刑法激励制度研究

需要是人的行为产生的根源,而动机是人类行为的直接动力,欲望是需要的主观反映,是需要的具体化。欲望的无限性和资源的有限性之间的矛盾催生了制度,制度是规则的系统化。

法律是因调控人的欲望的内容和满足方式而产生的制度形式,刑法不仅是其他法律的保障法,也是其他社会制度的保障法。制度的功能是制度的性能、效能,而惩罚(约束)和激励是制度功能发挥的两种手段,也是管理、调控人的行为的方法和策略。

惩罚就是对违反规则的行为人施加的痛苦以压制违反规则的行为,惩戒是带有明确目的性的惩罚,而激励就是通过对行为人欲望的满足和对行为动机的刺激来调动行为人的行为积极性。惩罚的根据是报应或功利,而激励总体上趋向于功利,惩罚的目的是压制人性之恶,而激励的目的是将人性中的趋利性(趋利避害)导向善,不使趋利性为害作恶。

好的激励制度能有效防止坏人作恶,甚至诱导、引导、劝导坏人弃恶从善。刑法使用惩罚和激励两种手段防治犯罪,由此可将刑法制度分为刑法惩罚制度和刑法激励制度,刑法惩罚制度在刑法中占主流,刑法是惩罚法。

刑法根本目的是“善”——保护法益,刑法的惩罚手段是“恶”,激励手段是“善”。惩罚和激励的目的都是“善”,前者是“以恶祛恶”,后者是“引善消恶”,前者是“惩恶”,后者是“扬善”。

简言之,刑法的目的是“善”,达致目的的手段有“恶”有“善”,惩罚的手段居主导地位,激励的手段居于从属地位。刑法要“恩威并施”,“宽严相济”,即重视“惩恶”,也不忽略“扬善”,刑法要有“菩萨心肠”,必要时不惜使用“霹

雳手段”。

刑法激励(手段)就是利用罪、刑减让来激发、诱导、推动犯罪人(犯罪嫌疑人、被告人、罪犯)做出刑法规定的善行,其是国家刑罚权使用的方式之一,属于报偿性权力,刑法激励制度为犯罪人架设了一座退出已然犯罪或未然犯罪的“黄金桥”。犯罪人自主做出的“良善行为”不是其履行法律义务的行为,而是获取利益的行为。

虽然刑法激励从刑法产生之日起就一直存在,刑法典中既有惩罚性刑法规范,又有激励性刑法规范,但迄今为止,尚未有学者从激励的角度来系统地研究刑法制度、刑法规范,或者为刑法中的罪、刑减让找到理论根据,本研究有利于填补这一空白点。在实践中,我们过于强调发挥刑法惩罚制度的惩罚功能,客观上导致刑法激励制度的激励功能发挥不足,在惩罚无依据、无必要、无益、无效时,可以尝试激励。

本文分为七个部分:绪论、刑法激励制度之基本界定、理论基础、人性假设、功能与价值、梳理与解析、不足与完善,对刑法惩罚制度和刑法激励制度进行比较研究的基础上,重点在于论证刑法激励制度的成立和解析蕴含在刑法激励制度中的原理与逻辑,文中渗透了伦理学、经济学、管理学、社会学等学科的原理和方法。第一章刑法激励制度之基本界定。

在现代社会,刑罚是国家垄断的合法暴力,是国家刑罚权的表现形式。刑罚是犯罪的必然结果,刑法是国家以刑罚作为主要手段应对犯罪的法律规范,体现了国家与个人的对抗关系。

犯罪的本质是应受刑罚惩罚性,刑罚的本质是惩罚。刑法本质上是一部惩罚(戒)法。

从刑法规范功能的视角可将刑法规范分为惩罚(戒)性刑法规范和激励性刑法规范,与前者不同,后者是非强制性规范、授权性规范,其法律后果是肯定和赞许。刑法激励制度是激励性刑法规范的系统化,其直接目的是激发、引导犯罪人做出刑法规定的良善行为,根本目的是防治犯罪。

激励具有多学科含义:心理学中的激励就是激发、推动、引导、维持、加强人的需要和动机的心理过程;管理学中的激励就是调动人行为的积极性;经济学中的激励理论主要解决的问题是如何将个体行为的外部性内部化;法学中“激励”是激发个体合法行为的发生,使个体受到鼓励去做出法律所要求和期望的行为。激励是正强化人的行为,激励不包括惩罚。

刑法激励制度是一种国家激励制度,体现了国家意志,犯罪人处于被动地位,刑法激励制度不是一种国家和犯罪人基于契约的交易制度。心理学上的激励与需要、动机、行为都有关联,动机是激励的对象物。

激励是奖励和奖赏的上位概念,其外延大于奖励和奖赏。广义上的教育是以影响人的身心发展为直接目的的社会活动,而心理学意义上的激励是以影响人的心理为直接目的进而引导行为的社会活动。

激励的本质就是推动他人为我们的利益而努力,也就是提高他人为我们利益而行为的积极性、主动性和创造性。刑法激励是国家用罪、刑减让的利益来激发、引导、推动犯罪人(犯罪嫌疑人、被告人、罪犯)自主地、有效地产生降低犯罪行为的社会危害(性)或其人身危险(性)的行为并将自己的犯罪行为的外部性内部化的过程,自主性、有效性是刑法激励的主要特征。

