工进度和质量。项目部对于售楼处和样板房的装修方案应在结构施工期间审核完成。
3、景观管理
对于启动区的景观要求在开盘前完成，主要包括植栽、铺装和小品。对于管线工作暂时做好预留，方便以后二次施工。
九、技术准备
1、项目部审查监理单位的监理大纲、监理规划及监理实施细则。
2、项目部在确认施工单位的施工组织方案经过其法定代表人签署后，组织监理单位进行审查，填写“施工组织方案审查记录”。
3、由项目部组织进行图纸会审和技术交底。
4、由项目部组织进行施工现场的有关准备工作，向施工单位提供施工场地的地下、地上管网线路资料，并将水准点与坐标控制点以书面形式交施工单位，并现场交验。
5、工程部组织监理单位、施工单位召开开工会议。会议对开工前的各项准备工作进行检查，确定施工联络方式，创造良好的施工环境。
十、动工
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1、为实施工程快速推进，桩基工程应在条件具备情况下提前开工。
2、售楼处、样板段同步提前开工，包括基础、结构、装修、景观工程。支持性文件
1、《绿地集团工程现场VI形象管理指导手册》
2、《关于加强房地产项目进度计划管理的通知》
相关管理记录：
1、《施工组织设计审批表》
2、《项目概况表》
3、《施工总进度计划》
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工程进度管理流程
（LDPM-P002）
目的：确保集团开发项目的工程总体进度和关键节点在满足销售、质量标准和投资控制目标的前提下达到集团开发要求。
适用范围：适用于集团开发的所有项目。
工作职责：
一、集团技术管理产品研发部
1、负责根据集团每年度经营指标和2007年185号文要求对事业部上报的项目关键节点进行审批，并上报集团总裁室审定；
2、负责对事业部项目关键节点计划完成情况的过程考核，并将考核结果与季度、年度考核进行挂钩；
3、对项目关键节点进行密切关注，特别是开工、开盘和交付进度节点，做好预检预警工作，及时督促事业部进行进度推进；
4、督促事业部及时上报工程进度等报表并核对其真实性，从而为统计各项开发指标提供依据；
二、事业部
1、负责根据集团每年度下达的经营指标，分解确定所属项目年度建设目标；
2、按照项目年度建设目标，下发至各下属城市公司或项目部进行项目关键节点计划的编制，并在事业部讨论审核后汇总上报集团进行审批；
3、在项目关键节点计划经集团审定后，要求下属城市公司或项目部进行项目详细计划的编制，并负责审批；
4、在项目总体计划和详细计划确定后，事业部应加强计划执行的资源支持和技术指导，并将项目详细进度计划上报集团技术管理产品研发部备案；
5、根据项目开发关键节点做好考核工作，及时按照计划完成情况统计各项指标；
6、每月按照要求上报工程进度及管理月报等至集团技术管理产品研发部；
7、项目开发关键节点计划完成后七个工作日内应向集团技术管理产品研发部申报节点完成考核；
三、城市公司（或项目部）
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1、负责按照事业部确定的项目计划目标编排项目节点开发计划；
2、在项目节点计划确定后按照节点计划进行项目工作有效分解，编制项目详细开发计划并上报事业部审批；
3、在项目计划分解并确定后应编制各项支持性计划，并以书面形式下发给相关单位，作为各项具体工作的依据；
4、在项目总具体计划确定后，编制工程施工计划（以组团或标段为计划单位）后下发施工单位，要求施工单位依此编制单体施工计划；
5、审核单体施工计划、施工单位月度、周工程计划；
6、日常进度监督检查，及时纠偏；
7、组织项目工程例会，及时按照要求上报总进度计划、月度进度计划、项目工程月报等资料至事业部及集团技发部；
8、组织工程竣工验收。
四、监理公司
1、按照监理合同约定，进行项目施工总进度计划的审批以及日常对施工方的月、周等定期进度计划的监督；
2、及时加强过程进度预控预警，及时发现进度偏差，及时组织纠偏；
3、定期组织工程例会；
4、遇到重大问题，及时组织业主、施工单位解决问题；
5、参加工程竣工验收并出具报告。
五、施工单位
1、负责按照业主下发的工程总施工计划，编制单体施工计划、月度、周度等各项工作计划，并上报监理公司和业主审核通过后方可执行；
2、按照施工计划，合理配备资源，组织施工；
3、工程施工进度发生偏差应及时落实纠偏措施，保证施工关键节点计划按时完成；
4、工程施工完成后应在自检合格后上报监理公司和业主，申请竣工验收。
工作流程：
一、计划的编制审核
1、集团确定年度经营指标并下发集团相关职能部门和下属事业部、商业集团
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等；
2、事业部、商业集团根据各自年度开发指标确定项目建设目标，并将总的项目建设指标进行分解，形成项目计划目标，为下属城市公司（项目部）编制项目关键节点计划提供依据；标段或组团的划分以及其项目建设进度计划应符合集团对标准工期的要求。
3、城市公司（项目部）根据事业部下发的项目计划目标进行项目关键节点计划编制并上报事业部审批；
