如何执行客户体验管理-完整版
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前言‐‐ Shaun Smith先生（英国） (3)
交付有效体验‐‐李翊玮先生 (大中华) (6)
CEM执行是不一样的‐‐ Paul Greenberg先生（美国） (10)
CEM项目执行的四大成功要素‐‐ John Chisholm先生（美国） (13)
CEM战略执行地图‐‐ Donna Fluss女士（美国） (15)
执行一个可持续改善的在线客户体验‐‐ Jim Sterne先生（美国） (17)
执行CEM‐‐打造一个懂得倾听的企业‐‐ Simon Daisley先生（英国） (19)
执行CEM ‐‐你应该专注于何处‐‐ Candice Ng‐Chee女士（新加坡） (22)
CEM中的领导创新‐‐ Mei Lin Fun女士（美国） (25)
如今，看精明的营销人员如何利用客户体验打造品牌‐‐ Marco De Veglia先生（意大利） (29)
驾驭每日交谈中的潜在力量‐‐ Jennifer Kirkby女士（英国） (31)
度量CEM的效率‐‐ Paul Ward先生（美国） (33)
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处及版权归属于GCCRM。
前言
Shaun Smith先生（英国）
这份白皮书中我们将要讨论的问题是CEM部署。从很多方面来说执行是最困难的一部分，因为要取得成功我们就必须动员企业各级各层员工并协调竞争活动，职能部门的运作和执行。这并不是件容易的事情。
但这份白皮书中的作者为我们带来了一些确保客户体验让品牌真正与众不同的有用方法。以下我将简要触及这些方法并将它们与妨碍企业CEM执行取得成功的常见问题结合起来看。对这些情况的认识有助于我们未雨绸缪，减轻它们在执行时出现带来的风险。
1.成功的执行离不开领导层积极、持久的介入
Mei Lin Fung适时地提醒我们领导团队的重要性，但以我的经验来看‘含糊其辞’的领导与‘说到做到’的领导相比还是大多数。得出品牌表现不佳结论的高级执行官们大都会认为这是面向客户的员工行为方式不当造成的结果。然后执行官们会发一封函劝诫员工‘以客户为先’或者做一些类似的事情，随后就又专心致志于他们的头等大事——财务上去了。
2.确保跨职能团队的所有权是关键。
如果CEO或总裁已经认识到光靠花言巧语是无法做到真正差异化的，那么接下来他们通常会犯的错误就是要求营销VP，HR主管或客户服务主管去‘解决问题’。品牌和客户体验的归属必须是高级管理层。每个职能团队都应发挥其作用，但要取得成功这三个职能团队就必须‘三位一体’，互相协调优化资源、预算的使用和分配从而创造出一个企业级的品牌交付战略。John Chisholm为我们提供了一些获得跨职能团队接纳和支持的思路。
3.专注于最重要的战略性客户
通常我们选择以搜集客户信息来定义承诺内容和设计新的体验作为我们工作的起点。客户对此建议最常见的反应是“不需要了，因为我们已经有很多客户数据和调研。”而现实是许多企业在做客户调研和搜集了堆积如山的数据的同时却鲜少知道谁是他们最有利可图的客户（并不是最大的客户）。事实上企业的大部分利润来自一小部分具有代表性的客户，而这些客户正是我们改善工作的焦点。正如Candice Chee在她的文中指出的那样，专注于战略性的重要客户而非从一个品牌换到另一个的‘蝴蝶客户’是明确体验工作焦点的第一步。
4.找出这些客户真正在乎的价值
OK，你知道谁是最有利可图的客户，但你知道这些客户重视的是什么吗？你知道推动他们产生重复购买或推荐意向的第三或第四重要特质是什么？如果找不到这些问题的答案，那么即便你有数据，也不会有洞察。品牌化客户体验的一个重要特征就是做到为目标客户带来价值的差异化。Paul Ward总结了其中一些重要的方法，你可以通过多个渠道搜集数据，在自己和竞争对手之间建立一片‘开放水域’。
5.安装CRM系统之前先设计好CEM
Paul Greenberg告诉我们CEM是不同于CRM的。据估算，CRM系统开销从2001年的$200亿逐年飙升至2004年的$460亿，但一项调研显示55%的CRM系统不仅稀释了收入还赶跑了客户。这是因为大多数企业在安装CRM系统的时候都完全没有考虑到如何利用它来为客户创造附加价值。这些功能强大的系统能够帮助企业搜集客户知识从而推出针对他们需求和偏好的服务及产品。然而对于许多客户来说‘CRM’这个缩写代表的就是‘不断收到邮件骚扰’，因为为数众多的企业组织(以银行为代表) 对其使用过于霸道，强塞硬给的方式无异于垃圾邮件。我敢预言如果CRM系统商继续像现在这样漠视客户体验他们必将得到铭刻于心的警告。
6.用客户体验留住客户而不要试图用所谓的忠诚卡绑住他们
这让我们再次想起忠诚卡创造忠诚的神话。其实大多事与愿违。更糟糕的是，许多忠诚卡反而造成了负面效应，因为它们的回报通常是奖励和打折，而奖励和打折只能吸引喜欢一次性‘交易’的‘蝴蝶’客户。这些客户的钱包里往往塞满了各种忠诚卡。真正的忠诚卡应该是企业忠实于客户而不是颠倒过来。企业会提供卓越的客户体验、真正的实惠和具有附加价值的服务，但这只有最有利可图的客户才能享受。
7.客户体验的执行必须在代理传达企业价值主张之前
英国国有企业Royal Mail Group决定重塑品牌，向人们昭示除传统的邮递服务之外他们还有着极为广泛的服务种类。它斥资百万英镑做咨询、联络和广告但最终却无法告诉客户新品牌将如何为他们创造价值。
同样它也没能解决好潜在的绩效问题致使市场对该新品牌冷嘲热讽。在一场轰轰烈烈的‘U型反转’中这家企业的主席证实其品牌名字Consignia将逐步退出历史舞台，取而代之的是…The Royal Mail Group。
Sampson Lee告诉我们如何绘制和设计客户体验情感曲线从而保障体验的卓越性。只有这样我们才能确保客户体验符合广告语。
8.提供‘品牌化’培训，确保所有员工都能了解和理解品牌故事。
大多数企业组织都会提供客户服务培训，但他们实际上提供的服务却大同小异。原因何在？没有新意的培训只能造就没有新意的服务。当然这不是说他们的培训不好——不是的。实际上有些奖励计划也确确实实为改善面向客户的技巧和使服务更趋向一致出了一把力。但如果你的目标是卓尔不群，那就需要‘品牌化的培训’。换句话说培训的设计目的就是要以连续、有意识、有价值、差异化方式为人们带去品牌的价值。
Jennifer Kirby大声诉说着讲故事的重要性，而以我的经验看将品牌故事生动地展现在员工面前也是执行中一个至关重要的部分。
9.度量客户体验并使绩效KPI与其达成一致。
Peter Drucker的格言‘能够度量就能够管理’以前是对的，现在还是对的。但大多数企业却唯独钟情于对最终结果的度量。市场份额，收益率和EPS增长是企业绩效的重要度量标准，但它们往往又是滞后的指标——它们是差异化、客户忠诚和品牌偏好产生的结果。所以企业必须追本溯源度量和管理那些造成结果的行为。
客户体验就是其中最重要的之一，Paul Ward就此提出过一个框架。
10.通过度量客户体验而非客户满意度实现可持续开发
这让我想起了我所列出的CEM执行中十大最常见障碍的最后一条：认为客户满意度象征着成功。Forum 调研机构发现80%转换供应商的客户对其前任供应商表示满意。满意是竞争的资本而非取胜的方法。唯一也是真正与企业改善成果相关联的客户度量标准是‘拥护度’。我们将之定义为满意度最高的那部分客户。
其余均不做数——但我们看到许多企业胡子眉毛一把抓，把‘还算满意’，‘满意’和‘非常满意’的客户都算进去，然后沾沾自喜的宣布客户满意度高达“87%”，甚至更糟糕的，把‘满意’算成‘喜悦’。极具讽刺的是对大多数企业而言80%的客户无益于竞争力的提升，只有20%出头的企业拥戴者才会向他人进行推荐。我的CEM+ (客户体验管理+)调研能够准确测量拥护者并使企业组织真正度量出他们的客户体验执行成果如何。
Shaun Smith先生被公认为客户体验和品牌管理方面顶级的商业演讲者及专家。过去几年中，在管理重心从客户服务的
技巧拓展为更广泛的客户体验战略过程中，他是一个关键的推动者。Shaun在这方面进行了一些创新的思考，并提出了
一些崭新的观点，并加以实践，特别是如何通过客户体验实现品牌差异化和长期的客户忠诚。Shaun Smith在这方面是
一个著名的作家，也是一个相当活跃的商业演说者，经常被全世界的组织推崇。关于Shaun Smith先生的更多信息，请点击：https://www.360docs.net/doc/701220699.html,。同时你也可以通过https://www.360docs.net/doc/701220699.html, 查看他的新书信息。
交付有效体验
李翊玮先生 (大中华)
女士都爱路易威登，尤其是在亚洲。然而基于我不正式的调查，大多数的人都不喜欢，有些甚至是讨厌在LV零售店中的购物体验。尽管没人会否定LV是一个成功的品牌，但是似乎并没有提供一个好的零售体验。但我要说的是，这种坏的零售体验只要是一致的并能和所有其他接触点互相呼应，来向目标客户传递独特的品牌价值，就可以是一次有效体验。
一次有效体验需要满足两个条件：它向目标客户创造了正面的感情并且是有记忆的；同时，它又传递了品牌价值。
为了方便阐明我的观点，让我们画出从进入到走出路易威登零售商店的最重要的5个子流程的情感曲线（Figure 1）。这5个子流程分别是‘店面外观与店内装潢’，‘产品’，‘价格’，‘服务’及‘尊荣感’。路易威登为了创造奢华和极致的形象，在广告，公关和名人活动方面做了非常杰出的工作，并且在店面外观和店内装饰，产品及尊荣感方面做到了与客户期望的实际体验一致，并且强调了路易威登的品牌价值。
