中国移动薪酬管理现状分析
毕业设计
中国移动薪酬管理现状分析
目录
一、中国移动薪酬管理现状分析 (2)
(一) 公司薪酬管理现状 (2)
（二）公司薪酬管理存在的问题 (2)
二、薪酬管理制度改进 (5)
（一）全面薪酬战略 (5)
（二）薪酬体系设计的目标 (5)
（三）薪酬体系设计的原则 (6)
（四）薪酬水平的决定因素 (6)
（五）主要薪资形式的实施办法 (7)
（六）试用期薪酬规定 (8)
（七）加班工资规定 (8)
（八）薪酬支付办法 (8)
三、公司总体薪酬体系的设计 (9)
（一）薪酬等级的确定 (9)
（二）薪酬政策线 (9)
（三）薪酬结构设计 (9)
（四）三类岗位的工资方案 (10)
（五）员工福利规划 (11)
（六）薪酬调整办法 (14)
（七）薪酬预算与控制 (16)
四、总结 (17)
一、中国移动薪酬管理现状分析
(一)公司薪酬管理现状
中国移动分公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。分公司共设置职位有400多个,通过对职位的关键要素进行评估,将相对价值相近的职位划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。
员工总薪酬包括工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包括固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，统一适用于所有员工，根据公司绩效确定奖金系数。公司福利包括国家规定福利及公司自定福利，公司全体员工享受标准统一、项目统一的公司自定福利。
（二）公司薪酬管理存在的问题
（l）等级结构森严且数量多
现行的薪酬体系中共包括19个等级,等级结构森严且数量众多,导致信息沟通不畅且决策链过长，而且如果员工职位发生变动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。
（2）没有引导员工重视技能和能力的提高
现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩,员工固定在一个职位上时，他就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬，只考虑到目前短期利益的部分员工,为能够完成更多的工作任务而拒绝参加公司组织的培训,薪酬体系没有以员工的技能和能力为导向,无法激励员工提高自身知识、技能和能力。
（3）不利于员工的职业发展和岗位轮换
在基于职位的薪酬体系中,员工按所在职位对应职级领取报酬,员工职位变动职级发生变化时,实行易岗易薪原则。这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,小部分员工能通过空缺职位竞聘从事更高职位的工作,实现薪酬晋升。例如:人力资源部绩效管理职位(9职级)如果想轮岗到培训管理职位(8职级)就意味着要降低薪酬标准"于是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流,不利于员工全面发展,拓宽职业生涯。
(4)薪酬未能充分体现员工风险与责任
不同职类的人员由于工作性质不同,承担的责任和风险不同。企业高层管理人员的工作,对企业整体经营业绩影响更为深远,他们的工资收入更应该与企业的经营业绩紧密捆绑；靠近市场职类的员工,应该与企业经营业绩捆绑较为紧密；反之,则应该与企业经营业绩联系较松散。而现行薪酬体系,所有员工的固定工资或浮动工资所占工资收入的比例是一样的,无法充分体现员工报酬与风险、责任环环相扣。
（5）福利项目设计不合理
一方面员工福利支出越来越高,在企业薪酬总额支出的比例越来越大,成为企业的一项沉重负担:另一方面,企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情,员工对福利项目的设置也不满意,因为他们的需多种多样的,而企业往往只提供很少数的几种福利项目。
（6）薪酬体系不够灵活,适应性差
现有的薪酬体系,以固定工资标准表为计算基础,固定工资标准表以绝对货币值计算。当外环境发生变化,例如单位经营绩效由满分100分制调整为120分制,或劳动力市场价格发生变化,或个人所得税政策发生变化时,需要调整公司整个薪酬体系,包括薪酬结构比例、薪酬水平及薪酬计算公式,以适应外环境变化,不支持局部调整,整个薪酬体系不够灵活,导致适应性差。
二、薪酬制度改进
（一）全面薪酬战略
与缺乏激励性和灵活性的传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调外部市场敏感性，以绩效为基础确定可变薪酬而不是年度定期加薪，员工和企业是风险分担的伙伴关系。在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也有所不同。
1、基本薪酬
在支付能力一定的情况下，基本薪酬与竞争性劳动力市场薪酬水平保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才，强调那些对公司具有战略重要性的职位和技能。
2、可变薪酬
全面薪酬战略非常重视可变薪酬的运用。可变薪酬一方面将员工和公司绩效联系在一起，在员工和公司之间建立起一种合作伙伴关系，更具激励性；另一方面，在公司经营不力时，可变薪酬还有利于控制成本开支，更具灵活性。
3、福利
全面薪酬战略下的福利计划也是针对公司的绩效并强调经营目标的实现，福利计划针对性强，实行“弹性福利计划”，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。（二）薪酬体系设计的目标
1、合法性
企业的薪酬管理体系和薪酬过程必须符合国家的相关法律规定，例如，符合最低工资标准规定，提供法定福利等。
2、有效性
薪酬体系必须能够帮助组织实现战略目标，包括利润率、销售额、股价等财务指标，也包括服务水平、团队协作、员工学习与成长等方面。
3、公平性
公平性包括外部公平性和部公平性。借助市场薪酬调查，比较同行业在同一职位上的员工的薪酬水平，合理确定公司员工薪酬水平，确保外部公平性。部公平性，主要是指员工通过把自己的薪酬与公司部更高、同等、更低职位（或者技能和能力）的员工的薪酬水平进行对比，判断公司对本人所从事的工作支付的薪酬是否公平合理，公司可以通过职位评价来确定薪酬等级结构，建立公开、透明的薪酬制度，强化员工对薪酬的部公平性的认可。
（三）薪酬体系设计的原则
1、战略性
在进行薪酬设计时，必须从企业的总体战略目标和人力资源战略出发，利用薪酬管理来帮助公司赢得竞争优势，实现战略目标。
2、激励性
在公司部，不同职务、不同级别、不同业绩的员工之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取的企业氛围。
3、经济性
在保证外部公平性和部公平性的同时，考虑公司的财务支付能力，通过市场薪酬调查确定合理的薪酬水平，并充分发挥可变薪酬的作用，控制薪酬成本。
（四）薪酬水平的决定因素
1、公司经营状况
在公司盈利能力较强时，公司整体的薪酬水平较高；反之，公司盈利状况不佳时，适当控制薪酬水平。一方面，控制公司经营成本，另一方面让员工共担风险责任。
2、竞争性薪酬政策
公司采取混合薪酬政策。针对不同职位族使用不同的薪酬政策，对于核心职位族（如关键技术群体、高级管理人员）采取市场领袖型的基本薪酬政策，对普通员工（客户经理）实行市场追随型的基本薪酬政策，而对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工（如营销员）采取拖后政策。
3、个人因素
个人的职位、技能、能力、业绩不同，薪酬水平也会有所差异，因此可能出现同工不同酬的情况，以此发挥薪酬的激励功能