4、项目关键节点计划经事业部审核通过后汇总至集团技术管理研发部审批，并报总裁室审定批准；
5、城市公司（项目部）依据审定的项目关键节点计划进行计划分解，编制项目详细开发计划，并报事业部审核通过后执行，事业部将项目相关详细计划报集团技术管理研发部备案；
6、施工单位按照业主下发的项目进度施工节点计划，编制单体施工、月（周）度计划，并报监理公司和业主审批后执行；
7、监理公司负责审核和监督施工单位上报的单体施工、月（周）度计划。
二、项目进度计划的调整与管理
在市场形势发生重大变化或遭遇不可抗力等影响时事业部应根据实际调整开发计划，调整审批管理的相关流程与项目计划的首次报批、进度管理流程相同。
三、项目进度过程控制
1、城市公司（项目部）和监理公司应根据各项施工计划，加强日常监督，及时发现进度偏差的，督促施工单位采取纠偏措施，确保关键节点计划的完成；
2、施工单位应根据合同和审核通过的各项施工计划，合理配备资源，有效组织施工，当发现计划偏差时及时制订纠偏措施，在业主和监理公司审核通过后执行。
3、城市公司（项目部）项目节点计划完成后应及时向事业部申报考核，事业部审核通过后及时按照2007年185号文的要求上报集团技术管理研发部审核；
4、集团技术管理研发部每月、每季将事业部上报项目节点考核情况纳入工程管理相应考核中，作为相关考核的依据。
5、项目工程施工结束后，施工单位做好自检工作，自检合格后应及时上报监
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理公司进行工程竣工验收，监理公司验收合格后上报业主，业主核验合格后应及时组织行政主管部门竣工验收备案。
支持性文件
1、2007年185号文《关于加强房地产项目进度计划管理的通知》
2、沪绿地技发字（2009）第7号
《关于落实推进工程节点保障计划及信息化全面上线等工作的通知》
相关管理记录
1、《绿地集团房地产项目进度计划管理报批流程表》；
2、《绿地集团房地产项目进度计划管理调整流程表》；
3、《绿地集团房地产项目进度计划管理考核流程表》；
4、《项目工程月报》、《项目进度月报》、《监理月报》；
5、《施工周报》、《工程日志》以及承包商现场提供的进度报告等；
6、《房地产项目建设进度月报》《上报月度面积表》《事业部工程管理月报》；
7、其他集团工程信息系统要求的各类文档及现场各类会议纪要等。
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工程质量管理流程
（LDPM-P003）
目的：规范集团工程质量管理的工作流程，确保项目工程总体质量和关键工序的质量把控能够满足产品定位和品质以及投资成本的要求。
适用范围：适用于集团开发的所有项目。
工作职责：
一、工程部门
1、全面负责工程质量，并执行集团和事业部对于质量控制的相关质量管理办法；
2、负责审定施工单位的施工方案及质量控制措施并督促各方制定质量专项控制方案；
3、负责对监理单位质量控制管理的监督；
4、负责对工程质量进行现场检查，并定期通过工程月报或专题报告有关质量情况；
5、负责组织各方参与验收进入现场的工程材料（设备）的质量；
6、负责主持事故分析原因的分析及协调事故处理，编制事故处理报告；
二、技术部门
1、组织配合设计单位进行施工图设计交底；
2、组织或参与相关部门进行施工图会审；
3、参与或组织解决工程建设中的技术难点和重点，对专项方案进行审核等。
三、合约部门
1、依据合同协助项目部落实进场材料（设备）质量检查；
2、负责审核施工方案和技术方案的成本控制以及签证等管理。
四、施工总包及分包
1、负责编制施工组织设计、专项方案及质量控制措施；
2、按照有关国家规范标准及设计图纸要求组织施工和质量控制；
3、定期进行质量检查，编制工程质量报告；
4、依据事业部工程质量流程控制工序交接；
5、负责质量事故的处理并编制事故处理报告。
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五、监理单位
1、负责审核施工单位的施工方案和质量控制措施；
2、负责工程质量的全过程监控，组织质量检查并编制质量报告；
3、组织工程质量例会；
4、参与质量事故的处理并编制监理事故处理报告。
工作流程：
一、施工图交底会审
1、工程部门（或技术部门）组织设计院、施工单位、监理单位、合约部进行施工图交底会审；
2、设计单位介绍设计依据、设计意图、结构特点、施工及工艺要求、技术措施和有关注意事项及关键问题；
3、图纸会审重点应检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性；
1)理解设计意图和集团对工程建设的要求；
2)审查工程结构是否安全，设计深度是否满足指导施工的要求，新技术、新工艺、新材料的采用有无问题；
3)审查图纸上的工程部位、高程、尺寸及材料标准等数据是否准确一致，各专业图纸在结构、管线、设备标注上有无矛盾，各种管线的走向是否合理，有无矛盾；
4)根据设计图纸的要求，审查施工单位是否具备组织施工的条件；
5)审查图纸上标明的内容与施工合同中明确的范围有无差异，如发现较大差异的将影响工期和费用时，施工单位应予提出。