图形一 情感曲线‐路易威登零售店
什么是路易威登零售店的‘痛点’？除了价格，我得到的反馈是‘店员’的态度—除非你是名人或者穿着看上去像一个富人‐不然通常他们都会忽视你。我被告知在LV全球的零售店中的体验都是如此，并不以国家或地区为转移。然而，愉悦感是在凸出在尊荣感上的，而这部分的感觉是通过富人及名流如何被服务和普通客户怎样被忽视来建立的。我们没一个人喜欢被忽视，但是由于痛点如此强烈—待遇是客户的关键需求之一—它极大的刺激了我们的心理免疫系统，一定要得到一些超值的东西，以此合理化我们在此过程中所遭受的痛感。
Kahemann的峰终定律告诉我们，我们只能记住体验中的峰值点及最终时刻。尽管我们遭遇到了被忽视的痛感，但我们的愉悦感是建立在尊荣感上的，它是路易威登目标客户最关键的需求之一。这样的感觉是品牌价值的关键—对于客户和品牌来说，路易威登零售体验的有效记忆是非常深刻的。在这样的感觉中，路易威登交付的是一种有效体验。
大多数客户在体验过程中都会经历三个步骤：期待，购买，消费。为了简单阐述，我们在路易威登的案例中再次简单的画出关键的接触点，例如广告，公关，名人活动，网站，零售商店，产品和呼叫中心。我们假设网站和呼叫中心上相对较弱的表现，市场联系及产品上成功的工作产生了正面的情绪。当我们结合每一个接触点上的情感感受，我们可以得到如图形二中多渠道接触点的情感曲线。
图形二情感曲线—路易威登的多渠道接触点
结合图形一和图形二所展现的单个及多渠道接触点的情感曲线，我们可能认为我们已经掌握了怎样向目标客户传递有效体验的概念。然而，没有考虑‘重要性’和‘品牌价值’，我们可能被X‐VOC数据或者人们自我利益化的理解所误导。
不是每个客户对你都是同等重要的。同样的，不是每一个接触点对你的客户和品牌是同等重要的。因此，传递接触点的重要性（通过客户的阐述或者相关的，回归的分析的暗示）对于在多渠道接触点中合理的优化资源分配是必须的。
我相信大多数人对重要性—满意象限图都不会陌生。它的大致思想是维护重要性和满意度都很高的特性或子流程，改善重要性高但满意度低的那些，不必放太多满意力在满意度高但重要性低的那些上，重要性和满意度都低的那些则尽量不要理会。这些听上去是合理的……但是其实是错的。
如果你对西南航空、亚马逊或者宜家的客户就如何改善服务进行满意度调研，你会发现他们告诉你应该提供餐食，提升机舱娱乐系统，提供help‐desks，减少DIY工作或改善递送和安装服务等等。事实上，这些
户的声音而为吗？幸好，这些企业都有自己的方法，也正因为如此才成就了他们如今的品牌。不过，他们的确听到了。他们听得很仔细。而且通过把资源和能量集中在目标客户的有限的关键需求上他们取得了出类拔萃的表现——那些符合且必须符合品牌价值的关键需求——然后在其它（相对次要，并不代表品牌价值）的需求上适当放松，即便那样做有可能会让客户难受，让他们觉得痛苦也未尝不可。
图形三所展现的是基于品牌体验指数（BEI）和客户体验指数(CEI)所建立的多渠道接触点。BEI和CEI是通过集合在品牌和客户的各个峰终体验（有效记忆）中的感情的重量等级来产生的。有三个体验区—品牌的，非品牌的和无品牌—每个代表的是有效体验的不同程度。圆圈的大小表示的就是每个接触点的重要程度。
图形三 CEI‐BEI象限—路易威登多渠道接触点
客户也许会对你的公司感到非常满意但却和你的品牌无关，除非你在客户体验中交付了你的目标品牌价值。这是品牌忠诚度的基础。另一方面，如果体验只是在品牌的重要性上起作用，客户是不会被吸引的。最佳的情况是位于沿对角线（点连在一起的线）。如果接触点更多的是位于左边的对角线，这就意味着，我们太过以品牌为中心而不是更多的关注客户，反之亦然。在所有公司都面临着资源限制的情况下，并且为了确保协调的，正面的和品牌体验的交付，理想的策略是将更重要的接触点（较大的圆圈）放在品牌(branded)体验区中；不是很重要的接触点（较小的圆圈）放在无品牌(non‐branded)体验区，而没有一种情况是允许你将任何接触点放在非品牌(un‐branded)区的。通过这样的方法，你可以优化资源分配，将客户的满意度和品牌的影响最大化，简而言之，就是交付有效体验。
1.情感曲线描述的是在每个自然的时间段中，以体验为中心的观点所画出的每一个体验子流程的客户情
感的等级。他们是通过对不同目标客户的大量数据的谨慎研究，得到的每一个单个接触点。此案例只
2.通常对于一个综合的零售业的接触点图形，需要超过20个的子流程。如果你对所展现的多渠道接触点
和多样的X‐VOC研究报告的来源感兴趣，可以登录https://www.360docs.net/doc/701220699.html,免费下载。
3.路易威登的首席执行官Yves Carcelles曾说：“我们的品牌代表可信赖，质量，风尚，创新和奢侈。”
但伦敦《观察家报》的Richard Wachman认为上述说法并不完全：“路易威登在销售的是一个法兰西概念…其品牌代表了法国的神秘，无论是法国人还是法国以外的其它地方都难以一窥究竟。”简而言之，奢侈品的本质就是它的排它性，比如说，不是每个人都能买得起，只有一小部分人可以享受，而路易威登正是将这种思想演绎到了极致。
4.根据峰终定律，我们过去的体验通常完全是通过我们在峰值点是如何感受的（愉快的或不愉快的）和
当终点的时候我们是如何感受的来判断的。实际上，所有的其他信息开始被丢弃，包括愉悦感或者不愉快感和体验持续多久。诺贝尔奖心理学奖得主Daniel Kahneman首次提出的论点。
5.人类习惯于为自己的行为和感情自圆其说。心理学家Daniel Gilbert在他的书《Stumbling on
Happiness》（Harper Perennial，2007）中说到，“心理免疫系统是一个防御性的系统，当体验使我们非常不高兴时心理免疫系统就会揉捏出一些事实而且转移过失从而产生一个更为积极的观点。”这个观点被调研发现进一步证实。为了得到卓越的价值，一定的痛苦是必须的。
李翊玮先生于2001年创办GCCRM，并于2002年联合创办了3C方法（China Customer Care）。
GCCRM是一家独立的CRM咨询机构。通过评估、提升和对照最佳实施，GCCRM协助企业标示CRM— 她们在哪里，将要去哪里以及如何到达。GCCRM通过奖项评选、方法论、调研和网站大力提倡“超越软件的成功客户关系管理TM ”。
作为一位广受欢迎的培训师和演说家，李先生为大中华区上百家知名企业作过培训，也在许多著名的论坛和活动，包括经济学家论坛（The Economist Forum）、客户联系世界（Customer Contact World）、中国直复营销协会（China DMA）、中国CRM论坛、新加坡“ideasAsia!”论坛、日本CRM协会主办的论坛等，针对中国的CRM评估、对照和最佳实施发表主题演讲。最近，他还接受了亚洲著名电视财经频道CNBC就“中国的CRM水平离全球有多远”的采访。李先生从04至06年历任香港大学电子商贸及互联网工程硕士课程（客户关系管理课程）客藉讲师。经常在权威的CRM网站及商业管理刊物包括https://www.360docs.net/doc/701220699.html,, https://www.360docs.net/doc/701220699.html,, https://www.360docs.net/doc/701220699.html,，MRI Research 及中国本土著名的报纸和杂志发表文章。首部著作“互联网一分钟”于2000年由香港南华早报集团发行。同时，他也是世界最大的客户关系管理社团（超过30万会员）—美国https://www.360docs.net/doc/701220699.html,的荣誉顾问；
在创办自己的公司之前，李先生拥有17年的销售、市场及高层管理实战经验，曾服务于电讯、快速消费品及信息科技行业。他曾任香港办公用品上市公司的首席执行官、香港著名移动电话代理公司总经理。
CEM执行是不一样的
Paul Greenberg 先生 (美国)
读过我以前文章的人都知道我对所谓CEM心存疑问——而CEM的执行亦受此影响。尽管只是“E”和“R”的一字之差但它决不仅仅只是CRM执行的翻版。它是完全不同于CRM的另一种执行，其间牵涉众多复杂因素，并不是单纯的靠自动化特色和功能或提供数据就能了事的。
在执行中我们必须考虑到三个因素——运营——这与CRM执行相同；合作以及环境——虽然我不能说标准CRM执行完全忽略了这些领域，但至少标准CRM执行不曾真正考虑过它们。
接着让我们来简要看一下这些领域——你将充分意识到CME (客户管理体验) 执行的困难。
运营
这可以说是CME执行中最“经典”的一部分了。它涉及到自动化全企业内所有面向客户的流程，让客户价值渗透到企业的每个角落。例如，它不仅涉及营销、销售、客户支持流程和技术，同时也包括将客户价值置于供应链核心位置的流程执行以及如审计等的内部流程。它不同于传统业务流程和技术执行的地方在于客户价值的观念贯穿企业价值链的每一部分。举个例子来说，假设你有一个能够节省部门资金的审计流程但它必须要客户在交易时输入两次同样的数据——并且这个问题是无法被解决的——那么你就必须放弃这个流程——即便它能够省钱也要坚决摒弃。为什么？因为客户价值将是负面的，这个流程有可能会惹恼客户。
顺便说一句，这是个真实的故事。
