绩效考评与360度反馈评价法

第七章绩效考评与360度反馈评价法

第一节绩效考评

一、绩效考评及其意义

1、什么是绩效考评

绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

2、为什么要进行绩效考评？

（1）绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会

对职工个人而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级的需求。对于工作成绩突出的成员，希望自己的工作得到企业当局的承认和肯定，通过工作业绩的考评则可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息便是好消息”，不明自身的实际情况，在决定报酬和其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。所以，企业没有采取客观的业绩考评制度的话，对先进和落后的人员都是不利的：先进没有给予肯定，将打击其工作热情；而落后没有帮助其了解实际状况，业绩无法提高。而且攀比的行为将影响整个组织的士气，容易产生劳动纠纷。

（２）员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况。

对管理者而言，经过对下属的工作业绩考评，正确了解本部门的人力资源状况，作到心中有数，有利于提高管理工作的效率。比如，人员安置、工作指派可以安排得更恰当，培训计划制定更有依据等。

（３）绩效考评有利于多种人群之间的沟通

在员工绩效考评过程中，加强了上下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题，并加以改进。实际上，许多员工遭受挫折和失败，经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做，他们花很多精力做他们认为“该做的”，而不是真正该做的事。所以，绩效考评工作架起了沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，改善了上下级关系。

（４）员工绩效考评有利于推进企业目标的实现

对组织而言，通过对个人或部门业绩的考评，了解他们对更高层次目标的贡献程度，经过对目标和实际成绩间的差异分析，查找影响达到目标的内外部因素，便可以通过管理的各种职能作用，物质环境的调整，以及人员的共同努力，推进企业目标的实现。同时，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增强了员工的成就感，提高组织成员的士气，促进业绩水平的提高。

二、绩效考评内容的确定

（一）确定考评内容的原则

１、考评内容与企业文化和管理理念一致

企业倡导什么、鼓励什么、反对什么都应体现在考评中，这样才能首尾一致

２、考评内容与岗位工作的主要职责相一致，不要面面俱到。

３、考评内容与工作目标一致，不要涉及员工的生活习惯、个人癖好等于工作目标无关的内容。

（二）考评内容的分类

根据公司管理特点和实际情况，将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。

“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举 1至 3项最关键的即可。如对于开发人员可以是考评期的开发任务，市场人员可以是几个大单的运做情况。对于没有关键工作的员工（如前台）可以不对“重要任务”进行考评，将“日常工作”和“工作态度”乘以 1.5倍作为总分。

“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。

“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。对于不同岗位的考评可选择不同的考核项目。

三、具体项目的设计

在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：

首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧异。

其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为 5至 8项即可。

最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。如下面这个例子：

采用主观尺度：

开发过程中，相关技术文档的编写水平：

A、很好

B、较好 C 、一般 D、较差E、很差

采取细化尺度：

开发过程中，相关技术文档的编写水平：

A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；

B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后 3天以内；

C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写滞后 3至 6天；

D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后 6天以上；

E、编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。

四、考评的方式（程序设计）

（一）他评：包括上级评价和同事评价，上级评价适用于重要工作评价和日常工作评价；

同事评价适合用于工作态度评价

（二）自评，自评结果不计入考评成绩，但可以使当事人对自己工作进行反思。找出主观评价和客观评价之间的差距

“考评沟通”是整个考评中的重要环节，它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。

“考评沟通”应由考评人和被考评人单独进行，时间为 1小时左右为宜。

沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。

为了防止误差，可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。

五、考评制度的制定

考评制度是对考评的目的和用途、考评的原则、考评的程序等方面的内容进行相应的规定，形成关于绩效考评的政策性文件。

实例：

绩效考评制度

绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值

1、考核的内容分以下三部分：

（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；

（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。

2、分值计算

原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。

四、考评的一般程序

1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；

3、直接上级一般为该员工的考评负责人；

4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；

5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

五、保密

1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；

2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

六、其他事项

1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；

2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

七、本制度自颁布之日起实行。

八、本制度由人力资源部负责解释。

六、常见绩效考评方法

１、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”