（五）主要薪资形式的实施办法（3P薪酬模型）
3P薪酬模型是将职位、绩效、能力体系有效的衔接,即考虑了岗位价值贡献的大小，也突出了绩效对员工报酬的影响，引入了员工能力对薪酬的变化,从而提升企业的竞争力，促进企业经营目标的达成。
1、以岗位（Position）薪资
员工所在职层、职种决定薪等区间,突显员工责任大小与利益的关系，职层越高薪等越高,职层越低薪等就越低。适用于基层员工，如行政助理。
2、以能力（Person）定薪
适用于高层管理人员，如总经理。
3、以业绩（Performance）定薪
将绩效系统与薪酬系统相结合,支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标;这种薪酬主要是浮动工资，年终奖，福利额度，期权以及薪酬的调整,并且与个人，部门或公司绩效相关联，使员工致力于企业的战略目标,加强和推动企业文化与价值取向。适用于中级管理人员以及营销类员工，如营销员。
（六）试用期薪酬规定
中国移动对试用期的薪酬规定主要依据《劳动合同法》的相关规定，劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资的80%或者不得低于劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
（七）加班工资规定
由于通信行业必须执行7*24小时的支撑服务，因此部分员工的加班薪资在薪酬中也占了一定的比重。在综合计算工时周期实际工作时间超过该周期累计的法定工作时间部分，视为延长工作时间，按照本人每小时固定收入标准的150%支付加班费。在法定节假日安排加班的，按照本人或每小时固定收入的300%支付加班费。
（八）薪酬支付办法
中国移动员工固定收入、月度绩效奖、津贴补贴一起统一按月发放，由公司派单位同意发放到员工个人银行账户上。薪酬发放时间时间统一为每月28日发放当月工资，若遇节假日则提前至最近一个工作日。
三、公司总体薪酬体系的设计
（一）薪酬等级的确定
1、公司采用职位薪酬体系确定基本薪酬，将公司职位划分为五大等级。
表3.1 公司职位等级划分表
2、每个等级分六档，每级每档设置标杆岗位，其他岗位参照相近岗位的等级和档次。
表3.2 各级各档典型职位举例
（二）薪酬政策线
根据市场薪酬调查，得到通信行业各等级市场平均基本薪酬水平，将各等级3、4档市场上的基本薪酬水平的均值，作为对应等级基本薪酬的中值。
图3.1 通信行业市场薪酬水平折线图
（三）薪酬结构设计
公司采用宽带薪酬结构。根据前面两个部分得到的薪酬等级表和薪酬政策线上的中值，再为每个等级确定比较比率（带宽），得到每个等级的最高薪酬水平和最低薪酬水平，如下表所示：
表3.3 各等级薪酬水平最高值和最低值
将各等级划分为六档，横向来看，各等级相邻档次之间差额分别为300元、500元、800元、900元、1200元；纵向来看，相邻等级第1档间差额分别为500元、1300元、1200元、3000元。得到公司薪酬等级表和薪酬结构图如下：
表3.4 公司薪资表
1档2档3档4档5档6档5等级8500 9700 10900 12100 13300 16000
4等级5500 6400 7300 8200 9100 10000
3等级4300 5100 5900 6800 7600 8400
2等级3000 3500 4000 4500 5000 5500
1等级2500 2800 3100 3400 3700 4000
图3.2 公司薪酬结构图
（四）三类岗位的工资方案
1、集团客户经理薪酬方案
（1）工资构成
集团客户经理月工资 = 月基本工资 + 月绩效工资
（2）基本工资
由表3.2和表3.4可得，集团客户经理为2等2档，基本工资额为3500元。（3）绩效工资
根据月度绩效评价结果，以月度绩效奖金的方式对集团客户经理的业绩加以认
可。集团客户经理绩效奖金与所在部门的绩效和个人绩效挂钩，计算公式如下：
公式1：客服中心月度绩效评价系数
= 客服中心月度绩效评价得分
/ 公司所有部门月度绩效评价得分总和
公式2：客户服务中心月度绩效工资总额
= 公司月度绩效工资总额（由上级公司根据月度盈利状况确定）
* 客户服务中心月度绩效评价系数（由公式1计算所得）
公式3：集团客户经理月度绩效评价系数
= 集团客户经理月度绩效评价得分
/ 客户服务中心所有员工绩效评价得分总和
公式4：集团客户经理月绩效工资
= 客户服务中心月度绩效工资总额（由公式2计算所得）
*集团客户经理月度绩效评价系数（由公式3计算所得）
（4）举例
假设5月份中国移动公司绩效工资总额定为15万元，公司所有部门绩效考核得分总和为800分，其中客服中心绩效考核得分80分，客服中心所有员工绩效考核得分总和为700分，A集团客户经理绩效考核得分70分（部门和员工绩效评分统一采用百分制）。
那么客服中心5月份绩效工资总额 = 150000 * (80/800) = 15000（元）
A集团客户经理5月份绩效工资 = 15000 * （70/700）= 1500 (元)
A集团客户经理工资 = 3500 + 1500 = 5000 （元）
2、通信技术中级维护员薪酬方案
（1）工资构成
通信技术中级维护员月工资 = 月基本工资 + 月绩效工资
（2）基本工资
由表3.2和表3.4可得，通信技术中级维护员为3等2档，基本工资为5100元。（3）绩效工资
根据月度绩效评价结果，以月度绩效奖金的方式对维护员工作业绩加以认可。维护员绩效工资与个人绩效挂钩，我们设计将维护员绩效分为七个等级，如下表：一级：91分—100分，二级：86分—90分，三级：81分—85分，四级：76分—80分，五级：71分—75分，六级：66分—70分，七级：60分—65分。
计算公式：绩效工资 = 绩效得分*各等级对应比率。
表3.4 通信技术中级维护员绩效薪酬等级表
3、市场经营部经理薪酬方案
中国移动公司市场营销部经理的薪酬水平采用浮动定额制模式，即
工资 = 基本工资 + 绩效工资 + 奖金
即将市场经营部经理的收入分为固定工资、销售提成和奖金三部分容，整个公司有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果整个公司当期完成的销售额超过设定的指标，则按超过部分按比例提成，奖金则按照提
成的一定百分比给予发放。
个人季度收入= 月基本工资 * 4 + (当期销售额-销售定额) * 提成率
年度奖金 =（年度销售额–年度销售定额）* 提成率* 奖金比率中国移动市场经营部经理的月基本工资在整个公司薪酬等级中处于5等二档，为9700元，季度基本工资为29100元。绩效工资每季度发放一次，超过季度销售定额的部分按提成率提成，奖金每年年末发放，按照年度提成总额的奖金比率发放。
（五）员工福利规划
公司福利包括两个组成部分：国家法定福利“五险一金”（基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金）和公司自主福利。公司自主福利是指企业根据自身情况和员工需求，确定一个包括不同福利项目的福利包，员工根据职位等级和个人绩效情况，在个人的福利额度围选择自己需要的福利项目。国家法定福利占福利总额的60%，公司自主福利占福利总额的40%，公司还可以根据年度经营情况确定自主福利总额。关于自主福利项目的选择，可以通过向员工发放福利需求调查问卷（表3.5）的方式来了解员工的需求，从而确定自主福利项目。
表3.5 福利需求调查问卷
（六）薪酬调整办法
薪酬调整原则上是以年度为调整周期,其涉及两方面的容:一是企业薪酬调整,其中包括薪点表调整、薪酬结构调整、薪点值调整；二是员工薪酬调整,员工薪酬调整通过调整薪点数实现,以员工年度绩效考核成绩及任职资格等级变化为调整依据。
(l)薪点表调整