让我再给你举个具体案例。拥有$470亿资产300种产品的实业公司Proctor and Gamble站在为客户提供价值的立场上观察整个供应链。他们的供应链创新总经理Jake Barr一直都在为确保下述运作的正常执行而努力：
1.商店为消费者提供需求“信号”
2.随后Proctor & Gamble制造经理对此信号作出响应
3.最后，供应链经理和供应商根据来自商店的销售报表调整新产品的生产。
这样Proctor & Gamble就能知道其零售合作伙伴处所有事件发生的时间、地点和其它相关信息，比如说游乐场内的一个青少年Pringles“事件”可以预测合作伙伴对P&G产品需求的增量。
它在运作上与CME执行有哪些契合点呢？它“知道”客户的需求并时刻准备着满足这些需求而不是一厢情愿地把库存搬到商店然后让商店努力卖出去。客户在需要的时候就能得到他们想要的东西，因此消费者体验也就得到了增强和提升。
想象一下Proctor and Gamble这么大的公司要如何才能做到。当你的远景如Proctor and Gamble的CEO A.G. Lafley说的那样，“我们努力让 [客户体验变的更好] ，当然是让她们自己觉得好，”那么部署中对运作和左脑部分的考虑与执行就在情理之中了。
合作
这部分的执行也许是和“标准”CRM执行差别最大的地方。工具、产品、服务、流程、技术和渠道等与客户参与有关的东西都将在这一步得到执行。这部分执行有个略带讽刺的地方：越有才智的客户——尤其是年轻人——就越有可能早已涉足你所执行的内容，而且大部分情况下，是在企业之外。
CME最重要的因素之一是要在提高企业透明度的同时提供必要手段，让客户以适合自己需求的方式使用他们能够访问到的信息。你的企业将不再扮演产品和服务提供者的角色——尽管客户的确是在从你那儿购买产品和服务，而是成为21世纪客户提升企业参与度所必需因素的集合体——进而感受到他们想要的体验。
这种环境也许是最难布置的，但同时它也是成本和进入门槛最低的。撇开产品或服务不谈，客户通常已在其它地方熟悉了如何使用类似工具。比如说，客户可能会登录常旅客用户社区https://www.360docs.net/doc/701220699.html,或社交网络Facebook和Cyworld（每个人都可以与他们的朋友联合进行各种在线活动）。他们可能是活跃的博主。这个例子体现的理念是CME环境下的合作必须提供这些工具甚至如果有可能的话包括其移动版从而打动和捕捉到客户并为其提供个性化体验。如果Web 2.0现在对你来说还太遥远那么不妨效仿一下Disney导游频道Disney Destinations的做法。自去年年底宣布从CRM观念转换到CMR (客户管理关系)观念之后他们就重新整顿了网站，为访客提供一系列的工具，利用这些工具他们可以在线计划一个高度个性化的假期路线，甚至无需任何代理商的介入。代理商的出现与否只是其次，其中的理念才是重点，它让工具的使用者能够设计出一个价格适中同时时间跨度恰到好处且对他们来说有意义的假期。这是用户在技术辅助下产生的内容 (现在叫做UGC) ，但其真正的重要性在于为客户提供了一种在令人满意且共同参与的环境中得到体验的手段。
环境
这也是CME部署独具的一个方面。如果是一个标准的CRM执行，那么执行通路就很有可能处于运营监管之下——尽管其以专注于面向客户 (营销，销售，客户服务) 的部门来标榜自己。它意味着实施一连串流程、技术和项目，为优化客户与企业间关系提供必要的改善——这些改善不是让他们参与必须的，而是留住他们必须的。它可能会包含一些组织变革以使企业文化和“新”方法步调一致。但鲜少涉及CME 执行中偏右脑型的环境与可感知特性。而那些影响客户视觉，味觉，触觉，听觉和嗅觉的功能将毫无疑问地作用于他们对你的体验。例如，零售或酒店服务背景下需考虑建筑物的构造或者适当考虑员工的统一着装以及客人在等待时奉上哪种茶。以文华东方酒店为例，她们会为在spa馆等候的客人提供专门歇脚的地方。想来这虽然于CME的执行并不重要。但正是这些事情让客户体验从平淡无奇走向刻骨铭心。
如你所见，CME的执行要复杂很多，并且在同样针对整个企业的情况下CME对客户而言所蕴含的内容更丰富得多。除了把上述这些做对之外还有什么更好的保留客户的办法吗？
至少，我还想不出。
Paul Greenberg先生除了是最畅销的“CRM at the Speed of Light: Essential Customer Strategies for the 21st Century”
这本书的作者之外，Paul Greenberg还是The 56 Group，一家关注于企业CRM战略服务的咨询公司总裁，业务包括为供应商及合作伙伴提供走向市场战略，CRM战略策划及供应商挑选等服务。The 56 Group也提供写作，演讲及培训服务。
他的著作，于2001年1月由McGraw‐Hill出版发行，至今已是第三版。CRM at the Speed of Light一书已被译成8国语言发行并获得畅销。该书在世界各地60多家大学被作为课程教材，并在2002年被https://www.360docs.net/doc/701220699.html,誉为“最佳CRM书籍”， CIO杂志亚洲版将其列为亚洲CEO必读的12本书籍之一，被广泛公认为是“CRM行业圣经”。
CEM项目执行的四大成功要素
John Chisholm先生 (美国)
以下有四条建议，它们可以使你的CRM项目更具价值，更为有效和更低成本：
?CEM项目的每一部分都必须得到前线人员的支持（“接纳”）
?建立跨功能团队
?专注于行动和交流
?培养互相信任的工作氛围
1)CEM项目的每一部分都必须得到前线人员的支持（“接纳”）
启动CEM项目时你必须得到企业相关人员的“接纳”，包括：
?高级管理层
?所有受影响的职能团队。
首先，高级管理层的支持和认可有两大原因：他们掌握或必须批准客户忠诚项目实施所需的预算；同时他们的支持也会带动企业组织内其他人对项目的支持。通常，危险并不来自高级管理层对项目的否定，至少从表面上看是这样；而是来自其支持的肤浅。为了解决这个问题，我们必须让管理层看到客户反馈仪表盘将会带来的宽泛的实时支持、分析和控制力。大多数管理人员都对信息渠道的出现表示欢迎，因为它意味着新的绩效监控方式和运营控制杠杆。设计精良的CEM项目就能为企业带来这些。而其中至少有一种利益定会打动高级执行官。
其次，必须得到所有受影响的职能团队的接纳和支持。所谓“受影响”的职能团队包括：
?将由CEM项目进行绩效度量的人
?预期或必须基于CEM项目采取行动的人，或
?资源分配将部分地由客户反馈驱动的人。
许多情况下，一些不在CEM项目范围内（或不支持CEM项目）的经理并不愿意接受最终结果。所以要让CEM项目成为某一职能部门行为的合理动力，这个部门就必须接纳和认可它。
2)建立跨功能团队
这些团队或焦点小组将设计并实施CEM项目，他们应能代表所有受影响的职能部门。
团队或焦点小组要处理的事务主要有以下几点：
?定义项目目标
?识别利益相关人，他们所处的分段以及进入反馈流程时的接触点
?确定对职能部门和客户段的合理分析，报告及行动
?设计调研，接触规则以及报表。
上述任务的执行将使得CEM团队得出大量有关企业内部运作情况，客户及市场的知识。你的企业反馈/调研合作伙伴应领导或联合领导该团队。
3)专注于行动和交流
在设计调查表的时候，每个问题都要有一个所有者。这个所有者必须清楚为什么要问这个问题以及得到相应信息后他或她要采取哪种行动。
无论如何，在调研前后与客户及员工双方进行沟通都是获得相关方面可持续性支持的关键所在。
4)培养相互信任的工作氛围
CEM项目要求对反馈做出响应，而这种响应意味着行为方式上的不同。所以，CEM项目的效力取决于你的文化是否善于接受变革，尤其是必须准备好鼓励、接受、尝试和采纳各种有助于改善的建议。这就需要有一种互相信任和支持的氛围。
搜集和响应客户反馈是一个只有开始没有结尾的项目。它是一种不确定但持久的行为。尝试与犯错是这个行为不可避免也无需避免的事情。
你的task force应定期评估反馈流程并就CEM项目改善事宜向自己提出建议。不断加速、放大流程中有效用的部分。不要畏惧放弃不起作用的部分。持续改善需要持续反馈的支撑——摆在眼前的任务不是一次冲刺跑而是马拉松。
John Chisholm先生是CustomerSat的主席兼CEO，该公司是一家著名的客户满意度和忠诚度度量与行动自动化实时
系统提供商。在1997年创办CustomerSat之前，他创办过一家叫做Decisive Technology的公司并任该公司CEO。
Decisive Technology(后被MessageMedia收购)曾是在线调研桌面软件行业的佼佼者。John在商务管理，营销/调研和
策略制定方面有着近30年的丰富经验，先后在惠普，Xerox，Pyramid Technology和Grid Systems担任过重要职位。在美国他拥有一项互联网投票技术方面的专利；是麻省理工学院电子工程与计算机科学的学士和硕士；同时他还是哈佛商学院的MBA。John Chisholm时任斯坦福社会定量研究所(SIQSS) 所长，交互媒体联盟（AIM）委员会委员，同时他也是众多顾问委员会的委员。
CEM战略执行地图
Donna Fluss女士（美国）
市场已经开始关注客户体验，因为服务常常是与其它类似产品相区别的主要因素。在当今的商业世界中，
大多数企业对客户的渴求多过客户对他们的渴求。这种情况在零售业和消费品业尤为突出，现在连医务人
员也渐渐意识到让病人一等几个小时的结果就是流失业务。