对被考评人实际工作表现进行评估。

２、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。

３、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评

模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。４、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好的员工记“１”、较差员工记“０”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。

５、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。

６、重要事件法。“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。

７、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。

８、强制比例法。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均占２０％，普通员工占６０％。

９、情境模拟法。是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。

１０、综合法。将各类绩效考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。

第二节３６０度反馈（360－degree feedback）评价法

一、什么是３６０度反馈评价法

企业管理是一个大课题，涉及到方方面面；但是其中最关键的，毫无疑问是人的管理。管理之难在管人，管人之难在评价。人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。

传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度考核则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

作为一种新的业绩改进方法，360度考核得到了广泛的应用。财富500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。

二、３６０度反馈评价的主要特点

１、多侧面评价：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。

２、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比较

中肯的评价意见。

３、基于胜任特征：胜任特征是指企业中的员工能够胜任某一岗位或职务所具有的一些基本特征，包括知识（即个人在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，

如对某类产品营销策略的了解等等；）、技能（指个人掌握和运用专门技术的能

力，如商业策划能力等等）、社会角色（如以企业领导、主人翁的形象展现自己

等等；）、人格特质（如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等等）、动机（如希

望把自己的事情做好，希望控制影响别人，希望让别人理解和接纳自己）等，

３６０度反馈能将在这些方面的优秀者和平平者区分开来。

４、多方位反馈：反馈来自自我、上级、同事、客户等

５、促进个人与组织的职业生涯发展

在３６０度评价的结果反馈中，设有专门的个人发展计划和指导，这可以促进个人的职业生涯发展，同时提高组织绩效。

三、３６０度反馈评价应注意的问题

１、注意考核实施前提：获得高层支持；全体员工掌握评分方法；实施采取匿名方式；承诺提供反馈。

２、选择合适的答卷人：选择那些会提供真实有用的反馈信息的答卷人，如有６个月以上合作共事经历的同时、或经常有往来的同事。人数一般除自己外另外应有１１人参与，１名上司、５名下属、５名同事

３、记录说明评价的关键日期：包括发调查问卷的日期、填完问卷并寄出的日期，收到反馈报告的日期，以及制定发展计划的日期。

４、尽量避免评价者的心理误差：因评价者的水平、近因效应、评分趋势偏误、宽严标准、光环效应、从众等都可能造成评价误差。

５、运用指导语应注意的的关键问题：强调打消顾虑、独立作答、评分拉开距离等

６、收卷时须提醒的问题：是否漏题未答，漏题要补填，当众封卷并致谢。

７、保密

四、反馈

（一）反馈的理论依据

１、GAPS反馈模式

你想做什么？（目标goal）

你能做什么？（能力，ability）

他人是如何看待你的（看法point of view）

他人对你的期望是什么？（标准standard）

２、运用“发展第一”的策略

集中于发展重点（focus on priorities）

每日实施计划的某一部分(implement something everyday)

对所发生的事情进行反思(reflect on what happens)

寻求支持和反馈意见(seek feedback and support)

学以致用，将学习提升到另一层次(transfer learning to the next level)