罪、刑减让是刑法对犯罪人做出刑法规定良善行为的回报,罪的减让就是对行为人不追究刑事责任或不以犯罪论处,刑的减让的内容包括减少或免除犯罪人

的刑罚,对犯罪人暂缓执行或宣告刑罚、附条件地予以提前释放、消除刑罚的后遗效果等。刑法规定的良善行为包括但不限于中止犯罪行为、披露自己或他人犯罪信息的行为、悔改自新的行为等有利于国家和社会的行为。

刑法是典型的惩罚(戒)法,不是激励法。刑法激励生成的机理就是找准犯罪人的需要,利用犯罪人的趋利避害的本能而使用罪、刑减让作为满足犯罪人需要的引诱物来刺激、诱导、推动犯罪人做出刑法规定的良善行为。

刑法激励中的罪、刑减让的根据和量刑的根据具有相似性,都关注犯罪行为的社会危害性和犯罪人的人身危险性。第二章刑法激励制度之理论基础。

刑法激励的哲学基础是功利主义,功利主义以追求效益最大化为目的,其与刑法激励在强调自主性和实效性上是契合的。功利主义与道义论存在根本分歧,对功利主义危害最大的是机会主义;刑法激励的心理学基础是趋利避害,费尔巴哈的心理强制说是典型代表,人趋利才能被激励,人避害才会放弃或减少犯罪;刑法激励的管理学基础是内容型激励理论、过程型激励理论、改造型激励理论,可以运用管理学中的激励理论对犯罪人进行激励;刑法激励的经济学基础是信息不对称,激励可以诱导犯罪人主动地、自愿地向国家披露自己或他人的犯罪信息或自身的人身危险变化信息;刑法激励的博弈论基础是合作博弈,刑法激励体现了犯罪人与国家合作关系。

第三章刑法激励制度之人性假设。刑法是关注犯罪人和犯罪行为的法律,其核心任务就是研究犯罪人,对刑法激励中的犯罪人(犯罪嫌疑人、刑事被告人、罪犯)的本质属性进行设定是研究的逻辑起点。

构建刑法激励制度的前提要了解人性、尊重人性,否则,刑法激励制度的运行结果就会偏离目的。哲学中的人性假设的核心是人性善恶问题,西方管理学中的

人性假设有四种理论即“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设,经济学中最重要的人性假设是“理性经济人”假设,在刑法学和犯罪学中,围绕人的意志是否自由——意志自由论与行为决定论的问题,刑事古典学派与刑事实证学派展开了学派之争。

刑法就是对人的基本欲望的内容、满足程度和方式的约束性规定。犯罪就是犯罪人不按照刑法规定控制自己的欲望,反而追求刑法禁止的欲望或者用刑法禁止的方式来满足欲望的行为,刑法所禁止的欲望或者禁止的满足欲望的方式是大多数社会成员不可能容忍的。

刑罚就是对犯罪人的惩罚,以剥夺和限制其满足欲望的利益为内容。刑法激励是国家通过满足犯罪人罪、刑减让的欲望来激发、诱导、推动犯罪人做出刑法规定的良善行为。

犯罪人是有限理性欲望人,刑法惩罚和激励的作用都有其局限性。第四章刑法激励制度之价值与功能。

功能就是物的有用性,只要物能够满足人的某种需要就具有有用性——价值,功能就是物满足人的某种需要的客观属性,功能的基本内容是人的某种需要,功能的实现是物满足了人的某种需要的客观结果,功能和价值密切相关。刑法制度的功能就是其能够发挥的积极作用,也是其满足人的某种需要的客观属性。

刑法激励制度的激励功能就是刑法满足国家激励犯罪人的需要的客观属性。一般而言,刑法具有保护法益和惩罚犯罪两大功能,可以根据现实的需要对刑法功能进行拓展。

刑法的功能和刑法制度的功能是整体功能和部分功能的关系。国家对犯罪人激励的需要是刑法激励制度功能实现的前提和基础。

刑法激励制度最重要、最核心的功能是激励功能,其还有指引、评价、预测、教育、强制功能。刑法激励制度有以下价值:一是能更好地体现刑法人本主义;二是能更好地实现刑法价值理性;三是能更好地弥补惩罚功能的不足;四是能兼顾保护人权和打击犯罪;五是能提高国家使用刑罚的效率。

第五章刑法激励制度之梳理与解析。刑法激励是国家对犯罪人进行罪、刑减让的重要根据。

凡是具有正面激发、诱导、推动行为人的动机和行为的法律规范都可以归入激励性法律规范的范畴,古今中外的刑法中都包含有激励性刑法规范。刑法激励制度的功能要依靠激励性刑法规范的运行来实现。

刑法总则中的激励性规范系统化的表现是刑法激励制度。根据我国刑法典总则的规定,刑法激励制度有犯罪中止、自首、坦白、立功、缓刑、减刑、假释等。

另外,前科消灭和复权也是刑法激励制度,赦免制度不是刑法激励制度。在犯罪人的犯罪过程中、刑事侦查、审查起诉、刑事审判、刑罚执行中、刑罚执行完毕后都可以对犯罪人进行刑法激励,以便激发、引导犯罪人做出刑法规定的良善行为。

我国现行刑法分则的非国家工作人员行贿罪、逃税罪、收买被拐卖的妇女、儿童罪、非法种植毒品原植物罪、贪污罪、受贿罪、行贿罪、介绍贿赂罪中和军人战时缓刑的规定中都含有激励性刑法规范。与一元犯罪模式不同,逃税罪是按照二元犯罪模式构建的。