客户体验 (CEM) 战略的执行相对来说比让所有影响客户的部门——包括销售，营销，服务和运营——就
其达成一致要容易一些。不同的业务部门间常常会上演客户“所有权”大战。事实上谁说了都不算——只有
问客户！客户有一些基本的需求和期望——他们希望能以自己喜欢的方式，喜欢的地点，喜欢的时间以及
喜欢的渠道和企业做生意。“领会其中精髓”的企业才能赢得客户的业务。而那些不能领会的就将丢失客户。
实施CEM战略
一旦就CEM战略达成一致之后就是时候在整个企业内开始统一执行了。注意，无论客户采用何种渠道与
企业进行互动都一定要确保他们得到的体验是一致的(同时也希望是积极的)。新战略的推进和展示必须十
分谨慎并在实施的每个阶段对其进行评估。确保所有新系统的出现都伴有相应的流程和员工培训变革，这
一点至关重要。(新流程的实施，员工培训和程序提升三者之间缺乏必要的联系和协调是CEM项目失败的
主要原因所在。) 以下是一个能够帮助企业成功发布新CEM战略的上层框架。DMG Consulting建议企
业特别关注不同领域内的文化差异。我们还建议将战略分成若干个定义明确、为期3到6个月的阶段来实施。
CEM项目计划
阶段 负责 评注
敲定企业范围的CEM战略 CEM领导团队和企业领导 只有当企业内所有相关组分就战略
达成一致时实施才可以开始。
任命一位项目经理来领导项目展示，他/她必须得到管理层和整个企业的一致认同。 CEM领导团队 项目经理应在CEM领导团队的成员
中挑选。建议CEM项目经理专职于
此项目。
建立项目团队 CEM项目经理 团队成员应来自各个受影响的部门。
确定团队成员（来自所有面向客户部门和支持部门） 高级管理层 团队成员想要取得成功就必须把他
们从大量的日常工作中解放出来，这
样他们才有时间专注于CEM项目。
创建项目规划，为每个职能单位实施和发布战略 团队成员 每个团队成员都将负责建立本部门
的CEM战略实施规划图。
针对所有职能团队调整和标准化CEM实施计划，制作出一个成熟的项目规划 CEM项目经理 这对确保企业内服务与客户体验的
一致性十分重要。
将项目计划划分成为期3到6个月的独立阶段 项目团队 将项目划分成几个有明确定义的阶
段有助于识别和修补问题。
战略是动态的
企业级的战略通常都要花费大把时间实施。不仅仅是团队成员，企业内每一位员工都应对CEM战略有责任感并得到源自战略成功实施的奖励。记住，战略必须是“动态的”，企业必须主动重估和修改它，尤其是在客户需求演进、技术选择更迭时。
Donna Fluss女士是DMG咨询公司的创始人及总裁，DMG咨询公司致力于为全球2000家公司及新兴公司提供以客户
为中心 的经营策略、运营及技术咨询服务。Donna Fluss女士在联络中心和实时分析技巧方面富有远见卓识，是公认
的行业权威之一。她有超过22年的实践经验，协助过全球逾2000家用户和供应商。她著有“The Real‐Time Contact Center”, 高端行业的“2006 Speech Analytics Market Report ”和年度“Quality Management/Liability Recording Product and Market Report”。她曾担任Gartner的副总裁和CRM实施研究总监。
执行一个可持续改善的在线客户体验
Jim Sterne先生 (美国)
要持续改善在线客户体验只需做到一听，二看，三倾听。停止无谓的大规模网站重构吧。转而不断观察人们是如何使用网站的。倾听网站访问者和客户的声音。
去年四月德国杜塞尔多夫的Emetrics Summit上Pioneer Europe的电子营销经理Raphael Nolens对他的听众说：网站就像自行车。
Nolens向大家展示了一幅经典、旧款的脚踏车图片并指出它是个神奇的工具。脚踏车是个不可思议的发明，也是低龄、贫困和环境保护主义者的福音。“但如果没人驾驭它，没人不停的踩脚踏板，那么它也就没什么好了。”
网站需要长久的关注。它需要一个目的地，它需要人的驾驭、掌控和不停的踩脚踏板，这样才能保证它不断前进，不断朝着正确的方向前进。对于网站建设而言，没有捷径，没有下坡路可走。“都是上坡路，”Nolens 断言，而听众表示赞同。骑车上山的时候恐怕没什么人挑直线，他们总会采用迂回线路到达山顶，一次一个之字形。
Nolens展示的照片慢慢向现代化自行车过渡直到目前最先进的超轻变速奥林匹克竞赛用自行车。“这是一项团体运动，它建立在不断改善的基础上”，他解释说。每年这种自行车都会有一些小的进步，然后这项竞赛运动的成绩也会更快一些。
但这些改进很少来自于闭门修炼，进行秘密研究和开发项目而取得长足突破的案例鲜有听闻。相反，进步通常来自于数以万计骑手的共同努力。这些人每天都在路上骑行，他们不断传播和交流着自行车文化，向着更高更快的方向进发。正是整个自行车竞赛社区孕育了新的理念，新的技术和新的竞赛风格。
网站也同样如此，而骑手——我指的是网站访问者——正是所有客户体验改善的来源。
刚开始的时候所有网站都只是建立它的那个企业的小册子软件。它的所有内容都是关于企业关于产品和服务的，压根没考虑到客户。然后情况开始有所变化了。
客户开使用他们的点击来投票。如果你的网站太慢，太呆板或者太以企业为中心，那么惩罚就来了：被人漠视伴随着公众的奚落和羞辱。
人们驾驭着迄今为止最伟大的联络工具的力量并用它谈论企业及产品，其影响力不可估量。讨论组，产品评估站点和之后的博客让品牌经理试图控制客户感知以及公共关系专员试图编织动听故事的美梦成了泡影。Clue Train Manifesto是对的：市场已经成为一个交谈场所。公众掌握着主动权，企业必须不断叫卖兜售才不会掉队。
自行车是没办法沿着直线一路攀上卓越在线客户体验这座山的山顶的。它必须采用一条千回百转的曲折路线。每一位新上任的总监、营销副总或者CEO都会有大肆修改网站，把它打造成他希望看到的样子，他
的印记，结果涉及的各方都压力重重。所以，请不要再改头换面式的重新设计网站了。
相反，看看人们每天是如何使用网站的。利用web分析，可用性研究，焦点小组和客户满意度调研来确定哪些东西是有用的，哪些没用。在你做出渐进的试验性变更时也要密切关注这些结果并观察每次变更的效果如何。
但最为重要的是，你必须倾听客户的声音。站点访客和客户会告诉你他们在哪儿感到了不适。他们会告诉你你的新Web 2.0互动式社交网络控件是否值得你花时间和精力。他们还会告诉你他们希望你的站点、产品和企业增加哪些特色、功能与服务。
一停，二看，三倾听。永远不要停止叫卖和兜售。一旦你跟上速度客户体验管理就会容易得多了。
Jim Sterne先生拥有销售及营销技术产品20多年的丰富经验，在1994年开创世界之先河，首次创办“互联网营销”系列
研讨会。自此，他全身心投入于把互联网作为营销媒体的事业之中。如今，Sterne 在电子营销及客户互动方面的国际
知名演讲家，是世界500强公司及互联网企业家的咨询顾问。Sterne 把他20多年销售与营销积累的经验用于度量网站
作为媒体的价值，以此创立并加强客户关系。Sterne 是每年一度Emetrics 峰会的主办人，是Web Analytics Association 的创始总裁。
Sterne 在世界各地的会议中对网络营销提出了其独到的见解，他在斯坦福、牛津、麻省理工等著名大学发表过演讲。Sterne 是一位活跃的公开演讲家和顾问，积极帮助每一位客户设立网络营销目标及制定客户关系策略。凭借对网络分析的特别关注，Sterne 致力于帮助公司理解在线经营的可行性及管理的可靠性。
执行CEM‐‐打造一个懂得倾听的企业
Simon Daisley先生 (英国)
在先前一篇为GCCRM撰写的文章中我曾说到‘客户之声（VOC）’的重要性以及如何把VOC嵌入企业各
个方面将是客户体验管理的成败关键所在。
这是对的，但事实上VOC还仅仅只是冰山一角，大概只在创建有效客户体验的路上走了最开始的10%。
接下来的90%将取决于你倾听的方式以及由此展开的行动。
许多企业宣称他们倾听客户的声音，但实际上他们并没有。他们所做的只不过是接收信息，而不是倾听。
这里的‘倾听’必须解释成‘关注’。
那么，如何才叫‘关注’客户的声音呢？
企业反馈管理 (EFM)
企业反馈管理可以描述为一个管理企业内所有形式反馈的集成化方法。它的主要作用是在软件或管理化软
件服务的支持下搜集和管理来自客户或员工的反馈。
EFM在HR、IT、营销、销售和客户服务等领域的应用各不相同。但同一企业内的不同部门间可以就反馈
活动展开合作，共享结果并从中汲取洞察从而使企业能够倾听、学习、反应和预期其利益相关人的需求。
即便无所不能，光靠软件还是不行的。基于Web的反馈管理相对来说比较容易。但就我们公司与之合作
过的企业而言，web只占了不到10%的业务量。像电话和面对面等传统渠道的应用还是广泛得多。
随便举个例子，一个新兴的英国EFM应用软件就特别引人注目，因为它能够利用一个数字化信息亭在所
有渠道间自由联通——包括电话，web，SMS，信件或面对面环境。当某人提出一个抱怨或提交一条评论
时系统会捕捉其细节并确定下一步行动，谁应对此作出响应，如何响应以及何时响应。如果高兴的话，客
户可以匿名远程追踪他们的请求并看到所有就此展开的行动的进程。企业对所有对话都有一个全面的审核
程序，因此它们能够与CRM系统实时集成。
很重要的一点，你必须记住客户并不想和你的企业组织建立关系，他们只想你记住他们以及那些对他们来
说重要的东西。正是这些打造和保护着客户对企业及其产品的信任。EFM是造就为客户所珍惜的企业印象
的最佳途径。
并不仅仅是客户的声音...