薪点表是整个薪酬体系的基础,它代表着员工在不同薪点薪级之间的收入差距,当企业认为各薪等薪级间的差距过大或过小不适应企业的发展时,应对薪点表进行调整。
(2)薪酬结构调整
薪酬结构调整包括薪酬构成调整、薪酬结构比例调整及固定工资和浮动工资比例调整,当企业战略要求或外部环境出现新的回报方式更具有激励性时,企业要对薪酬组成部分进行优化调整"当赋税政策变化或企业发展不同阶段要求对员工工资总额,奖金总额及福利总额之间的比例进行调整.企业根据不同职层及职类划分不同固定工资与浮动工资的比例,高职层与市场类员工浮动工资比例较大,其风险程度较高。当企业经营不太稳定,市场类员工难以接受自己工资波动的幅度,而这种不稳定因素是由于外部环境造成的,企业部员工根本无法控制,这时需要调整固定工资与浮动工资的比例。
(3)薪点值调整
当企业经营状况发生变化或市场劳动力价格、生活水平及通货膨胀率发生变化时,需要对薪点值进行调整。
(4)员工个人年度绩效
根据年度个人综合绩效调整薪点数是通过对薪级的调整,对不同的绩效结果确定不同的薪级升降级数,考核结果越好增加的薪级越多,如果考核结果差则降低薪级。
(5)任职资格等级
根据任职资格等级调整薪点数是通过对薪等的调整来实现的,按年度评估出来的等级调整员工在薪等中的位置"当员工任职资格等级向上变化时,员工薪等对应任职资格等级向上变化,薪级采取就近向上套入的原则;当员工任职资格等级向下变化时,员工薪等对应任职资格等级向下变化,薪级采取就近向下套入的原则。
（七）薪酬预算的制定
通过确定合适的薪酬费用比率，来制定公司薪酬预算：
薪酬费用比率 = 薪酬费用总额 / 销售额
（1）最高的薪酬费用比率
薪酬支付的最高比率 = 薪酬成本总额 / 盈亏平衡点销售额
盈亏平衡点销售额 = 固定成本（含薪酬成本） / （1 - 变动成本比率）
（2）可能的薪酬费用比率
薪酬支付的可能限度 = 薪酬成本总额 / 边际盈利点销售额
边际盈利点销售额 = （固定成本 + 股息分配） / (1 –变动成本比率 )
（3）安全的薪酬费用比率
薪酬支付的安全限度 = 薪酬成本总额 / 安全盈利点销售额
安全盈利点销售额 = （固定成本 + 股息分配 + 企业盈利保留）
/ （1 –变动成本比率）
一般来说，比较恰当的薪酬费用比率应是安全赢利点计算出来的薪酬费用比率。
四、总结
（1）吸取绩效考核课程设计的经验，本次课程设计伊始，我们在大量查阅参考资料和充分讨论的基础上，用提纲的形式将本次课程设计的思路、容以及一些细节确定下来，事实证明这是一个很好的做法，相较之下，本次课程设计明显思路更清晰，进展也更顺利。
（2）我们原本以为自己对课程知识还算比较了解，经过本次课程设计我们却发现了自己在专业理论知识的学习上极度缺乏系统性，何况，纸上得来终觉浅。提高理论联系实际能力最好的方法就是，在学习理论知识的时候就将其与企业实践相联系，课余时多参加社会实践，通过社会实践加深对理论知识的理解和运用。
（3）通过与组员、其他小组还有老师的沟通，格式、容等很多问题迎刃而解，所以大家竞争与合作并存，共同学习共同进步。
（4）即将步入职场的我们，享受每次学习的成果带来的满足感，并且开始把自己放在“准职员”的位置去思考自己该有的言语和行事作风，相信这样的思维方式会让我们在将来的“求职大战”中受益良多。
参考文献
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国有企业薪酬管理现状研究
国有企业薪酬管理现状研究 发布时间：2010-6-17 16:14:36 阅读：338次【字体：大中小］ 国有企业作为国家经济领域的中坚，受历史、政治、经济因素影响，加之企业所处的行 业环境、自身条件和员工个人具体情况等因素，目前大多数国有薪酬管理仍处于传统薪酬管 理阶段。笔者结合多年的薪酬管理经验和项目经历整理完善了国有企业薪酬管理研究内容，与大家分享。 一、薪酬管理现状 （一）管理部门现状 国有企业依然保留着行政组织的机构模式，其薪酬管理部门及职责如下: 1994年以前，对应于国家劳动人事和人力资源保障部门关于工资管理的政策和通知要 求。1994年后，政府不再直接管理企业工资时，企业开始结合市场情况、行业情况，并根 据企业自身情况开展工资改革， 但受管理理念、员工认识和企业文化、传统影响，大多数企业在执行相对平均的工资管理制度。 （三）薪酬结构现状 工资结构由固定工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴、其他补贴和津贴构成，图示 如下: 从国有企业工资构成上看，企业的薪酬构成被分得很细, 双击自动滚屏 薪酬结构零散、基本薪酬的决
定基础混乱。员工的薪酬水平差异较小，每个薪酬项目，大家多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成内容过多还会造成员工对薪酬水平依据认识的模糊化。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。 （四）薪酬战略现状 公司内部管理相对规范，有切实可行的发展战略，受管理体制影响，发展战略相对模糊，目前国有企业大多实行统一的薪酬策略，工资制度同公司战略脱节,没有体现出对公司发展 战略的支撑作用，没有体现出公司发展的重点和改革方向，也没有体现出公司价值理念的导向作用，不利于调动大家的积极性，不利于提高员工工作效率，不利于提高企业综合效益。 （五）薪酬体系现状 1、整体水平偏低 受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行业其他类型企业相比，核心管理岗位和技术岗位员工薪酬不具有竞争力。导致对员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已影响到企业的未来发展。 2、薪酬构成不合理公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有 差距，无法体现岗位的价值。 工资未同部门绩效和岗位绩效挂钩。工资同岗位对照，但未全面衡量岗位的 岗位责任、作业环境、资质要求、劳动强度、工作时间、管理幅度等因素。 奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关 系不大，平均主义分配方式。 3、薪酬激励机制不畅薪酬体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用。工 作中存在“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”、“同工不同酬” 等不平等 现象，影响到员工的工作积极性。 特别是一线脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向。现行 的工资制度在设计上未体现工资同员工发展和能力提升的关联关系，不利于 员工成长和职业发展，不利于企业竞争能力的提升。 薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。补贴及津贴标准较低，未体现出 相关职能补贴及职务津贴的贡献。缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰 机制，形成人员富余和效率低下。
薪酬管理在中小企业中的现状与对策