犯罪人做出刑法规定的良善行为也是其“赎罪”的表现形式,实际起到了将功折罪的作用。刑法中的刑法激励制度和刑法激励规范构成了刑法激励体系,起着防治犯罪的积极作用。

第六章刑法激励制度之不足与完善。我国现行刑法激励制度总体上是科学、合理的,基本上能满足激励犯罪人的需要,但也存在着局限和不足。

刑法激励制度的局限和不足影响其功能的充分发挥,甚至使得其适用的结果偏离设计者的初衷。刑法激励本身不是万能的,其作用是有边界的,而且刑法激励高度依赖于外部条件,容易受到外部环境和人的因素的制约。

具体而言,刑法激励的局限表现在:犯罪人的主体性地位缺失,犯罪人与国家达成激励契约并非易事,需要从主体性转向主体间性;犯罪人存在无激励不悔改、功利改造的问题。我国刑法中某些刑法激励制度也存在问题:减刑、假释审理程序设计不合理,无法准确披露犯罪人人身危险的变化信息;死缓限制减刑、终身监禁制度使得减刑、假释作为激励犯罪人改造的作用大大减小甚至消失,犯罪人不能“在希望中改造”;我国刑法没有设立前科消灭和复权制度;某些恢复性司法措施合法性不足;“二元化犯罪模式”刑法激励规范稀少等等。

需要对具体的刑法激励制度进行增删、调整,并优化刑法激励制度运行环境,确保刑法激励制度的核心功能——激励功能得到充分的发挥:其一是确立刑法激励的基本原则:法定性原则、公正原则、功利原则、及时性原则、正当程序原则;其二是适度扩大刑法激励的领地,增设具体的刑法激励制度,针对不同犯罪人的不同需求采取多元化激励措施;其三是消减刑法激励中的机会主义行为,剥夺通过机会主义行为取得的利益;其四是建立国家与犯罪人平等协商机制,将国家与犯罪人的关系视为悬赏合同关系;其五是少用、慎用不利于激励犯罪人的刑罚执行制度;其六是加大对刑法激励制度的宣教力度,营造善有善报的舆论环境。刑法激励制度运行的最佳效果是犯罪人成为一个不再需要刑法激励而复归社会的守法公民。

股权激励制度与公司治理

股权激励制度与公司治理集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

股权激励制度与公司治理随着现代公司制度的建立，公司治理的问题突出地表现出来。无论是有限责任公司还是股份制公司，都存在公司股东的所有权与经营权相分离的情况，特别是上市公司更为明显。所有权与经营权相分离导致的直接矛盾是公司经营者的长期利益与公司股东们的长期利益不一致。由于被自身利益动机所驱使，许多公司的经营者宁愿冒着牺牲股东长期利益和公司长期利益的风险去追逐自身的利益最大化，由此在现代公司中出现了代理的风险。为了减少或避免这种代理风险，西方国家的经济专家和法律专家设计并创建了经理股票期权激励制度。股权激励制度是以员工（主要是管理层）获得公司股权的形式给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业决策、利润分享，并承担经营风险，员工自身利益与企业利益更大程度地保持一致，从而勤勉尽责地为公司的长期发展而服务的一种制度。一、股权激励制度的模式（1）业绩股票，是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。另一种与业绩股票在操作和作用上相类似的长期激励方式是业绩单位，它和业绩股票的区别在于业绩股票是授予股票，而业绩单位是授予现金。（2）股票期权，是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象先行支出现金。目前在我国有些上市公司中应用的虚拟股票期权是虚拟股票和股票期权的结合，即公司授予激励对象的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。

企业的激励机制与研究

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目录中文摘要英文摘要引言.................................. IV 一、企业激励机制的研究目的和意义.................................. IV 二、研究激励机制的现实意义.................................. V （一）管理实践的需求.................................. V （二）理论发展的需要.................................. VI 1 （三）组织环境变化的挑战.................................. VI 三、激励理论概述及分析.................................. VIII （一）激励理论概述.................................. VIII （二）激励理论的整合..................................X 四．激励机制设计.................................. XII （一）激励机制设计的含义及其模型.................................. XII （三）激励机制设计模型中的三条通路.................................. XIV 结论..................................XVI 参考文献.................................. XVII 致谢.................................. XVIII

高管激励机制

高层管理者的激励方式及相关因素对于现代企业来说，企业高层管理人员（以下简称高管人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，因此如何激励高管人员,充分发挥高管人员的潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了企业十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起的，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。现今通用的高管人员的激励措施主要分为三大类： ——加薪、奖金或晋升加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的一般性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，还能加大高管人员的工作责任，获得更多的机遇，使高管人员提高组织、社会地位及综合能力，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。 ——创造新平台对于高管人员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、能充分发挥自己能力的平台。在这个平台上，他们可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角。由于更高级的职位在一个公司中总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其主决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性、满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。 ——企业利润或股权分享计划利用薪酬、晋升或创造新的平台来激励高层管理者毕竟是有限的，因为无论它们中哪种办法都不能改变雇主—雇员关系，因此很多优秀高管人员并非能够真正满意这些激励措施。企业高级管理层持股计划或利润分享计划就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，根据他们对企业贡献的大小，给予一定的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，真正成为企业的所有者，从而与企业利益攸关，共同成长，进而实现其人生价值。以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥一定的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体，其作用有差异。企业初创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度就少不了。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份分享。企业高管激人员激励措施的制定，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？美国著名的杜拉克咨询公司研究发现，高管激励措

股权激励管理制度(参考模板)