３、期望通过反馈，帮助员工产生积极的变化

（二）反馈沟通的基本方法

１、面谈的准备

研究反馈结果

与参加问卷填写的有关人员交谈一次

确立具体的行为目标

起草反馈报告模式：重要性概述、确定技能等级、能力发展建议

讨论并修改员工发展计划

２、面谈的程序

营造和谐气氛

说明讨论的目的、步骤和时间

根据每项工作目标考核完成的情况

分析成功和失败的原因

考察员工的价值观方面的行为表现

评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面

讨论员工的发展计划

为下一阶段的工作设定目标

讨论需要的支持和资源

签字

３、绩效面谈技巧

双方是同向关系，是沟通而非演讲

经理正面鼓励，关注员工的长处

提前提供他评结果，强调客观事实

鼓励员工参与，聆听员工的看法

提示员工事先的承诺（结果行为）

为员工考虑发展（培训）计划

4、团体反馈方法

针对不同团体的差别，进行深入分析，运用GAPS模式进行讨论，突出讨论如下问题（1）表现最好的行为和原因，如何继续发扬

（2）存在的问题及其原因，改进措施

（3）重点看不同角度评价差异的方面

（4）形成发展措施的共识

5、评定反馈的尺度

要表扬前15%的员工

警示后5% 的员工

慎重处理好接近优秀的和后5%员工的评价和说明工作

360度绩效考核概念(1)

360度绩效考核本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。中文名 360度绩效考核概述绩效考核方法评价维度多元化内容自己同事下属主管另考核法点因素目标行为KPI 平衡计分目录 1.1内容 2.2操作过程 3.3优缺点 4.4注意问题 1.5另考核法 2.?点因素 3.?目标 4.?行为 5.? KPI 1.?平衡计分 2.6方法选择 3.7用法 4.8作用内容 ①自己

自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。操作过程 ①准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ②评估阶段组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使

360度反馈评价

360度反馈评价 360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员

360度绩效考评之反思

360度绩效考评之反思作者：雷玉霞，肖永平作者单位：江西经济管理干部学院,江西,南昌,330200 刊名：科技创业月刊英文刊名：PIONEERING WITH SCIENCE & TECHNOLOGY MONTHLY 年，卷(期)：2004(11) 被引用次数：5次本文读者也读过(9条) 1.白芙蓉360度绩效考评方法的优劣分析[期刊论文]-现代企业2009(6) 2.于春节如何在人力资源管理中应用360度绩效考评[期刊论文]-山东省农业管理干部学院学报2005,21(4) 3.赵修文360度绩效考评的适用性分析[期刊论文]-商场现代化2007(27) 4.吕芳论360度绩效考评在我国企业的有效实施[期刊论文]-新西部（下半月）2007(6) 5.古银华有效使用360度绩效考评方法之我见[期刊论文]-中国市场2008(1) 6.古银华.GU Yin-hua360度绩效考评方法研究评述[期刊论文]-成都理工大学学报(社会科学版)2008,16(1) 7.陈晓晨360度绩效考评方法的研究综述[期刊论文]-科教文汇2009(4) 8.杜宇.杜凯浅谈360度绩效考评在我国企业的应用[期刊论文]-中国外资2010(4) 9.梅水燕.MEI Shui-yan360度绩效考评实践的信度与效度研究[期刊论文]-武汉化工学院学报2005,27(6) 引证文献(5条) 1.张一良360度绩效评估在军事人才培养中的应用[期刊论文]-安徽电子信息职业技术学院学报 2011(6) 2.汪晓媛.刘鲁庆360°反馈评价法对高校教师教学评价工作的启示[期刊论文]-苏州大学学报（工科版） 2009(5) 3.刘敏.李小平.庄伟员工忠诚度研究的新视角[期刊论文]-山东工商学院学报 2010(1) 4.黎明D-N汽车公司战略性绩效管理体系设计[学位论文]硕士 2006 5.赵卫东ZJ公司管理层绩效管理研究[学位论文]硕士 2006 本文链接：https://www.360docs.net/doc/7015584041.html,/Periodical_kjcyyk200411101.aspx

360度反馈法

360度反馈法 360度反馈法概述 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。问卷设计 360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评

360度评估绩效考评及反馈方案(附问卷)

360度评估绩效考评及反馈案（附问卷）一、考评目的本次360度绩效考核目的，旨在进行基于当前团队的人员选拔工作，具体要根据考评所得信息进行人员择优晋升。同时根据信息对每一位被评估人进行客观公正的评价反馈，实现有效的360度反馈工作。二、考核人员安排被考核部门为本公司市场拓展部、研发部、财务部、运营部。参与考核人员为各部门主管、以及个别推荐选拔的员工。具体安排如下表所示：三、考评容本次考评主要涉及主管级人员岗位晋升，采用360度绩效考核作为本次考核引用工具，针对不同的部门以及岗位要求设计不同的问卷，由主管层上升至经理层基础技能所占比重降低，团队领导能力、执行力的权重将提升。考评容如下设置：主管晋升360度评估大指标项设置