目录 目录 (1) 绪论 (2) 第一章薪酬管理的基本理论解析 (3) (一）薪酬管理的含义和内容 1.1确定薪酬管理目标 (3) 1.2选择薪酬政策 (3) 1.3制定薪酬计划 (3) 1.4调整薪酬结构...................... .. (3) 第二章薪酬管理的影响因素 (4) （三）薪酬管理的重要性 (4) 第二章 目前中小企业薪酬管理现状分析.................................................................4（一）政企不分，政府干预过多..................................................................................4（二）平均主义倾向严重. (4) 2.2.1 、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向.. ................ (4) 2.2.2 、企业员工之间薪酬水平平均 (5) （三）水平偏低，缺乏市场竞争力 (5) （四）考核不科学，激励作用发挥不大 (5) 第三章加强和优化企业薪酬管理的对策 (5) （一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境..........................................................5（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系.. . (6) （三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制.. . .. .. .. .. .. .. .. .. (6) （四）促进福利政策设计的人本化.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..7 参考文献.. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..….. .. .. .. .. .. ..8
企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。 （二）平均主义倾向严重 改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。 第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。 第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。 第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一， （三）福利设计缺乏弹性
中国移动互联网发展史
中国移动互联网发展史 赛迪研究院互联网研究所陆峰博士本世纪以来，我国移动互联网伴随着移动网络通信基础设施的升级换代快速发展，尤其是2009年国家开始大规模部署3G网络，2014年又开始大规模部署4G网络，两次移动通信基础设施的升级换代，有力地促进了中国移动互联网快速发展，服务模式和商业模式大规模创新。 一、萌芽期（2000年-2007年） 技术发展：WAP应用是移动互联网应用的主要模式。 该时期由于受限于移动2G网速和手机智能化程度，中国移动互联网发展处在一个简单WAP应用期。WAP应用把Internet网上HTML的信息转换成用WML描述的信息，显示在移动电话的显示屏上。由于WAP只要求移动电话和WAP 代理服务器的支持，而不要求现有的移动通信网络协议做任何的改动，因而被广泛地应用于GSM、CDMA、TDMA等多种网络中。在移动互联网萌芽期，利用手机自带的支持WAP协议的浏览器访问企业WAP门户网站是当时移动互联网发展的主要形式。 市场竞争：移动梦网催生了一大批SP服务商。 2000年12月中国移动正式推出了移动互联网业务品牌“移动梦网Monternet”，移动梦网就像一个大超市，囊括
了短信、彩信、手机上网（WAP），百宝箱（手机游戏）等各种多元化信息服务。在移动梦网技术支撑下，当时涌现了雷霆万钧、空中网等一大批基于梦网的SP服务提供商，用户通过短信、彩信、手机上网等模式享受移动互联网服务。但由于移动梦网服务提供商存在业务不规范、乱收费等现象，2006年4月，国家开展了移动梦网专项治理行动，明确要求扣费必须用户确认、用户登录WAP需要资费提示等相关规范，大批SP服务商因为违规运营退出了市场。 二、成长培育期（2008年-2011年） 技术发展：3G移动网络建设掀开了中国移动互联网发展新篇章 随着3G移动网络的部署和智能手机的出现，移动网速大幅提升初步破解了手机上网带宽瓶颈，简单应用软件安装功能的移动智能终端让移动上网功能得到大大增强，中国移动互联网掀开了新的发展篇章。经过3G网络一年多的试点商用，2009年1月7日工业和信息化部宣布，批准中国移动、中国电信、中国联通三大电信运营商分别增加TD-SCDMA、CDMA2000、WCMDA技术制式的第三代移动通信（3G）业务经营许可，中国3G网络大规模建设正式铺开，中国移动互联网全面进入了3G时代。 市场竞争：各大互联网公司都在探索抢占移动互联网入口
企业的薪酬管理现状及存在问题分析
企业的薪酬管理现状及存在问题分析 [摘要] 本文从某企业现有薪酬状况入手，对薪资构成进行了分析，并就员工对现行薪酬制度的总体感觉、对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度等多个方面就行了调查，结果表明多数员工对现有薪酬制度不满意，原因在于现有制度存在平均主义、激励不够、未实现业绩薪酬观、同工不同酬等多方面问题，需要对企业现有薪酬制度重新设计。 [关键词] 薪酬管理现状满意度分析存在问题及原因 一、薪酬管理现状 1.企业现行薪酬状况。某企业是一大型集团集团的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。 2.薪酬构成。企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。 (1)工资。工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险和公积金及其他福利)提供计算基础,也是员工能够最直接了解的部分,分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等,每部分各有其独立的确定办法,为满足不同的要求而设计。
(2)年终奖金。年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。 (3)社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。 (4)其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假以及探亲假等；津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助,以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。 3.企业员工对现有薪酬满意度分析。通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷500份,收回492份,回收率为98.5%;其中有效问卷459份,有效率为91.8%,有效回收率为93.3%）,对数据进行归类、整理,运用SPSS统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。 第一，对现行薪酬制度的总体感觉。只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，各个纬度的满意度均较低。满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。 第二，对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度。员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%～63%，满意度较高的仅为8%～14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。 第三,其他方面。在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬
企业薪酬管理的不合理性分析
企业薪酬管理的不合理性分析 一、没有形成合理的薪酬制度 未建立合理的薪酬制度，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。仅凭谈判情况及以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。 二、薪酬要素比例失衡 企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。 三、薪酬分配政策不合理 企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，致使薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。 四、缺乏有效的薪酬管理激励机制 员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬
及绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，企业认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。 五、薪酬分配缺乏公平性 凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感及归属感，影响了工作积极性。 六、对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考 未将企业薪酬体系构建及企业发展战略有机结合起来，未使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。未将股东的长期利益作为企业的策略目标，着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度及经营战略的错位，导致人力资源发展战略不能很好地支撑企业发展战略。 薪酬体系设计的流程 第一步：全面考察公司现状，明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。 （）收集公司现阶段的各项资料，包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度等。（）分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例，确定各部门工资最高、最低以及
中小企业薪酬管理现状分析及对策研究.docx
中小企业薪酬管理现状分析及对策研 究 摘要:以市场为导向的经济体制改革推动了我国中小企业的迅速发展，使其成为发展和稳 定我国经济建设的重要力量。企业管理水平的高低在很大程度上影响着中小企业发展的快慢，通过对t公司的一手调研数据即薪酬管理现状进行分析，指出中小企业发展过程中出 现的问题，并提出了一些优化对策。 关键词:中小企业；薪酬管理；对策 一、引言 t公司是一家从事软件开发与系统集成的高新技术民营企业。其在行业内率先通过质量管 理体系认证，并获得国家相关部门颁发的各项资质认可证书，成立了多个分公司。公司文 化为敬业、务实、诚信、卓越。十余年的市场耕耘，公司虽在很多方面都取得了长足的发展，并得到了社会和业界的认可，但其在薪酬管理方面仍存在一些问题，如薪酬管理随意 性强；薪酬体系设计不合理，忽视内在报酬，缺乏激励性；薪酬缺乏正常的晋升机制等， 这些都阻碍了t公司的长远发展。建立科学合理的薪酬管理体系已成为t公司甚至是大多 数中小企业亟待解决的问题。 二、中小企业薪酬管理现状分析 中小企业不仅为我国经济的健康稳定发展做出了重要贡献，而且提供了大量的就业机会， 缓解了就业压力，为社会的稳定也提供了帮助。由于中小企业本身机制不健全，缺乏科学 的薪酬管理理念，使得其在薪酬管理方面还存在诸多问题，这些都造成了企业“招人难、 留人更难”等现象的产生，严重阻碍了我国中小企业的健康发展。下面就以t公司为例来 分析，将中小企业薪酬管理的问题及其产生的原因总结为以下几个方面： 1、薪酬制度不完善，执行力差。当代中小型企业前期大都追求高速发展，着眼于市场占 有率和利润率的提高，投入公司治理的精力相对较少，因此企业的相关制度建设比较匮乏。薪酬管理虽是人力资源管理中一个很重要的模块，但由于制度的不完善，并没有发挥其应 有的作用。有的企业虽有明文规定的薪酬制度，但员工薪酬的高低、是否需要加薪等还是 总经理一个人说了算，所谓的薪酬制度只是一张白纸，实际执行效果很差。对t公司具体 数据进行分析得到以下结果，见表1和表2。 这一现状的根源要归结于中小企业的一个通病—“人治”。中小企业多倾向于家族式管理，管理者一般都不愿让渡经营权和决策权，一方面是担心放权后，下属会越来越难控制，威 胁到自己的地位，另一方面是质疑下属的能力，认为下属不具备做出正确重大决策的能力，并会对企业造成损失。因此，在中小企业中，是“人治”大于“法制”，大的决策一般是 公司管理者一个人说了算，制度不健全，治理不规范。 2、薪酬体系不合理，缺乏激励性。随着中小企业的不断发展壮大，对员工的要求也越来
中国移动薪酬管理现状分析
毕业设计 中国移动薪酬管理现状分析
目录 一、中国移动薪酬管理现状分析 (2) (一) 公司薪酬管理现状 (2) （二）公司薪酬管理存在的问题 (2) 二、薪酬管理制度改进 (5) （一）全面薪酬战略 (5) （二）薪酬体系设计的目标 (5) （三）薪酬体系设计的原则 (6) （四）薪酬水平的决定因素 (6) （五）主要薪资形式的实施办法 (7) （六）试用期薪酬规定 (8) （七）加班工资规定 (8) （八）薪酬支付办法 (8) 三、公司总体薪酬体系的设计 (8) （一）薪酬等级的确定 (9) （二）薪酬政策线 (9) （三）薪酬结构设计 (9) （四）三类岗位的工资方案 (10) （五）员工福利规划 (11) （六）薪酬调整办法 (14) （七）薪酬预算与控制 (16)
四、总结 (17) 一、中国移动薪酬管理现状分析 (一)公司薪酬管理现状 中国移动北京分公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。分公司共设置职位有400多个,通过对职位的关键要素进行评估,将相对价值相近的职位划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。 员工总薪酬包括工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包括固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，统一适用于所有员工，根据公司绩效确定奖金系数。公司福利包括规定福利及公司自定福利，公司全体员工享受标准统一、项目统一的公司自定福利。 （二）公司薪酬管理存在的问题 （l）等级结构森严且数量多
中国企业薪酬管理现状及发展趋势毕业论
摘要 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。而如何用好薪酬这把双刃剑，就要对中国企业现行的薪酬管理状态进行彻底的了解，对未来薪酬管理发展的趋势据有充分的认识。 关键词: 人力资源薪酬管理