在联络培训课程中我们常常提醒大家与他人联络时我们传递的所有内容中只有7%来自于语言。38%来自
于非口头讯号，如语气、语速、语调，而另外55%则来自与声音无关的讯号，如肢体语言。同样的道理也
适用于企业。起作用的不是你说的内容而是你说的方法。
在度量客户体验时我们的注意力不应放在行为上而应专注于行为背后的意义。积极的倾听就能够帮助你做到。它让你：
观察 – 探查 – 反映 – 行动
拿我们的一位客户来说，它是一家位于伦敦市中心的大型百货公司，我们通过一个CCTV来观察它的员工和客户行为。籍此我们得到了实时的客户体验洞察。随后我们对体验涉及的人（我们刚刚看到并提出问题的人）进行采访。
我们问的问题很简单
?发生了什么？(行为)
?为什么发生？(原因)
?那意味着什么？（效果）
?为什么重要？ (意义)
这是所发生的事情：
行为 问题 回答
观察 发生了什么？ 销售人员没有在客户走进商店
时给予热情招呼 探查 为什么发生？ 因为系统和流程使得销售人员
难以帮助客户，同时他们“耻于
提供 糟糕的服务 反映 寓意何在？ 员工对企业没有信心，信任感
和自豪感。
为什么重要？ 因为他们不会有效率和责任
感，无法让客户对企业产生积
极的情感回应。
行动 鼓励前线员工参与，培训，支
持，激励和奖励。
这样看起来是过分简单了，但出自于此洞察的培训结果却是：销售量提升100%，员工效率改善66%，客户体验质量得到大幅提升。
有些事太重要了，必须亲力亲为
诺贝尔奖得主Albert Szent‐Gyorgyi (1893 – 1986)有一句名言：“告诉我，我会听着的。给我看，我会记住的。
让我参与，我会了解的”。我们所有人都有责任介入客户体验从而了解他们的观点。你的企业组织内领导们会
花多少时间陪伴客户经历企业给他的体验？恐怕不会太多。
客户触点及体验管理流程
1目的 基于项目开发过程中与客户触点出发，以客户体验管理为思路，指导员工开展客户关系维护及管理工作，以提高和维系客户对公司品牌的满意度及忠诚度。
2适用范围 本程序使用于深圳区域开发的房地产项目的全过程的客户关系建立和维系 3定义 4职责 4.1品牌客户部/城市公司客户组/城市中心营销部 4.1.1 客户关系的归口管理部门 4.1.2在客户接触环节，组织公司相关部门开展客户服务工作。 4.2其他专业端口部门 4.2.1物业服务部门负责居住环节的服务工作 4.2.2营销部门负责客户认购过程中的服务工作 42.3工程部门及物业部门负责入住后的工程维修服务 4.2.4其他部门配合相关客户服务工作的落实 5工作程序 5.1客户触点管理 5.1.1在房地产开发工程，需要与客户接触和服务，每一时刻的工作成绩都会影响客户感知，及关键时刻，关键时刻管理概念是客户工作的核心理念，要求员工认真对待与客户接触的每一个环节，认识我们每一位员工都代表基地的理念，扭转我们原有的客户工作只是客户部门责任的错误观念。 5.1.2为便于管理，将与客户接触环节、客户类型并结合开发流程，分为以下几个阶段: A项目前期 B销售准备 C销售签约 D售后等待 E房屋交付 F保修服务 G居住回访 5.1.3品牌客户部、城市公司客服组织项目特点，进行针对性的会员发展及招募，并配合项目的营销安排，组织和客户会的社团活动等 5.2.3家天下客户会工作人员在项目宣传网站建立后。将天下客户网站与项目为那个站进行连接，客户会的网站上设定项目专区。 5.3销售准备 5.3.1在项目销售现场正式开放前一个月，品牌客服部/城市公司客服组任命项目客服经理，为项目关系工作的总负责人，公司在销售现场设立客服经理指定办公点，设有清晰的标识系统，张贴项目客服经理的联系方式，一边与客户沟通： 5.3.2品牌客户部/城市公司客服组织及参与项目开盘前风险检查工作，形成《开盘风险评估检查表》和报告，详细内容参见《项目开盘风险评估管理程序》。 5.4销售签约 5.4.1项目客服经理应在客户认购后通过短信、书面信函等方式主动建立与客户的沟通联络，增强对客户的持续关注； 5.4.2项目集中签约阶段，由品牌客服部/城市公司客服组制定签约工作方案 （包括签约流程、工作人员安排、现场布置、费用预算等），有项目营销组，财务不审核后，根据费用情况有相关人员审批； 5.4.3项目客服经理对已经签约的客户进行满意度回访，形式主要以电话或现场问卷调查，主要针对销售服务，签约服务、财务服务、律师楼服务、银行按揭服务等进行调查，详细内
极致的客户体验管理
极致的客户体验——是可以管理的 “极致的客户体验”是互联网时代大家谈得最多的词。然而，如何才能做到极致的客户体验，大部分企业都还停留在理念和口号上。本文从客户体验测量指标定义——客户互动流程落实——承诺机制/考核机制建立给出一套系统的客户体验管理方法。极致的客户体验，也是可以这样科学管理的！ 客户满意度＝客户体验-客户期望“现代营销学之父”菲利普?科特勒（Philip Kotler）认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”，客户满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。因此根据定义要想提高客户的满意程度，很重要的一点就是减小客户体验与客户期望之间的差距。 “5GAP”模型阐述了这种差距产生的原因，如图一所示：GAP5是客户期望与客户体验的服务之间的差距，这是5GAP模型的核心，是其他四种差距累计的结果。GAP1是事前调研的不足，没有真正认识到市场需要，这是企业战略定位出现了偏差；GAP2是未选择正确的流程管理，没有将管理层的感知转化为最终的产品和服务；GAP3是既定的流程没有被落实，这是人力资源管理的不足，在流程设计过程中忽略了“人”，
或对人的激励不足；GAP4是企业的市场承诺与顾客让渡价值之间的差距，是市场营销的不足，营销部门是连接外部环境与企业内部各职能部门的 桥梁，应该采取整体营销策略，各职能部门相互协作。 图一：服务质量差距模型（Service Quality Model），也称5GAP 模型 根据模型可以看出客户期望会受到口碑传播、个人需要和过往 经历影响，属于外部影响因素，企业不可控或控制力不足，所以我们把重点放在客户体验上，这是企业可控的部分。研究重点在GAP1，GAP2 和GAP3的形成，即企业要怎样做好客户体验管理？ 客户体验与客户体验管理客户体验（Customer Experience）是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。现代服务理论研究 表明，客户体验有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。 客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼H?施密特（BerndH?Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售 中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝 隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性 互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。
客户关系管理流程操作说明、示意图
操作流程说明 客户关系管理CRM 企业利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户。 A客户信息（ERP） 客户信息分两部分1：新客户资料导入，由销售内勤根据业务员提供的客户资料及公司限定的最低折扣包括客户地址、付款条件等进行新客户资料导入。审批通过后可进行销售订单业处理；2：现有客户资料修改，由销售内勤根据相应该的客户折扣变更申请表，经过市场管理部经理及财务审批后，财务根据客户折扣变更申请表进行ERP客户折扣变更。其它资料变更：付款方式、如地址、联系方式等资料由内勤劳自行进行变更。 A1.1新客户 于我司未进行过业务往来客户。 A1.2折扣结算方式 确认客户折扣及结算方式是否符合公司规定范围。 A2.1维护型客户 于我司发生业务的客户。 A2.2折扣、结算变更 由于客户业务量增加减少需要变更折扣及结算方式，并提供相应纸质申请于市场部经理、财务主办会计审批后，由主办会计进行ERP系统内变更。 A1客户帐款 客户于本司发生往来后，导致财务相应帐款的反馈信息。 B客户报价 客户由于采购询价所采取的客户报价。 B1.1报价单 于ERP系统内根据客户产品需求进行的合理报价，并传真于客户作下一步业务沟通。此业务ERP内不作强制性报价单制作要求，可有用销售订单或报价单普通两种方式进行报价。 B1.2线索客户 如报价单成功被新客户接受，此客户将成为线索客户。为下一步客户往来打下基础。 C销售订单 以客户传真采购合同为基准进行的两方业务沟通。 C1.1库存订单（ERP） 根据客户需求（库存产品）（客户传真、签名电子档等信息），进行销售订单的制作。 C1.2定制订单 客户订单产品存在特殊要求，需要进行订单评审后方可进行生产发货。
客户服务的客户体验管理
客户服务的客户体验管理（CEM） 来自美国的一项调查表明，客户流失的原因如下： 1% 逝世 3% 迁居 5% 与其它公司建立了联系 9% 竞争 14% 对产品不满意 68% 公司业务代表对客户的态度 公司业务代表：业务人员、客服工程师、客服文员、前台接待人员、公司管理层、财务人员等。 虽然中国市场营销和美国有区别，“公司业务代表对客户的态度”仍然是造成客户流失的最主要原因，超过50%的客户流失是该原因造成。 中国市场上销售人会更注重人脉关系的搭建，利用关系进行销售，销售人员经常采用的关系建立手段是销售回扣，这种建立在赤裸裸金钱上的关系很脆弱，客户忠诚度难于保证，“与其它公司建立了联系”是客户流失的一个比较重要的原因。 现在中国的企业对服务的重视程度也越来越大，而客户对服务的要求也跟着水涨船高，企业的管理者无奈的发现，虽然加大了服务投入，人力、物力支出了很多，但是客户满意度和忠诚度却没有什么明显提高，客户流失率仍然维持较高水平。 对很多企业管理者来说，其中一个最重大的误区就是，服务是售后的事情，认为在服务过程增加了人力、物力的投入，就可以提高客户的满意度。很多企业也成立了客服部门，来解决服务问题，但是管理的思路、流程还是老思想，客服部门的责任仍然是售后服务这块领域，同时客服部门没有获得相对应的权利，对客户一些需求的满足，客服部无法做到及时对应，需要