基层员工360度评估问卷大指标项四、关于360度测评工作执行与中期维护 1.整体工作安排本次360度测评工作涉及工作量较以往更大，为此本次工作决定在专业的360度评估在线测评平台Askform问道网.askform.进行，具体工作及日程安排如下： 1）批量创建问卷

登录将已经设计好的问卷在问道网进行批量创建共计需创建八份问卷，问卷需标明对应部门、职级、关联事件不得公开。 2）批量导入关系将参与人的评估关系，按照部门、、E-mail、评估关系统一整理至Excel表格，登录问道网进入360度评估后台按照操作流程将、关系进行批量导入。上述两个环节规定一天完成。 3）发送作答邀请次日登录问道网360度在线测评系统，将预先整理好的进行作答发送。执行本操作的人需将预先设计好的问卷及相对应的作答人员进行二次确认，以防出现人为错误。此环节规定在一天完成。 4）回收问卷，无效问卷剔除作答邀请发送完毕，第二日需要有人在后台进行实时作答监控，如系统将某些作答行为判断为无效行为，需及时停止其作答，并对该评估人进行通知。考虑到最终回收问卷的数量，需根据实际情况组织讨论是否更换、添加评估人。如存在评估人长时间未作答，需借助问道网提醒功能进行二次作答提醒。回收的问卷需进行二次有效性识别，可人工辨别，也可引用问道网的智能辨别功能。此环节需进行格把控，规定在两天完成。 5）生成分析报告

360度绩效评估反馈办法

360度绩效评估反馈办法一、目的为了对集团中高层管理干部的绩效进行客观、公平的评价和反馈，不断提高干部管理绩效水平，增强集团在市场中的竞争力，促进在集团内形成积极向上，不断改进的良好氛围，特制定本办法。二、总则 1.本办法适用于集团各职能部门中高层管理干部（不含总监），包括经理、高级经理、总监助理等岗位； 2.遵循公平、公正的原则，以事实、数据等客观记录为依据，最大限度地减少主观随意性； 3.以引导合理化建议和绩效改进为最终目标； 4.员工绩效以所在部门或团队的绩效为前提； 5.参与考核过程的所有人员，均须坚持保密原则，未经行政管理中心允许，不得向任何人（包括被考核者本人）泄露或公开任何有关绩效评估的内容或结果。三、考核时间周期本考核办法可用于年度考核或对根据需要对特定管理干部的综合考核。四、考核机构设置 1.行政管理中心是绩效考核评估的归口管理部门； 2.各部门均为绩效评估的实施部门，协助行政管理中心考核评估工作在本部门的实施；五、考核流程 1.各部门负责人根据各岗位实际工作情况，确定每一岗位相应的上级、同级、下级参与评定者，并同时确定一名人员跟进考核专项工作（以下简称跟进人员），将名单表（见附件二）汇总行政管理中心审核； 2.行政管理中心将绩效评估样表发给各部门负责人及跟进人员； 3.跟进人员负责将绩效评估表（见附件三）按照审批通过的人员名单进行发放； 4.各级参与评定者根据客观事实、数据等对被考评人员进行考核，并将完成的绩效评估表返回跟进人员； 5.跟进人员收集完所有完成的绩效评估表后进行统计汇总，将所有绩效评估表及评估结果汇总表（见附件四）交部门负责人审核； 6.部门负责人审核绩效评估结果后签名确认，并将所有考核资料及评估结果汇总表交行政

360度绩效考评4个维度的优缺点分析(1)