【】股份有限公司股权激励管理制度第一章总则第一条为进一步完善【】有限公司的法人治理结构，促进公司建立、健全股权激励机制，充分调动公司各级管理人员及员工的积极性，有效地将股东利益、公司利益与公司员工利益结合在一起，激励公司各级管理人员和核心骨干人员诚信勤勉地开展工作，保证公司业绩稳步提升，确保公司发展战略和经营目标的实现，根据国家有关规定和公司实际，特制定本制度。本制度适用于【】有限公司全体员工。本制度中所述股权激励特指：以公司股票/股权为标的，对公司各级管理人员及核心骨干人员进行的长期性激励计划。如无特殊说明本制度所述激励计划均为股权激励计划。第二章管理机构第二条公司股东大会是激励计划的最高决策机构，应履行以下职责：（一）审批由公司董事会提交的激励计划；（二）审批公司激励计划的重大修改、中止和终止；（三）授权董事会办理有关激励计划的相关事宜；（四）其他应由股东大会决定的事项。第三条公司董事会是激励计划的管理机构，在获得股东大会授权后，由董

事会履行授予的相关权利。董事会应履行以下职责：（一）审议薪酬与考核委员会拟订、修改的激励计划，报股东大会审批；（二）审批薪酬与考核委员会拟订的激励实施方案，内容包括但不限于计划授予额度、激励对象资格、授予日、授予价格等；（三）审议、批准薪酬与考核委员会拟订、修改的激励计划的相关配套的规章制度；（四）听取薪酬与考核委员会关于激励计划实施情况的报告；（五）股东大会授权董事会办理的有关激励计划相关事宜；（六）其他应由董事会决定的事项。第四条薪酬与考核委员会是董事会下属机构，负责公司激励计划的日常管理事务。应履行以下职责：（一）拟订、修改公司激励计划；（二）拟订、修改公司与激励相关配套的规章制度；（三）拟订年度激励实施方案；（四）拟订、修改激励计划授予价格、授予数量的调整方式；（五）向董事会报告激励计划的具体落实和执行情况；（六）依据《薪酬与考核委员会工作细则》规定的，其他与股权激励有关且应由薪酬与考核委员会决定的事项。第五条公司监事会是激励计划的监督机构，负责监督公司激励计划的制订、

股权激励研究的背景说课材料

股权激励研究的背景

股权激励研究的背景、目的与意义 1.1.1股权激励的背景我们了解到，在阿里等上市公司中，员工持股造就了许多百万富翁。股权激励已然成为众多企业留住人才的关键手段。随着市场经济逐渐规范，以前公司都是给予员工工资和奖金，但是人力资本的提升，很多公司招不到员工，老员工幸福感不强，面对公司的发展，必须要考虑股权激励的模式。这种制度的设计产生于美国，主要是那个时间段美国适用个人所得税的税率非常高，导致个人所得税税负比较重，这在一定程度上影响了管理者的积极性[1]。在20世纪40年代，由于美国股份制企业数量逐渐攀升，在这其中委托代理问题就频频出现，股权激励制度很好地替公司解决了这一问题。股权激励的目的不仅仅是为了让激励对象达到设定目标或业绩水平，更重要的是可以让经营者和所有者拥有共同的目标，让大家团结在一起，共同促进公司的发展。在改革开放初期，随着社会主义市场经济的发展股权激励制度逐渐开始引入中国。越来越多的公司开始探索股权激励制度。 1972年，上海首次引入了企业股权激励制度试点方案。到2002年，高新技术企业股权激励工作的试点意见开始发布。政策层面发布相关文件, 在2007年为了调整因为股权激励的制度的影响，中国证监进一步完善了会计处理,对于职工因此而取得的相应的股息分红进行了确认和尽量。在2008年这段期间就有大量的有关控股上市公司股权激励的一些相关规范性文件开始出现，其中国资委就发布有关上述的相关问题通知，2016年中国证监会又发布了有关上市公司股权激励的部门规章。这些年来，股权激励在上市公司的应用越来越普遍。一个法律更加规范、市场更加自由、制度更加灵活的社会，对股权激励的实施条件和实施效果的评价就需要越来越成熟。 1.1.2股权激励的目的日本著名的“松下电器”的创始人松下幸之助有这样一句经典的名言，他说：“一个企业能否成功关键的核心在于人力上，人力是企业获得财富的源泉，是企业赖以生存和发展的基础。那么如何评价一个企业的人力管理能力主要在于是否能够留住企业的人才，适当和定性的供给，则无事不成。随着人力资本在企业中的重要作用逐渐明显，不管是国企老总还是私企老板，只要谈到股权激励，他们当中一定都还有正在实施股权激励计划的。股权激励并不是挽救一家倒闭公司的万灵药，但它又是企业前进的车轮之一。从改革开放到现在新中国成立快70周年、从以前的引进外资到鼓励中国企业走出去、从以前计划经济到现在市场经济占主导，越来越多的中国公司正面临着全面开放带来的机遇和挑战。在当今世界，企业需要提高自身的运营效率，掌握核心技术和人才。在中国中，几乎每天有两家公司关闭，超过8000万家中小企业倒闭，预期寿命只有2.9岁。例如，世界通信、通用汽车、而安然和起亚两个大公司也都因此而进入了破产宣告。在2014年9月，我们国家的总 [1]熊姣.股权激励在企业管理中的应用[J].财经界(学术版),2013(19):117

高管人员激励制度应考虑七大要素

高管人员激励制度应考虑七大要素对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。现今通用的高管激励措施主要分为三大类：一，加薪、奖金或晋升加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。二，创造新平台

对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。三，企业利润或股权分享计划企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自