4、对图纸上出现的问题，形成书面的审查意见《图纸会审纪要》，参加会审人员签字，审查意见由技术部转交设计院修改后重新出图。
二、施工方案管理
1、项目部对施工单位编制施工方案及质量控制措施进行审核并监督执行；
2、对涉及专项质量要求和质量控制重点的项目部应组织或参与制订专项质量控制方案，尤其是对质量常见问题的控制。
三、材料验收
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1、项目部和合约部依照合同要求材料供应商提供材料样板，项目部和监理单位联合建立样板库；
2、项目部和监理单位联合对进场设备材料依据样本检查接收，并建立材料进场台帐记录等。
具体要求可参见本手册《工程材料设备验收管理流程》
四、工程样板管理
1、任何分项工程，尤其防水、保温、钢结构、门窗、粉刷、饰面工程，必须要求施工单位先做施工样板，报监理及项目部验收后进行大面积施工；
2、项目部监督并落实样板制的施工交底和具体过程执行。
五、工序交接管理
1、项目部会同监理对关键工序和不同施工单位之间的工序交接编制相应的质量管理办法；
2、监理单位参与落实办法的执行和检查。
六、施工质量检查
1、项目部每月对工程质量进行检查，对于发现的质量问题向监理和施工单位发出书面通知要求整改，同时每月进行汇总，填报工程月报；
2、监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理；
3、项目工程师及时掌握现场的质量情况，并将巡视结果记录在施工日记中；
4、施工过程中，监理工程师应监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检查方式，重要部位、关键工序采取旁站监理方式，发现错误做法、不当操作或缺陷，及时责令施工单位纠正；
5、对于关键项的质量问题，监理单位要发整改通知书，限时要求施工单位进行整改。
七、隐蔽工程检查
1、施工单位施工完隐蔽工程应及时通知监理单位进行隐蔽工程验收；
2、监理单位在接到通知12小时内进行隐蔽工程检查及验收；
3、监理单位验收不合格责令施工单位整改，验收合格方能进行下道工序；
4、项目部专业工程师对隐蔽工程进行抽查。
八、日常质量监控
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1、监理单位按监理大纲和监理细则每月以及重要分部分项检验批等进行施工质量检查和分析，形成月度或专题质量报告，报项目部；
2、项目部根据监理公司月度或专题质量报告分析编制工程质量有关报告，通过工程月报或专项报告等上报事业部。
九、重大质量事故处理
1、施工单位出现重大的质量事故，应在第一时间通知监理单位及项目经理并立即进行事故处理，同时依据相关规定即时报送集团；
2、监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故处理，并做好事故处理记录；
3、施工单位处理完毕后形成质量事故报告，报监理单位；
4、监理单位对质量事故报告进行审核，通过后报送项目部；
5、项目部接到报告进行审核，审核后报送事业部和集团。
十、工程中间验收
1、中间验收的内容：
主要包括基础工程、结构工程、单体毛坯工程，并应当具备下列条件：
1)施工单位已经按设计要求和合同约定完成需验收的分部分项工程。
2)分部分项工程质量验评资料完备：
A.质量保证资料齐全、真实，并与工程进展同步；
B.有关原材料、半成品试验和评定合格；
C.施工形成的观测数据满足相关规范的要求；
D.分项工程自评资料齐全、评定结果符合要求。
3）监理工程师对分部工程质量验评资料签署合格。
2、中间验收程序：
1)承建单位完成分部工程后，必须先进行自评，自评完成后将分部工程质量验评资料提交监理工程师，申请进行中间验收。
2)监理工程师对分部工程质量验评资料进行审查，并参照有关验收规范和验评标准要求对分部工程现场观感质量进行量测和检查。
3)若符合验评标准，监理工程师应及时对分部工程质量验评资料进行签署，并通知项目部对分部分项工程进行中间验收。若不符合要求，监理工程师应向承
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建单位下发《整改通知单》，要求其整改完成后再重新申请中间验收。
4)接验收通知后，及时组织工程部、设计部、设计单位、监理单位、承建单位进行中间验收，并应按照政府有关规定通知质量监督机构对验收进行监督。
5)中间验收通过后，验收参加人员应对其分部工程的质量作出最终评定，并对中间验收资料进行签认。对中间验收中存在的问题，项目经理部发出《整改通知单》要求承建单位落实，并验证封闭。
十一、竣工质量验收
验收合格项目公司（部）编写项目总体工程质量报告，并向所在地质检站申请竣工验收备案。
支持性文件
1、《防渗漏、裂缝专项规定》
相关管理记录
1、《图纸会审纪要》、《材料进场台帐记录》、《监理细则》
2、《工程质量事故报告》《工程月报》《施工日记》《整改通知单》
3、其他各类质量过程资料
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