Abstract The 21st century is an era full of opportunities and challenges, it is survival of the fittest, survival of the fittest time, human resources, highly competitive era. Human resources are a growing number of enterprises as its core competitiveness, the key and a source of competitive advantage. Compensation Management in a modern market economy has become the enterprise's human resource management an important part of the competitiveness of enterprises have a significant impact. Besides, how to make good use of pay, double-edged sword, it is necessary for Chinese enterprises to pay the current management of the state to conduct a thorough understanding of the future development trend of pay administration, according to have a full understanding. Key words human resources compensation management
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告 摘要 在人力资源开发与管理中，薪酬设计是一项很重要的内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。科学合理的薪酬设计，必须满足员工的认同度、感知度，满意度。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 关键词：现代企业、人力资源、薪酬管理、员工激励 调查目标：随着国家经济的发展，以及市场化进程不断向前推进，一个公司的薪酬管理模式越来越能够影响公司员工的去留以及企业未来的发展，企业如何吸引并留住人才成为企业发展面临的首要问题，在竞争日益激烈的资本市场中，许多企业内部存在诸多弊端，如何更加有效的进行人力资源管理成为其管理的重点。 调查时间：2016年8月17日----2016年8月26日 调查对象：北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司基层员工 调查方式：电子问卷调查法 正文主体： 为了充分了解北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司部分基层员工对薪酬要求及满意状况，本人对北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司范围内采取网上电子问卷的方式进行了一次调查，共收集到电子调查问卷260份，现简要对问卷结果加以统计与分析。 1、公司薪酬水平与人才吸引性
图一公司薪酬水平对人才吸引性的调查 如图一所示，是针对员工对目前公司薪酬水平对人才吸引性的评价的调查，上图显示%的员工认为目前公司的薪酬水平非常具有吸引力，%的员工认为目前公司的薪酬水平比较有吸引力，剩下的%的员工认为目前公司的薪酬水平还不够吸引人或者说吸引力不大。虽然有%的员工认为目前公司薪酬水平对人才具有很好的吸引力，但是任然有%的员工认为没有足够的吸引力，虽然目前他们还在公司工作，但是无法表示他们以后在遇到更好的工作时不会离开企业，所以公司内部还是应该多加强对员工的培训，加强员工之间的内部交流，从而提高员工对公司的忠诚度。 2、公司员工对工资满意度的调查 图二员工对工资满意度的调查 如图二显示，是结合本地区的消费水平，和同行业其他企业相比，员工对工资收入满意度的调查。该调查结果显示，有%的员工对工资很满意，有%的员工对工资基本满意，还有50%的员工对目前的工资状况处于有些不满或者完全不满的状态。从上图的数据中可以看出，有一般的员工是对目前公司的收入不满意的，虽然当下没有出现公司员工大规模离职的状况，但是还是需要公司管理层引起警惕，因为员工才是为企业发展做出贡献的根本，企业的生存和发展也离不开人，所以企业为了自身的良性发展必须关注人，人力资源已成为企业资产中重要的资产。如何将企业内部的人才留住，进而激发这些人才的潜能，将个人的发展目标与企业的发展目标进行相协调，进而促进国有企业的可持续发展。在这些方面，薪酬管理将起到核心的价值作用，选择合适的薪酬管理策略，不仅仅可以为企业吸引以及留住人才，还可以促进企业内部上下形成良好的工作环境，促进企业优势以及可持续化的发展。 3、员工对自己付出与回报公平性的调查
中小企业薪酬管理存在的问题及对策
我国中小企业薪酬管理存在的问题及对策 摘要：作为中小型企业管理中一项重要的容，企业薪酬管理对企业部的人员组织结构、员工工作士气、绩效考核等面有着非常重要的影响。薪酬问题一直是制约我国中小企业发展的瓶颈。本文通过对我国中小型企业薪酬管理的现状分析, 指出中小型企业薪酬管理中存在的问题, 分析中小企业薪酬管理问题的成因, 在借鉴薪酬管理经验的基础上, 结合国中小型企业的实际情况, 提出一些对策和建议。 Summary: As small and medium enterprise management is an important content of enterprise salary management, internal staff organizational structure, staff morale, performance assessment and has a very important https://www.360docs.net/doc/6e7927531.html,pensation problem is always restricts our country small and medium-sized enterprise development the bottleneck.This article through to the small and medium-sized enterprise salary management present situation analysis, pointed out that the small and medium-sized enterprise salary management exists the question, analyzes the small and medium-sized enterprise compensation management problems, the salary management on the basis of experience, combined with domestic small and medium-sized enterprises of the actual situation, put forward some countermeasures and suggestions. 关键词：中小企业薪酬管理薪酬体系存在问题对策 一、薪酬管理基本理论 （一）薪酬的概念和容 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。狭义来