我国公务员激励机制研究

甘肃政法学院高等教育自学考试本科生毕业论文论文（设计）题目：我国公务员激励机制研究系别：行政管理专业 (方向)：年级班：学生姓名：指导教师： 2013 年月日

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我国公务员激励机制研究摘要公务员激励机制对于提升公务员工作效率，提升政府勤政形象有着至关重要的作用。公务员工资制度改革和津贴补贴规范工作，保障了不同部门公务员在收入上的公平，但其以职级为主的薪酬确定模式在一定程度上弱化了激励机制。在“阳光工资”的形势下，建立和完善公务员激励机制，对于提高国家行政效能、进一步深化政府部门改革具有重要意义。本文首先介绍了公务员激励机制的涵义，其次指出了现阶段我国公务员激励机制存在的种种问题，最后提出了健全和完善我国公务员激励机制的对策。 [关键词] 公务员激励机制工作效率

ABSTRACT The incentive mechanism of civil servants to enhance civil servants work efficiency, improve the government diligent image plays a vital role in. The civil service wage system reform and subsidies for work, guarantee the different departments of civil servants in the income of the fair, but its rank based salary pattern weakens the incentive mechanism in a certain extent. In the "sunshine wages" situation, establish and improve the incentive mechanism of civil servants, to improve administrative efficiency, the country is of great significance to further deepen the reform of the government departments. This paper firstly introduces the meaning of civil servants incentive mechanism, then points out the problems existing in the present stage of China's civil service incentive mechanism, and finally puts forward the countermeasures to improve and perfect the incentive mechanism of civil servants in our country. [keyword] Civil servants excitation mechanism work efficiency

公司高管人员业绩奖励制度

公司高管人员业绩奖励制度为保障公司经营指标的顺利实现，推动销售业绩的持续增长，进一步激励和调动高管团队的工作主动性和积极性，与《公司高管人员问责制度》相配套，特制定本制度。一、奖励范围公司高管人员：总经理、常务副总经理、副总经理、董事会秘书、财务负责人。二、奖励办法 1、分管销售的副总业绩奖励按照当年完成订单的总金额提取奖励，并与当年货款回收率、应收账款账期挂钩考核； 2、其它高管人员按照全年公司销售收入提取奖励总额后分档奖励，并与年度目标完成情况挂钩考核。三、奖励标准 1、分管销售的副总业绩奖励标准(国际业务部与国内业务部分别计算)，按照当年实际完成订单总额提取，即上年基数部分按照2‰提取；超过上年基数部分按照3‰提取；低于上年基数部分按照-3‰提取。 2、其他高管人员业绩奖励标准: 公司其他高管人员业绩奖励总额按照当年公司实际完成销售收入提取，即上年基数部分按照2‰提取；超过上年基数部分按照3‰提取；低于上年基数部分按照-3‰提取。 3、奖励计算公式：当年累计有效合同额，代表符号为A; 上年度实际完成订单基数，代表符号为B；应得业绩奖励金额，代表符号为C；（1）当A＞B 时奖励计算公式如下：应得业绩奖励金额C = B*2‰+（A-B）*3‰ （2）当A≤B 时奖励计算公式如下：应得业绩奖励金额C = A*2‰-( B-A )*3‰ 4、其中销售副总的业绩奖励金额的50%分别与到期货款回收率、应收账款账龄挂钩考核。（1）到期货款回收率(代表符号为K1)；按照合同约定，到期（在宽限期30 天内）货款回收率为K1(K1 小于等于1) K1 =实际回收货款额×100% 应收货款总额（2）应收账款账龄(代表符号为K2)；每年的12 月31 日为截止日，有超过12 个月以上的应收账款或质保金到期后超过6 个月以上的情况，K2 值均为0；有超过6 个月以上应收账款或质保金到期后超过 3 个月以上的情况，K2 值均为0.5；所有应收账款和到期质保金均没有超过6 个月和 3 个月以上的情况，K2 值为1.0。 5、分管销售的高管最高实得奖励金额为M M= C*0.5+C*K1*0.3+ C*K2*0.2 6、其它高管人员根据分管工作性质和对公司经营目标保障与完成的贡献度大小，权重分档如下:总经理0.6，常务副总经理（生产）0.5，财务副总0.45，其他副总和董事会秘书0.4。 7、其它高管人员每人奖励金额=（其它高管奖励提取总额/其它高管权重总和）×权重 8、说明：（1）凡当年度被问责降薪的高管人员按照降薪幅度降低业绩奖励基数，被问责降职或免

企业员工激励机制研究

目录 1 引言 (1) 2 文献综述 (2) 2.1 激励的类型 (2) 2.2 相关理论回顾 (2) 2.2.1 马斯洛的需求层次理论 (3) 2.2.2 赫茨伯格的双因素理论 (3) 2.2.3 弗鲁姆的期望理论 (3) 2.2.3 其他相关理论 (3) 3 长兴华隆丝绸有限公司员工激励现状 (4) 3.1公司简介 (4) 3.2 长兴华隆丝绸有限公司激励机制调查 (4) 3.2.1 问卷设计 (4) 3.2.2 问卷调查结果 (4) 3.2.3 访谈调查 (5) 4 长兴华隆丝绸有限公司在员工激励机制上存在的问题 (5) 4.1 激励方式单一，缺乏精神激励 (5) 4.2 没有建立科学的薪酬激励体系 (6) 4.3 缺乏完善的培训体系 (6) 4.4 没有完善的绩效考核和晋升制度 (7) 4.5 管理人员自身素质和管理意识不够 (8) 4.6 缺乏一个明确的、科学的激励机制 (8) 5 解决问题的对策 (9) 5.1 实行差异化激励，重视精神激励 (9) 5.1.1 “对症下药”，实行差异化激励 (9) 5.1.2 重视精神激励，物质激励与精神激励并用 (9) 5.2 建立科学的薪酬机制 (9) 5.3 加强培训力度，完善培训体系 (10) 5.4 建立科学完善的绩效考评系统 (11) 5.5 管理者要提高自身素质，提高管理意识 (11) 5.6 构建一个科学有效的员工激励机制 (11) 总结 (12)