跟公司多个部门进行协调，虽然最终满足的客户的需求，但是时间上拖了很久，获得的结果是客户并不满意。 公司管理流程和权利分配的混乱，内耗严重，造成客服部门无法及时应对客户需求。另外很多公司的管理者和其它部门，还认为服务仅仅是客服部门的事情，客户的需求由服务部门去处理就行，和我无关的思想非常普遍，对于客户需求的处理不主动、不积极，官僚思想严重，处理客户需求事件时候拖拖拉拉，以上原因是制约客户服务开展，难于提高客户满意度的重要因素。 先知先觉的企业领先了一步，利用成熟的CRM客户管理体系（CRM，Customer Relationship Management），作为企业客服工作的指引，带来了良好的企业声誉和效益，CRM管理系统目前已经很成熟，大量的企业已经或者正打算使用，但是客户的服务要求也水涨船高，从早期的提供上门服务就能带来良好的服务声誉，到后来的限定时间上门服务（24小时上门，8小时上门等等），都难以引起客户的好感，现在提供上门服务仅仅是一项必须做的基础服务，对客户满意度的提升没有任何效果。 客户对服务期待的提高，企业难以获得客户的认可，是因为整个市场经济发展的结果，市场竞争的存在，提升了整个社会的服务质量。要得到客户的认可，则必须做到：别人提供的服务，我有；别人做不到的服务，我也有。 客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点或接触渠道，有目的地、无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。
客服部管理制度与工作流程(整理版)18036
客服部管理制度与流程 目录 一、总则 (2) 二、客服部内部管理制度 (2) 三、客服部人员管理规范 (8) 四、客服部工作流程 (8)
一、总则 1.适用范围 本管理办法适用于公司客服部 2.目的 了不断加深对客户需求的认识，实现以“客户为中心”的营销理念，提高客户满意度，改善客户关系，提升企业的竞争力，特制定本管理制度． 3.原则 建立符合公司实际情况与需求的客户关系管理体系． 4.主要职责 4.1负责协助市场部制定高质量的业务运作方案，对市场部提交运作方案进行审查与优化，管理客户档案信息，管理合同，及时处理客户投诉等保 证客户满意度． 4.2有效、科学地组织客户信息统计及档案管理工作，进行客户调查资料的统计分析，保证客户信息的准确性与及时性，特制定本制度． 4.3建立完善的客户信息库管理规程，以提高信息库利用效率，与本企业业务伙伴建立长期稳定的业务联系． 4.4对公司客户信息分类存储、加工、检索，实现信息资源共享，为市场部的业务开展提供依据． 4.5客服部岗位设置为3 人，客服部经理1 人，销售支持2 人． 二、客服部内部管理制度 （一）市场部业务运作方案审查与优化 1.市场部应的不同的客户类型与需求制定针对性的业务运作方案，并提交客服部审查、优化. 2.根据客户类型与项目金额建立分级会审制度，对于规定应通过决策委员会审查的方案，由客服部协助市场部完成，再向上报审． 3.业务运作方案包括：针对不同客户采取的金融工具、供货周期、回款方式与周期、合同约定的其他内容． 4.客服部应组织客服部、财务部、市场部及专家顾问团队，对专项方案进行审查，重点审查专项方案采用的金融创新工具是否合理；方案是否符合公司项目开展的具体条件并具有针对性． 5.已批准的专项方案，不得随意变动，实施方案所需的经费不得挪作它用． 6.认真进行专项方案实施中的交底工作，责任落实到市场部的具体团队，并实行方案运作的过程管控制度． 7.在方案实施的关键环节和管控点，采取切实可行的监督、防范措施，督促市场部的业务人员按照方案开展业务. 8.方案实施过程中需变更方案和措施，必须由公司决策委员会同意，并有书面签证，应重新办理方案审批手续．
第一章客户关系管理的基础知识 客户关系管理
第一章客户关系管理的基础知识授课学时：4学时 教学目的：了解企业管理理念的变化过程，理解客户关系对企业生存与发展的意义，树立以客户为中心的现代营销管理理念；明确客户范畴及客户类型；认识客户价值及其特点；了解客户定位的步骤。 教学重点和难点：教学重点为客户范畴及客户类型；教学难点为客户关系对企业生存与发展的意义的把握。 主要教学内容及要求：了解客户关系管理的产生和发展；理解客户与客户关系；掌握客户关系的价值与客户定位的理论与方法。 授课方法：讲述法，案例法，启发讨论法。 第一节客户关系管理的产生和发展 一、客户关系管理产生的背景 客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)的理论基础来源于西方的市场营销理论，在美国最早产生并得以迅速发展。1990年前后，许多美国 企业为了满足竞争日益激烈的市场需求，开始以联系人管理软件（典型代表为ACT）为基础，开发销售力量自动化系统（SFA），随后又着力发展客户服务系统（CSS）。1996年后一些公司开始把SFA和 CSS两个系统合并起来，再加上营销策划（Marketing）、现场服务（Field service），在此基础上再集成 CTI（计算机电话集成技术）形成集销售和服务于一体的呼叫中心（Call Center）。这样就逐步形成了我们今天熟知的CRM。特别是Gartner Group正式提出CRM的概念，也加速了CRM的产生和发展。 1.客户关系管理产生的原因 客户关系管理的产生，是市场需求和管理理念更新的需要。它是企业管理模式更新、企业核心竞争力提升以及电子化浪潮和信息技术的支持等四方面背景所推动和促成的。 2. 两个重要的管理趋势的转变 CRM的产生和发展体现了两个重要的管理趋势的转变：一是帮助企业从以产品 为中心的模式向以客户为中心的模式的转移；二是CRM还表明了企业管理的视角发“内视型”向“外视型”的转换。 二、企业营销管理理念的变化过程 企业的市场观念可以归类为五种，即生产观念、产品观念、推销/销售观念、营 销观念和社会营销观念。 1.生产观念 生产导向观念是指导企业经营者行为的最古老的观念之一。它产生于物资短缺的资本主义工业化初期。生产观念认为，消费者喜爱那些可以随处买得到的、价格低廉的产品。生产导向型企业总是致力于提高生产效率和广泛的分销覆盖面。产品观念2. 产品观念产生于市场商品供不应求的“卖方市场”形势下。产品观念认为，消费者最喜欢高质量、多功能和具有某些特色的产品。产品导向型企业总是致力于生
客户体验管理的方法与应用
客户体验管理的方法与应用 三个曲解 我以[三个曲解]展开本文： 1.品牌是由广告打造出来。 2.企业越以客户为中心越好。 3.所有的客户体验都要做到最好。 品牌是由广告打造出来 我是在上海人民广场一家星巴克写这篇文章。我到过伦敦、纽约、三藩市、东京、新加坡、香港等城市的星巴克，无论开设在大街或小巷，都门庭若市。中产阶层对星巴克品牌的喜爱与认同令其分店遍布全球，但星巴克并没有耗费在广告上，她的品牌是由什么打造出来？ 企业越以客户为中心越好 我正在用运行视窗的OFFICE写这篇文章。微软是市场经济下演进出来的垄断，但一开始时并没有垄断市场，她在技术尤其营销能力毋庸置疑，但我从未听闻有人说微软有多以客户为中心，反面意见倒听过不少。不以客户为中心仍能雄霸行业一哥地位多年？ 所有的客户体验都要做到最好 我刚拿出LV(路易维登)钱包为我的拿铁咖啡付账。不少朋友，尤其是女士都是LV的忠诚客户。但我亦亲身经历及间接知道LV专卖店的服务态度并不怎样，给予客户的体验也不十分愉快。客户体验做不好也可成为世界顶级品牌？ 客户关系管理与客户体验 客户关系管理 星巴克、微软与LV所在行业及产品均完全不同，但三者有一共通点，就是最大化满足其[目标客户]的关键体验。星巴克卖给[中层阶级]的是一种生活方式的体验(Lifestyle)而不只是咖啡；微软为[商业终端用户]提供了预装、兼容省时方便的体验(Convenience)；LV
对[品味一族]软销的是一种社会地位的体验(Status)。不同客户有不同关键体验，亦跟客户关系管理的精粹“定义最佳客户，设计最佳体验”不谋而合。 客户体验 客户体验是客户关系管理的重要组成部分。根据过去数年评选中国最佳CRM实施企业所作的分析，本土与外资企业在企业体检中各项主要评分中有较大差距，其中之一是客户体验(-7.1分，见图一、本土与跨国企业之差距)。本土企业若只提供低层次的客户体验，只为客户带来低价值，也只能打价格战、做代工，很难做大做强打通全球市场。做好品牌，其实再深入一点说就是要做好客户体验，价值(价格)才会上去(见图二、品牌定位)。
大客户管理流程与内容
大客户管理流程与内容 大客户管理的内容 大客户的管理是在严谨市场分析、竞争分析、客户分析基础之上，通过界定目标客户，以对战略规划管理、目标与计划管理、销售流程管理、团队管理、市场营销管理、客户关系管理等方面进行的系统管理，达到为大客户管理确定总体战略方向、提供过程管理工具和制定具体工作计划的目的。 图1-17 大客户管理内容
大客户管理的流程 大客户管理的流程，实质上可以分解为对大项目的销售流程管理和对大客户的客户关系管理两个有机整体，辅助以战略规划管理、目标与计划管理、市场营销管理和团队管理等管理系统，是一个立足全局的综合管理体系。
大客户管理的功能 ?实现大客户管理，深入了解客户和竞争者 了解客户 ?了解客户市场和他们的客户； ?了解客户所在行业的运作流程； ?了解公司产品或服务对客户业务的作用。 了解竞争对手 ?了解他们的产品； ?他们是如何将自己与别人区别开来的； ?他们的竞争优势在哪里。 ?实现大客户管理，达成有效分析 从账面中检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训； 通过各方面资料的分析全面、深刻地了解客户的需求并学会利用自己的长处，改进自己的不足； ?实现大客户管理，确定优势程序 根据客户的大小、潜力及对你本人的及企业的相对重要性来决定对资源的最有效分配； ?实现大客户管理，明确主攻方向 知道自己要把客户引何处； 要有能够用具体的目标和目的描述出的远景目标。 ?实现大客户管理，采取积极主动 寻找和能够看到别人所看不到的机会； 要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划； ?实现大客户管理，科学地制定计划 明确向客户提供或开发哪些产品和服务项 制定如何发挥客户潜力的策略并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤； ?实现大客户管理，完善团队建设 在企业里建立一个有共同远景目标的支持小组；
星巴克客户关系管理案例分析报告
星巴克咖啡案例分析报告 团队名称：Last 团队成员及分工： 谭加园：队长、团队分工安排、案例分析报告整理。 朱丹：实地调查分析。 钟文：PPT制作整理。 制作日期：2015-12-05 公司简介 星巴克（Starbucks）咖啡公司是由人称“咖啡大王”的霍华德·舒尔茨于1971年在美国西雅图成立的，现已是世界领先的咖啡品牌。自1987年正式成立以来，从来不打广告，却在近20年时间里一跃成为巨型连锁咖啡集团，其飞速发展的传奇让全球瞩目。特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。1987年，现任董事长霍华德·舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座里程碑。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。当前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过