中国移动现行薪酬管理体系的评价
、中国移动现行薪酬管理体系的评价（余子希） 1、现行薪酬管理现状（以北京移动为例） 中国移动公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。这种薪酬 体系建立在职位体系与绩效考核体系的基础上，目前从世界范围来看，该体系仍被较为广泛运用。 （I）薪酬设计过程及结构 中国移动北京分公司共设置职位有400多个,通过对职位的专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估，将每个职位相对价值相近的划分为一组归入同一职级，以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，中国移动北京分公司将400多个职位分别划分19个职级, 分别对应19个薪酬等级。中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲线结构如图1.2和图1.3所示" 取役怦估] , _________________ J*^^******-新酥数抑;分忻 1惯ittT $ ￡胴怡 r谥仝占 图1.2
图1.3 (2) 薪酬体系结构： 中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资！奖金！福利！期权四部分, 如图1.4所示" 图1.4 (3)工资 工资包括固定工资与浮动工资两部分 工畫 奖金 福利- 二 国彖规定福利. 公司自定福利 It 刼*S
单位: 固定工资设计遵循以下基本原则： ?保障员工基本生活水平。 ?各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。 ?合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重合度范围 ?与经营规模类别挂钩。 各薪等薪级固定工资标准如表1.1所示: 表1.1固定工资标准表 元/月 |> ■'僭 -4工丄 -+ - _r -4-b .1 -?* 去 ?■ TP I T ■ B -Jl < E -IL 7 h * 八 ￡ h R. H J-L r 亠?r “ TL R! ■R.ri JHL H C b TP F ■~tra 呻 ■ru ■ M ■ n * ■ ■^jP - A ■ rs A 3.rX A 、?J ift. Meli Eg E M J. C "K "7 ：l dBi T J M TrOI. J-K pm -<1 H H TPK 1.11 -y-iTBX T a*C T WU-^1 M -X -■ H-'l ■ M 3 V M > ■■? M *-?-O ? I 茨 IHI M N! up ” ■ ■ J i_r 注二 u |i “ >i 3 R rp 1 u | ana n 4 n* B M. R $ ■ C F jn r 奇“ * 亍.fC U 首■"H ■? U | 4 |i a< g | T -Hi | |j p 〒 I 7 ri b-- ? |l H T..BT. ■ ? IT -1.BV 上 h V Tl T 、R T li 1 -W al. T ：■宁 H —I .、h ￡ b .ACE ■ FP 1. a. ：li M ■ ■ K>3 ■ Mi E K :■ ~r* ■ -a <_￡ ■丘二 ^2 I KI ii ■3 hpz N 卫 f ** AN 1 -r N —4 I -II > M S-l _■工 ^r-4—■ H 于于.T M ；W -4 fc M 小 2 p X 誌. =■ X -* r 弋p r ■■』 j ■ h fiL ? i-O ~? ■ 3 ? HF ■< F P e Ki si n pi * V EF ~T ? T -■ a ■ 1 R 、"11 H ■ k FT I e e* r ■% TFTF 3. ? 3-K a ? B > -■■ a ■ j TF -■ J — E -■ —r n -a T -■ 1 -I -*■ Kf I T ?*a 公司薪酬管理调查报告 薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，下面小编为大家带来公司薪酬管理调查报告，供大家参考！ 无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题，同时，薪酬也是现代企业不可缺少的竞争手段和激励手段。企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。所以，如何设定好公司的薪酬制度也是一个公司成功的秘诀之一。 随着市场经济的不断完善和发展，人才已成为企业最宝贵的资源，企业的竞争归根结底是人才的竞争。实践证明，薪酬模式已成为企业吸引、留住和激励优秀员工、提升企业竞争力、保证企业优势地位的重要条件，企业的成功与否与其采用的薪酬模式息息相关。一个合理的战略性薪酬设计可以支持企业的经营战略，承受来自社会及竞争对手等各方面的压力，最终使企业获得竞争优势，保持竞争优势。 1．调查对象全称 2．调查对象地址 3．调查证明人 姓名：XXX;联系电话：XXXXXXXXXX与调查主题关系: 被访问者。 20XX年XX月XX日一20XX年XX月XX日。 访谈资料名称：文跃然《薪酬管理原理》，资料来源：中国人民大学出版社； 资料名称：董福荣《薪酬管理》，资料来源：机械工业 出版社，XX年9月1日； 资料名称：李燕荣《薪酬与福利管理》，资料来源：天 津大学出版社，XX年1月1日； 制定的基本原则 1 、公平原则 公平原则是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异。 2、竞争原则竞争原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招聘到并留住企业所需要的优秀人才。具体企业要制定什么样的薪酬制度，要视企业的具体情况而定。一般来说，企业对于关键人才的薪酬标准要高于市场行情。 3 、激励原则 激励原则是根据员工的能力和贡献的大小，根据企业内部各类职务的不同，企业的标准要适当的拉开距离，防止“大锅饭”之类的绝对平均化，充分利用薪酬的激励效果，调动员工的积极性。薪酬的设计不仅要体现公平，更重要的是也要考虑激励性。薪酬的本质就在于激励员工，不管是内部薪酬，还是外部薪酬都要能够起到激励员工的作用，通过制定与员工绩效挂钩的薪酬，加强对员工的人文关怀，提高 我国中小企业的薪酬管理及对策浅析 随着我国市场经济体制的逐步完善，大批中小企业如雨后春笋般发展壮大，为我国国民经济建设和社会发展做出了重要的贡献。当前，为中小企业营造良好的发展环境，通过不断提高管理水平来促进其经健康快速发展，已经成为政府部门和社会各界关注的焦点。薪酬管理是企业重要的管理工作之一。科学合理地开展企业的薪酬管理工作，将有助于激发广大员工的工作积极性，提升企业整体的运作效率。 一、薪酬管理的一般原则 薪酬管理工作面临较大的难度和较多的矛盾冲突，但还是有一些基本原则可以遵循。实践也证明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下这些原则的基础上形成的。 （一）公平原则。公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况：自我公平、内部公平和外部公平。 （二）有效原则。有效原则是指薪酬系统能否适应企业战略发展的要求，能在多大程度上帮助企业实现预定的战略目标。薪酬的有效原则要求企业在制定薪酬系统时要结合考虑企业的战略规划，力求战略目标的顺利完成。 （三）合法原则。薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码的要求。