浙江农林大学天目学院本科生毕业论文长兴华隆丝绸有限公司企业员工激励机制研究摘要：激励机制在企业人力资源管理中具有重要的战略地位。建立健全有效的激励机制是促进企业发展的重要措施，能够正确引导员工，保持其积极性和创造性，提高工作效率，直接决定了企业在未来的市场地位。本文通过对长兴华隆丝绸有限公司的激励机制的研究，找出该公司在员工激励方面所存在的问题，并针对这些问题，提出相应的措施。关键词：激励机制；问题；措施 The study of staff motivation in ChangXing HuaLong Silk Company Abstract:The staff motivation has an important strategic position in the human resource management in the corporate.Establish an effective incentive mechanism is an important measure to promote enterprise development.It can correctly guide the staff to maintain their enthusiasm and creativity,improve their work efficency,and it directly determines the market position of enterprises in the future.The text through the The study of staff motivation in ChangXing HuaLong Silk Company to identify the company’s employee incentive issue,and prose appropriate measures to these problem. Key Words:Staff Motivation;The Problem;The Measures 1 引言随着人才的竞争的日益激烈，员工激励机制在企业经营管理工作中所起的重要作用也日益突现，并逐渐被人们所认同和接受。现代人力资源管理与开发理论认为，人力资源发展的终极目的是通过各种途径和方法，使得人与人以及人与其他生产要素之间的相互关系达到一个最佳状态， 1

内部合伙人制度及股权激励方案(珍藏版)

内部合伙人制度及股权激励方案

第1章总则 1.1内部合伙人制度的目的第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于： 1)实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。 2)规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系 3)确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营1.2内部合伙人制度的实施原则第二条合伙人制度实施遵循以下原则： 1)遁序渐进原则； 2)公开、公平、公正原则； 3)收益与风险共担，收益延期支付原则； 4)能力配比，增量激励的原则；第三条本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质第2章XX事业计划与合伙人计划 2.1XX未来三年事业计划第四条XX集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《XX集团发展战略及五年规划》。

第五条XX咨询公司是XX集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏；围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与XX咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《XX咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。 2.2员工职业发展规划第六条咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现XX规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《XX员工培养及职业生涯规划管理办法》。第七条针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在XX“飞速发展、畅享成长，共创未来”。 2.3内部合伙人股权基本结构与配比第八条为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年XX顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表：

企业高管激励制度七大要素

企业高管激励制度七大要素企业高层管理人员（以下简称高管）的工作绩效，是影响企业总体经营管理水平和经营效益的严重因素。因此，“如何激励高管，充分发挥高管潜能，使其为企业和股东创造出最大经济价值”，就成了企业经营管理的关键课题。在现代经营管理中，高管人员的激励手段已趋成熟：一是现金激励，比如工资和资金的激励；二是远期利益的激励，比如福利和期权的激励；三是工作本身的激励，即给高管人员一个可以充分发挥才智去创造价值的平台。但手段已趋成熟，并不意味着每个企业都能松弛地设计出适合自己的高管激励制度。因为任何激励制度，必须与企业本身的战略、文化和环境相结合，才能行之有用。杜拉克咨询通过广博研究发现，企业要建立一套有用的高管激励制度，必须充分考虑和权衡7大要素：四大业务要素业务要素一：业务开发或工作开展难度高管激励制度设计时，切不可按主观愿望盲目下达超高标准的、根源不现实的工作任务。某平衡年度销售额不超过千万的企业，曾向其营销总监下达这样的指示：“无论如何，你今年给我完成1个亿的销售额，实现了我奖你个500万。”这种工作目标是不可能完成的，而与其关联的高额奖励也只能是镜花水月。这样不仅不能形成激励，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对其根源无法完成的目标和任务，他所能做的只能是泄气、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。正确的方法是要使与激励关联的目标保持在一个“有难度，但可以达到”的水平，这样才能真正挑动高管的斗志。在这个问题上，通用电气的做法就非常值得我们借鉴。通用电气每年为高管定的目标分两个：一个是基本目标，它是在业务开发和工作开展难度最大的假设下提出来的，这个目标一定要达到；另一个是挑战性的目标，它的存在是为了鼓励高管在完成基本目标之余，继续挑战自我。这就使通用电气总体的经营能长期维持在一个安定而不失进取的状态上。

员工激励机制研究

海底捞员工激励机制研究摘要：随着社会主义经济建设的快速发展，一些行业开始研究新的激励机制，为推动整个企业的高效发展打下坚实的基础。例如，"海底捞"这样一个响亮的名字开始在全国各地广泛流传，该种激励机制对于新时期我国的企业的革新发展将起到巨大的推动作用。当前，如何才能够有效地刺激企业员工发挥本能作用，已经成为我们进一步深入研究的重点内容。该文主要研究了海底捞员工激励机制方面的问题，这对于我国的经济发展意义十分重大。关键词：激励理论；“海底捞”； Research on the incentive mechanism of the submarine fishing staff Abstract: the "sea" from Sichuan Jianyang City sell spicy small restaurants become well-known Hot pot chain, the key to its success in the new and high quality service ", and good service is based on staff incentive mechanism, the purpose of this paper is that through the study on the incentive system of sea fishing, sea fishing found incentive mechanism problems, and solve the problem, put forward the solution proposal. Key words:motivation theory,；"fishing"；