360度绩效考评4个维度的优缺点分析 360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。什么是上级考评上级考评是上级按照一定的维度标准对其直接下级的工作绩效进行的评估，评估内容主要包括下级日常工作和重要工作两部分的业绩。上级考评是非常传统的绩效评估方法，一般企业都会采纳这种形式，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解，因此在绩效考评中也最有发言权。上级考评的优缺点 1、上级考评的优点考评可与加薪、奖惩等结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，挖掘下属的潜力。 2、上级考评的弊端由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，心理负担较重；上级的考评常沦为说教——单向沟通；上级可能缺乏考评的训练和技能；上级可能有偏见，不能保证考评的公平公正性，会挫伤下属的积极性。什么是同事考评同事考评，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。同事考评的适用性一般说来，适合同事考评的方面有如下几种： 1、参与性，指被考评人是否积极参与小组的讨论及其他活动。

360度评价调查问卷

本问卷通过对工作行为的评估，帮助被评价者从多方面更清楚地了解自身的工作行为情况和发展需要，从而为被评价者的改进工作和职业发展提供指导。 1.评分标准：按照自身认知与问题符合程度进行评分，最高位5分（完全符合）最低1分（完全不符合），选择自己认为合理的分数即可。 2.评分方法：仔细阅读以下每道问题后，选中自己认为与实际一致的分数即可。 3.测评对象：本次测评对象为我公司生产各管理岗人员，请各位进行真实、有效的评价。统筹规划 1.能将企业经营战略转化为明确、具体的目标和计划* 1分2分3分4分5分 2.能将目标分解为实施步骤，并确定每一步完成的时间限制* 1分2分3分4分5分 3.计划中能考虑可能出现的问题，制定出相应的解决方案* 1分2分3分4分5分 4.制定计划中能搜集各方面信息，充分了解部门情况* 1分2分3分4分5分 5.计划制定后能让各部门了解、认同和贯彻落实* 1分2分3分4分5分

执行推动 6.能为部门制定明确的近期目标* 1分2分3分4分5分 7.能让员工了解并认同组织的使命、策略和长远目标* 1分2分3分4分5分 8.能有一套行之有效的方法使员工保持协调一致* 1分2分3分4分5分 9.工作安排有具体的行动步骤、分工明确、专人负责* 1分2分3分4分5分 10.能让系统内人员清楚各自的任务和考核目标* 1分2分3分4分5分质量管理 11.有一套严格的制度来规范员工行为，使每人直接对质量负责* 1分2分3分4分5分 12.能经营培养员工的质量意识，严格执行质量规范或程序* 1分2分3分4分5分 13.能与质量团队建立有效的质量管理合作伙伴关系* 1分2分3分4分5分 14.面对紧迫的情景和压力，仍能富有成效地推进工作* 1分2分3分4分5分 15.能根据情况需要，有效地调整工作方式*

360度评估法在绩效评估中的应用

360度评估法在绩效评估中的应用在人力资源管理工作日益受到企业界重视的今天，如何进行有用、公正的绩效评估已成为企业管理者最关心的问题。传统的绩效评估方法―主管评估法，是自上而下进行的，也就是对员工的考核是由其上级主管进行的。这种方法存在种种弊端，比如：如何看待一个员工给主管留下很好的印象，而其同事对其意见很大？一个部门主管如何对每星期只接触几个小时的员工进行有用的评估？传统绩效评估方法的最大缺点在于它的主观化、简单化和形式化。因而，随着中国加入WTO的临近，企业面临的外部竞争压力的增强，许多企业都在积极寻找一种更精准、更公平的绩效评估方法。一、360度评估法简介目前在国外比较流行的一种绩效评估方法－360度评估法，为企业获得更多有关员工有价值的绩效信息资料提供了一种可供选择的方法。根据国外有关专家的最近调查表明：目前有８％的企业应用360度评估法进行绩效评估，而另外有６９％的企业计划在三年内将其应用于员工绩效评估。360度评估法与主管评估法有明明例外，如果将主管评估法的评估者比作是一个法官，而360度评估法的评估者更象是一个陪审团。360度评估法的评估者既属、同事、其它部门的代表等，企业外的人指：客户、供应商、顾问、地方官员等。总之，任何人只要能对员工工作情况提供有价值的信息，都有可能成为评估者。 360度评估法与主管评估法相比有以下优点：首先，为员工绩效评估提供更为全面的看法，增加绩效评估的可信度。因为每个评估者都有自己独到的见解，会为员工的绩效行为描绘出一幅更为统统的图画，而主管评估法只能依靠主管人员对员工的无限观察。其次，促进员工的自我发展。来自同事的反馈信息比来自上级的反馈信息更能使员工采取行动，同级之间更易于比较，比较其工作技能、方法、成绩与同事有何例外，并想办法予以改进。第三，为员工与企业各方面的交流提供了渠道，增强了员工对客户的责任感，促进服务质量的提高。因为所有与企业员工有来往的人都有可能成为员工绩效的评估者，从前员工也许会把主要精力集中在如何给主管留下好印象，而现在则会更注重与企业内外人士的合作，为客户提供优良的服务。第四，使企业和员工自身都能更