就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的民营企业在这方面做的还不够。 （四）激励原则。激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程。激励的过程是从个人的需要开始的，由于员工之间的需求可能会有较大的差别，所以对员工激励的方法和措施也就多种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。 二、当前我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题 （一）工资体系管理混乱。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业没有认识到薪酬管理的重要性，企业为了生存忙于应付激烈的市场竞争，没有精力或没有专业人才在薪酬管理上开展细致有效的工作。在工资体系管理方面存在着工资体系不规范、透明性差、弹性差，工资体系内部一致性欠缺，工资水平没有真正与绩效挂钩，工资体系方案没有得到及时有效的调整等问题。 （二）福利体系不完善。企业要与员工建立长期的合作关系，除工资报酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。由于国内中小型企业管理粗放，不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，法定福利不健全，公司福利全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定，没有从制度层面上的保障，对员工没有长期的激励作用。 （三）非经济性报酬的忽视。国内很多中小型企业在设计薪酬系统、开展薪酬管理工作时往往不够重视员工的非经济性报酬。非经济性的报酬包括舒适的工作环境、便利的条件、工作的挑战性、责任感和成就感、轻松愉快的工作氛围、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。 （四）高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距过大。近几年来，国内中小型企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是企业的高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。公司内部的待遇差距拉得过大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。 三、我国中小型企业薪酬管理的对策 分析我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理对策如下： （一）强调薪酬系统的内部透明性 原则上，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。 （二）保持薪酬系统的适度弹性 国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。薪酬系统的弹性包含两方面的内容：一是企业中不同层次和不同岗位性质上的员工之间的薪酬水平要有一定的合理差距；二是具体某一位员工的薪酬水平应随着员工本人的工作绩效和企业经济效益的变化而有所起伏。弹性薪酬系统的另一方面内容是要有弹性的福利制度。由于不 余飞 深圳市金弘珠宝首饰有限公司 摘要：本文简要概括了做好中小企业薪酬管理工作的重要意义，分析了当前我国中小企业在薪酬管理中存在的主要问题，并结合企业实际情况，提出了对策和建议。 关键词：中小企业 薪酬管理 对策 中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2012）02—0119—02 ORIENTAL ENTERPRISE CULTURE /119 / 中国移动公司薪酬管理 体系设计书 一、中国移动薪酬管理现状分析 (一)公司薪酬管理现状 中国移动分公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。分公司共设置职位有400多个,通过对职位的关键要素进行评估,将相对价值相近的职位划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。 员工总薪酬包括工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包括固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，统一适用于所有员工，根据公司绩效确定奖金系数。公司福利包括国家规定福利及公司自定福利，公司全体员工享受标准统一、项目统一的公司自定福利。 （二）公司薪酬管理存在的问题 （l）等级结构森严且数量多 现行的薪酬体系中共包括19个等级,等级结构森严且数量众多,导致信息沟通不畅且决策链过长，而且如果员工职位发生变动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。 （2）没有引导员工重视技能和能力的提高 现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩,员工固定在一个职位上时，他 就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬，只考虑到目前短期利益的部分员工,为能够完成更多的工作任务而拒绝参加公司组织的培训,薪酬体系没有以员工的技能和能力为导向,无法激励员工提高自身知识、技能和能力。 （3）不利于员工的职业发展和岗位轮换 在基于职位的薪酬体系中,员工按所在职位对应职级领取报酬,员工职位变动职级发生变化时,实行易岗易薪原则。这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,小部分员工能通过空缺职位竞聘从事更高职位的工作,实现薪酬晋升。例如:人力资源部绩效管理职位(9职级)如果想轮岗到培训管理职位(8职级)就意味着要降低薪酬标准"于是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流,不利于员工全面发展,拓宽职业生涯。 (4)薪酬未能充分体现员工风险与责任 不同职类的人员由于工作性质不同,承担的责任和风险不同。企业高层管理人员的工作,对企业整体经营业绩影响更为深远,他们的工资收入更应该与企业的经营业绩紧密捆绑；靠近市场职类的员工,应该与企业经营业绩捆绑较为紧密；反之,则应该与企业经营业绩联系较松散。而现行薪酬体系,所有员工的固定工资或浮动工资所占工资收入的比例是一样的,无法充分体现员工报酬与风险、责任环环相扣。 （5）福利项目设计不合理 一方面员工福利支出越来越高,在企业薪酬总额支出的比例越来越大,成为企业的一项沉重负担:另一方面,企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情,员工对福利项目的设置也不满意,因为他们的需多种多样的,而企业往往只提供很少数的几种福利项目。 （6）薪酬体系不够灵活,适应性差 现有的薪酬体系,以固定工资标准表为计算基础,固定工资标准表以绝对货币值计算。当外环境发生变化,例如单位经营绩效由满分100分制调整为120分制,或劳动力市场价格发生变化,或个人所得税政策发生变化时,需要调整公司整个薪酬体系,包括薪酬结构比例、薪酬水平及薪酬计算公式,以适应外环境变化,不支持局部调整,整个薪酬公司薪酬管理调查报告
我国中小企业的薪酬管理及对策
中国移动公司薪酬管理体系设计书