高管人员激励制度优选稿

高管人员激励制度集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

高管人员激励制度第一章总则第一条原因公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。第二条适用范围高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。第二章高管薪酬第三条薪酬结构 1、高管级的薪酬采用年薪制。 2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。 3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。 4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为9档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。 5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬第四条标准薪酬各构成部分的计算

1. 月固定工资=年度标准薪酬× 固定工资部分比例/12 2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2 3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例第三章高管级绩效考核第五条考核组织? 1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职； ?2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。第六条考核周期第九条半年考核 1、半年度绩效考核：是对于高管级设立的，以职位价值为基础，以业绩为依据的激励型收入。是鼓励高管级人员努力创造优良的工作业绩、实现业绩目标，从而促进公司经济效益提高的浮动收入部分，其水平高低与公司业绩和个人业绩评估结果直接相关。 2、每年4月和10月的前10个工作日内，由人力资源部根据高层管理人员确认的考核指标及相关要求，收集数据，计算个人绩效考核得分，报副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监考核结果报董事会；审批通过后，根据结果执行，人力资源部备案。 3、计算公式：半年度综合绩效奖金=标准半年度综合绩效奖金*绩效系数标准半年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。绩效系数：具体操作方法详见《营销经理KPI考核指标》。 4、半年度绩效奖金于考核周期结束后于下季度一次性发放。第十条年度考核 1、每年4月的前20个工作日，人力资源部根据上一年度人员的半年度、年度考核结果及综合表现，组织进行年度综合考核，具体考核指标及权重详见附表。 2、半年度考核的员工（高管级），下半年度的考核照常进行，并进行年度述职评价，年度综合考核得分=∑公司年度业绩考核*该项权重+（2个半年度个人绩效得分）/2*该项权重+年度述职得分*该项权重。

股权激励制度

更改记录

1、目的对公司核心管理人员和核心专业人员进行股权激励，以达到： 1）促进员工与公司共同发展； 2）提升经营业绩； 3）约束和规范短期行为； 4）吸引和留住优秀人才； 5）让员工分享企业发展带来的收益； 6）奖励对公司有突出贡献的人员。 2、范围适用于在公司正式上市前，对工作年限满1年经过考评的以下人员进行股权激励：1）集团董监事、总经理、副总经理和总经理助理； 2）子公司高管、集团部门负责人； 3）子公司部门经理； 4）绩效卓越或做出突出贡献的员工； 5）公司发展特别需要的人才； 6）董事会批准的的其他有必要激励的人员。 3、职责 3.1股权激励制度和激励计划由集团办公室起草、董事会审核、股东大会批准。 3.2股权激励考评方案由集团办公室起草、董事会批准。 3.2股权激励的日常管理由集团办公室负责。 4、工作程序 4.1股权激励模式公司大股东投资注册投资公司，持有公司股份作为激励股份来源。公司根据“股权激励计划”将激励股份在不同阶段、分批次授予经过考评的激励对象。公司与激励对象签订“股权激励协议”，激励对象缴纳股权转让金后进入锁定期。锁定期满，激励对象与投资公司股东签订股权转让协议，激励股份转换为投资公司注册股。公司正式上市前，激励股份只享受增值，不进行分红。 4.2股权激励计划及考评 4.2.1每年12月，董事会根据次年的经营目标，提出年度股权总额报股东会批准，同

时制定考评方案。 4.2.2股权激励结果的考核评定次年2月内，集团办公室按“股权激励考评表”进行考评，并将考评结果经人事主管领导和集团总经理审核后，提交董事会审定。 4.3激励股份的授予根据股东会批准的股权激励总额和董事会批准的股权激励考评结果，集团办组织激励对象完善授予手续，并要求激励对象在规定时间内支付股权购买金。授予手续包含但不局限于以下方面： 1）股权激励协议书； 2）竞业禁止协议； 3）保密协议； 4）承诺书。 4.4激励股份的价格首次激励股份的价格，按会计师事务所2011年度审计报告的每股净资产价格，采取购买10股送2股的方式授予激励对象。以后激励股份的价格，按考核期上一年度审计报告的每股净资产价格。 4.5转注册股激励对象支付股权购买金后进入等待期，等待期为一年，等待期内不可以转让。等待期满，激励对象与投资公司大股东签订“股权转让协议”，到工商局办理股权变更手续，激励股份成为注册股。 4.6退出机制 4.7.1激励对象离职，必须退出激励股份。 4.7.2等待期内退出，激励对象与投资公司大股东签订激励股份回购协议，回购价格按购买价，协议签订后一年期满时支付，给予12%的资金利息。 4.7.3转注册后退出，激励对象与投资公司大股东签订“股权转让协议”，投资公司大股东按股权转让上年度公司每股净资产价格回购，一年期满时支付股权转让款项。4.7.4退出激励股份增值时产生的税费由激励对象承担。 4.7.5如公司2016年6月仍未上市，激励对象提出，投资公司大股东应回购激励对象股份，回购价格按股权转让上年度公司每股净资产，回购款协议签订后一年内支付。 4.8其它