360度绩效考核方案.

绩效考核方案（360度）一、目的为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。二、基本目标 1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力； 2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩； 3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍； 4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。三、基本原则公司实施绩效考核的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争；公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法；公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。四、适用范围本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工： 1、试用期内人员。

2、兼职、特聘人员。 3、考核期间休假停职3个月以上者。五、年终考核内容 2010年年终考核内容重点分三部分： 1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。 2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。 3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。六、考核等级、分数。 2010年年终考核综合评价等级分四级： A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。（5分） B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。（3分） C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。（1分） D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。（-1）七、考核流程 2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。 1、“360度”关系测评 ①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。 ②服务对象：与员工本人在工作中存在互相服务关系。各级人数1-5人，各部门考核员汇总经部门负责人签字后递交人力资源部。 2、考评细则 ①人力资源部对公司全体员工下发2010年终绩效考核合同（合同内容：各级考评表、各级被考核人名单）。 ②员工根据日常工作中工作态度、积极性，上下级沟通、协作，

什么是360度考核评估法.

什么是360度考核评估法 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。问卷设计

实例某公司360度绩效考核方案

360度绩效考评方案目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）只作为考评本期不在日常工资表中直接体现，品行考评分数记录只累计，注意：考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

360度绩效评估

企业的存在，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”方能运作。因此，如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。何谓全方位评估全方位评估，又称“３６０度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为：评估经理人管理才能的方式很多，但“３６０度全方位管理才能评鉴”可能是最好的。何谓自我评价所谓的自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。同事的评价同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。下载【儒思HR】APP 免费观看微视频提问专家更方便！

360度评估问卷

5 =完全符合 4 =比较符合 3 =一般 2 =比较不符合 1 =完全不符合 N = 不适合被评估者/未观察这个人得分（1）在很短的时间就完成了由独立工作者向管理者的转变。（2）了解如何在一个项目或预算中运用基本的财务概念和工具。（3）常能高效地围绕客户开展业务。（4）具有运用基本的项目管理工具和方法的能力。（5）具有较高的发现与解决问题所需的技术和技巧。（6）善于撰写清晰、有效的商务文书，诸如备忘录、商务信件、电子邮件、商业计划书和其它类型商务文书等。（7）清楚地了解管理工作中所固有的超负荷压力、在形势不明朗情形下心理的波动以及冲突纠纷等问题。（8）知道作为管理者对下属指导的意义与职责。（9）对伴随工作安全感的降低和晋升前景越来越不可测所产生的种种影响有非常清楚的了解。（10）具有物色、搜罗和获得最佳人才的能力。（11）理解时间作为一种组织资源的重要性和有限性。（12）能够正确认识和处理部门间的权力争斗，并了解权力的动态变化以及懂得怎样发挥权力的潜力。