各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。 名字来源：“星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。 商标演进历程：星巴克的商标有2种版本，第一版本的棕色的商标由来是由一幅16世纪斯堪地那维亚的双尾美人鱼木雕图案，她有赤裸乳房和一条充分地可看见的双重鱼尾巴。 后来星巴克被霍华·萧兹先生所创立的每日咖啡合并，所以换了新的商标。第二版的商标，沿用了原本的美人鱼图案，但做了些许修改了，她没有赤裸乳房，并把商标颜色改成代表每日咖啡的绿色，就这样融合了原始星巴克与每日咖啡的特色的商标就诞生了。位在美国西雅图派克市场的「第一家」星巴克店铺仍保有原始商标，其内贩售的商品也多带有这个商标。这所谓的第一家事实上已经迁离原址，但仍在派克市场街上。 目标市场定位：一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。（主要是大中型城市）星巴克咖啡在美国和加拿大的学生和城市白领中非常流行。星巴克咖啡馆的目标客户，从年龄结构上分，更多的应该倾向于20到40岁的年轻人群；从职业上分，应以企业白领阶层为主。因为其消费方式、价格定位以及环境和品味决定了上述人群更有在星巴克咖啡馆消费的需求。但是，这一目标人群虽然从消费能力方面不存在太大阻碍，但自消费时间方面可能会有障碍。咖啡本是休闲、享受伴侣，但大城市白领阶层可能正是缺乏充足的休闲时间，所以白领一族的消费能力和消费时间的矛盾也会阻碍星巴克进军中国市场。 星巴克看好中国市场的巨大潜力，立志于在中国长期发展。自1998年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆地区。 1998.3进入中国台湾，开出第一家店 1999.1进入中国大陆，在北京国贸开出中国大陆和华北地区第一家门店。
客户关系管理十大案例
客户关系管理十大案例 今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了客户关系管理十大案例： 一、上海金丰易居客户关系管理案例分析 上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。由于房地产领域竞争日趋激烈，花一大笔钱在展会上建个样板间来招揽客户的做法已经很难起到好的效果，在电子商务之潮席卷而来时，很多房地产企业都在考虑用新的方式来吸引客户。 艾克公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“综合客户服务中心UCC”以及后端的数据分析模块。前端采用艾克UCC3.20，该产品整合了电话、Web、传真等多渠道、多媒介传播及多方式分析系统的综合应用平台。在前端与后端之间是数据库，它如同信息蓄水池，可以把从各个渠道接收的信息分类，如客户基本信息、交易信息和行为记录等。后台采用艾克OTO2.0，它用于数据分析，找出产品与产品之间的关系，根据不同的目的，从中间的数据库中抽取相应的数据，并得出结果，然后返回数据库。于是，从前端就可以看到行销建议或者市场指导计划，由此构成了从前到后的实时的一对一行销平台。通过这个平台，解决了金丰易居的大部分需求。 二、广东步步高 家电行业的产品属于中等价值耐久消费品，虽然同其他小价值消费品同样是非直接面向客户的销售方式，但产品售后服务的需求比较大，有很多的维修、配件管理、替换等典型的售后服务业务需求。因此，家电行业的CRM需求将主要集中于CRM三大业务领域中客户服务和客户营销这一块。 显然，建立统一的客户服务中心作为企业同最终客户的交互平台，在此基础上配备CRM分析型应用和灵活的促销自动化将是一个主要的CRM软件选择。 经过考察国内多家CRM软件厂商，在平衡功能和业务需求等因素下，广东步步高选用了在设备服务领域比较成熟的杭州星际的CRM产品。该产品以客户服务中心为基础平台，提供多联系渠道整合能力，并带有客户分析功能。 三、客户管理关系案例 2011年12月2日，一位外地顾客来到卡迪娜女鞋专柜，反应她11月26日购买的一双售价1498元的驼色短靴，出现后跟变色的状况，驼色的鞋后跟皮面、后跟和金色装饰链均呈黑色。她找到专柜向营业员咨询后跟变色的原因，员工肯定地说是顾客牛仔裤的裤脚擦黑的。顾客说买这双鞋子就是为了配小脚裤，并将裤脚扎在鞋内，特意选择鞋后跟佑金属装饰链增加美感，怎么会用裤脚遮住鞋子呢？肯定是鞋子质量问题。结果，顾客以员工态度不好为理由，直接投诉到了售后办公室。 四、美国沃尔玛超市 一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，并且能够造就灵活、高速供应链的
某物业公司客户关系管理工作流程
客户关系管理工作流程 1 流程产生目的 **公司（以下简称公司）为了规范客户关系管理工作，确保日常的客户服务和客户关系维护及深度开发，特制定本流程。 2 流程适用范围 本流程适用于对公司客户关系管理工作的控制 3 流程执行者 3.1 公司主管经理 3.1.1 负责审批客户座谈会的策划结果和客户会活动的策划结果 3.1.2 负责审批对客户投诉或纠纷处置的方案。 3.2 项目部 负责项目封盘前的客户关系管理。 3.3. 客户事务部负责项目封盘后的客户关系管理。 3.4. 综合管理部 负责对按揭恶意逾期还款的客户进行法律诉讼。 4 流程正文 4.1 客户关系管理工作流程客户关系管理工作流程见《客户关系管理工作流程图》。 4.2 客户关系管理 4.2.1 项目部负责项目封盘交接前（见《销售工作流程》）的客户关系管理。 4.2.2 客户事务部负责项目封盘交接后（见《销售工作流程》）的客户关系管理。 4.2.3 客户关系管理工作可以分为客户服务和客户关系维护两大类。其中，客户 服务类包括物业管理的协调、投诉与纠纷管理、小产权证的办理、按揭逾期催款 管理等工
客户服务 客户关系管理 客户关系维护 小产权证的办理按揭逾期催缴管理 1 1 委托代理公司信息收集 ** 督促办证提醒与敦促还款 1* 必要时 撤销按揭担保法律诉讼 + 情况统计 公共关系维护 客户会管理 *成立客户会的策划 客户会活动实施 活动效果总结评价 客户会工作改进 资料归档 客户关系管理工作流程图
作内容；客户关系维护类则包括客户座谈会、客户信息管理、客户会管理等工作内容。 4.3 物业管理的协调 4.3.1 公司所开发项目自客户入住至业主委员会成立这段时间的物业管理工作，由公司委托的物业公司负责具体实施。 4.3.2 公司客户关系管理的主管部门负责对物业公司的管理，负责协调物业管理工作的开展。 4.3.3 物业管理协调的工作内容至少包括但不限于：客户入住及装修控制、日常的物业管理（保安服务、保洁服务、绿化服务、设备设施使用与管理等）和正常的维保工作。 4.3.4 定期协调。公司客户关系管理的主管部门负责与物业公司建立定期协调的工作机制，可以是协调会的形式，也可以是其他形式。协调频率根据工作开展情况具体确定：物业管理的前期工作量大、问题多，可以是周协调，甚至是日例会；随着工作的顺利开展，协调频率逐步放缓，但必须保证每月至少协调一次。 4.3.5 工作监督。公司客户关系管理的主管部门负责采取日常检查、专项检查、听取客户意见等形式对物业公司的工作开展与服务质量进行监督。检查与监督的结果作用于物业管理的协调，增强客户的满意度。 4.3.6 成立业主委员会。公司客户关系管理的主管部门负责督促物业公司，在国家《物业管理条例》规定的时间内，配合街道办事处成立业主委员会，参与其中的筹备工作。业主委员会成立以后，公司客户关系管理的主管部门负责配合进行物业公司的置换工作。 4.3.7 保修期内维修。业主委员会的成立和物业公司的置换，标志着公司日常物业管理工作的结束。但，公司客户关系管理的主管部门负责结构、建筑、防水和设备设施等在保修期内保修的具体组织与实施。 4.4 投诉与纠纷管理 4.4.1 接受与登记。公司客户关系管理的主管部门负责设置投诉电话，安排专人接受客户的投诉，无论是客户直接向公司客户关系管理主管部门的投诉，还是由物业公司转来的投诉，并负责处理所发生的各项纠纷。公司客户关系管理主管部门接到投诉后，必须将客户投诉填入“客户投诉登记表” ，将所发生的纠纷填入专门的登记簿。 4.4.2 调查与分析。公司客户关系管理的主管部门负责安排专人对客户投诉或纠纷情况进行调查，分析问题的原因，分清问题的责任，并负责将调查分析的结果填入“客户投诉登记表”或专门的纠纷登记簿。
客户体验管理的四大法则
世纪商业评论管理实务 客户体验管理的四大法则 文／林玲 每一次的客户接触，都是对品牌价值和品牌承诺的检验。企业唯有掌握客户体验管理的四大法则，提供有竞争力的客户体验，才能让公司从竞争对手中脱颖而出，获得客户满意和忠诚。 司里客户中心的负责人通常都非常谨慎而且时刻准备着，因为他们知道每一次的客户接触都是对组织服务水平的全面检验。但 是，并非每个人都意识到：每一次客户接触也是对品牌价值以及品牌承诺的检验。广告、推广、制造、营销、销售等等，所有的职能都在消费者与客户代表接触的那一瞬间开始接受考验。这是营造体验的关键时刻，两方都倾注了全部的时间和资源，这样的相遇将形成客户对公司的印象，并影响他以后的消费。 当一个公司的品牌接受这样的考验时，获得成功唯一的途径就是提供与众不同的客户体验，以不断地重申强调品牌中承载的客户承诺。每一个客户中心，也就是大多数公司的“最前线”，日常的收入或者损失，并不取决于产品的价格或公司的表现，而是客户体验的质量。 这听起来像是给每一个客户中心都套上了沉重的枷锁，不过确实是这样——管理客户体验就是要一线团队永不放弃对客户满意的追求。实际上，当客户每一次打电话进来时，电话不应只是接通了客户中心，而应该一样牵动着整个组织和管理团队。过去那种划分时段来区别管理与消费者之间互动的方式是不明智的，体验应该是每一个公司价值创造的主题，没有公司能够让消费者感受到他们提供的是分阶段的体验。因此，这个付出 高昂代价后才学会问的问题就是：“这是你希望提供的客户体验吗？” 无论喜欢不喜欢，在乎不在乎，客户都是在每一次接触时，来评价他们与公司之间的“业务”关系。管理客户体验是公司基本的技能，特别对于建立和维持那些不太在乎品牌或者花心的消费者的关系尤为重要。当热线电话响起，或公司信箱里收到客户来信时，公司就有机会为客户创造一段不同的体验了。 体验管理的四个关键要素 客户体验不是存在于真空中，它受到多种因素的影响，比如行业规则，客户需求，专家的建议等等。现在出现了许多世界级的第三方独立客户服务机构，正是因为人们发现专业能力和服务水平对创造客户体验非常重要，而管理和协调这样一个庞大的部门对于很多公司来说都是一件费力的事。 但是，几乎所有人都使用同样的技艺秘笈，到处是“八个有效的习惯”或者“迈向成功的１２个阶梯”这类工具的竞技场。所以，仅仅凭借技巧或者专家的建议来营造客户体验注定是一个失败的战略——这些雕虫小技太容易被模仿了。固守过去客户中心的老办法（或者更糟的，用其他人也准备用的办法）将无意于品牌差异化。管理客户体验是一项复杂的任务，战略性的抉择、 公