公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构2完整篇.doc

公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构7 第2页薪酬制度的基础，是高管薪酬制度重构的逻辑起点。 1．改革公司治理结构。基于前面的分析，所有的高管薪酬问题实质上根源于公司治理，是公司治理机制中系统性、结构性问题的结果。因此，改革和完善公司治理机制，是重构高管薪酬制度的逻辑起点。改善公司治理的一个重要方式是提高董事会的独立性，让独立董事更加独立，并扩大其在董事会中的比例和作用。不仅要让董事更加独立于高管，还应当让他们较少地独立于股东；不仅应通过让股东在董事薪酬的设定中起主要作用，而且应更注重强化股东在任命和再任命董事中的作用来实现对股东的依赖。现实中，要将一部分监督权回归给公司股东，在董事会未能有效监督管理层时，使股东可以更容易的撤换董事。通过使董事更加依赖于股东，来加强董事相对于管理层的独立性，从而更好的为股东利益服务。需要注意的是，董事会的权力及其与股东的隔离，是现代公司的必然结果。但这种权力部分是由将管理层隔离于股东干预之外的法律规则造成的。改变这些规则将减少董事会偏离股东利益的程度，并在很大程度上改善公司治理。因此，进行法律改革是非常必要的。 2．增加透明度。在存在信息披露的情况下，外部的投资者以及社会公众对高管的薪酬安排越了解，董事会和高管面临的公愤约束就越严格。因此，增加薪酬安排的透明度是必要的。但鉴于高管和董事会有充分的激励减少薪酬数额及其与业绩脱钩程度的透明度，政府部门和监管当局应确保薪酬安排保持较高的透

明度。（1）所有形式的薪酬应标注货币价值，并将其纳入公司披露的薪酬表中。另外，还要报告以公司成本为代价给高管提供的任何税收优惠的货币价值。（2）薪酬总额应标注货币价值。公司在其提交文件中的高管薪酬部分，要说明每个高管在当年以及任职以来获得的薪酬总额。（3）公司应以透明的方式向股东披露高管从期权中获得的收益有多少是由市场和行业波动带来的。（4）高管的期权应计入财务成本，对高管的期权和股票的变现情况进行说明。 3．要淡化奖金制度。管理学者亨利·明茨伯格认为，应该彻底取消奖金制度，停止给高管们发放任何奖金。在明茨伯格看来，那些自认为是组织领导者的高层管理者，一旦涉及到自己的薪酬问题，其领导者的角色便荡然无存，转而变成了一名“赌徒”。他们不仅将股东与员工的利益以及公司的未来发展作为参与赌局的筹码，更重要的是，它们在成功时所获得的报酬远远高于其失败时的损失。在现有的薪酬制度下，大多数高管即使在失败时也会得到“金色降落伞”的保护，即在聘用合同中约定，当公司高管无论主动还是被迫离职时，都将得到一笔巨额的契约解除补偿金、津贴或股票期权等。既然对于任何糟糕的结果，高管们都可以在薪酬方面没有后顾之忧，那么，谁还会为企业的长期发展考虑呢？有人建议，将高管奖金与企业资产及财务安全挂钩。但是，衡量一个企业健康状况的指标不止财务一个方面，更不会只看股价高低，品牌美誉度、市场满意度、企业文化深度以及对各利益相关者的承诺等。那么，如何衡量高管的长期绩效？通行做法是把考核的期限定为三年、五年，甚至更久。但是，对于大公司而言，即使十年时间也够长。在明茨伯格看来，问题的关键在于不能将企业成功直接归因于CEO以及少数高管的英明领导。

激励机制研究-提纲

W公司80后员工激励机制研究 1 绪论 1.1研究背景 1.2研究思路 1.2.1研究内容 1.2.2研究方法 1.3研究目的意义 1.3.1研究目的 1.3.2研究意义 2理论基础综述 2.1 激励与激励机制 2.1.1激励 2.1.2激励机制 2.2激励理论 2.2.1 马斯洛的需求理论 2.2.2 消费者的劳动供给曲线 2.2.3 内部营销 2.2.4 员工心理收入理论 2.3 80后新员工激励研究综述 2.3.1 80后员工激励研究 2.3.2 新员工激励研究 3 W公司新员工激励现状分析 3.1 W公司概述 3.1.1发展历史及业务范围 3.1.2组织结构及人员概况 3.2 W公司80后新员工激励机制 3.3W公司80后新员工激励现状调查分析 3.3.1激励满意度调查 3.3.2新员工需求调查 3.4现有激励现状存在的问题 3.4.1可变薪酬体系不完善

3.4.2绩效考核不合理 3.4.3培训制度不健全 3.4.4晋升制度有待改善 3.4.5职业生涯规划指导缺乏 3.4.6人文关怀不够重视 3.5问题存在的主要原因分析 3.5.1企业外部环境因素分析 3.5.2企业本身因素分析 3.5.3员工个人因素分析 4 W公司80后新员工激励机制构建 4.1 80后新员工职业特征及激励因素分析 4.1.1 80后新员工职业特征分析 4.1.2 80后新员工激励因素分析 4.2激励机制构建原则 4.3 激励机制设计与构建 4.3.1 入职培训 4.3.2 薪酬激励 4.3.3 管理制度 4.3.4 员工职业生涯设计 4.3.5 企业文化 4.4激励机制优化与实施 5 W公司80后新员工激励机制运行保障 5.1 把好招聘选人关口 5.2 建立新员工数据库 5.3 强化用人决心魄力 5.4 做好内部的传帮带结论