（13）懂得管理者与上级、平级同事和直接下属之间的相处之道。（14）常能适应战略变革和选择最有效的实施变革的方法。（15）能够及时发现授权中的障碍并不断克服它们。（16）懂得如何建设性地对待变革和利用各种变革所产生的个人发展机会。（17）善于通过激励员工和团结联盟来创造组织前进的动力。（18）懂得如何管理一个才能多样化的工作团队，并使之产生出更多更好的创意来支持产品开发等工作环节。（19）设定明确的标准，短期和长期目标以及完成日期。（20）在管理直接下属期望时恰当地扮演自己的角色。（21）具有管理团队的外围环境、团队中出现的矛盾与冲突等的能力。（22）知道如何创建和引导一个有作为的团队。（23）能够与处于不同地点、不同时间的团队一同完成高效率的工作。（24）善于运用制定工作绩效目标所需的实用工具和技巧。（25）能够有效地准备、组织和跟进绩效评估会议。（26）能够有效地处理下属工作绩效不佳的问题。（27）了解通过虚拟渠道进行工作的动态过程。（28）对重要的讲话准备得非常充分。（29）懂得如何准备谈判及谈判的步骤。（30）常能成功地策划和主持会议。（31）知道如何给予和接受反馈以及如何准备和组织有效的反馈过程。（32）能够建设性地处理冲突和沟通困难。（33）作为一名管理者，清楚地了解自己的上级对自己的各种期望和如何应对上

360度评估反馈法概述

360度评估反馈法概述 360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫多源反馈法、多渠道反馈法，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。图1 360度评估反馈示意通过提升管理者的自我意识，360度评估反馈法为改善绩效、改进与不同角色的人的沟通协作提供了新的契机。从上世纪七十年代进入管理实践到今天，360度评估反馈法的影响力越来越大。在GE，用于企业价值观评估的360度评估反馈的结果与业绩考核一样重要，Tse和Cainey曾引用了GE前CEO杰克·韦尔奇的话：“对于企业价值观的360度评估反馈是企业成功的关键因素之一[1]。”由于这一方法对组织和个人的意义巨大，很多人把它看做二十世纪末最伟大的管理创新。 360度评估反馈法起源 360度评估反馈法是伴随着欧美国家经营管理的精细化以及对员工职业生涯规划的重视而逐渐发展起来的。早在二战时期，人们就开始利用360度评估反馈的理念对组织的绩效、发展变化等进行评价。例如，在40年代初期，英国军方就在其对战斗力评估和士兵选拔中采用了这种评价方法。从50年代起这种方法开始被应用于管理者能力的评价与筛选以及工作表现评价中。

到了60年代，由美国TEAMS公司两位研究员Edwards和Ewan正式提出了360度评估反馈的概念。在随后的近20年时间里，Edwards与Ewan开发了几百个360度反馈的项目，而且进行了大量的研究，归纳了360度评估反馈与实施过程中常见问题与注意事项。而真正标志着360度评估反馈法正式走向企业的实践发生在1979年。Ilgen等人[1]在《应用心理学》杂志发表了《组织中个人行为反馈产生的影响》一文，他们将360度评估反馈的来源分为三层：第一层为外部个体对评价对象进行的行为观察，包括直接上级、同级、直接下属、内外部客户等与评价对象有直接接触的人；第二层为某个正式任务环境下来自团队的评价；第三层为评价对象的自我评价。这套划分方式为360度反馈在实施中提供了具体可行的指引。紧随其后的是，360度反馈在被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔全面实施[2]。为什么会出现360度评估反馈技术时代背景：技术革新以及买方市场强化所引发的企业间竞争加剧随着层出不穷的技术革新，市场需求多元化、买方市场强化，企业间的竞争加剧，促进了企业运营精细化、目标强化以及对员工个体的关注。由于企业要对买方需求更快觉察，并做出更敏锐的反应，传统的等级管理机制受到了挑战。很多企业向扁平化组织转型，这就要求组织间个体和团队间加强沟通与协作。显然，这些在无授权、责任模糊情境下发生的沟通协作多数情况下并不在自上而下的观察范围内。同时，一个现实的情况是在扁平化组织中要想通过自上而下的观察实现员工行为的控制和引导显得越来越困难。更直接的是，当反馈来自客户时，可以使企业更好地判断员工行为能够为企业创造的附加值。客户们的意见帮助经理人了解履行自身工作职责和满足客户需求之前潜在的矛盾冲突，使他们更清楚地发现服务客户过程中的障碍，并探索行之有效的策略。新技术快速普及的同时，企业竞争范围从物质资源更多向员工个人和团队贡献倾斜，而基于反馈的工作行为改善是个体及团队发展的必要途径。由于组织变革的频繁和加剧，组织成员对组织承诺水平有降低的趋势这就要求组织要加强对组织成员的职业开发，满足其高层次的需求，员工迫切需要精准的工作表现反馈。反过来，收集平级的同事和自下而上的反馈使得员工意识到自己的重要性，激发了团队精神。理论基础：管理学的研究进展使得360度反馈技术的产生恰逢其时二十世纪特别是二战之后，是管理学的发展“井喷”的时代。哈罗德·孔茨(Harold Koontz)在1960年提出“管理理论的丛林”[1]概括了现代管理理论的流派。其中，马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的激励双因素理论、巴纳德的社会系统理论、