客户订单管理流程
1、目的： 为规范订单/合同管理，使订单/合同执行有序进行，特制定本流程。 2、适用范围 适用于业务部门、集团各分公司所有订单/合同执行的全过程。 3、职责 3.1分公司各部门 3.1.1业务部门 （1）负责接收订单/合同，与客户进行沟通，提供客户所有要求信息。 （2）负责组织相关部门进行订单/合同评审。 （3）负责编制“报价联系单”、“大货采购单/购销合同”。 3.1.2技术部门 （1）负责编制“报价单”，“工程更改通知单”。 （2）负责产品技术、工艺可行性评审及价格评审。 3.1.3生产部门 （1）负责产品生产保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求安排生产。 3.1.4品质部门 （1）负责产品的质量保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求及检验规范安排产品检验。 3.2服务管理委员会 3.2.1采购部 （1）负责原材料、外购件资源配套能力、价格的评审。 （2）负责每天对钢材等主要原材料价格进行通报，做出“主要原材料价格趋势图”，并通过电子邮件知会各分公司总经理、总裁及董事长，作为各分公司总经理决策参考。 3.2.2财务部 （1）负责产品报价单销售毛利率、销售费用率、销售利润率的评审。 （2）负责对汇率、出口退税等影响产品报价因素进行及时通报，每月出具汇率、出口关税报表，作为各分公司总经理决策参考。当汇率、出口退税出现变动时，第一时间通知各分公司总经理。 3.2.3品质监督部 (1)负责产品质量保证可行性评审；负责订单/合同的备案管理。 (2)负责监督和检查各分公司在生产之前完成检验规范、检验标准的制定。 3.2.4总裁负责订单/合同的审批。
4、工作程序 4.1订单/合同的评审 4.1.1分公司初评 4.1.1.1业务部门接到客户的询价要求时，应详细咨询所询价产品的信息、技术信息（包括图纸、包装信息等）和所用原材料的详细情况及标准（如：规格、型号、材质、表面质量、特殊检验要求，特殊加工要求等），填写“报价联系单”，连同以上详细信息报各分公司总经理，作为订单评审的依据。 4.1.1.2业务部门应对订单的市场前景进行分析说明，市场前景的分析说明，简要介绍客户情况、未来产品市场趋势，并报各分公司总经理，做为订单评审的参考。 4.1.1.3各分公司总经理组织技术部门、品质部门、业务部门、采购部门、生产部门对订单的成本、利润、交期、质量进行初评，填写“报价单”，提供业务人员。 4.1.1.4业务部门，根据各部门反馈的信息，再次与客户沟通，双方都能够接受后，分公司编制“报价单”，正式生成。 4.1.2服务管理委员会复评 4.1.2.1各分公司填写“产品报价评审单”，并附上“报价单”、订单/合同说明，报服务管理委员会评审： （1）财务部评审各项税负、销售毛利率、销售费用率、销售利润率是否合理，回款要求是否合理。 （2）品质监督部评审产品质量要求是否能够达到，是否表述完整准确。 （3）采购部评审原材料、外协件加工费是否与市场价格一致，是否合理。 4.1.2.2如采购、质量、财务三方出现任何一方无法达到共识，此订单/合同为不可接受，“产品报价评审单”由总裁审批。对于可接受的订单，报总裁审批后，即可与客户签订合同。如业务部门有异议，可报董事长裁决。 4.1.2.3对于不可接受的订单有如下处理方式： （1）对于无利润或长期无法营利的订单，放弃处理。 （2）对于报价有出入者，可重新报价，重新实施评审流程。 4.2订单/合同签订、备案 4.2.1各分公司业务部门与客户正式签订订单/合同，编制“大货采购单/购销合同”，并在“大货采购单/购销合同”上注明成本、利润、质量、交期和回款时间等要求。 4.2.2各分公司计划员、采购员依据“大货采购订单”编制采购计划、生产计划，并附相关资料报总裁批准后，即可实施。
客户关系管理案例分析
分析题目：对于日常消费品，用户的忠诚度一向不高，同时企业无法掌握消费者的偏好和购物习惯，针对生活中常见的消费品进行CRM相关内容论述。 对日常消费品的CRM分析报告 要解决这个问题我们首先要明确一下我们说的日常消费品的范围到底包括哪些，下面是百度上对消费品的描述： 消费品即消费资料(CONSUMER GOODS:goods such as food, clothing, etc. bought by individual customers) 消费资料，亦称“生活资料”或“消费品”。用来满足人们物质和文化生活需要的那部分社会产品。按满足人们需要层次分，有生存资料（如衣、食、住、用方面的基本消费品）、发展资料（如用于发展体力、智力的体育、文化用品等）、享受资料（如高级营养品、华丽服饰、艺术珍藏品等）。按使用时间长短分，有一次或短期使用的普通消费品和可供长期使用的需用消费品。 根据消费者的购买行为和购买习惯，消费品可以分为便利品、选购品、特殊品和非渴求品四类。 1、便利品（Convenience goods） 指消费者要经常购买、反复购买、即时购买、就近购买、惯性购买，且购买时不用花时间比较和选择的商品。 2、选购品（Shopping goods） 指消费者在购买过程中对功效、质量、款式、色彩、风格、品牌、价格等花较多时间进行比较的商品。 3、特殊品（Specialty goods） 指具有特定品牌或独具特色的商品，或对消费者具有特殊意义、特别价值的商品，如具有收藏价值的收藏品以及结婚戒指等。 4、非渴求品（Unsought goods） 指消费者不熟悉，或虽然熟悉，但不敢兴趣，不主动寻求购买的商品。如环保产品、人寿保险以及专业性很强的书籍等。 非渴求品有两种类型 1) 新的非渴求品(new unsought product) 新的非渴求品是指那些的确提供潜在客户所不知的新的理念的产品。信息含量大的促销活动能帮助说服顾接客受产品，并结束其非渴求状态。达能(Denon)的酸奶、立顿(Lipton)的微波炉以及索尼(Sony)的卡式录像机如今已非常流行，但在刚开始时它们属于新的非渴求品。 2) 常规非渴求品(regularly unsought product)
苏宁电器客户关系管理成功案例doc资料
《客户关系管理》课程设计报告 课程设计题目：苏宁电器CRM成功实施案例 专业班级：市场营销 学生姓名：李莹 成绩： 指导教师：屈武江 完成日期： 2012年9月20日
目录摘要 第一章引言 1.1企业简介 1.2课程设计题目意义 第二章分析企业需求 2.1 CRM满足企业新的需求 2.2企业业务与客户关系管理需求第三章实现方案 3.1 管理系统内容 3.2 管理系统实施 第四章启示 总结 参考文献
摘要 CRM，即客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程 本文研究电子商务环境下的客户关系管理(CRM)，旨在通过电子商务这一特定环境赋予客户关系管理新的时代的意义。基于互联网技术的电子商务，正在改变着各个行业的经营模式，信息技术的发展使得CRM重新成为企业发展的重要标志，使企业发展CRM成为更为急迫的任务。建立和维持客户关系是取得竞争优势的唯一且最重要的基础，这是网络化经济和电子商务对传统商业模式变革的直接结果。CRM虽然仅仅是电子商务的一个子集，但是它把客户放在了核心位置。本文认为电子商务环境下的CRM是真正意义的CRM，同时真正意义上的CRM也推动了电子商务的迅猛发展。 中国正处在客户关系管理发展的初级阶段，具有其发展的独特性，这是与中国特殊的国情密切相关的。需要指出的是，中国企业要在世界范围内激烈的竞争中争得一席之地，实施客户关系管理是大势所趋。 关键词：客户关系管理苏宁电子商务
第一章引言 1.1 企业简介 1990年，苏宁创立于南京。截至2011年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一，品牌价值815.68亿元。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上
客户关系管理案例经典
客户关系管理案例经典 最早发展客户关系管理的是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息;1985年，巴巴拉?本德?杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶;到1990年则演变成包括服务中心支持资料分析的客户关怀(Customer care)。以下是关于客户关系管理案例经典分享，欢迎借鉴参考! 客户关系管理案例经典一 屈臣氏个人护理用品商店 屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在"个人立体养护和护理用品"领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了600余种自有品牌。在中国大陆的门店总数已经突破200家了。 在CRM战略中，屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业，如锁定目标客户群是至关重要的。 屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导"健康、美态、欢乐"经营理念，锁定18-35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金为自己带来大
的变革，愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注35岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活式了。 深度研究目标消费群体心理与消费趋势，自有品牌产品从品质到包装全位考虑顾客需求，同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。 靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源，"屈臣氏"就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸馏水，不论是造型还是颜色，都可以看出"屈臣氏"与其他产品的不同。 自有品牌在屈臣氏店是一个独特的类别，消费者光顾屈臣氏不但选购其它品牌的产品，也购买屈臣氏的自有品牌产品。自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向和根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念。通过自有品牌，屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。 "买贵退差价""我敢发誓保证低价"是屈臣氏的一大价格策略，但屈臣氏也通过差异化和个性化来提升品牌价值，一直以来并不是完全走低价路线。最近屈臣氏推出了贵宾卡，加强了