360度绩效考评的适用性分析(一)

３６０度绩效考评的适用性分析(一) 摘要]360度绩效考评是近年来人力资源管理较为关注的考评理念，是对传统的绩效考评方式的改革。但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法，本文从适用范围、考评的内容和方法以及考评中应注意的问题几个方面对360度绩效考评做适用性分析。关键词]360度绩效考评适用范围考评的内容和方法一、360度绩效考评适用范围 360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法。 1.从企业生命周期层面。360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成长期的企业，所面临的最大问题是生存问题，企业内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，无法实现360度考评法。处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考评。 2.从企业性质层面。生产型和销售型企业，由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评。 3.从被考核对象层面。由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。 4.从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度考核就显得有些奢侈，因为360度考评需要大量的经验与时间。360度考评一般适合那些500人以上的大公司，对200～500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。 5.从考评目的层面。360度绩效考评可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、基本工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同目的时，同一个评价者对同一个被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。二、360度绩效考评考核的内容和方法 360度绩效考核是一种多信息渠道的考核。不同的被考核人，其考核的内容是不同的，即使是相同的被考核人，由于考核人的不同，其考核量表也会不同。 1.人力资源部对部门经理考核的内容与方法。人力资源部对部门经理的考核主要从其“结果与思维方式”两方面进行考核。“思维方式”考核指标主要有公司整体利益、诚信、法理、客户观念、服务观念、跨职能协作观念、创新意识、挑战高目标等；“结果”考核指标主要有工作任务质量、工作负荷的强度、工作业绩等可以直接量化的指标。通过对思维层次和工作成果层次的指标进行分解，并给出指标权重，考评时给出具体的分值。尤其要说明的是，考核量表中的指标权重的设定是个动态的过程，可依据公司的发展需要和提升的重点来进行设置。这样，就能用经济杠杆为员工设立一个指挥棒系统。考核的方法就是在考核周期内，根据对被考核部门所承担的工作任务，以工作统计成果来给予评分。对于思想层次的考核，主要是人力资源部考核人员对被考核人的一个认识程度，须通过人员素质测评的方式来把握，具体测量的频度为半年一次，其结果是，在新的评价结果未出之前一直有效。 2.部门之间考核的内容与方法。部门之间的考核不是企业的所有部门都对其中的某个部门进行考核，而是按照工作流程的上下游关系来进行考核。“过程”考核指标主要有工作态度(责任心、主动性、协作性、纪律性等)与工作能力(业务技能、学习能力等)，主要是为了考评工作行为。每个部门都由人力资源部根据部门提供的流程信息建立《部门考核量表》，这些量表对某个部门来说具有惟一性。也就是说，即使是同一个部门，由于是不同的考核人，其考